Wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung - SECO zieht Bilanz
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Wirtschaftliche
Zusammenarbeit und
Entwicklung
SECO zieht Bilanz
2006–2011
65
Mitarbeitende
4
Interventionsbereiche:
265
Evaluationen
Handel, Infrastruktur,
Unternehmen, Finanzen
250 77
Millionen Franken
jährliches Budget 2
Transversalthemen:
Prozent aller Projekte
und Programme sind
zufriedenstellend
Wirtschaftliche Gouvernanz
397
Laufende Programme
Klima, Energie & Umwelt
370 000
und Projekte
16
Schwerpunktländer:
Personen mit besserem
Zugang zu Trinkwasser und
Siedlungshygiene
5 Im Süden: Indonesien, Vietnam,
Ägypten, Ghana, Südafrika,
Multilaterale
Hauptpartner
Kolumbien und Peru
Im Osten: Albanien, Bosnien und
Herzegowina, Kosovo, Mazedonien,
50
Prozent der Schwerpunktländer
Serbien, Kirgisistan, Tadschikistan, konnten ihre Wettbewerbsfähigkeit
Aserbeidschan und Ukraine und Gouvernanz verbessern
Head
Albanien Das SECO-Programm in Südosteuropa berät Regie-
rungen im Bereich öffentlich-privater Partnerschaften (PPP). In
Albanien beispielsweise verfügen weder die Regierung noch die
staatliche Energiegesellschaft über genügend Mittel, um das
enorme Potenzial für die Stromproduktion durch Wasserkraft
zu nutzen. So wurde das PPP-Projekt des SECO für den Bau des
50 Megawatt-Wasserkraftwerks Ashta in Albanien vorbereitet.
Das Kraftwerkprojekt bringt 200 Millionen EUR ausländische
Investitionen ins Land, erspart Albanien jährlich rund 7 Millionen
EUR an Stromimporten und es verbessert die Versorgung von
170 000 Einwohnern.
2
Editorial
Parlamentarier, Öffentlichkeit und Partner zeigen ein grosses Interesse an konkreten Resultaten
der öffentlichen Entwicklungszusammenarbeit. Diese Broschüre geht auf ihre Erwartungen ein, indem
sie Bilanz zieht über die Aktivitäten der wirtschaftlichen Entwicklungszusammenarbeit des SECO
von 2006 – 2011. Es entspricht unserer Kommunikationspolitik, unsere Resultate transparent und glaub-
würdig mitzuteilen. Vor allem möchten wir jedoch einen kritischen Blick auf unsere entwicklungs-
politischen Tätigkeiten werfen, um Lehren daraus zu ziehen und sie laufend zu optimieren.
Die Reduktion der Armut und der Ungleichheit in der Welt ist ein bedeutender Teil unseres Auftrags:
Unsere wirtschaftlichen Instrumente tragen direkt dazu bei, indem sie den Privatsektor fördern, die
für jegliche Wirtschaftstätigkeit erforderlichen Basisinfrastrukturen entwickeln, die Rahmenbedingungen
für nationale und internationale Investoren verbessern und Arbeitsmöglichkeiten für die breite
Bevölkerung schaffen.
Die vorliegende Bilanz zeigt anhand konkreter Projekte die Erfolge, aber auch die Herausforderungen,
mit denen wir konfrontiert sind. In politisch, wirtschaftlich und sozial sehr unstabilen Umfeldern
kann die Entwicklungszusammenarbeit nicht automatisch uneingeschränkte Erfolge erzielen. Dank
einer resultatorientierten Steuerung unserer Projekte, einer auf Innovation und Lernen ausgerichteten
Handlungsphilosophie sowie einer sorgfältigen Risikoanalyse erzielen wir aber gute Resultate.
Die Entwicklungszusammenarbeit des SECO wird auch in den kommenden Jahren eine massgebende
Rolle spielen. Die bis heute erzielten Resultate beweisen, dass unsere wirtschaftlichen Instrumente
den Partnerländern helfen, die Chancen der Globalisierung zu ergreifen, aber auch ihre Risiken zu min-
dern. Indem wir einen aktiven Beitrag zur Lösung weltweiter Herausforderungen (Klimawandel,
Wirtschafts- und Finanzkrisen, Migration usw.) sowie zum weltweiten wirtschaftlichen Wohlstand leisten,
unterstützen wir nicht nur die Partner in ihrer Entwicklung, sondern legen auch ein unabdingbares
Fundament für die politischen und wirtschaftlichen Aussenbeziehungen der Schweiz.
Marie-Gabrielle Ineichen-Fleisch
Staatssekretärin, Direktorin SECO
3 Editorial
5 Ziele
14
16
Handel
Infrastruktur
27 Ausblick
28 Anhang
Inhalt
7 Resultate 18 Unternehmen
10 Evaluationen 20 Finanzen
12 Arbeitsfelder 22 Entwicklungsbanken
24 Klima
Das SECO gehört zum Eidgenössischen Volkswirtschaftsdepartement (EVD). Der Bereich Wirtschaftliche Zusammenarbeit und
Entwicklung des SECO ist gemeinsam mit der DEZA (EDA) für die Schweizerische Entwicklungszusammenarbeit zuständig. Der Bereich setzt
die wirtschafts- und handelspolitischen Massnahmen zugunsten der Entwicklungs- und Transitionsländer um. In dieser Borschüre steht
SECO somit für diesen Leistungsbereich.
3
Head
Vietnam Veraltete Industriemaschinen haben negative Aus-
wirkungen auf die Umwelt und bedrohen die Gesundheit der
Angestellten. Die Finanzierung der nötigen Investitionen in neue
Maschinen ist oft schwierig. Das SECO hilft mit einer «grünen
Kreditlinie» bei der Kapitalbeschaffung. Zum Beispiel für die
Plastikfirma «Tan Phu Joint Stock Company» in Saigon: Sie
konnte durch zwei neue Formpressmaschinen den Energiever-
brauch um 600 Gigawattstunden und den Materialverbrauch
um 20 Prozent reduzieren.
4
Ziele
Armut und Ungleichheit vermindern
Die marktwirtschaftlich ausgerichtete Strategie des SECO zur Förderung von nachhaltigem
Wirtschaftswachstum, Privatinitiative und Marktöffnung sowie zur Sanierung der Staats-
finanzen kommt auch in der Entwicklungszusammenarbeit zur Anwendung. Grundlage der
SECO-Entwicklungszusammenarbeit sind die zwei Ziele «Einbezug der Partnerländer in
die Weltwirtschaft» und «Förderung eines sozialen und umweltfreundlichen Wirtschaftswachs-
tums». Damit trägt das SECO zur Verminderung der Armut und Ungleichheit bei.
Wirtschaftliche Aktivitäten sind eine zentrale Grund- sektor, Handel, Klima und wirtschaftliche Gouvernanz
voraussetzung für die Entwicklung von Regionen und erhielten Priorität. Mehr Verantwortung wurde an die
Ländern. Wo Güter und Dienstleistungen für die lokalen Partnerländer übertragen. Diese sollen ihre eigenen Res-
und internationalen Märkte produziert werden, finden sourcen mobilisieren (Steuern, Investitionen) und sich so
Menschen Einkommen und Perspektiven. Eingebettet in von der Abhängigkeit von Entwicklungshilfe befreien.
die Strategie der Entwicklungszusammenarbeit und die
Aussenwirtschaftsstrategie des Bundes bemüht sich das Das SECO investiert jährlich rund 250 Millionen Schwei-
SECO um nationale und globale Rahmenbedingungen, zer Franken in die bilaterale wirtschaftliche Zusam-
welche die Wettbewerbsfähigkeit der Partnerländer menarbeit. Im Betrachtungszeitraum von 2006 bis Juni
verbessern, die Produktivität erhöhen und Arbeitsplätze 2011 wurden für die Entwicklungszusammenarbeit im
schaffen. Süden 837.2 Millionen CHF, für die Zusammenarbeit mit
Osteuropa und der GUS (Gemeinschaft Unabhängiger
Die Aktivitäten des SECO sollen den Partnerländern Staaten) 327.6 Millionen CHF ausgegeben. Zusätzlich
helfen, die Risiken der Globalisierung zu verringern wurden jährlich rund 300 Millionen CHF für multilate-
sowie deren Chancen besser zu nutzen. Die wirtschaft- rale Entwicklungsbanken aufgewendet. Der Beitrag an
liche Entwicklung soll solid abgestützt und die Oppor- die multilaterale Entwicklungszusammenarbeit ergänzt
tunitäten des Marktzugangs sollen ergriffen werden. und verstärkt die bilaterale Hilfe und trägt effektiv zur
Mittelfristig ist es auch für die Schweiz vorteilhaft, die Lösung komplexer nationaler und globaler Probleme bei.
wirtschaftliche, soziale und politische Entwicklung
der Partnerländer zu unterstützen: Sie gewinnt neue
Handelspartner, ist weniger Migrationsdruck ausgesetzt
und profitiert von mehr Sicherheit und Stabilität.
