Corporate Responsibility Report 2015/16 - voestalpine
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Corporate Responsibility Report 2015/16
Ein Werkstoff, der fasziniert Stahl ist das wandlungsfähigste Material der Welt. Weich oder hart, formbar oder spröd, flüssig oder fest, glühend heiß oder klirrend kalt – Stahl wechselt seine Rollen, verändert seine Farben, Eigenschaften und Oberflächen. Stahl inspiriert und fasziniert immer wieder aufs Neue. Alle Bilder in diesem Corporate Responsibility Report stammen aus dem Produktionsprozess der voestalpine. Sie geben einen Einblick in die vielfältigen Formen, die Stahl im Lauf seines Lebenszyklus annehmen kann – von der Erzeugung über die Verarbeitung bis hin zur Wiederverwertung.
Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis
Seite
11. Forschung und Entwicklung 42
11.1 Forschungsaufwendungen der voestalpine 42
11.2 Organisation 44
11.3 Weltweites Netzwerk 44
11.4 Ressourcenschonende und umweltverträgliche Prozesse und Anlagen 44
11.5 Werkstoffentwicklungen und Produktinnovationen 45
11.5.1 Automotive und Luftfahrt 45
11.5.2 Schienen und Weichen 45
11.5.3 Korrosionsschutz 45
Inhaltsverzeichnis 12.
12.1
Ökologie
Strategisches Umweltmanagement
48
50
12.2 Umweltmanagementsysteme und Umweltstandards 50
Seite
12.3 Aufwendungen und Investitionen für Umweltschutz 51
12.4 Luftemissionen 52
12.4.1 CO2-Emissionen 53
1. Vorwort 6 12.4.2 SO2-Emissionen 54
12.4.3 NOx-Emissionen 54
2. Zu diesem Bericht 8 12.4.4 Staubemissionen 55
12.5 Wasserwirtschaft 56
3. Die voestalpine AG – Zahlen, Daten, Fakten 10 12.6 Abfall- und Kreislaufwirtschaft 57
3.1 Entwicklung der Kennzahlen 12 12.7 Energie 58
3.2 Die vier Divisionen 15 12.8 Biodiversität 59
3.2.1 Die Steel Division 16
3.2.2 Die Special Steel Division 16 13. Mitarbeiter 60
3.2.3 Die Metal Engineering Division 17 13.1 Beschäftigung nach Ländern 62
3.2.4 Die Metal Forming Division 17 13.2 Die voestalpine als Arbeitgeber 64
13.2.1 Betriebszugehörigkeit und Fluktuation 64
4. Stakeholder und wesentliche Themen 18 13.2.2 Mitarbeiterbefragung 65
4.1. Stakeholderkommunikation 18 13.2.3 Altersstruktur der Beschäftigten 65
4.1.1 Mitarbeiter 18 13.2.4 Employer Branding 65
4.1.2 Kunden und Lieferanten 20 13.3 Gleichstellung 66
4.1.3 Analysten und Investoren 20 13.3.1 Menschen mit Beeinträchtigung 66
4.1.4 Forschungseinrichtungen und Universitäten 20 13.3.2 Frauen in der voestalpine 66
4.1.5 NGOs, Interessenvertretungen und Plattformen 20 13.4 Aus- und Weiterbildung 68
4.2 Wesentliche Themen (Materialität) 21 13.4.1 Führungskräfteausbildung 68
13.4.2 Fachakademien 68
5. Energie- und Klimapolitik 22 13.5 Lehrlinge 70
13.6 Mitarbeiterbeteiligung 71
6. Life Cycle Assessment (LCA) 24
14. health & safety 72
7. voestalpine in Texas: Go West –Kommunikation mit Stakeholdern 26
15. Gesellschaft 76
8. Sustainable Supply Chain Management 30 15.1 Zeitgeschichte MUSEUM 76
15.2 Flüchtlings- und Integrationshilfe 78
9. Integre Unternehmensführung 34 15.2.1 Medizinische Versorgung und Bildung vor Ort 78
9.1 Compliance 34 15.2.2 Ersthilfe und Integrationsmaßnahmen in Österreich 78
9.1.1 Der Verhaltenskodex 34
9.1.2 Compliance Organisation 37 16. Anhang 80
9.1.3 Präventive Maßnahmen 38 16.1 GRI-Index 80
9.1.4 Meldungen
von Compliance Verstößen 39 16.2 Mitgliedschaften 90
9.2 Corporate Governance 39 16.3 Glossar 94
10. Menschenrechte 40 Kontakt & Impressum 96
4 5
1. Vorwort 1. Vorwort
1. Vorwort
Langfristiges Denken und nachhaltiges Handeln sind unsere überzeugte
Antwort auf immer schnellere Veränderung.
Liebe Leserinnen, terinnen und Mitarbeiter. Wandel kennzeichnet Herausforderungen in den Bereichen Energie- forderungen der Flüchtlingsbewegung reagiert
liebe Leser, aber nicht nur unsere Unternehmensgruppe, effizienz und Umweltmanagement heißen. und Kommunen und Non-Profit-Organisationen
sondern gleichermaßen auch unsere Märkte auf vielfältige Weise unterstützt. Details dazu –
nur zwei Jahre sind seit dem Erscheinen des sowie die wirtschaftlichen und politischen Rah- Nachhaltiger wirtschaftlicher Erfolg ist Vorausset- und zu zahlreichen weiteren Projekten – finden
ersten Corporate Responsibility Reports der menbedingungen unserer Geschäftstätigkeit. zung dafür, dass wir der Verantwortung gegen- Sie in diesem Bericht.
voestalpine vergangen – und doch sehen wir uns über unseren Stakeholdern – von den Mitar-
in vielen Bereichen bereits wieder veränderten Wir sind überzeugt: Je höher Tempo und Volati- beiterinnen und Mitarbeitern über Kunden und Nachhaltigkeit hat für die voestalpine viele
Rahmenbedingungen und neuen Herausforde- lität von Entwicklungen sind, umso bedeutender Lieferanten bis zu unseren Aktionären – gerecht Aspekte, aber ein klares Ziel: Durch Konsequenz
rungen gegenüber. Der immer raschere Wandel, wird vorausschauendes Denken und konsequen- werden können. Dies ist auch der Grund dafür, in unserem Handeln machen wir unsere Konzern-
der die Welt des 21. Jahrhunderts kennzeichnet, tes Handeln auf allen Ebenen. Nachhaltigkeit ist dass unsere Konzernstrategie im Rahmen der unternehmen fit für die Zukunft. Unsere Mitarbei-
verlangt uns einerseits immer größere Flexibilität für die voestalpine nicht neu, sondern vielmehr Finanzziele auch eine Erhöhung der Profitabilität terinnen und Mitarbeiter rund um die Welt bewei-
ab, andererseits steigt aber in diesem schnelllebi- ein unverzichtbarer Teil unseres Selbstverständ- durch wertsteigerndes Wachstum vorsieht. sen dies Tag für Tag aufs Neue. An dieser Stelle gilt
gen Umfeld die Sehnsucht nach stabilen Werten. nisses und unserer Unternehmensstrategie. Nicht ihnen allen daher ein uneingeschränktes Danke-
In diesem Bericht zeigen wir die Veränderungen zuletzt deshalb unterstützen wir seit 2013 den Innovation und Fortschritt sind untrennbar mit schön für ihren Beitrag zum Erfolg unserer
unseres Umfelds in den letzten 24 Monaten auf Global Compact der Vereinten Nationen und rich- Menschen, ihrem Wissen, Können und Engage- voestalpine – nicht zuletzt jenen, die an der Erstel-
und wie wir als voestalpine darauf reagiert haben ten unsere Nachhaltigkeitsagenden konsequent ment verbunden. Der Erfolg der voestalpine ist lung und Umsetzung des vorliegenden Corporate
und reagieren werden, mit welchen Entschei- an dessen zehn Prinzipien aus. Verdienst unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbei- Responsibility Reports mitgewirkt und ihn in
dungen und Maßnahmen. ter, die permanent an der gemeinsamen Zukunft dieser Form möglich gemacht haben.
