2015 Geschäftsbericht - Wir möchten zum Erfolg der Menschen und Unternehmen beitragen - Santander
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2015
Geschäftsbericht
Wir möchten zum Erfolg
der Menschen und
Unternehmen beitragen
Wir halten unsere Versprechen
gegenüber unseren Aktionären
Zugrunde liegender zurechenbarer Gewinn Ordentlicher RoTE
Mio. Euro %
6.566 11,0 11,0
5.816 5.9661
+13 %
2015/2014
2014 2015 2014 2015
1. Zurechenbarer Nettogewinn einschließlich einmaliger
Veräußerungsgewinne und Rückstellungen, + 3 %.
Netto-Investment pro Aktie1 Ausgeschüttete Dividende
€/Aktie €/Aktie
4,12
4,01
+3 % 0,16
+79 %
2015/2014 0,09 2015/2014
2014 2015 2014 2015
1. Berechnet auf der Grundlage gleichbleibender Faktoren
aus dem Jahr 2014.
Geografische Streuung:
97 % des zugrunde liegenden Gewinns entstehen in 9 Ländern
sowie der Santander Consumer Finance-Einheit in Europa
GROSS-
BRITANNIEN SANTANDER
USA
23 % CONSUMER
FINANCE
11 %
8%
POLEN
MEXIKO BRASILIEN 4%
7% 19 %
PORTUGAL
4%
SPANIEN Kernmärkte
CHILE
12 % Santander
Consumer Finance
5%
ARGENTINIEN Geografische Streuung
4% des Kreditrisikobeitrags:
ANDERE Europa USA und Südamerika
LÄNDER 72 % Mexiko 15 % 13 %
3%
2
Wir haben 2015 zum Erfolg der Menschen
und Unternehmen beigetragen
75 % 82 % 13,8 (+10 %) 16,6 (+17 %)
der Mitarbeiter der Mitarbeiter sind stolz Mio. loyale Kunden Mio. digitale Kunden
nehmen die Bank als darauf, bei Banco Santander
Einfach I Persönlich I Fair zu arbeiten
wahr Geschäftswachstum
+6 %
Kredite
+7 %
Kundeneinlagen
Mitarbeiter Kunden
193.863 121
Mio.
Wir wollen die beste
Geschäftsbank sein, indem wir
eine dauerhafte Bindung unserer
Mitarbeiter, Kunden, Aktionäre
und der Gesellschaft
anstreben.
Gesellschaft Aktionäre
1,2
Mio. unterstützte
3,6
Mio.
Menschen
35.349 1.229 10,05 % +79 %
gewährte Stipendien Abkommen mit Hochschulen Kernkapitalquote ausgeschüttete
und akademischen Einrichtungen CET1 fully loaded Dividende pro Aktie
in 21 Ländern
Einfach Persönlich Fair
3
Dank unserer guten Arbeit haben wir 2015 alle Ziele erreicht, die wir uns
ein Jahr zuvor gesteckt hatten. Wir konnten unsere Gewinne steigern und
dadurch höhere Dividenden ausschütten, in unser Geschäft investieren und
unsere Kapitalbasis auf organische Art und Weise stärken. Somit sind wir in der
Umsetzung unseres Strategieplans weiter vorangeschritten als vorgesehen.
Die Entwicklung der
Unser Ziel ist es,
Santander Aktie im zweiten
die Effizienz und die
Halbjahr hat mein Vertrauen in
Transparenz zu steigern. So haben
unser Diversifizierungsmodell nicht
wir im Corporate Center die Anzahl
im Geringsten geschmälert. Dieses Modell
der Divisionen von 15 auf 10 reduziert
wurde entwickelt, um über den gesamten
und die Anzahl der Mitglieder des Senior
Konjunkturzyklus hinweg auf prognostizier-
Management und der Executive Board
bare Weise stabile Gewinne zu generieren.
Directors auf Gruppenebene verringert.
Geschützt werden wir dabei von der
Auf diese Weise konnten die
Kombination aus kritischer Masse,
Gesamtausgaben für Vergütungen
persönlichen Beziehungen zu
auf dieser Ebene um 23 %
unseren Kunden und geogra-
gesenkt werden.
fischer Streuung.
Ana Botín
Group Executive
Chairman von
Banco Santander
Das Corporate Center
in Spanien stellt Produkte und
Best Practices zur Verfügung, die von Banco Santander legt das
Technologie bis hin zu Steuerungsmodellen Hauptaugenmerk auf nachhaltiges
reichen und die es unseren Tochtergesell- Wachstum und Wertschöpfung.
schaften ermöglichen, von bedeutenden Größen- Die Ergebnisse des Jahres 2015 haben
vorteilen zu profitieren. Dank der Synergien, erneut bewiesen, dass unsere breite
die aus diesem System entstanden sind, geografische Streuung sowie unsere Retail-
konnten wir unsere Cost-Income-Ratio Banken mit kritischer Masse unser Risiko
um drei Prozentpunkte verbessern, die minimieren und unseren Ergebnissen
mit einem Wert von 47,6 % zu den Stabilität verleihen.