Um die Kräfte zu bündeln und so die Wirkung der Ent-
wicklungszusammenarbeit zu erhöhen, konzentrierte
das SECO seine Mittel auf sieben Schwerpunktländer im
Süden und auf neun Länder im Osten. Die Arbeitsfelder
Wirtschafts- und Finanzpolitik, Infrastruktur, Privat-
Wirtschaftliche Ökologisch nachhaltiges
Aussenwirtschaftsstrategie Gouvernanz Wirtschaftswachstum
(SECO)
Förderung des
nachhaltigen Handels
SECO
Bessere Infrastruktur-
Integration der versorgung, mehr
Partnerländer in die Standortattraktivität
ZIEL Weltwirtschaft
Förderung
Verminderung Stärkung eines Privatsektor
nachhaltigen
von Armut und Wachstums
Stärkung der
Ungleichheit
makroökonomischen
Rahmenbedingungen
Realisierung einer
globalen Entwicklungs-
partnerschaft
Gestaltung
und Verstärkung
Strategie Entwicklungszusammenarbeit multilaterale
(SECO/DEZA) Entwicklungsbanken
5
Head
externes Evaluationskomitee «Theoretisch ist eine Erhöhung der Erfolgsquote
von befriedigend umgesetzten Projekten und Programmen auf 80 Prozent
und mehr wünschenswert. In der Praxis kann ein solches Ziel aber kontra-
produktiv sein. Entwicklungszusammenarbeit in instabilen Ländern mit
schwach ausgebildeten Wirtschaftssektoren ist mit hohen Risiken verbunden.
Diese Risiken zu meiden, hiesse sich der Innovation und der Konfrontation
mit den grössten Herausforderungen der Entwicklungszusammenarbeit zu
verweigern. Es liegt in der Natur der Sache, dass sich bei einzelnen Projekten
die erhoffte Wirkung nicht einstellt. Für das SECO bedeutet das, Risiken
überlegt einzugehen und mit einer transparenten und glaubwürdigen Be-
richterstattung das Parlament und die Öffentlichkeit über die Erfolge und
Probleme der Arbeit zu informieren.» (Aus dem Jahresbericht des SECO
zur Wirksamkeit der wirtschaftlichen Entwicklungszusammenarbeit 2010)
6
Resultate
Zusammenfassung
Die wirtschaftliche Entwicklungszusammenarbeit des SECO erzielte in den Jahren 2006 bis
2011 gute Resultate. Zielsetzungen, Interventionsbereiche und Schwerpunktländer wurden
sorgfältig ausgewählt. Dank dem Willen des SECO, aus Erfahrungen zu lernen, konnten
Schwachstellen reduziert werden. Effizienz und Nachhaltigkeit der Projekte stehen weiter-
hin im Mittelpunkt der Anstrengungen.
Das SECO hat sein Projektmanagement weiterent- samt mit erhöhten Risiken verbunden ist. Die finanzielle
wickelt und internationalen Normen angepasst: Das und organisatorische Weiterführung der Projekte nach
Qualitätsmanagementsystem ist ISO-9001 zertifiziert, Beendigung der SECO-Unterstützung bleibt ähnlich wie
Instrumente zur Projektsteuerung sind eingesetzt, ein bei den meisten Gebern eine grosse Herausforderung.
unabhängiges Evaluationskomitee wurde gegründet, 38 Prozent der evaluierten Projekte zeigen bezüglich
dezentrale Strukturen in den Partnerländern sind aus- Nachhaltigkeit noch keine zufriedenstellenden Ergeb-
gebaut. Das SECO publiziert jedes Jahr die Resultate nisse und bedürfen einer weiteren Begleitung durch
seiner Aktivitäten sowie die Lehren, die daraus gezogen das SECO.
werden – eine Praxis, welche nur wenige andere Ent-
wicklungsagenturen kennen. Wo Projekte sich verspäten oder mit Kostenüber-
schreitungen realisiert werden (mangelnde Effizienz),
77 Prozent zufriedenstellend sind die Ursachen oft Veränderungen im politischen
Von 2005 bis 2010 wurden 77 Prozent der 122 extern oder wirtschaftlichen Umfeld oder projektspezifische
evaluierten Projekte mindestens als zufriedenstellend Gründe – etwa eine zu ehrgeizige Einschätzung des
eingestuft. Das SECO erreicht damit Werte, die mit den Umsetzungspotenzials eines besonders innovativen
Resultaten anderer Geber vergleichbar sind. Am besten Ansatzes. 57 Prozent der Projekte werden ohne Ver-
schlossen die Projekte bezüglich den Evaluationskrite- spätung oder Kostenüberschreitung realisiert.
rien (vgl. S. 10) Relevanz und Effektivität ab. Sie waren
gut auf die Bedürfnisse der Partnerländer ausgerichtet Gelder erzielen Wirkung
und brachten konkrete Resultate für deren Entwicklung. Das SECO publiziert zusammen mit der DEZA thema-
tische Wirkungsberichte, so zu den Themen Wasser
Nachhaltigkeit und Effizienz mit (2008) und Landwirtschaft (2010). Dank dem Schweizer
Verbesserungspotenzial Engagement im Wassersektor erhalten 370 000 Perso-
23 Prozent der Projekte verliefen unbefriedigend. Diese nen pro Jahr einen besseren Zugang zu Trinkwasser und
Zahl muss in Bezug zum schwierigen Umfeld gesetzt Siedlungshygiene. 1.3 Millionen Bauernfamilien konn-
werden, in dem Vorhaben der wirtschaftlichen Entwick- ten zwischen 2003 und 2009 den Zugang zu lokalen
lungszusammenarbeit umgesetzt werden: Sie finden in und internationalen Märkten verbessern.
Ländern und Märkten mit labilen sozioökonomischen
und politischen Rahmenbedingungen statt, was insge-
Eingeleitete Massnahmen
Effizienz Nachhaltigkeit Management Wissensmanagement
Das SECO Aspekte der finanziellen Die Projektbegleitung Alle Evaluationen bestäti-
widmet der und institutionellen benötigt Zeit, Personal gen das hohe Fachwissen
Kontextanalyse und dem Weiterführung der und Geld. Das SECO der SECO-Mitarbeitenden
Umsetzungspotenzial Projekte nach Auslaufen muss sicherstellen, sowie die verlässliche
der Projekte besondere der SECO-Unterstützung dass Monitoring und Zusammenarbeit mit den
Aufmerksamkeit. Die werden besser im Qualitätskontrolle der Schwerpunktländern
Risikoanalyse wurde Projektdesign verankert. Implementierungspart- und Partnern. Das SECO
verstärkt. Sie bleibt ein Mehr expost-Evalua- ner internationalen «Best verstärkt das interne
wichtiger Bestandteil tionen (einige Jahre nach Practices» entsprechen. Wissensmanagement
beim Finanzierungs- Projektabschluss) werden und den Erfahrungs-
entscheid von Projekten. durchgeführt. austausch.