Langfristiger Erfolg ist für die voestalpine arbeiten und sich mit dem Unternehmen und
Die Geschichte der voestalpine ist geprägt von untrennbar verbunden mit Innovation. Im seinen Werten identifizieren. Ihnen ist gleich- Mit herzlichen Grüßen,
permanentem Wandel. Von einem regionalen Berichtszeitraum wurden die F&E-Ausgaben zeitig aber auch bewusst, dass wir an allen unse-
europäischen Stahlerzeuger noch Ende der abermals gesteigert und gleichzeitig Europas ren Standorten auch Verantwortung für die
1990er-Jahre zu einem in seinen Produktberei- modernste Anlagen zur Herstellung von Karosse- Gesellschaft, in der wir leben und für die wir
chen führenden internationalen Technologie- und riekomponenten, Spezialdrähten, hochkom- tätig sind, tragen. So hat die voestalpine eine
Industriegüterkonzern heute. Zu Jahresbeginn plexen Spezialrohren und -profilen sowie eine lange Tradition in der Förderung der Zivilgesell- Dr. Wolfgang Eder
2017 arbeiten in den 4 Divisionen unseres Kon- Reihe weiterer, hoch innovativer Produkte in schaft, von Sport über Kultur bis hin zu Hilfe in
zerns an 500 Standorten in über 50 Ländern auf Betrieb genommen. Innovation muss im Übri- sozialen Notlagen. In diesem Zusammenhang Vorsitzender des Vorstandes
allen 5 Kontinenten annähernd 50.000 Mitarbei- gen auch der Lösungsansatz für die anstehenden haben wir zuletzt vor allem auf die Heraus- und CEO der voestalpine AG
6 7
2. Zu diesem Bericht 2. Zu diesem Bericht
2. Zu diesem Bericht
Der vorliegende Bericht ist der zweite konzernweite Corporate
Responsibility Report (kurz: CR Report) der voestalpine AG. Er enthält
Informationen und Daten zur Darstellung der wesentlichen Aktivitäten, Berichtszyklus
Leistungen und Herausforderungen der voestalpine im Kontext einer
nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens und seines Umfelds. Die voestalpine veröffentlicht alle zwei Jahre
einen umfassenden CR Report. Im Sinne der nahmen und Ergebnisse der Bemühungen der
Aktualität werden in den Jahren dazwischen die voestalpine, die zehn Prinzipien in der unterneh-
Berichtsgrenze wichtigsten Zahlen und Fakten des abgelaufenen merischen Praxis umzusetzen und dient somit als
Geschäfts- bzw. Kalenderjahres im voestalpine CR Fortschrittsbericht zum UN Global Compact.
Alle im vorliegenden Bericht publizierten Zah- Factsheet publiziert. Diesen jährlichen Berichtszy-
len und Fakten beziehen sich auf den gesamten klus und die wechselnde Abfolge von CR Report Sobald die EU-Richtlinie 2014/95/EU (NFI-Richt-
voestalpine-Konzern. Die Wirtschafts- und Mit- und CR Factsheet werden wir auch in Zukunft linie) Ende 2016 in innerstaatliches österreichi-
arbeiterdaten umfassen sämtliche Unternehmen beibehalten. sches Recht umgesetzt ist, sind bestimmte große
innerhalb des Konsolidierungskreises. Bei der Unternehmen zur Offenlegung nichtfinanzieller
Erhebung der Umweltkennzahlen wurden alle und die Diversität betreffender Informationen ver-
produzierenden Gesellschaften der voestalpine Gesetzliche Vorgaben und freiwillige pflichtet.
– also jene, die ein Produkt weiterverarbeiten, Leitlinien
umwandeln oder behandeln – mit einer Beteili- Die voestalpine wird von der NFI-Richtlinie be-
gung von mehr als 50 % einbezogen. Nachhaltig- Der gegenständliche CR Report der voestalpine troffen sein. Die damit einhergehenden Offenle-
keitsauswirkungen entlang der Wertschöpfungs- wurde in Übereinstimmung mit den Leitlinien gungspflichten werden durch das bereits etablier-
kette, die außerhalb der Werkstore und außerhalb Berichtszeitraum zur Nachhaltigkeitsberichterstattung (Version te CR Reporting (Report und Factsheet) erfüllt.
des direkten Einflussbereichs des Unternehmens G4, Option „Kern“) der Global Reporting Initia-
liegen, werden in diesem Bericht nur teilweise Das Geschäftsjahr der voestalpine erstreckt sich tive (GRI) erstellt. Die GRI wurde 1997 gegrün-
thematisiert. jeweils vom 1. April zum 31. März. Der Berichts- det, die von ihr publizierten Leitlinien haben sich Schreibweise und Sprachen
zeitraum für die ökonomischen Kennzahlen und international de facto als Standard für Nach-
die Mitarbeiterdaten umfasst die Geschäfts- haltigkeitsberichterstattung etabliert. Die Be- Personenbezogene Begriffe wie „Mitarbeiter“,
Berichtsinhalt jahre 2014/15 und 2015/16, die Umweltdaten die richterstattung in Übereinstimmung mit den „Lieferanten“ oder „Kunden“ werden in diesem
Kalenderjahre 2014 und 2015. Der Berichts- GRI Leitlinien ist für die voestalpine nicht Bericht auch dann in dieser vereinfachten Form
Der Inhalt des Berichts, die Themen und Aspek- zeitraum schließt somit nahtlos an jenen des obligatorisch. Die voestalpine nimmt seit 2013 verwendet, wenn beide Geschlechter gemeint
te, die darin behandelt werden und zu denen die Vorgängerberichts (CR Report 2013) an. Um am „Global Compact“ der Vereinten Nationen sind.
voestalpine ihre Leistungen offenlegt, wurden die Vergleichbarkeit zu erhöhen und die Leis- (UNGC) teil. Diese Initiative ruft Unternehmen in
nach Maßgabe der Wesentlichkeit definiert. In den tungsentwicklung im zeitlichen Verlauf sicht- aller Welt dazu auf, zehn Prinzipien in den Berei- Der Corporate Responsibility Report ist in den
Prozess zur Festlegung des Berichtsinhalts waren bar zu machen, werden in den Tabellen jeweils chen Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umwelt- Sprachen Deutsch und Englisch verfügbar. Das
externe und interne Stakeholder eingebunden die Kennzahlen der letzten fünf Geschäfts- bzw. schutz und Korruptionsbekämpfung umzusetzen. Corporate Responsibility Factsheet ist in 14
(siehe Kapitel 4). Kalenderjahre dargestellt. Dieser CR Report dokumentiert die Ziele, Maß- Sprachen erhältlich.
8 9
3. Die voestalpine AG – Zahlen, Daten, Fakten Die voestalpine AG ist ein Technologie- und Industriegüterkonzern, dessen vier Divisionen mit mehr als 500 Konzern- gesellschaften und -standorten in über 50 Ländern auf fünf Kontinenten tätig sind. Mehr als 48.000 Mitarbeiter sind weltweit für die voestalpine tätig. Der Hauptsitz des Konzerns ist in Linz, Österreich. Seit 1995 ist die voestalpine AG an der Wiener Börse gelistet.