Besten in der Branche zählt.
4
Die Grundlagen unserer Transformation
Corporate Governance und Mitarbeiter
Was wollen wir? Was haben wir getan?
Stärkung der Corporate Governance
• Umfangreiche Erneuerung des Board of Directors durch
der Bank durch Übernahme der Ernennung neuer unabhängiger Mitglieder. Stärkung des
internationalen Best Practices sowie Lead Director und der Ausschüsse des Board of Directors.
Erfüllung der höchsten Standards
• Neue Vergütungspolitik für Mitglieder des Board of
Directors aus der Unternehmensleitung und aus dem Senior
Management gemäß dem Leitmotiv Einfach | Persönlich | Fair.
• Veränderungen in der Corporate Governance der Risiko
funktion und neuer Rahmen für die Beziehungen zwischen
der Muttergesellschaft und den Tochtergesellschaften.
Aufstellung des Managements für die In fünf der wichtigsten Länder der Gruppe wurden
neue Ära der Bank
neue Country Heads ernannt und die Führungsrolle des
Corporate Center gestärkt.
Stärkung der Rolle des Corporate Center in Vereinfachung unserer Organisationsstruktur und
Bezug auf die Wertschöpfung der Gruppe Verringerung der Anzahl der Divisionen (von 15 auf 10),
Stärkung der Compliance-Funktion und Verbesserung
der Transparenz und Effizienz des Corporate Center.
Kapital
Was wollen wir? Was haben wir getan?
Vorbereitung der Bank auf ein stärkeres • Kapitalerhöhung um 7,5 Mrd. Euro.
organisches Wachstum durch großzügige
Erfüllung der neuen gesetzlichen • Erreichung des Ziels einer Kernkapitalquote CET1 fully
Anforderungen loaded von über 10 % im Jahr 2015 und das Commitment,
die Kernkapitalquote bis 2018 auf über 11 % zu erhöhen.
Attraktive und nachhaltige Rentabilität Neue Dividendenpolitik mit Erhöhung des Pay-Out in Höhe
sowie eine unseren Gewinnen entsprechende von 30-40 % des Gewinns pro Aktie. Die ausgeschüttete
Dividende für unsere Aktionäre
Dividende pro Aktie wuchs 2015 um 79 %.
Strategie und Kultur
Was wollen wir? Was haben wir getan?
Erhöhung der Rentabilität der Bank, Stärkere Fokussierung der Strategie, um zur besten Retail-
nachhaltige Steigerung des Gewinns Bank für unsere Mitarbeiter, Kunden, Aktionäre und die
pro Aktie sowie der Dividende pro Aktie
Gesellschaft zu werden:
• 10 % Wachstum bei loyalen Kunden.
• Verbesserung der operativen Spitzenleistungen.
• Schaffung eines neuen Innovationsbereichs. Entwicklung von
Santander Innoventures.
Stärkung der Zusammenarbeit und Einführung einer neuen Kultur über die gesamte Gruppe
des gemeinsamen Ziels unter unseren hinweg und Aufbau einer Bank gemäß unserem Leitmotiv
190.000 Mitarbeitern in allen Ländern
und Geschäftsbereichen Einfach I Persönlich I Fair unter Einbeziehung des Senior
Management und aller Mitarbeiter.
5
Geschäftsbericht
2015
8 Brief von Ana Botín, Santander
Group Executive Chairman
16 Brief von José Antonio Álvarez,
Chief Executive Officer
22 Corporate Governance
6
1 2
28 Geschäftsmodell und Strategie 56 E rgebnisse im Jahr 2015
30 Unser Anspruch und Geschäftsmodell 58 Wirtschaftliche, gesetzgeberische und
32 Unser Unternehmensziel und Wertschöpfung bankenspezifische Rahmenbedingungen
34 Mitarbeiter 62 Ergebnisse der Santander Gruppe
38 Kunden 65 Länder
44 Aktionäre 73 Global Corporate Banking
48 Gesellschaft
52 Risikomanagement
7
GESCHÄFTSBERICHT 2015 Brief von Ana Botín Brief von Ana Botín 8
GESCHÄFTSBERICHT 2015
Brief von Ana Botín
Sehr verehrte Aktionäre, UNSER KREDITVOLUMEN
dank unserer guten Arbeit haben wir 2015 alle Ziele erreicht, die wir uns ein Jahr zuvor
HAT SICH ERHÖHT
gesteckt hatten. Wir konnten unsere Gewinne steigern und dadurch höhere Dividenden
ausschütten, in unser Geschäft investieren und unsere Kapitalbasis auf organische
Kundenkredite
Art und Weise stärken. Somit sind wir in der Umsetzung unseres Strategieplans weiter
vorangeschritten als vorgesehen.