7
Head
Die Afrikanische Entwicklungsbank (AfDB) unterstützt seit 1964
die regionalen Mitgliedsländer. Sie ist aktiv in den Bereichen
Infrastruktur, gute Regierungsführung, regionale Integrati-
on, fragile Staaten sowie der Privatsektorförderung. Der 2011
publizierte Wirkungsbericht zeigt, dass zwischen 2008–2010
76 Prozent der Projekte ihr Ziel erreicht oder übertroffen haben.
Herausforderungen bestehen insbesondere im Mikrofinanz- und
Energiesektor. Der Bericht hebt hervor, dass die Instrumente für
das Projektzyklusmanagement stark verbessert wurden, was
Einfluss auf die Projektqualität haben wird.
8
Resultate
Auf einen Blick
MANAGEMENTPROZESSE Die SECO-Verwaltung ist ISO-9001
zertifiziert. Das Monitoring und Evaluationssystem mit seinem Wirtschaftliche
unabhängigen Evaluationskomitee entspricht internationalen Zusammenarbeit
«Best Practices». und Entwicklung
Wie werden FINANZIERUNG Die operationellen Tätigkeiten werden
finanziert durch mehrere Rahmenkredite sowie durch die Erhöhung
Prozesse innerhalb der Entwicklungszusammenarbeit auf 0.5 Prozent des BIP.
des SECO PERSONALWESEN Externe Partner anerkennen die hohen
umgesetzt? Fachkompetenzen der Mitarbeitenden, aber die Anzahl Projekte
pro Vollzeitstelle ist hoch.
O
DEZENTRALISIERUNG Das SECO arbeitet seit 2008 in
7 Schwerpunktländern im Süden und 9 im Osten. Länderbüros
C
wurden auf- und ausgebaut.
E
S
S
GESAMTPERFORMANCE 77 Prozent der evaluierten Projekte
E
(2005–2010) weisen mindestens zufriedenstellende Ergebnisse auf.
D
RELEVANZ 88 Prozent der evaluierten Projekte waren zufrieden-
stellend auf die Bedürfnisse der Projektbegünstigten ausgerichtet.
Wie wirkungsvoll
S
EFFEKTIVITÄT Rund drei Viertel der Projekte konnten die
implementiert das SECO geplanten Zielsetzungen zufriedenstellend erreichen.
S
seine operationellen EFFIZIENZ In 57 Prozent der evaluierten Projekte bestand ein
U
Tätigkeiten? zufriedenstellendes Verhältnis zwischen eingesetzten Ressourcen
L
und erzielten Resultaten.
F
NACHHALTIGKEIT Rund 38 Prozent der evaluierten Projekte
N
benötigen nach Abschluss weitere Unterstützung.
I
E
BEISPIELE UNABHÄNGIGER EVALUATIONEN
E
M
HANDEL MIT BIOPRODUKTEN Es wurden gute Resultate in der
Entwicklung von Wertschöpfungsketten erzielt. Die Entwicklung
H
und Vermarktung neuer biologisch produzierter Produkte blieb hinter
den Erwartungen.
A
ENERGIE-INFRASTRUKTUR Im Energiesektor in Osteuropa und
N
Welchen Beitrag leistet Zentralasien ist das Engagement bezüglich Relevanz sehr
das SECO zur Entwicklung
B
befriedigend, bei der Effektivität und Nachhaltigkeit befriedigend
in den Partnerländern? und bezüglich Effizienz unbefriedigend.
A
GESCHÄFTSUMFELD FÜR UNTERNEHMEN Diesbezüglich hat das
SECO in allen Ländern überdurchschnittliche Resultate erzielt.
FINANZSEKTOR Die SECO-Aktivitäten in den Entwicklungsländern
wurden positiv bewertet. Die wirtschaftliche und fiskalische
Stabilität der Partnerländer wurde verbessert.
BIP In allen Schwerpunktländern ist die Wachstumsrate des realen
BIP aufgrund der Weltwirtschaftskrise (2008–2009) gesunken.
HANDEL In vielen Schwerpunktländern wirkte sich die Welt-
wirtschaftskrise negativ auf die Handelsbilanz aus.
Welche wirtschaftliche WETTBEWERBSFÄHIGKEIT Trotz Weltwirtschaftskrise steigerte
Entwicklung ist in ca. die Hälfte der Schwerpunktländer zwischen 2008 und 2010 ihre
Wettbewerbsfähigkeit.
den Partnerländern des
EINKOMMEN Die Einkommensungleichheit in den Schwerpunkt-
SECO feststellbar? ländern hat teilweise abgenommen.
REGIERUNGSFÜHRUNG Zwischen 2007 bis 2009 hat sich die Hälfte
der Schwerpunktländer in Bezug auf ihre Gouvernanz verbessert.
KLIMA Der CO2-Ausstoss pro Kopf in den Schwerpunktländern ist
zwischen 2005 und 2008 mehrheitlich gestiegen. Partnerländer
9
Evaluationen
Rechenschaft und Lernprozess
Die Öffentlichkeit und die Parlamente in den Geberländern wollen wissen, wie die
Mittel in den Entwicklungsländern eingesetzt werden und was sie bewirken. Dies kommt
auch in der internationalen Diskussion zum Ausdruck, sei es im Zusammenhang mit
den Millennium-Entwicklungszielen der UNO oder im Kontext der OECD-Deklaration von
Paris über die Wirksamkeit der Entwicklungshilfe. Geber- und Empfängerländer werden
darin aufgefordert, ihre Arbeit auf eine höhere Wirksamkeit auszurichten.
Evaluationen von Projekten bilden die Grundlage für ausgeführt; externe Projektevaluationen und unabhän-
die Rechenschaftsablegung des SECO gegenüber dem gige Sektorevaluationen von selbständigen Spezialisten
Parlament und der Öffentlichkeit. Evaluationen zeigen, ausserhalb des SECO. Dazu verfasst das SECO jährlich
welche Entwicklungen das SECO angestossen hat und einen Bericht mit allen Resultaten aller Evaluationen.
in welchem Verhältnis diese zu den eingesetzten Mitteln
stehen. Zudem liefern Evaluationen dem SECO wichtige Die Evaluationstätigkeit des SECO wird von einem
Informationen, ob die Interventionen funktionieren externen Evaluationskomitee überwacht. Dies soll die
und wo es Verbesserungspotenziale gibt. So sind sie Transparenz, Unabhängigkeit und Glaubwürdigkeit
Bestandteil des institutionellen Lernprozesses des SECO erhöhen und die Verwendung der Resultate der Evalu-
sowie des Dialogs mit den Partnern. ationen und der daraus gezogenen Lehren verbessern.
Das Komitee nahm 2009 seine Arbeit auf und ist direkt
« In meiner umfassenden Evaluationspraxis stelle ich der SECO-Direktion unterstellt. Es schlägt unabhängige
immer wieder fest, dass das SECO international durch Evaluationen vor, nimmt zu den Resultaten Stellung,
die Qualität, Flexibilität und den innovativen Charakter überwacht die Umsetzung ihrer Empfehlungen und
seiner Projekte überdurchschnittlich gut abschneidet. Ein genehmigt den Jahresbericht.
wichtiger Grund dafür ist die Bedeutung, die das SECO
einer umfassenden Erfolgskontrolle und der laufenden Zwischen 2005 und 2010 führte das SECO 265 Evalu-
Verbesserung seiner Arbeit beimisst.» ationen durch: 139 interne, 122 externe und 4 unab-
Daniel P. Keller, Direktor Swiss Consulting GmbH, Hanoi/ hängige. Auf den Seiten 14 bis 25 sind die Resultate
Vietnam von 20 externen und vier unabhängigen Evaluationen
dargestellt.
Objektive und unabhängige Beurteilung
Das SECO will eine unvoreingenommene Einschätzung
seiner Projekte. Deshalb führt das SECO interne, externe
und unabhängige Evaluationen durch und bewertet
die Projekte nach den internationalen Kriterien des
OECD/DAC (vgl. Evaluationskriterien unten). Interne
Evaluationen werden von den Projektverantwortlichen
BEWERTUNGSSKALA EVALUATIONSKRITERIEN OECD/DAC
Projekte und Programme werden nach einer RELEVANZ Ausmass, in dem die Ziele einer
vierstufigen Bewertungsskala evaluiert. Sie Entwicklungsmassnahme mit den Bedürfnissen
reicht von «sehr zufriedenstellend» bis «höchst der Begünstigten, den Anforderungen eines
unbefriedigend». Landes, den globalen Prioritäten und den
Politiken der Partner und Geber im Einklang
SEHR ZUFRIEDENSTELLEND Keine stehen.