3. Die voestalpine AG – Zahlen, Daten, Fakten
3.1 Entwicklung der Kennzahlen
Kennzahlen
Mio. EUR 2011/12 2012/13 2013/14 2014/15 2015/16
Umsatzerlöse 12.058,2 11.524,4 11.007,2 11.189,5 11.068,7
EBITDA 1.301,9 1.431,3 1.374,0 1.530,1 1.583,4
EBITDA-Marge 10,8 % 12,4 % 12,4 % 13,7 % 14,3 %
EBIT 704,2 843,1 788,4 886,2 888,8
EBIT-Marge 5,8 % 7,3 % 7,1 % 7,9 % 8,0 %
Mitarbeiter
(Vollzeitäquivalente) 46.473 46.351 47.485 47.418 48.367
Forschungsaufwendungen 117,0 126,0 128,0 127,0 132,0
Betriebsaufwand/
Umweltschutzanlagen 212,0 213,0 218,0 222,0 237,0
Umweltinvestitionen 32,0 27,0 23,0 42,0 55,0
Rohstahlproduktion
(in Mio. t) 7,572 7,529 8,118 7,929 7,733
CO2-Emissionen pro Tonne
Rohstahl (in t)* 1,67 1,64 1,61 1,60 1,67
Eisenerz
* Werte erhoben pro Kalenderjahr
12
3. Die voestalpine AG – Zahlen, Daten, Fakten 3. Die voestalpine AG – Zahlen, Daten, Fakten
Eigentümerstruktur
3% 3%
Umsatz nach Regionen Frankreich Asien
Geschäftsjahr 2015/16 6% 14,5 %
Skandinavien Mitarbeiterbeteiligung
46 % 14 %
Österreich Nordamerika
70 % Europäische Union 6%
(Österreich: 8 %) UK, Irland
8 % Asien 11 % NAFTA 3,5 % 4%
Übriges Europa Deutschland
8 % Übrige Welt 3 % Südamerika
Umsatz nach Divisionen 3.2 Die vier Divisionen
Geschäftsjahr 2015/16
Die voestalpine besteht aus vier Divisionen – jede davon ist höchst spezialisiert und
zählt auf ihren Märkten zu den führenden Anbietern.
25 % Metal Engineering 33 % Steel
19 % Metal Forming 23 % Special Steel
voestalpine AG
Umsatz nach Branchen
Geschäftsjahr 2015/16
Steel Special Steel Metal Engineering Metal Forming
Division Division Division Division
32 % Automobilindustrie
Stahlbänder Werkzeugstahl Schienen Metallweiterverarbeitungs-
lösungen
Grobblech Schnellarbeitsstahl Weichentechnologie
5 % Haushaltsgeräte/Konsumgüter 13 % Sonstige
Spezialprofile
Gießereiprodukte Spezialschmiedeteile Komplette Bahnsysteme
13 % Bahnsysteme Präzisionsstahlband
16 % Energieindustrie Pulvermetallurgische Stähle Veredelter Draht
3 % Luftfahrt Spezialkomponenten für die
Schweißzusätze
9 % Bauindustrie Automobilindustrie
9 % Maschinen- und Stahlbau
Nahtlosrohre
14 15
3. Die voestalpine AG – Zahlen, Daten, Fakten 3. Die voestalpine AG – Zahlen, Daten, Fakten
3.2.4 Die Metal Forming Division
Die Metal Forming Division ist das Kompetenz-
zentrum der voestalpine für hochentwickelte Pro-
fil-, Rohr- und Präzisionsbandstahlprodukte sowie
einbaufertige Systemkomponenten aus Press-,
Stanz- und rollprofilierten Teilen. Mit der bran-
chenweit einzigartigen Verbindung von Werk-
stoffexpertise und Verarbeitungskompetenz sowie
3.2.1 Die Steel Division 3.2.3 Die Metal Engineering Division einer weltweiten Präsenz überzeugt die Division
3.2.2 Die Special Steel Division innovations- und qualitätsorientierte Kunden.
Die Steel Division nimmt als umsatzstärkste Die Metal Engineering Division bündelt die
Division des Konzerns die Qualitätsführerschaft Die Special Steel Division entstand im Geschäfts- Stahlaktivitäten des voestalpine-Konzerns in Die Metal Forming Division ist ein weltweit täti-
bei höchstwertigem Stahlband und eine weltweit jahr 2007/08 durch die Akquisition der Böhler- den Geschäftsbereichen Schienentechnik, Wei- ger Hersteller von kundenspezifischen Sonder-
führende Position von Grobblech für anspruchs- Uddeholm AG und ist eine Unternehmensgruppe chentechnik, Schweißtechnik, Draht, Nahtlos- rohren und -profilen sowie von Präzisionsteilen
vollste Anwendungen sowie bei Großturbinenge- von weltweit führenden Edelstahl- und Werk- rohr und Stahl. Im Bereich Bahnsysteme ist die auf höchstem Qualitätsniveau. Die Division bietet
häusen ein. stoffunternehmen mit Produktionsgesellschaften voestalpine weltweit sowohl Markt- als auch für die Automobilindustrie und ihre Zulieferanten
in Österreich, Deutschland, Schweden, Brasilien Technologieführer. zukunftsweisende Karosseriebauteile für Leicht-
Hauptaktivität der Steel Division ist die Produk- und den USA. baulösungen. Darüber hinaus wird kaltgewalzter
tion von warm- und kaltgewalzten sowie elektro- Diese Division stellt das weltweit breiteste Sorti- Präzisionsbandstahl für anspruchsvollste Anwen-
lytisch verzinkten, feuerverzinkten und organisch Die Special Steel Division fertigt Langprodukte, ment an hochwertigen Schienen- und Weichen- dungen hergestellt. Die Division ist auch als
beschichteten Blechen. Hinzu kommen Elektro- Mittelband, Freiformschmiedestücke und Ge- produkten, Walzdraht, gezogenem Draht und Anbieter von intelligenten Regalsystem-Lösungen
band-, Grobblech- und Gießereiaktivitäten sowie senkschmiedestücke aus Edelstahl. Sie ist globa- Spannstahl, Nahtlosrohren, Schweißzusatzstoffen für komplexe logistische Anforderungen bekannt.
die nachgelagerten Bereiche Steel & Service Cen- ler Marktführer bei Werkzeugstahl und bei Werk- sowie Halbfertigerzeugnissen her. Darüber hinaus Die flexiblen, mittelständischen Einheiten der
ter und Logistik Service, die selbstständige Unter- stoffen für Gas- und Dampfturbinenschaufeln. Bei bietet die Division eine komplette Servicepalette Division bieten ihren Kunden rasche Problem-
nehmen sind. Schnellarbeitsstahl und Ventilstahl ist die Gruppe für den Bahn-Fahrwegbau einschließlich Planung, lösungskompetenz in allen Phasen des Entwick-
weltweit die Nummer 2. Bei Strukturteilen und Transport, Logistik, Verlegung und Recycling. Die lungs- und Produktionsprozesses. Zu diesen
Die Produkte der Steel Division gehen überwie- Triebwerkscheiben für die Luftfahrt zählt die Spe- Metal Engineering Division verfügt zudem über zählen nahezu alle führenden Hersteller der Auto-
gend an die europäische Automobil- und Auto- cial Steel Division zu den führenden Anbietern. eine eigene Stahlproduktion. mobil- oder Automobilzulieferindustrie mit einem
mobilzulieferindustrie, die Haushaltsgerätein- deutlichen Schwerpunkt im Premiumsegment
dustrie sowie die Bauzulieferindustrie. In diesen Mit einem Vertriebs- und Servicenetz von etwa Die Produkte der Metal Engineering Division ge- sowie zahlreiche Unternehmen in der Nutzfahr-
Branchen zählt die voestalpine zu den führenden 150 Standorten weltweit schafft die Special Steel hen weltweit an die Eisenbahnindustrie, die Öl- zeug-, Bau-, Lager-, Energie- und (Land-)Maschi-
Lieferanten in Europa. Division Nähe zum Kunden. Das bedeutet echten und Gasindustrie, die Stahl- und Bauindustrie, nenindustrie. Die Division unterhält langfristige
Mehrwert durch Lagerhaltung vor Ort und damit die Maschinenbauindustrie sowie die Automobil- Kundenbeziehungen zu den meisten Schlüssel-
Alle Unternehmen der Steel Division sind ihrer- kurze Lieferzeiten, Anarbeitung, Wärmebehand- industrie. In diesen Branchen zählt die voestalpine kunden und verfügt neben einer internationalen
seits Töchter der voestalpine Stahl GmbH und ha- lung, Beschichtung, Anwendungsberatung und zu den führenden Lieferanten in Europa. Präsenz über eine einzigartige Kombination aus
ben ihren Hauptsitz am Standort Linz. andere Serviceleistungen. Werkstoff- und Verarbeitungskompetenz.