+6,4 %
Überblick über das Jahr 2015
Wir haben die Anzahl unserer loyalen Kunden um 1,2 Mio. erhöht und die Zufriedenheit
unserer Kunden verbessert. In drei von fünf Märkten zählen wir bereits heute zu den besten
Banken – ein Ziel, das wir uns für alle unsere Märkte gesteckt haben. Außerdem haben interne
Umfragen gezeigt, dass wir uns heute mehr für die Bank engagieren als noch vor einem Jahr.
Dank der größeren Anzahl loyaler Kunden sowie eines engagierteren Teams konnten wir 2015
UNSERE EINNAHMEN
erfreuliche operative Ergebnisse sowie einen zurechenbaren Gewinn von 6 Mrd. Euro erzielen. SIND GESTIEGEN
• Die Kundenkredite sind um 6,4 % gestiegen. Kunden-
einnahmen
• Die Kundeneinnahmen legen um 7,6 % zu und steigen auf 42 Mrd. Euro.
+7,6 %
(42 Mrd.
• Der laufende Gewinn nach Steuern (außerordentliche Belastungen durch Restschuld
Euro)
versicherungen und andere punktuelle Faktoren ausgeschlossen) hat sich um 13 % erhöht.
• Dank der höheren Einnahmen und Rentabilität konnten wir unsere Kapitalbasis um
40 Basispunkte auf 10,05 % (10,15 % exklusive Restschuldversicherungen) erhöhen
und unsere Dividende pro Aktie um 79 % anheben.
UNSER GEWINN
• Zudem hat unsere Bank nun einen höheren Marktwert als noch vor einem Jahr. Dies kommt
durch den Anstieg des Netto-Investments pro Aktie um 11 Eurocent zum Ausdruck.
IST GEWACHSEN
All diejenigen unter Ihnen, die zum Zeitpunkt unserer Kapitalerhöhung am 8. Januar 2015 Zurechenbarer
Aktien erworben und diese gehalten haben, haben eine ausgeschüttete Dividende pro Gewinn
Aktie in Höhe von 11 Eurocent sowie eine Gesamtdividende pro Aktie von insgesamt
40 Eurocent erhalten, was 6 % Ihrer Investition entspricht. 6
Mrd. Euro
(+3 %)
Jedoch ist unser Marktwert seitdem um 36 % gefallen. Der Grund dafür scheint darin zu
liegen, dass es eine unterschiedliche Wahrnehmung in Hinblick auf die Stärke unseres
Kapitals und die Höhe des Kapitalüberschusses über die gesetzlichen Anforderungen
hinaus gibt und Besorgnis über unsere Präsenz in einigen Schwellenländern herrscht.
Mit dem Kapitalüberschuss verfolgen wir das Ziel, unsere Kunden, Aktionäre und Mitarbeiter
EBENSO UNSER
zu schützen. Dieser Verantwortung räumen wir höchste Priorität ein. KAPITAL
Eine Kernkapitalquote (CET1), die als umsichtig bezeichnet werden könnte, würde sich aktuell
auf mindestens 9,75 % belaufen. Heute beträgt unser Kernkapital jedoch 12,55 %, das heißt, +40
Basispunkte
es liegt 280 Basispunkte darüber. Dieser Überschuss entspricht 16 Mrd. Euro.
organischen
Kapital-
Wir rechtfertigen dies damit, dass wir für das Jahr 2019 gewappnet sein möchten, in dem die wachstums
neuen Kapitalanforderungen, die unter dem Namen Basel III bekannt sind, in Kraft treten.
9
GESCHÄFTSBERICHT 2015
Brief von Ana Botín
Seit 2007 war unser Wie wir den Investoren bereits im September mitteilten, möchten wir bei unserer CET1-Kern
kapitalquote die Kriterien von Basel III erfüllen und bis Dezember 2018 eine Kernkapitalquote
Gewinn vor Rück von über 11 % aufweisen können, wobei die gesetzliche Mindestanforderung ab diesem
stellungen im Durch Zeitpunkt 10,5 % betragen wird. Angesichts der 2015 erzielten Fortschritte sowie unserer
Pläne für Wachstum und die Generierung von Kapital bin ich fest davon überzeugt, dass
schnitt 2,3 Mal so wir dieses Ziel erreichen werden.