Anpassungen am Projekt nötig.
EFFEKTIVITÄT Ausmass, in dem die Ziele einer
ZUFRIEDENSTELLEND Kleinere Mängel treten Entwicklungsmassnahme unter Berücksichti-
auf. Geringe Anpassungen notwendig. gung ihrer relativen Bedeutung erreicht worden
sind oder voraussichtlich erreicht werden.
UNBEFRIEDIGEND Einzelne Ziele werden
nicht erreicht, es gibt relevante Verspätung. EFFIZIENZ Ein Mass dafür, wie sparsam
Anpassungen sind unumgänglich. Ressourcen/Inputs (Finanzmittel, Fachwissen,
Zeit usw.) in Ergebnisse umgewandelt werden.
HÖCHST UNBEFRIEDIGEND Die Nachhaltig-
keit des Projektes ist in Gefahr. Grössere NACHHALTIGKEIT Ein Mass für das
Anpassungen und eine Neuausrichtung sind Fortbestehen der positiven Effekte einer
nötig. Entwicklungsmassnahme nach Abschluss
der Projektleistungen.
10Interview mit Pietro Veglio, Präsident externes Evaluationskomitee
Pietro Veglio, was ist Ihre Aufgabe? der bisherigen unabhängigen Evaluationen wurde nicht
Ich bin eines von fünf Mitgliedern des Evaluations- nur von unserem Komitee, sondern insbesondere auch
komitees und habe seit dessen Gründung 2009 die vom SECO-Management und -Projektverantwortlichen
Präsidentschaft inne. Das Komitee bezieht Position anerkannt.
zu den Schlussfolgerungen und Empfehlungen der
unabhängigen Evaluationen. Als Präsident muss ich Kann das Parlament dank Ihrer Arbeit darauf zählen,
sicherstellen, dass unsere Position die verschiedenen dass die Gelder in der wirtschaftlichen Entwicklungs-
Gesichtspunkte der fünf Mitglieder abbildet und dass zusammenarbeit garantiert Wirkung zeigen?
unsere Kommentare sich auf die wichtigsten aktuellen Ich bin überzeugt, dass während den Diskussionen zum
und zukünftigen strategischen Herausforderungen des neuen Kreditrahmen für die Entwicklungszusammen-
SECO konzentrieren. arbeit das Parlament die Resultate der unabhängigen Pietro Veglio
Evaluationen der letzten drei Jahren einbeziehen wird.
War 1998 für drei Jahre
Weshalb sind Sie unabhängig? Das SECO wird dabei sicherlich einen Rechenschafts- Direktor der Abteilung für
Ich bin primär deswegen unabhängig, weil ich seit vier teil in die entsprechende Botschaft an das Parlament Evaluation und Länder-
examen bei der OECD/DAC
Jahren pensioniert bin. Zudem habe ich nie beim SECO einbauen. und zwischen 2002 und 2006
gearbeitet. Ein unabhängiges Urteilsvermögen ist Teil Exekutivdirektor der Schweiz
bei der Weltbank.
meiner Persönlichkeit. Ich konnte dieses während mei- Gelangen Ihre Informationen und Empfehlungen
ner beruflichen Karriere viel einsetzen. Dabei habe ich ungefiltert an die Politik? Die weiteren Mitglieder
des Evaluationskomitees sind:
gelernt, immer auch andere Ansichten und Meinungen Unsere Kommentare und Empfehlungen werden Gilles Carbonnier, Susanne
mit zu berücksichtigen. weder vom SECO noch von irgendeiner anderen Instanz Grossmann, Felix Gutzwiller,
Christoph Stückelberger.
beeinflusst. Sie werden regelmässig auf Englisch auf
Das SECO überprüft seine Arbeit bereits mit eigenen der Website des SECO publiziert. Englisch, weil wir die
Fachkräften. Was ist der Zusatznutzen von unabhän- Ergebnisse auch international bekannt machen und
gigen Evaluationen? so einen Teil zur Debatte über die Wirkungsmessung
Die eigenen, regelmässig durchgeführten Projektbeur- beitragen wollen.
teilungen des SECO sind wahrlich sehr wichtig, sogar
fundamental. Trotzdem ist es notwendig, dass diese Arbeiten andere Länder ähnlich?
Selbsteinschätzungen durch unabhängige Evaluati- Ja, wobei nur wenige Länder den Mut aufbringen, un-
onen ergänzt werden. Diese bringen eine objektive abhängige Einschätzungen ungefiltert zu publizieren.
Aussensicht ein und bestätigen oder widerlegen die Ein gutes Beispiel ist Grossbritannien. Auch die skandi-
internen Erkenntnisse. Der Einfluss einer unabhängigen navischen Länder und Holland gehen in diese Richtung.
Evaluation auf das SECO und die Umsetzungspartner
hängt stark von der Qualität der Arbeit ab. Die Qualität
FINANZIERUNG, RECHENSCHAFT UND LERNEFFEKT
LERNEN LERNEN
Steuerzahler Finanzfluss Finanzfluss Implementierungs- Intervention
SECO Begünstigte
Parlament partner
RE RE RE
CHE FT CHE FT CHE FT
NSCHA NSCHA NSCHA
11Arbeitsfelder
4 Interventionsbereiche, 2 Transversalthemen
und 5 multilaterale Entwicklungsbanken
Interventionen Handel Infrastruktur
Die Liberalisierung des Welthandels kann für Die verlässliche und erschwingliche Bereitstellung
Entwicklungsländer eine Chance sein, die Exporte zu von Infrastruktur in den Bereichen Energie, Umwelt,
steigern, Arbeitsplätze zu schaffen und somit die Armut Wasser und Verkehr ist eine wesentliche Voraussetzung
zu reduzieren. Das SECO fördert deshalb eine soziale für eine prosperierende Wirtschaft und die Reduktion
und umweltverträgliche Handelspolitik, die Exportfä- von Armut. Das SECO unterstützt die Partnerländer in der
higkeit der Unternehmen (durch die Verbreitung von Erstellung und Sanierung der öffentlichen Versorgungs-
Export-Know-how und die Anwendung von Standards einrichtungen, verbessert das Management der Betriebe
und Labels) sowie den Import auf die europäischen und achtet auf deren finanzielle Eigenständigkeit. Dazu
Märkte. Ein Element dieser Massnahmen ist das Sys- sind oft institutionelle Reformen nötig, die im Politik-
tem der Zollpräferenzen, das den Entwicklungsländern dialog gefördert werden. Die Infrastrukturfinanzierung
den Zugang zu schweizerischen Märkten erleichtert. trägt zum Aufbau und zur Sicherung zentraler Dienst-
Konkrete Beispiele siehe Seite 14/15. leistungen bei. Konkrete Beispiele siehe Seite 16/17.
Auszahlungen 2006–Juni 2011 Auszahlungen 2006–Juni 2011
Total: 245.6 Millionen CHF (21.1% des Gesamtbudgets) Total: 274.2 Millionen CHF (23.5% des Gesamtbudgets)
Süd: 206.1 Millionen CHF (24.6% des Gesamtbudgets Süd) Süd: 104.4 Millionen CHF (12.5% des Gesamtbudgets Süd)
Ost: 39.5 Millionen CHF (12.0% des Gesamtbudgets Ost) Ost: 169.8 Millionen CHF (51.8% des Gesamtbudgets Ost)
Multilaterale Multilaterale Entwicklungsbanken
Zusammenarbeit Globale Herausforderungen wie Klimawandel, Zusammen mit der DEZA definiert das SECO die Haltung
Armut oder Finanzkrisen verlangen nach einem gemein- und Strategie der Schweiz in den Entscheidungsgremi-
samen Vorgehen der Staatengemeinschaft. Multilate- en dieser Organisationen. Zusammen nehmen sie die
rale Institutionen wie die Entwicklungsbanken sind in Rechte und Pflichten der Schweiz als Miteigentümerin
der Lage, Herausforderungen anzugehen, die wegen wahr. Konkrete Beispiele siehe Seite 22/23.
ihrer Komplexität oder des erforderlichen Finanzvolu-
mens die Möglichkeiten einzelner Geber übersteigen.