Mehr über die Metal Engineering Division unter:
Mehr über die Steel Division unter: Mehr über die Special Steel Division unter: http://www.voestalpine.com/group/de/ Mehr über die Metal Forming Division unter:
http://www.voestalpine.com/stahl http://www.voestalpine.com/edelstahl divisionen/metal-engineering/ http://www.voestalpine.com/metalforming
16 17
4. Stakeholder und wesentliche Themen
4. Stakeholder und
wesentliche Themen
4.1. Stakeholderkommunikation
Zu ihren Stakeholdern zählt die voestalpine
sowohl jene Personengruppen, die durch die Die voestalpine steht durch den Vorstand, die
Geschäftstätigkeit des Unternehmens finanziell Führungskräfte und die einzelnen Mitarbeiter in
beeinflusst werden oder ein sonstiges berechtig- den Fachabteilungen in einem regelmäßigen Aus-
tes Interesse an seiner Entwicklung haben, als tausch mit ihren Stakeholdern. Über das Tagesge-
auch jene, die durch ihre Handlungen und Ent- schäft hinaus pflegt die voestalpine diesen Dialog
scheidungen Einfluss auf die Geschäftstätigkeit etwa bei Konferenzen, Fachtagungen und Exper-
der voestalpine haben. tenrunden, Messen und Universitätsveranstal-
tungen, Analysten- und Investorenmeetings, über
Die Definition der wichtigsten Stakeholdergrup- Mitarbeiterbefragung und Mitarbeitergespräche
pen erfolgte im Rahmen des Corporate Respon- sowie im Rahmen von Interessenvertretungen,
sibility Steering Committee. Dieses Gremium Branchenverbänden und Plattformen.
setzt sich aus den Leitern der Konzernbereiche
Umwelt, Forschung, Recht, Compliance, Kom- Im Folgenden ist zusammengefasst, wie der struk-
munikation, Personal, Internationale Wirtschafts- turierte Austausch zwischen der voestalpine und
beziehungen und Investor Relations zusammen. Vertretern der verschiedenen Stakeholdergrup-
Wichtige Kriterien für die Einbeziehung einzel- pen erfolgt.
ner Stakeholdergruppen waren unter anderem
gesetzliche Rahmenbedingungen, die Häufigkeit
und die Themenschwerpunkte der Zusammenar- 4.1.1 Mitarbeiter
beit, geschäftliche Verbindungen, aber auch die
örtliche Nähe zu den Standorten. Die rund 48.000 Mitarbeiter der vier Divisionen
stellen eine zentrale Stakeholdergruppe des Kon-
zerns dar. Die Führungskräfte bis zum Vorstand
Kunden stehen in regelmäßigem Kontakt mit den Mitar-
Mitarbeiter und Bewerber beitern und nutzen dafür Veranstaltungen wie
Lieferanten
Management den Stahlabend, institutionalisierte Formate wie
Mitbewerber
Aufsichtsrat
Forschungseinrichtungen Mitarbeitergespräche und -befragung sowie den
Betriebsrat
Universitäten informellen Kontakt im Alltag.
Im Herbst 2016 wird die nächste Mitarbeiterbe-
Interessenvertretungen fragung zur Arbeitszufriedenheit stattfinden. Wie
NGOs Investoren bereits in den vergangenen Erhebungen können
Verbände Analysten Mitarbeiter neben der Beantwortung eines stan-
Gesetzgeber Banken dardisierten Fragebogens auch Anregungen oder
Nachbarn, Anrainergemeinden Aktionäre Kritik vorbringen. Die Ergebnisse werden struk-
Lokale Behörden turiert zusammengefasst, Maßnahmen abgeleitet
Kohle
und so weit wie möglich umgesetzt.
184. Stakeholder und wesentliche Themen 4. Stakeholder und wesentliche Themen
4.2 Wesentliche Themen (Materialität)
4.1.2 Kunden und Lieferanten
Die voestalpine hat zur Vorbereitung dieses Cor-
Der offene Dialog und die enge Zusammenarbeit porate Responsibility Reports die für das Unter-
mit Kunden und Lieferanten sind Grundpfeiler nehmen wesentlichen Themen der Nachhaltig-
des Erfolgs der voestalpine. Ihre Bedürfnisse und keitsberichterstattung identifiziert. Dazu wurden Die so erstellte Liste von für Stakeholder wichti-
Ansprüche leiten den Konzern in der Forschung verschiedene Informationsquellen herangezogen. gen Themen wurde um jene Themen ergänzt, die
und der Entwicklung innovativer Produkte. im Zuge der Mitarbeit in einschlägigen Gremien,
Die wichtigste Grundlage für die Sammlung der durch Analyse von Branchenmedien und durch
In den letzten Jahren hat die voestalpine den tradi- wesentlichen Themen war der laufende Dialog eine Benchmark-Analyse von ausgewählten Mit-
tionell sehr engen Austausch mit Kunden und Lie- mit den Stakeholdern. Die Corporate Respon- bewerbern, Lieferanten und Kunden identifiziert
feranten auch im Bereich Corporate Responsibili- sibility Managerin sammelte sowohl über die wurden. Die Relevanz für interne und externe
ty vertieft. Nur durch Dialog und Zusammenarbeit Divisionen als auch über Regionen hinweg Rück- Stakeholder wurde abschließend diskutiert. Auf
kann es dem Unternehmen gelingen, die wach- meldungen der internen Ansprechpersonen für dieser Basis wurde eine Priorisierung der Themen
senden Anforderungen des nachhaltigen Wirt- Nachhaltigkeit sowie der Leiter relevanter Fach- vorgenommen.
schaftens entlang der gesamten Wertschöpfungs- bereiche (Verkauf, Recht, Forschung etc.). Diese
und Lieferkette zu erfüllen. So ist die voestalpine berichteten, welche Themen und Aspekte von Folgende Themen wurden als „materielle Aspek-
bestrebt, die Transparenz in der Lieferkette und und mit ihren externen Kontakten angesprochen te“ für die Nachhaltigkeitsleistung der voestalpine
das Wissen um die Herkunft von Rohstoffen und 4.1.4 Forschungseinrichtungen und diskutiert wurden. identifiziert.
Materialien laufend zu erhöhen und das Bewusst- und Universitäten
sein dafür auch in ihrem unmittelbaren Einfluss-
bereich zu steigern (siehe dazu auch die Kapitel Wie im Kapitel „Forschung und Entwicklung“
„Sustainable Supply Chain Management“ und beschrieben, arbeitet die voestalpine sehr eng
Materielle Aspekte
„Life Cycle Assessment“). Die Mindestanforde- mit Universitäten und Forschungseinrichtun-
rungen an Lieferanten und Geschäftspartner sind gen zusammen und unterstützt auch Stiftungs-
im Code of Conduct festgehalten. Er ist Teil der professuren. In der anwendungsorientierten
Lieferantenbedingungen der voestalpine. Grundlagenforschung vertraut die voestalpine auf
das Know-how und die Ressourcen wissenschaft-
licher Partner wie Universitäten, Forschungs-
Integre
4.1.3 Analysten und Investoren institute, Kompetenzzentren und Christian- Menschen- Sustainable Forschung und
Unternehmens- Umwelt Mitarbeiter Gesellschaft
Doppler-Labors. rechte Supply Chain Entwicklung
führung
Investoren und Analysten sind als Eigentümer
und Kapitalgeber bzw. als Meinungsbildner wich-
Compliance Prozess- und Klima- und Beschäftigung
tige Gesprächspartner für die voestalpine als bör- 4.1.5 NGOs, Interessenvertretungen
Produkt- Energiepolitik und
sennotiertes Unternehmen. Der Vorstandsvorsit- und Plattformen Corporate innovationen Arbeitgeber-
zende, die übrigen Vorstandsmitglieder und die Governance Betrieblicher qualität
Abteilung Investor Relations stehen in engem Experten der voestalpine wirken in zahlreichen
LCA Umweltschutz
Kontakt mit ihnen, etwa bei Investorenkonfe- Arbeitsgruppen und Gremien verschiedener
und Umwelt- Aus- und
renzen, Road Shows und Werksbesichtigungen. Industrie- und Branchenverbände wie der World
management Weiterbildung
In regelmäßigen Abständen veranstaltet die Steel Association, EUROFER, VdEH, ESTEP
voestalpine einen „Capital Markets Day“ (CMD), oder ASMET zu Themen wie LCA, Recycling,
Emissionen Gleichstellung
um Analysten und institutionelle Investoren Klimawandel oder Sustainability Reporting mit.