Das SECO gestaltet die Beziehung der Schweiz zur Investitionen SECO/DEZA 2006 –2010
Weltbank, zur Europäischen Bank für Wiederaufbau 1568 Millionen CHF
und Entwicklung (EBRD), zur Interamerikanischen Ent-
wicklungsbank (IDB), zur Asiatischen Entwicklungsbank
(AsDB) und zur Afrikanischen Entwicklungsbank (AfDB).
AUSZAHLUNGEN NACH INTERVENTIONEN 2006–JUNI 2011
Schwerpunktländer Süd
837.2 Mio. CHF
Schwerpunktländer Ost
327.6 Mio. CHF
6%
20.9 Mio. CHF
33%
30% 279.0 Mio. CHF
247.7 Mio. CHF 30%
97.4 Mio. CHF
25%
206.1 Mio. CHF
12% 12% 52%
104.4 Mio. CHF 169.8 Mio. CHF
39.5 Mio. CHF
12Unternehmen Finanzen Interventionen
Ein starker Privatsektor ist entscheidend für ein Ein stabiler Staatshaushalt, eine gute Finanz- und
nachhaltiges Wachstum in Entwicklungs- und Transi- Wirtschaftspolitik und ein entwickelter Finanzsektor
tionsländern. Private Firmen – der grösste Teil davon schaffen die volkswirtschaftlichen Rahmenbedin-
KMU – schaffen Arbeitsplätze und steigern das Steu- gungen für Wirtschaftswachstum und Armutsreduk-
eraufkommen. Sie spielen eine Schlüsselrolle bei der tion. Die Schweiz kann hier wertvolle Erfahrungen
regionalen und globalen wirtschaftlichen Integration. und Wissen einbringen. Das SECO stärkt zusammen
SECO-Interventionen erleichtern KMU den Zugang zu mit internationalen Partnern durch Ausbildung und
Finanzmitteln, verbessern das Geschäftsumfeld und Beratung lokale Institutionen, Zentralbanken sowie die
unterstützen ein verantwortungsbewusstes Unterneh- Finanzwirtschaft und führt Entschuldungsmassnahmen
mertum. Konkrete Beispiele siehe Seite 18/19. gegenüber öffentlichen Schuldnern durch. Konkrete
Beispiele siehe Seite 20/21.
Auszahlungen 2006–Juni 2011 Auszahlungen 2006–Juni 2011
Total: 345.1 Millionen CHF (29.6% des Gesamtbudgets) Total: 299.9 Millionen CHF (25.7% des Gesamtbudgets)
Süd: 247.7 Millionen CHF (29.6% des Gesamtbudgets Süd) Süd: 279.0 Millionen CHF (33.3% des Gesamtbudgets Süd)
Ost: 97.4 Millionen CHF (29.7% des Gesamtbudgets Ost) Ost: 20.9 Millionen CHF (6.4% des Gesamtbudgets Ost)
Klima Wirtschaftliche Gouvernanz Transversalthemen
Das globale Wirtschaftswachstum der letzten Die wirtschaftliche Gouvernanz ist eine strate-
Jahrzehnte hat zu einem starken Anstieg klimaschädli- gische Priorität der Entwicklungszusammenarbeit des
cher Emissionen geführt. Neben Anstrengungen in den SECO. Es handelt sich dabei um transparente «Spielre-
Industrieländern gilt es gleichzeitig, das Wirtschafts- geln», die das Funktionieren von staatlichen und privaten
wachstum in den Entwicklungs- und Schwellenländern Akteuren ermöglichen. Auf staatlicher Ebene fördert
vom CO2-Ausstoss zu entkoppeln. Das SECO finan- das SECO einen soliden Umgang mit den öffentlichen
ziert deshalb wirtschaftsnahe Projekte zur Förderung Finanzen sowie wirksame Rahmenbedingungen (effi-
der Energieeffizienz, für erneuerbare Energie und zur zientes Geschäftsumfeld, Steuersystem, Handelstarife).
nachhaltigen Nutzung natürlicher Ressourcen wie jene Bei Unternehmen geht es um die Förderung sozialer
der Regenwälder. Konkrete Beispiele siehe Seite 24/25. Verantwortung sowie um gute Unternehmensfüh-
rung (Aktionärsrecht, transparentes Informations- und
Finanzwesen, Korruptionsbekämpfung).
IMPLEMENTIERUNGSPARTNER
Multilaterale
Organisationen
und bilaterale
Das SECO arbeitet eng mit verschiedenen Privatsektor Entwicklungs-
Akteuren zusammen. Ziele der Vernetzung
agenturen
sind:
Regierungen,
Förderung des Dialogs mit Regierung, Verwaltungen
Privatsektor und Zivilgesellschaft in den und Behörden
Partnerländern, um Reformen zu begünstigen.
Zusammenarbeit mit anderen Gebern
(öffentliche und private, NGOs), um eine
Universitäten,
bessere Kohärenz und Koordination zu
erreichen.
SECO Schulen und
akademische
Institutionen
Teilnahme an Globalinitiativen, um Finanz-
ressourcen für die Lösung von globalen
Herausforderungen zu mobilisieren.
Zivilgesellschaft,
Nutzung des Schweizer Know-hows der NGOs
Stiftungen
Unternehmen, Universitäten und Fachhoch-
schulen, NGOs und der Verwaltung.
13Handel
Ökologie und Fairtrade als Chancen
EXTERN EVALUIERT EXTERN EVALUIERT EXTERN EVALUIERT
Nationale Qualitätsstandards Exportplattform wird selbst Richtige Instrumente –
für Exporte zum Exportschlager schwierige Regionen
Projekt Um Lebensmittel wie Früchte, Ge- Projekt Der Privatsektor ist in Bolivien von Projekt Zentralasien verfügt über grosses Po-
müse, Kakao oder Cashew-Nüsse aus Ghana politischen Entscheidungen weitgehend ab- tenzial im Gemüse- und Früchtemarkt. Ziel des
exportieren zu können, müssen diese auf ihre gekoppelt. Deshalb unterstützt das SECO das Projektes war es, den Export von Früchten und
Konformität mit internationalen Qualitäts- privatwirtschaftliche Aussenhandelsinstitut Gemüsen aus Kirgisistan und Tadschikistan zu
und Sicherheitsstandards geprüft werden. Ziel «Instituto Boliviano de Comercio Exterior» fördern. Die marktfähigsten Unternehmen
des Projektes ist es, die nationalen Behörden IBCE. Es soll die Zusammenarbeit zwischen wurden bei der Qualitätsverbesserung unter-
zu befähigen, die notwendigen Standards zu dem Politik- und Privatsektor verbessern. stützt. Gleichzeitig wurden die Regierungen
definieren. Zudem sollen ghanaische Labors beim Erarbeiten von nationalen Exportstra-
so ausgestattet werden, dass sie die Standards resultat Das IBCE geniesst bei Unternehmen tegien beraten.
messen können. Damit soll die Qualität gha- und im öffentlichen Sektor hohes Ansehen.
naischer Landwirtschaftsprodukte verbessert Durch Informationen in Handels- und Export- resultat Die vom internationalen Handels-
und der Export erhöht werden. fragen sowie innovativen Beratungsdienstleis- zentrum ITC erbrachten Dienstleistungen
tungen wie «Corporate Social Responsibility» waren bedarfsgerecht und wurden von den
resultat Eineinhalb Jahre vor Projektende baute das IBCE Verständigungsbrücken zwi- Unternehmen genutzt. Die Betriebe konnten
verläuft die Projektumsetzung weitgehend schen Regierung und Unternehmen. Obwohl ihre Exporte um 5 bis 20 Prozent steigern.
nach Plan. Die Ausrüstung ist teilweise in- die Regierung einer liberalen Wirtschaft und Zwölf Unternehmen verbesserten die Lebens-
stalliert und funktioniert, wobei sich die Zer- dem Exportgeschäft kritisch gegenübersteht, mittelsicherheit und Produktequalität. Die
tifizierung der Laboratorien verzögert. Es behauptet sich das Institut als führende Ex- Regierungen haben die Exportstrategien
findet ein regelmässiger Austausch zwischen portorganisation und als Innovationszentrum. jedoch noch nicht ratifiziert.
ghanaischen und internationalen Experten Dank neuen Strategien steigerten neun bo-
statt. livianische Unternehmen ihren Export von Schlussfolgerungen
3.9 Millionen USD im Jahr 2006 auf 6.6 Milli- • Andere Geber übernahmen den erfolgrei-
Herausforderungen
onen USD 2007. chen Projektansatz und vertieften die Unter-
• Konzentration auf jene Laboratorien, die stützung des Gemüse- und Früchtesektors.
bereit sind für eine Zertifizierung. Entspre- Schlussfolgerungen Das SECO wandte die in diesem Projekt
chend wurde die Zusammenarbeit mit einigen • Drei Jahre nach Auslaufen der Anschubfi- entwickelten Instrumente in Kirgisistan zur
Laboratorien gestoppt. nanzierung finanziert sich das Institut selbst. Förderung von Bio-Baumwolle an.
• Die nächste Projektphase sollte Schlüssel- • Nach diesem Erfolg soll das Modell mithilfe • In einem Nachfolgeprojekt mit dem ITC kon-
produkte auswählen, die eine Breitenwirkung von IBCE auch in Partnerorganisationen in zentrierte sich das SECO auf den Textilsektor
in den Exportmärkten haben. Kolumbien und Peru verankert werden. in Kirgisistan und Tadschikistan.
ZIELE INSTRUMENTE
Politikdialog und Kapazitäten-
Handelsfördernde aufbau zur Stärkung von
Rahmenbedingungen Regierungsstellen
Förderung Förderung der Produktivität
von Produzenten und der
des nachhaltigen Internationale Exportdiversifizierung
Handels Wettbewerbsfähigkeit
Förderung nachhaltiger
Handelsbeziehungen zwischen
Verbesserung des den Partnerländern und der
Marktzugangs Schweiz
Politikdialog und Massnahmen
zur Förderung eines
nachhaltigen Handels mit
Rohstoffen
14unabhängige Evaluation
Förderung
Bio-Markt
Sektoranalyse von
10 Projekten in 13 Ländern
Mitteleinsatz:
ca. 20 Millionen CHF
eit
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z
ienz
van
hha
ktiv
Effiz
Rele
Effe
Nac
Wertschöpfungsketten
Ansatz
Mali, Burkina Faso, Kirgisistan
Wertschöpfungsketten
Ansatz
Nicaragua, Costa Rica,
Honduras, El Salvador
Kombinierter Ansatz
Indien, Rumänien, Ukraine,
Albanien, Bulgarien, Libanon
Sehr zufriedenstellend
FÖRDERUNG BIO-MARKT Das SECO unterstützt seit 2002 den neue Geschäftsbeziehungen aufbauen. Das SECO unter-
Zufriedenstellend
Aufbau von Märkten für biologische Produkte in Osteuropa, stützte den Aufbau von lokalen Zertifizierungsstellen in Alba-
Asien und Zentralasien. Die Projekte kombinierten Massnah- nien, Bulgarien, Indien, Libanon, Rumänien und der Ukraine. Unbefriedigend
men zum Aufbau von nationalen Zertifizierungsstellen, zur Drei davon sind bereits finanziell unabhängig, eine ist auf
Höchst unbefriedigend
Marktentwicklung, zur Verbesserung der Wertschöpfungskette gutem Weg, zwei sind noch auf externe Hilfe angewiesen.
und der gesetzlichen Rahmenbedingungen.
Schlussfolgerungen Das SECO leistete in 13 Ländern
RESULTAT Der auf die ganze Wertschöpfungskette konzen- wichtige Impulse für die Entstehung von Märkten für biolo-
trierte Ansatz zeigte die besten Resultate. Bauern konnten gische Produkte. Die Annahme, dass die lokale Zertifizierung
ihr Einkommen verbessern und verarbeitende Unternehmen den Handel erleichtert, hat sich bisher noch nicht bestätigt.
BILANZ
Rahmenbedingungen Wettbewerbsfähigkeit Marktzugang
Der gewählte Ansatz fördert Das SECO konnte fundiertes Zusammen mit anderen
die Harmonisierung von Regel- Wissen betreffend freiwilligen Gebern entwickelte SECO das
werken und Standards in den privaten Standards und Nach- Instrument COSA (Committee
Bereichen Handel, Umwelt und haltigkeitslabels aufbauen und On Sustainability Assessment).
Soziales. soll dieses vermehrt in breiten- Es misst die Wirkung eines
wirksame Projekte einbringen. verbesserten Marktzugangs von
Produzenten und Unternehmen.
15Infrastruktur
Das Fundament für Wachstum
EXTERN EVALUIERT EXTERN EVALUIERT EXTERN EVALUIERT
Wasser rund Neue Gesetze regeln Wassersektor – Private Investitionen in Infrastruktur
um die Uhr langfristige Finanzierung offen erfordern klare Regeln
Projekt Ein Grossteil der Einwohner der tad- Projekt Kurz nach Kriegsende unterstützte Projekt Die bei der Weltbank angesiedelte
schikischen Stadt Khujand hatte keinen oder das SECO den Kosovo bei der Instandstellung Organisation «Public-Private Infrastructure
nur unregelmässigen Zugang zu Trinkwasser. der Trinkwasserversorgung im Südosten des Advisory Facility» unterstützt Regierungen
Das Projekt sollte die Versorgungssicherheit Landes. Jetzt sollen verlässliche Rahmenbe- beim Aufbau eines investitionsfreundlichen
verbessern, das Versorgungsunternehmen dingungen auf nationaler Ebene die Nach- Umfeldes. Unternehmen sollen sich in enger
professionalisieren und die Bevölkerung der haltigkeit dieser und vieler weiterer lokaler Partnerschaft mit dem Staat an der Erstellung
145 000-Einwohner-Stadt über den effizien- Investitionen sichern. Das SECO unterstützt und dem Betrieb von Wasserversorgung, Ab-
ten Umgang mit Wasser sowie über Gesund- deshalb das ausführende Sekretariat der wasserentsorgung, Abfallbeseitigung, Ener-
heit und Hygiene informieren. «Water Task Force» mit zwei Beratern. gieversorgung, Transport und Telekommuni-
kation beteiligen.
resultat Rund 30 Prozent aller Leitungen resultat Neue Gesetze sind erarbeitet und
wurden saniert. Früher war etwa die Hälfte in Kraft gesetzt. Neue Organisationsstruktu- resultat 86 Prozent der Projekte erzielen posi-
des Wassers versickert. 40 000 Personen ren sind entwickelt. Die Task Force konzen- tive Resultate. Ein Beispiel: In Hanoi (Vietnam)
werden neu rund um die Uhr mit Trinkwas- triert sich neu auf die erfolgreiche Arbeit auf wurde die Finanzierung für den Betrieb von 16
ser versorgt; zuvor war dieses nur während höchster politischer Ebene und packt neue Busrouten durch fünf private Unternehmen
sechs bis acht Stunden pro Tag verfügbar. Die Themen wie beispielsweise Integriertes Was- sichergestellt. Investitionen in das Ticketing
Zahlungsmoral ist von 60 auf heute 94 Pro- sermanagement an. Aufgaben auf Ebene der und die Instandhaltung der Busse sollen
zent gestiegen. Zwei Jahre nach Projektstart Regionen hingegen wurden enger gefasst folgen.
erzielte die Wassergesellschaft erstmals einen und delegiert.
Herausforderung
positiven Cash-Flow.