intensiv über neueste Entwicklungen und Trends
Energie health & safety
zu informieren, zuletzt mit Schwerpunkt Luftfahrt Diese Gremien laden im Zuge von Konsultationen –
im Rahmen der Farnborough International Air- wie zuletzt zur EU-Richtlinie zur Bericht-
Wasser
show in der Nähe von London. erstattung nichtfinanzieller Indikatoren – die
voestalpine zu konkreten Stellungnahmen ein. Wenn Sie zu einzelnen Themen weitergehende
Abfall- und
Privataktionäre informiert die voestalpine über Informationen wünschen oder allgemein Fragen
Kreislaufwirt-
verschiedene Formate: bei Veranstaltungen wie Mit Nichtregierungsorganisationen und Vertre- oder Anregungen zum Bericht haben, wenden Sie
schaft
der Hauptversammlung, Informationstagen und tern der Zivilgesellschaft stehen die fachlich oder sich bitte an folgende Adresse:
Anlegermessen, in Geschäfts- und Quartalsbe- lokal zuständigen Führungskräfte in direktem voestalpine AG, Corporate Responsibility:
Biodiversität
richten und im persönlichen Kontakt. Austausch. cr@voestalpine.com
20 215. Energie- und Klimapolitik
5. Energie- und Klimapolitik
Weltweit, vor allem aber in Europa, werden zurzeit Grundsatzentschei-
dungen in der Energie- und Klimapolitik vorbereitet. Diese werden auf
Unternehmen wie die voestalpine unmittelbare Auswirkungen haben.
Darauf müssen wir uns schon heute durch die Erarbeitung von Hand-
lungsmöglichkeiten und langfristigen Strategien vorbereiten.
Überblick
• UN-Weltklimaabkommen
• Globaler fairer Klimaschutzrahmen
Global
• Regional unterschiedliche CO²-Regelungen/-Initiativen
• Kunden/Markt/Wettbewerb (Chancen und Risiken)
• EU-Energieunion (Rahmenstrategie für Klima/Energie)
• EU-Emissionshandelssystem (nach 2020 und darüber hinaus)
Europa • Nationale Initiativen und Umsetzung
• Kunden/Markt/Wettbewerb (Chancen und Risiken)
voestalpine • Risikofelder und Handlungsmöglichkeiten
Auf globaler Ebene beschäftigen sich interna- stellt energieintensive Industrien wie die Stahl-
tionale Organisationen mit diversen Regelun- branche vor besondere Herausforderungen. Denn Koks
gen und Initiativen für den Klimaschutz, deren heute basiert die Rohstahlerzeugung im Wesent-
bedeutendste das 2015 in Paris beschlossene UN- lichen auf fossilen und damit kohlenstoffhaltigen
Weltklimaabkommen ist. Erst die weitere Ent- Rohstoffen sowie auf der Nutzung von fossilen
wicklung und Konkretisierung wird mittelfristig Energieträgern.
zeigen, ob es sich tatsächlich um einen einheit-
lichen, für alle Regionen verbindlichen und für Aus Industriesicht ist auch die Reform des
alle Betroffenen wettbewerbsmäßig fairen („level Emissionshandelssystems für den Zeitraum von
playing field“) Klimaschutzrahmen handelt. 2021 bis 2030 (und darüber hinaus) von grund- Diese politischen Entscheidungen und deren nati- Angesichts der tiefgreifenden Bedeutung der
legender Bedeutung. Entscheidend wird es vor onale Umsetzungen betreffen die voestalpine auf Energie- und Klimapolitik für unsere langfristigen
In der Europäischen Union liegt der Fokus auf allem sein, der Industrie den Übergang zur koh- verschiedenen Ebenen: Technologie-, Investitions- und Standortentschei-
der politischen Ausgestaltung der Energieunion. lenstofffreien Produktion tatsächlich zu ermög- Einerseits wirken sie sich auf wichtige Kunden- dungen widmen wir diesem Thema hohe Auf-
Dieses Gesamtpaket stellt die langfristige Rah- lichen und sie dabei auch zu unterstützen. Dies branchen und deren Entwicklung aus (z.B. Ener- merksamkeit auf allen Ebenen des Konzerns.
menstrategie für Energie- und Klimapolitik, betrifft insbesondere die wirtschaftliche und gie, Mobilität), andererseits beeinflussen sie die Durch einen ganzheitlichen Zugang loten wir
Innovation und Wettbewerb dar. Die EU verfolgt technologische Darstellbarkeit und die Bereitstel- Märkte für unsere Rohstoffe. Schließlich bringen die Risiken verschiedener Szenarien aus und
mit der vollständigen „Entkarbonisierung“ bis lung von Energie in der erforderlichen Menge zu sie auch neue rechtliche und formale Anforde- entwickeln ein möglichst breites Spektrum
Mitte des Jahrhunderts ehrgeizige Pläne. Das leistbaren Preisen und mit höchster Versorgungs- rungen mit sich, etwa im Bereich des Life Cycle an Handlungsoptionen, um proaktiv mit Ver-
damit verbundene CO²-freie Wirtschaftssystem sicherheit. Assessments. änderungen umzugehen.
22 236. Life Cycle Assessment (LCA)
6. Life Cycle Assessment (LCA)
Die ökologische Bewertung von Produkten geht heute über Unter-
nehmensgrenzen hinweg und umfasst den gesamten Lebenszyklus
der eingesetzten Werkstoffe. Im „Life Cycle Assessment“ (LCA) wird
die gesamte Prozess- und Lieferkette in den Blick genommen.
Sowohl Gesetzgeber als auch Geschäftspartner Optimierung von Produktionsprozessen und
sind heute an möglichst umfassenden Ökobi- Anstöße zu Produktinnovationen.
lanzen interessiert. Entlang der gesamten Her-
stellungs- und Lieferkette sind die Umweltaus- Weil die LCA-Betrachtung einen großen Bogen
wirkungen – und zunehmend auch andere (z.B. spannt, verlangt sie konzernweit nach einer mög-
soziale) Aspekte – zu dokumentieren. So werden lichst weitgehenden Harmonisierung von Daten.
unter dem Stichwort der Ressourceneffizienz die Dazu werden in den Divisionen und auf Konzern-
eingesetzten Rohstoffe und Vormaterialien unter- ebene unterschiedlichste Experten eingebunden,
sucht, im Sinne der Kreislaufwirtschaft sind Wie- die die Datenerfassung und -auswertung, etwa
derverwertbarkeit und Abbaubarkeit im Fokus. durch die Einführung gemeinsamer Standards
und Tools, koordinieren.
Die voestalpine arbeitet mit strategischen
Kunden, v.a. in der Automobil- und der Bau- Eine große Herausforderung stellt aber die Viel-
industrie, eng zusammen, um aussagekräftige falt von Gesetzen, Normen und Regelungen
und verlässliche LCA-Daten zur Verfügung zu dar. Hier bedarf es noch einiger Anstrengungen
stellen. Diese umfassende Betrachtungsmethode zur Harmonisierung sowohl über Anwendun-
ermöglicht es, die Vorteile des Werkstoffs Stahl gen, Branchen, aber auch Länder hinweg. Die
vor allem in Hinblick auf seine praktisch unbe- voestalpine setzt sich durch ihre Mitwirkung in
grenzte Lebensdauer darzustellen, und so Wettbe- verschiedenen Arbeitsgruppen z.B. im Rahmen
werbsvorteile zu lukrieren. Aus der detaillierten der EUROFER für die Erstellung von aussage-
Erfassung von Umweltdaten ergeben sich kräftigen und objektivierbaren Messgrößen und
Sinter
andererseits zahlreiche Möglichkeiten zur einheitlichen Vorgaben ein.
247. voestalpine in Texas
7. voestalpine in Texas:
Go West –Kommunikation
mit Stakeholdern
Im Jahr 2012 beschloss die voestalpine Stahl GmbH den Bau einer
Direktreduktionsanlage in Corpus Christi, Texas, USA. Mit einem
Projektbudget von rund 550 Millionen Euro stellte dieses Projekt nicht
nur die größte Einzelinvestition in der Geschichte des voestalpine-
Konzerns, sondern auch das bisher größte Greenfield-Investment
einer österreichischen Firma in den USA dar.
Stakeholdergruppen
Die voestalpine beschritt mit der Auswahl des
zwei Quadratkilometer großen Baulandes – lokal
als „La Quinta“ bezeichnet – geografisches sowie
in Bezug auf die lokale Bevölkerung als eher un-
bekanntes Unternehmen Neuland. Um einen
Die Anlage, die Eisenerzpellets mittels Erdgas reibungslosen Ablauf der UVP-Verfahren sicher-
in hochreines Vormaterial für Premium-Stahl- stellen zu können, mussten zunächst die relevan-
güter umwandelt, ist trotz fortschrittlichster ten externen Stakeholder identifiziert und bewer-
Technologie eine Schwerindustrieanlage, für tet werden. Rasch stellte sich heraus, dass eine
deren Bau komplexe und langwierige Umwelt- enge Einbindung der staatlichen und bundes-
verträglichkeitsprüfungen mit mehreren Öffent- staatlichen Umweltbehörden sowie ein proaktives
lichkeitsbeteiligungen notwendig waren. Es ist Herantreten an die industriekritischen Umwelt-
für die voestalpine selbstverständlich, bei ei- schutz-NGOs und Nachbarn erfolgsentscheidend
nem Vorhaben dieser Größe die Stakeholder von sein würde. Flankierend würde es notwendig sein,
Anfang an mit einzubinden: Die unmittelbare lokale Schlüsselpersonen aus Politik, Wirtschaft,
Nähe zu exklusiven Wohngegenden und fragilen Bildung und Kunst durch proaktive und offene
Ökosystemen sowie das Engagement von pro- Kommunikation zu gewinnen und zu Botschaftern
fessionell organisierten und durchaus industrie- der Marke „voestalpine“ und des Projekts zu
kritischen Umweltschutz-NGOs erforderte ins- machen. Überregional musste die politische Unter-
besondere aufgrund des engen Projektzeitplans stützung des Bundesstaats Texas sichergestellt
eine umfangreiche Stakeholder-Strategie. Er- werden, um eine pragmatische Lösungsfindung
schwerend kam hinzu, dass bei Bevölkerung und bei etwaigen bürokratischen Herausforderungen
Behörden die Marke „voestalpine“ bis dato nicht sicherzustellen. Da ein Teil der Bescheide auf
bekannt und der Begriff „Stahlindustrie“ durch Bundesebene ausgestellt werden würde, mussten
geistige Bilder von rauchenden Schloten und bis nach Washington D.C. Kontakte zumindest auf
HBI
Kohlenstaub negativ besetzt war. Senatoren- und Ministerebene geknüpft werden.
267. voestalpine in Texas
Zieldefinition
Die Kommunikationsziele des Greenfield-
Projekts definierten sich wie folgt:
Verankerung der Marke „voestalpine“
in Texas
Schaffung von Akzeptanz für das
Schwerindustrieprojekt in der Bevölkerung
Aufbau eines effizienten Beziehungsnetzwerks
Vermeidung von Einsprüchen und
Negativkommentaren während der
UVP-Einspruchsfristen durch strategische
Stakeholder- und Umweltkommunikation
Schaffung eines friktionsfreien Projektumfeldes
während der Bauzeit
Positionierung von voestalpine als attraktiver
Arbeitgeber und Umwelt-Benchmark
Strategie
Zusätzlich zur Anwendung von Umweltschutz-
maßnahmen nach dem letzten Stand der Technik
entschied sich die voestalpine, die Ziele mittels
einer umfassenden „Grassroots“-Strategie, kom-
biniert mit einem parallel laufenden Beziehungs-
management für Schlüsselpersonen und Behör- Umsetzung
den, zu verfolgen. Als Grundsatz wurde zunächst
festgelegt, dass die Kommunikation proaktiv, Die voestalpine entschied sich, sämtliche Kommu- Schrott
offen und persönlich zu erfolgen hat. Da Anrainer nikationsagenden inhouse wahrzunehmen und
und Umwelt-NGOs durch Einsprüche den UVP- eine „One Face to the Public“-Strategie anzuwen-
Prozess massiv verzögern können, sollte zunächst den. Zu diesem Zweck wurde zunächst die Positi-
eine lokale und regionale Projektinformations- on des Kommunikationsverantwortlichen mit der
kampagne lanciert werden, mit der zuerst das Bild des Umweltverantwortlichen zusammengelegt
der Stahlindustrie korrigiert, die voestalpine als – ein für die Industrie und die USA sehr unge-
Umwelt-Benchmark positioniert und schließlich wöhnlicher Schritt. Die Position wurde dann mit Zielerreichung
das Projekt erläutert werden sollte. einem österreichischen voestalpine-Mitarbeiter
Dies sollte hauptsächlich über persönliche Kon- besetzt, der sich als „Gesicht“ und Botschafter der Die gewählte Strategie war für US-Verhältnisse
takte und Gespräche stattfinden, da so gleich- voestalpine und der österreichischen Kultur in ungewöhnlich, da die lokale Schwerindustrie gelungen, ohne Klagen und Einsprüche und somit
zeitig ein wertvolles Beziehungsnetzwerk auf- Texas etablierte. Die Umsetzung der Kampagne Kontakte zu Umwelt-NGOs und offene Kommuni- in Mindestzeit ein UVP-Verfahren abzuschließen.
gebaut werden konnte. Parallel dazu wurden erfolgte vor allem über persönliche Gespräche, kation mit Anrainern oft meidet. Nachdem Vor drei Jahren noch unbekannt, gilt die
die Umweltschutz-NGOs proaktiv informiert und Diskussionen und Präsentationen. Dabei waren die Bevölkerung und die NGOs eine gewisse voestalpine heute in Texas nicht nur als Umwelt-
eingeladen, am Design-Prozess der Anlage teilzu- Vorträge im Großauditorium ebenso an der Grundskepsis überwunden hatten, konnten die Benchmark, sondern auch als begehrter Arbeit-
nehmen. Mit dieser „Open Book“-Strategie wur- Tagesordnung wie Hausbesuche und Dialoge mit Gespräche starten. Der Mut zur offenen Kom- geber. Die guten Beziehungen der voestalpine
de Vertrauen geschaffen, die NGOs wurden enger Anrainern. Begleitet wurden diese Maßnahmen munikation und die Dialogbereitschaft zeigten reichen mittlerweile vom Schildkrötenschutz-
an das Projekt gebunden und es konnte wertvolles durch eine institutionalisierte Pressearbeit sowie Früchte: Am 14. Juni 2014 erhielt die voestalpine verein bis ins Weiße Haus: Präsident Obama und
Feedback gesammelt werden. Flankierend wur- ein Sponsorship-Programm mit Gemeinden, Bil- den letzten positiven Umweltbescheid und Vizepräsident Biden haben beide öffentlich das
den Stakeholder aus Politik, Wirtschaft, Bildung dungs- und Kultureinrichtungen. Das wertvolle schrieb damit ein Stück Geschichte. Bisher war es Projekt lobend erwähnt. Durch offene Kommuni-
und Kultur eng in das Projekt eingebunden und Feedback der NGOs fand schließlich Berücksich- nämlich noch keinem schwerindustriellen Green- kation und Engagement konnte sich die
als Botschafter bzw. Multiplikatoren gewonnen. tigung im Werksdesign. field-Projekt dieser Größenordnung in der Region voestalpine in den USA gut etablieren.