Herausforderung • Die Auswertung der im Programm gesam-
Herausforderung • Das Projekt soll dazu beitragen, die Water melten Erfahrungen und der Austausch von
• Die Erfahrung zeigt, dass Infrastrukturin- Task Force im Kosovo in eine dauerhafte bewährten Ansätzen («Best Practices») könn-
vestitionen mit Unterstützung in der Betriebs- Plattform zu überführen, welche Beziehun- ten noch verbessert werden.
entwicklung der Versorgungsgesellschaft und gen zu den massgeblichen parlamentarischen
des Kundenmanagements kombiniert werden Ausschüssen aufbaut und vermehrt Organi-
sollten. sationen der Zivilgesellschaft einbezieht.
ZIELE INSTRUMENTE
Bereitstellung
effizienter und Bereitstellung von
verlässlicher Umwelttechnologie und
Basisinfrastruktur Know-how
Bessere Infrastruktur- Stärkung der Finanzkapazitäten
Schaffung von von Versorgungsbetrieben
versorgung, mehr und Mobilisierung von
Rahmenbedingungen
Standortattraktivität Finanzmitteln
Verbesserung der Rahmen-
bedingungen für die
Bereitstellung und den Betrieb
effizienter und nachhaltiger
Infrastruktur
16unabhängige Evaluation
Unterstützung
Energiesektor
Sektoranalyse von
22 Projekten in 10 Ländern
Mitteleinsatz:
200 Millionen CHF
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van
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Effiz
Rele
Effe
Nac
Albanien
(Wasserversorgung,
Dammsicherheit)
Kirgisien
(Wasser-/Energieversorgung)
Rumänien
(Heizungssysteme)
Serbien
(Elektrizitätswerke/-netze)
Sehr zufriedenstellend
UNTERSTÜTZUNG ENERGIESEKTOR Das SECO hat in Osteuropa schaftliche Turbulenzen haben manchmal zu Verzögerungen
und Zentralasien zwischen 1992 und 2010 total 320 Millionen sowie Kostenüberschreitungen geführt. Mehr als zehn Jahre Zufriedenstellend
CHF investiert, um die Energieversorgung neu aufzubauen. nach Fertigstellung wurden die vom SECO finanzierten Infra-
Unbefriedigend
strukturen immer noch auf bemerkenswerte Weise gepflegt.
RESULTAT Die Lebensbedingungen in zehn Ländern konnten Höchst unbefriedigend
verbessert und die Basis für Prosperität geschaffen werden. Herausforderung Die Energiepreise spiegeln die realen
Dies dank verbesserter Servicequalität und geringeren techni- Kosten oft nicht wider, was den Unterhalt gefährdet. Damit
schen Verlusten. In At Bashy, Kirgisistan (Bild: Direktor Wasser- sich die Energiewerke eigenständig entwickeln können, sind
kraftwerk) wurden die Stromausfälle um 55 Prozent gesenkt Unterstützungsmassnahmen notwendig. Das SECO fördert
und der kommerzielle Verlust verringert. Teilweise fehlendes deshalb Managemententwicklungsprozesse in Versorgungs-
Engagement der lokalen Partner sowie politische und wirt- unternehmen und den Politikdialog zu Gouvernanzthemen.
BILANZ
Basisinfrastruktur Rahmenbedingungen
Das Engagement für Energieeffizienz und neue erneuerbare Energie Trotz der rascheren Erfolge bei der
ist noch jung. Das SECO sollte dort investieren, wo es spezifisches Finanzierung von Anlagen ist es
Know-how braucht und es andere Geldgeber ergänzen kann. Schweizer nicht sinnvoll, sich auf diese Tätigkeit
Technologie ist von überdurchschnittlicher Qualität und wird von den zu beschränken. Nur eine Ab-
Partnern meist geschätzt. Die damit verbundenen Unterhaltskosten sicherung durch betriebliche Mass-
können für den Empfänger in Einzelfällen erhöht sein. Die Interessen nahmen und Reformen im Energie-
der Geberländer sollten der Zielsetzung und Nachhaltigkeit der sektor garantiert die technische
Projekte nicht im Wege stehen. und finanzielle Eigenständigkeit.
17Unternehmen
Die Motoren der Entwicklung
EXTERN EVALUIERT EXTERN EVALUIERT EXTERN EVALUIERT
Unternehmer ausgebildet, lokale Lokale Berater lotsen KMU Hebel für
Strukturen im Aufbau zu Krediten Investitionen
Projekt Gut geführte Unternehmen finden Projekt Für KMU ist es oft schwierig, Bankkre- Projekt Infrastrukturprojekte sind kapitalin-
einfacher Zugang zu Finanzen. Das Global dite zu erhalten, weil sie die Anforderungen tensiv und Erträge fallen in lokalen Währun-
Corporate Governance Forum (GCGF) berät der Finanzinstitutionen nicht erfüllen können. gen an. Da Investoren für die Finanzierung von
Firmen, wie sie ihren Betrieb verantwortlicher In Indonesien wurde deshalb der Aufbau pri- Infrastrukturprojekten meist Verpflichtungen
führen können. Zudem unterstützt es Part- vat geführter Informationszentren finanziert. in «harten» Währungen bevorzugen, stellen
nerländer bei der Verankerung der OECD- Diese helfen KMU beim Ausarbeiten von Un- solche Projekte für lokale Partner ein Wäh-
Grundsätze in freiwilligen Verhaltenskodizes. ternehmens- und Finanzierungsplänen. rungsrisiko dar. Es kann vermindert werden,
indem für die Finanzierung Gelder in lokaler
resultat In vier Jahren wurden 43 Verhal- resultat Das Kosten-Nutzen-Verhältnis war
Währung erschlossen werden. Dazu hat das
tenskodizes entwickelt. Im mittleren Osten gut: Um 1 USD Kredit auszulösen, waren SECO mit Partnern die Firma GuarantCo ge-
und in Nordafrika begleitete das GCGF die Investitionen von 0.05 USD notwendig. Die gründet. Durch die Gewährung von Garan-
Reformprozesse in 14 Ländern und war dabei KMU im Beratungsprogramm wiesen ein tien unterstützt GuarantCo die Vergabe von
laut einer externen Evaluation sehr erfolgreich. mehr als sieben Mal höheres Beschäftigungs- Krediten in lokaler Währung und trägt zur
Die Kodizes werden stark von den nationa- wachstum aus. Rund 12 000 Jobs entstan- Entwicklung der lokalen Kapitalmärkte bei.
len Instanzen geprägt, was eine nachhaltige den. Alle Berater, die eine Weiterbildung zur
Umsetzung erwarten lässt. In Russland zeigte Kreditförderung absolvierten, bieten diese resultat GuarantCo hat in elf Ländern Garan-
eine Evaluation drei Jahre nach Projektende, Dienstleistung weiterhin an; allerdings meist tien für 13 Investitionsprojekte in Höhe von
dass 94 Prozent der beratenen Unternehmen als Nebenbeschäftigung. 176 Millionen USD ausgestellt. Private Inves-
Fortschritte bei der Corporate Governance toren beteiligten sich mit über 3 Milliarden
gemacht hatten und nach eigenen Angaben Herausforderung USD an diesen Projekten. Dadurch erhielten
dadurch 2.1 Milliarden USD an zusätzlichen • Ein Projekt, das in einem volatilen Wirt- 9.8 Millionen Menschen neu oder verbesser-
Investitionen anziehen konnten. schaftszweig wie Beratungsdienstleistun- ten Zugang zu Dienstleistungen. Zudem wur-
gen agiert, muss Beratungsinhalte flexibel den über 170 000 Arbeitsplätze geschaffen.
Herausforderung anpassen können und lokale Berater laufend
• Das Forum sollte stärker auf lokal verankerte, weiterbilden. Nur so kann die Brückenfunk- Herausforderung
regional tätige Kompetenzzentren setzen, um tion zwischen Unternehmen und Banken • Um die Hebelwirkung von GuarantCo zu
tragfähige Strukturen zu schaffen und den erfolgreich wahrgenommen werden. vergrössern, braucht es mehr Risikokapital.
«Süd-Süd-Austausch» zu Themen wie Schutz Damit könnte GuarantCo grössere Unter-
der Aktionärsrechte, Risikomanagement oder fangen unterstützen und sich in einzelnen
Umsetzung von Verhaltenskodizes zu fördern. Ländern vertieft engagieren.
ZIELE INSTRUMENTE
Stärkung des institutionellen
Verbesserung des
Rahmens für den Privatsektor
Geschäftsumfelds
mit Akzent auf rechtlichen und
regulatorischen Hindernissen
Erleichterung des
Zugangs zu Finanzmitteln Entwicklung von Finanzpro-
für Unternehmen dukten und innovativen
Finanzierungsmechanismen
Förderung Verbesserung der Effizienz
Privatsektor des Finanzsektors Mittel- und langfristige
Unternehmensfinanzierung
Nachhaltiges
Entwicklung von
Unternehmertum
Management-Kompetenz
für KMU, Berufsverbände
und Finanzintermediäre
18unabhängige Evaluation
Verbesserung
Geschäftsumfeld
Sektoranalyse von
19 Projekten in
ca. 60 Ländern
Mitteleinsatz:
ca. 43 Millionen CHF
eit
ltigk
ität
z
ienz
van
hha
ktiv
Effiz
Rele
Effe
Nac
Case-Study
Serbien
Ganzes Portfolio
Verbesserung
Geschäftsumfeld
VERBESSERUNG GESCHÄFTSUMFELD Das SECO ist einer der der gesamte Lebenszyklus einer Unternehmung (Marktein- Sehr zufriedenstellend
professionellsten Geber bei Reformen des Geschäftsumfeldes. tritt, operationelle Phase, Marktaustritt) angegangen werden.
Zufriedenstellend
Vier Fünftel aller SECO-Projekte initiieren und unterstützen Das SECO sollte spezifisches Schweizer Fachwissen und
Reformen erfolgreich: In Serbien betragen die Kosteneinspa- Unbefriedigend
Erfahrungsgut einbringen.
rungen für Unternehmen dank weniger Formularen, Sitzungen Höchst unbefriedigend
und Koordinationsaufwand 200 Millionen USD jährlich, in Herausforderungen Obschon die guten Ergebnisse häufig
Ägypten 226 Millionen USD und in Aserbaidschan 23 Millio- der engen Kooperation mit der IFC zuzuschreiben sind, sollte
nen USD. In Aserbaidschan stieg die Anzahl neu registrierter das SECO die Zusammenarbeit mit anderen führenden Organi-
Unternehmen innert zwei Jahren um 40 Prozent. sationen in der Privatsektorförderung suchen. Das SECO sollte
dabei spezifisches Schweizer Fachwissen und Erfahrungsgut
RESULTAT Anstelle von Einzelmassnahmen sollen vermehrt für Privatsektorreformen einbringen. Daneben sollte das
komplexere Reformvorhaben umgesetzt werden. Dabei soll SECO auch Klima- und Umweltfragen vermehrt einbeziehen.
BILANZ
Geschäftsumfeld Finanzmittel Unternehmertum
Das Geschäftsumfeld von Für viele KMU ist der Zugang «Entrepreneurship»-Programme
Unternehmen spielt eine ent- zu langfristigem Investitions- sollen zum Aufbau eines
scheidende Rolle für deren kapital weiterhin ungenügend. Unternehmens befähigen und
Wachstum und Integration Die Stärkung der Finanzinter- Finanzierungsquellen vermitteln
in die Weltwirtschaft. Ansatz- mediation bleibt deshalb ein helfen.
punkt soll das für Schlüssel- Schwerpunkt des SECO.
branchen bedeutsame Umfeld
sein.
19Finanzen
Für starke wirtschaftliche Rahmenbedingungen
EXTERN EVALUIERT EXTERN EVALUIERT EXTERN EVALUIERT
Aus Schulden werden Schulen Ein Standard, der Reformen auslöst Der IWF «just a phone call away»
Projekt Die Schweiz startete 1991 ein weg- Projekt Eine gute Verwaltung der öffentli- Projekt Das SECO gehört zu den wichtigsten
weisendes Programm (500 Millionen CHF) zur chen Finanzen ist für die wirtschaftliche und Geldgebern der drei Regionalen Technischen
«konstruktiven Entschuldung» von Entwick- soziale Entwicklung eines Landes unabding- Assistenzzentren des Internationalen Wäh-
lungsländern: Die Gelder sollten direkt den bar. Sie ist ebenso eine Voraussetzung, dass rungsfonds (IWF) in Afrika. Diese unterstützen
ärmsten Bevölkerungsschichten zugutekom- Entwicklungsgelder effektiv und transparent 24 Partnerländer mit technischer Hilfe in den
men. So wurden etwa Ägypten 150 Millionen eingesetzt werden. Das «Public Expenditure Bereichen öffentliche Finanz- und Steuer-
CHF erlassen unter der Bedingung, dass das and Financial Accountability Program» (PEFA) verwaltung, Schuldenmanagement, Finanz-
Land 60 Prozent der Summe in einen Fonds stellt der öffentlichen Hand ein Instrument marktaufsicht und Statistik.
einzahlte, aus dem wiederum 20 Jahre lang mit 31 Indikatoren zur Verfügung, um die Qua-
resultat Die Arbeit aller drei Zentren wird
Projekte finanziert wurden. lität des Finanzmanagements messbar und
länderübergreifend vergleichbar zu machen. als gut beurteilt. Der Vorteil dieser IWF-Aus-
resultat In Ägypten profitierten über zwei senstellen ist, dass die Mitarbeitenden «just
Dieses wird in 120 Ländern angewandt.
Millionen Menschen von Projekten zur Schaf- a phone call away» sind: Die Fachleute ken-
fung von Arbeitsplätzen, für eine bessere Ge- resultat In neun von elf untersuchten Ländern nen die Verhältnisse vor Ort und können von
sundheitsversorgung sowie von Projekten im haben die Regierungen aufgrund der PEFA- den Behörden rasch konsultiert werden. Die
Bereich Wasser und Abfallentsorgung. An- Analyse eigene, konkrete Schritte unternom- Mitgliedsländer der ostafrikanischen Gemein-
dere Gläubiger übernahmen diesen Ansatz. men, um die Finanzverwaltung zu verbessern. schaft beispielsweise wurden beim Aufbau
Dadurch konnten die Schulden Ägyptens um PEFA gilt international als «Goldstandard» für eines Zollverwaltungssystems unterstützt,
total 2 Milliarden CHF reduziert werden. Viele den Benchmark-Vergleich zur Verwaltung was ihre Staatseinnahmen erhöhte. In sieben
der neu geschaffenen Strukturen sind mittler- öffentlicher Finanzen in Entwicklungsländern Ländern wurden «Large Taxpayer Offices»
weile selbsttragend. und als erfolgreichste Initiative ihrer Art. etabliert, um die Steuereinnahmen zu erhö-
hen. In Benin stieg dadurch deren Anteil in
SCHLUSSFOLGERUNG Herausforderung
sechs Jahren von 75 auf 95 Prozent.
• Bilaterale Entschuldungsbemühungen sind • Die Fähigkeiten der Regierungen, die PEFA-
durch international koordinierte Massnahmen Analyse für eine Verbesserung des öffentli- Herausforderungen
abgelöst worden. Gläubiger können heute chen Finanzverwaltungssystems zu nutzen, • Der Erfahrungsaustausch unter den Zentren
mehr bewirken, wenn die Ursachen der Ver- müssen weiter gestärkt werden. Die aktive kann verbessert werden.
schuldung behoben werden, beispielsweise Unterstützung der Regierung bei der Beur- • Die Nachhaltigkeit der Projekte kann erhöht
durch eine bessere Steuerpolitik und Schul- teilung und Umsetzung trägt zum Erfolg aller werden, wenn das Personal und die Strukturen
denbewirtschaftung. anschliessenden Reformvorhaben bei. der begünstigten Behörden gestärkt werden.
ZIELE INSTRUMENTE
Reformen der öffentlichen
Finanzverwaltung
Fiskalstabilität
des Staates
Wachstumspolitiken
Schuldenmanagement und
Entschuldung
Entwicklung des
Finanzsektors
Stärkung der
Stärkung der Steuerverwaltung
makroökonomischen
Rahmenbedingungen Stärkung der
Finanzinfrastruktur
Erhalt eines stabilen
monetären Umfeldes
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