28 298. Sustainable Supply Chain Management
8. Sustainable Supply
Chain Management
Die voestalpine trägt als weltweit tätiger Konzern Verantwortung für
Nachhaltigkeit in ihrer Lieferkette. Um diese wahrzunehmen, braucht
es eine Analyse der möglichen Risiken entlang der Lieferkette und ein
entsprechendes Risikomanagement. Wo bereits langjährige Geschäfts-
beziehungen und enge Kontakte zu den Lieferanten bestehen, ist der
Grundstein für Transparenz in der Lieferkette bereits gelegt. Darüber
hinaus wurden Verfahren entwickelt, um die Nachhaltigkeit der Liefer-
kette strukturiert zu erfassen und durch geeignete Maßnahmen
sicherzustellen.
Die voestalpine analysiert und steuert die Nach-
haltigkeit entlang der Lieferkette im Rahmen von
bestehenden und neuen Prozessen, vor allem
durch das Risikomanagement, die Einkaufs-
bedingungen und dem neu entwickelten Projekt
Sustainable Supply Chain Management (SSCM):
Risiko- Einkaufs-
management bedingungen
Projekt
SSCM
durchgeführt, das bedeutet, die Risiken werden
anhand von Checklisten geprüft, bewertet, über-
Risikomanagement wacht und gegebenenfalls aktualisiert. Dieser
Prozess stellt auch die Diskussionsgrundlage für
In einer allgemeinen Verfahrensanweisung, die eventuelle Verbesserungen innerhalb des Risiko-
durch den Finanzvorstand der voestalpine AG managements dar. Aufgrund der Heterogenität
freigegeben wurde, ist festgelegt, wie das opera- des Konzerns gibt es keine zentrale Lieferanten-
tive Risikomanagement im Konzern systematisch bewertung, diese obliegt den einzelnen Gesell-
aufgebaut und regelmäßig durchgeführt wird. schaften. Bewertungsergebnisse werden zwi-
Die Risikokategorien umfassen strategische Risi- schen den Gesellschaften abgestimmt.
ken, Markt- und Finanzrisiken bis hin zu Perso- Mehr über das voestalpine Risikomanagement
nal-, Umwelt-, EDV- und Compliance Risiken. unter:
Der Prozess zum Risikomanagement wird von http://reports.voestalpine.com/1516/gb/
Roheisen
den Gesellschaften zumindest vier Mal pro Jahr lagebericht/risikobericht.html
308. Sustainable Supply Chain Management 8. Sustainable Supply Chain Management
Aufbau einer exemplarischen Lieferkette
aus dem Bereich der Stahlerzeugung
Erz Kohle Schrott Legierungen Zuschläge Verarbeitung
Folgende Rohstoffe und Materialien wurden für
diese beispielhafte Lieferkette als wesentlich defi-
niert und daher näher betrachtet:
Hauptmaterialen Legierungen Zuschläge
Eisenerz Aluminium Branntkalk
Einkaufsbedingungen nagement durchleuchten mit Unterstützung eines Kokskohle Bor Calciumcarbid
internationalen Experten auf dem Gebiet der Lie- Schrott Chrom Magnesit
Die Einkaufsbedingungen der voestalpine gelten ferkettenanalyse in einem mehrstufigen Prozess Kobalt
für alle Lieferanten. Der Code of Conduct für Lieferanten und Herkunftsländer – von der Roh- Mangan
Geschäftspartner und Verpflichtungen zu Zer- stoffgewinnung bis zum Verlassen der Werkstore Molybdän
tifizierungen sind bereits seit einigen Jahren der voestalpine – auf vorab definierte Risiken. Nickel
Niob
Bestandteil dieser Bedingungen. Der Code of Diese betreffen primär Umweltaspekte, soziale
Phosphor
Conduct wurde überarbeitet und enthält explizite Themen wie Menschenrechte und Arbeitsbedin-
Silizium
Regelungen, die Nachhaltigkeitsthemen betreffen, gungen sowie Compliance und Corporate Gover-
Titan
etwa Menschenrechte, Umweltschutz, Arbeitsbe- nance.
Wolfram
dingungen und Arbeitssicherheit. Angesichts der großen Anzahl (mehrere zehn-
Zink
tausend) an Lieferanten und der geografischen
Vielfalt (Lieferanten auf allen fünf Kontinenten)
Projekt SSCM ist ein essenzieller erster Schritt, die wesentli- In weiterer Folge wurden die Herkunftsländer Interviews zu diesen Risiken durchgeführt.
chen Rohstoffe und Materialen zu definieren, um und Lieferanten dieser Materialien und Rohstoffe Nach Abschluss dieses Prozesses werden die
Um die Transparenz in den eigenen Lieferketten dann anhand exemplarischer Lieferketten einen erhoben. Sämtliche Material-/Länder-/Lieferan- Ergebnisse analysiert und weitergehende Maß-
zu erhöhen, wurde im Frühjahr 2016 das Projekt systematischen Prozess zum nachhaltigen Liefer- ten-Kombinationen wurden nach den oben ge- nahmen ausgearbeitet und umgesetzt. Das SSCM
SSCM ins Leben gerufen. voestalpine-Experten kettenmanagement aufzubauen. Dafür wurde als nannten Risiken analysiert. soll sukzessive für alle wesentlichen Wertschöp-
aus den Bereichen Corporate Responsibility, erste eine typische Lieferkette aus dem Bereich Zusätzlich zu dieser Recherche werden mit aus- fungsketten im voestalpine-Konzern angewendet
Einkauf und Rohstoffeinkauf sowie Qualitätsma- der Stahlproduktion erarbeitet. gewählten internen und externen Stakeholdern werden.
32 339. Integre Unternehmensführung
9. Integre Unternehmensführung
Integre Unternehmensführung bedeutet verantwortliche, auf
nachhaltige und langfristige Wertschaffung ausgerichtete Leitung und
Kontrolle des Konzerns (Corporate Governance) sowie die Ausrichtung
des Verhaltens aller Mitarbeiter des Konzerns an gesetzlichen
Vorschriften und internen Richtlinien sowie moralischen und
ethischen Grundwerten (Compliance).
9.1 Compliance
Die voestalpine verpflichtet ihre Unternehmen Bereichsleiterebene im voestalpine-Konzern. Er
und alle ihre Mitarbeiter in allen Ländern, in basiert auf den Unternehmenswerten des Kon-
denen sie tätig ist, zur Einhaltung aller Gesetze. zerns und bildet die Grundlage für ethisch und
Compliance ist für die voestalpine aber mehr, als rechtlich einwandfreies Verhalten aller Mitarbei-
nur in Übereinstimmung mit Gesetzen und sons- ter des Konzerns.
tigen externen Vorschriften zu agieren. Sie ist
Ausdruck einer Kultur, die auch auf ethischen Der Verhaltenskodex ist in Deutsch und dreizehn
und moralischen Grundsätzen aufbaut. Die weiteren Sprachen erschienen und kann im Inter-
Grundsätze dieser Unternehmenskultur für den net abgerufen werden: http://www.voestalpine.
Umgang mit Kunden, Mitarbeitern und sonstigen com/group/de/konzern/compliance
Geschäftspartnern sind explizit im Verhaltens-
kodex der voestalpine (Code of Conduct)
verankert.
Genauso verlangt die voestalpine auch von ihren Der Verhaltenskodex regelt folgende Themen:
Lieferanten, sämtliche geltenden Gesetze im je- Einhaltung von Gesetzen und sonstigen
weiligen Land uneingeschränkt einzuhalten und externen und internen Vorschriften
insbesondere die Menschenreche als fundamen- Fairer Wettbewerb
tale Werte zu respektieren und zu beachten. Korruption / Bestechung / Geschenkannahme
Geldwäsche
Respekt und Integrität
9.1.1 Der Verhaltenskodex Interessenkonflikte
Umgang mit Unternehmensinformation /
Geheimhaltung
Der Verhaltenskodex (Code of Conduct) der Unternehmenskommunikation
voestalpine wurde 2009 schriftlich festgelegt und Nutzung von Internet und IT
ist Ergebnis zahlreicher Gespräche und Diskus- Insiderinformationen
Bramme
sionen auf Vorstands-, Geschäftsführungs- sowie Meldung von Fehlverhalten
349. Integre Unternehmensführung 9. Integre Unternehmensführung
Der Verhaltenskodex gilt für alle Vorstände,
Geschäftsführer und Mitarbeiter aller Gesell-
schaften, an denen die voestalpine AG direkt
oder indirekt mit zumindest 50 % beteiligt ist
oder bei denen sie auf andere Art Kontrolle aus-
übt. Allen anderen Gesellschaften, bei denen die
voestalpine AG direkt oder indirekt mit zumindest Im Business Conduct ist weiters das Verbot poli-
25 % beteiligt ist, aber keine Kontrolle ausübt, tischer Beitragszahlungen verankert. Spenden an
wird der Verhaltenskodex mit der Aufforderung Politiker, politische Parteien, parteinahe Organi-
zur Kenntnis gebracht, ihm durch selbständige sationen oder politische Vorfeldorganisationen
Anerkennung im Rahmen ihrer gesellschafts- werden im voestalpine-Konzern nicht toleriert.
rechtlichen Entscheidungsstrukturen Geltung zu Ausgenommen hiervon sind Spenden an politi-
9.1.2 Compliance Organisation
verschaffen. sche Vorfeldorganisationen, welche ausschließlich
soziale Anliegen verfolgen und vom Vorstand der
Verhaltenskodex für Die Verantwortung für die Einhaltung von
Im Fall eines Verstoßes gegen gesetzliche Vor- voestalpine AG im Einzelfall genehmigt wurden.
voestalpine-Geschäftspartner Compliance Vorschriften liegt beim jeweiligen
schriften, interne Richtlinien, Regelungen und
Dieses an die Lieferanten von Gütern und Dienst- Management. Zur Unterstützung des Manage-
Weisungen oder gegen Bestimmungen des Richtlinie betreffend den Umgang mit
leistungen sowie an Geschäftsvermittler, Berater ments in der Wahrnehmung dieser Verantwor-
voestalpine-Verhaltenskodex muss jeder Mitar- Geschäftsvermittlern und Beratern
und sonstige Geschäftspartner gerichtete Regel- tung und zur Schaffung der hierfür erforderlichen
beiter mit disziplinären Konsequenzen rechnen. Diese Richtlinie bietet weitere ergänzende Infor-
werk legt die für eine Zusammenarbeit mit der Prozesse wurde im Geschäftsjahr 2011/12 im
Darüber hinaus können Zuwiderhandlungen auch mationen zum Thema Korruption/Bestechung/
voestalpine geltenden Grundsätze und Anforde- voestalpine-Konzern eine Compliance Organisa-
straf- und zivilrechtliche Konsequenzen haben, Geschenkannahme. Sie legt die Vorgehensweise
rungen fest. tion eingerichtet.
wie z.B. Regress- und Schadenersatzforderungen. fest, welche vor der Beauftragung von Handels-
Die voestalpine ist bestrebt, dem Verhaltenskodex vertretern, Repräsentanten oder sonstigen ver-
Die voestalpine verlangt unter anderem von ihren Neben einem Group Compliance Officer wur-
in ihrem gesamten Einflussbereich zur Geltung zu triebsbezogenen Beratern einzuhalten ist. Auf
Geschäftspartnern, auf der Grundlage der Euro- de in jeder Division ein Compliance Officer und
verhelfen. Lieferanten und Berater werden zur Basis einer objektivierten Prüfung des Umfelds
päischen Konvention für Menschenrechte und der darüber hinaus in bestimmten Untereinheiten von
Einhaltung des Verhaltenskodex für Geschäfts- und des Tätigkeitsrahmens des Geschäftspartners
UN-Charta die Menschenrechte als fundamenta- Divisionen zusätzliche Compliance Officer be-
partner verpflichtet. Zudem sind die Konzernge- vor Aufnahme von Geschäftsbeziehungen soll
le Werte zu respektieren und zu beachten. Dies stellt. Der Group Compliance Officer ist direkt
sellschaften angehalten, den Verhaltenskodex sichergestellt werden, dass auch die Geschäfts-
gilt insbesondere für das Verbot der Kinder- und dem Vorstandsvorsitzenden unterstellt und wei-
ihren Kunden zur Kenntnis zu bringen und diese partner die Gesetze und den Verhaltenskodex der
Zwangsarbeit, die Gleichbehandlung der Mitar- sungsfrei. Die Compliance Officer der Divisionen
möglichst auch zur Einhaltung zu verpflichten. voestalpine einhalten.
beiter und das Recht auf Interessenvertretung und berichten an den Group Compliance Officer und
Sämtliche Geschäftspartner der voestalpine wer-
kollektive Verhandlungen. an die jeweiligen Divisionsvorstände.
den zudem aufgefordert, innerhalb der Lieferkette Kartellrecht
die Einhaltung des Verhaltenskodex bei ihren ei- Diese Richtlinie beschreibt das Verbot wett-
genen Geschäftspartnern angemessen zu fördern. bewerbsbeschränkender Vereinbarungen, regelt
den Umgang mit Verbänden, Standesvertretungen
Die voestalpine AG hat mehrere Konzernricht- sowie sonstigen Branchenorganisationen und legt voestalpine AG
linien verabschiedet, um den Mitarbeitern Hilfe- konkrete Verhaltensregeln für sämtliche Mitar- Group Compliance Officer
stellungen bei der Anwendung des Verhaltens- beiter des voestalpine-Konzerns fest.
kodex zu geben. Das Compliance Regelwerk rund Zusätzlich wurden auch Leitfäden zu den Themen
um den Verhaltenskodex der voestalpine setzt Informationsaustausch und Benchmarking,
sich aktuell wie folgt zusammen: Einkaufskooperationen und Lieferbeziehungen
mit Wettbewerbern erarbeitet, die den Mitarbei-
Business Conduct tern Informationen zu diesen Themen aus Steel Special Steel Metal Engineering Metal Forming
Diese Richtlinie ergänzt und konkretisiert den kartellrechtlicher Sicht zur Verfügung stellen. Division Division Division Division
Verhaltenskodex zu den Themen Korruption/ Compliance Officer Compliance Officer Compliance Officer Compliance Officer
Bestechung/Geschenkannahme und Interessen- Compliance Handbuch /
konflikte. Darin geregelt wird zum Beispiel die Compliance Präventionsprogramm
Zulässigkeit von Geschenken, Einladungen und Diese Regelwerke geben Auskunft über die Com-
anderen Vorteilen, von Spenden, Sponsoring, pliance Strategie, die Compliance Struktur, Maß- Compliance Officer Compliance Officer Compliance Officer Compliance Officer
Nebentätigkeiten und dem privaten Bezug von nahmen zur Prävention, Aufdeckung und Reak- in Teilkonzernen / in Teilkonzernen / in Teilkonzernen / in Teilkonzernen /
Waren und Dienstleistungen von Kunden und Lie- tion sowie über Sanktionen und das webbasierte großen Beteiligungen großen Beteiligungen großen Beteiligungen großen Beteiligungen
feranten durch voestalpine-Mitarbeiter. Hinweisgebersystem.
36 37Sie können auch lesen