hoch wie die Rück Es gibt zwei Gründe, warum wir über eine Kernkapitalquote von über 11 % verfügen
stellungen, die wir und somit die höchsten Sicherheitsstandards erfüllen möchten: Zum einen ist unsere
gesetzliche Mindestanforderung niedriger, weil unser Modell von einer geringeren
vornehmen mussten Verflechtung geprägt und daher leichter zu händeln ist. Zum anderen muss unsere
Kernkapitalquote nur wenig über diesem Mindestwert liegen, da unser Geschäft
keinen ausgeprägten Schwankungen ausgesetzt ist und unsere Ergebnisse in einem
Stress-Szenario weniger stark in Mitleidenschaft gezogen werden als bei unseren
Wettbewerbern.
Unser brasilianisches
Die folgenden Faktoren unterscheiden uns von unseren Wettbewerbern:
Team konnte den
laufenden Gewinn • Unser Geschäft weist weniger Schwankungen auf als das unserer Wettbewerber. In den
vergangenen 50 Jahren waren wir stets in der Lage, eine Dividende auszuschütten.
steigern und ein
• Während der Krise haben wir in jedem Quartal Gewinne erzielt. Wir haben jedes Jahr
äußerst positives Dividenden ausgeschüttet und in der schlimmsten Phase, im Jahr 2012, konnten wir einen
außerordentliches zurechenbaren Gewinn von 2,3 Mrd. Euro aufweisen. Unser Retail Banking sowie unser
Geschäftskundenbereich ist in fast allen unseren Märkten weiterhin rentabel.
Ergebnis beitragen
• Wir verfügen über ein Modell finanziell unabhängiger Tochtergesellschaften. Jede
einzelne von ihnen erfüllt die lokalen Anforderungen und auf Ebene der Gruppe erwirt
schaften sie die von den Investoren erhofften Gewinne.
• Seit 2007 haben wir Gewinne vor Steuern in Höhe von rund 93 Mrd. Euro verzeichnet.
Unser Gewinn vor Rückstellungen war im Durchschnitt 2,3 Mal so hoch wie die Rück
stellungen, die wir vornehmen mussten. Mit der Transformation der Bank verfolgen
wir nun das Ziel, unsere Fähigkeit zur Generierung von Kapital noch weiter zu steigern.
IN BRASILIEN Dies wird zur Stabilität der Bank über alle Wirtschaftszyklen hinweg beitragen.
Am besten lässt sich die Entwicklung unserer Aktie seit ihrem historischen Höchststand von
Gewinn
+33 %
100 Mrd. Euro im April des vergangenen Jahres mit der Sorge erklären, die in Bezug auf die
Zukunft Brasiliens herrscht.
(+13 % in Euro)
Brasilien durchläuft derzeit eine schwierige Phase. Dies trifft jedoch nicht auf unsere Bank
zu, die hervorragende Ergebnisse erzielt hat. Unser brasilianisches Team konnte den
laufenden Gewinn steigern und darüber hinaus ein äußerst positives außerordent-
liches Ergebnis beitragen. Der zurechenbare Gewinn ist 2015 in der Landeswährung
RoTE um 33 % und in Euro um 13 % gestiegen. Unser RoTE beläuft sich in Brasilien auf
14 %
beachtliche 14 %. Und zu guter Letzt weist unsere Bilanz in Brasilien, auf die 8 % aller
Kredite der Gruppe entfallen, mit nur 3,2 % die niedrigste Forderungsausfallrate unter
den Privatbanken des Landes auf.
Heute verfügen wir über hervorragende Mitarbeiter, eine entsprechende Vision sowie
die erforderlichen Mittel, um die Anforderungen unserer Aktionäre zu erfüllen. Unsere
Forderungs- Ergebnisse im Jahr 2015 sind der Beweis dafür.
ausfallrate
3,2 %
der beste Wert
Das Management der Bank verfolgt das Ziel, den Gewinn pro Aktie (EPS), die Dividende
pro Aktie (DPA) sowie das Netto-Investment pro Aktie zu erhöhen, wie ich es bereits
unter den in meinem Brief im vorigen Jahr sowie im September auf unserem Investor Day
Privatbanken
erwähnt habe.
10GESCHÄFTSBERICHT 2015
Brief von Ana Botín
Unser Geschäftsmodell
Alles in allem spiegelt unser aktueller Marktwert weder unsere Diversifizierung noch den
UNSER
Wert und die Stärke unseres Modells, mit dem wir uns von anderen unterscheiden, ausrei
chend wider.
GESCHÄFTS
Warren Buffet betont stets, dass er gerne in Unternehmen investiert, die ein sog. „Moat“ MODELL
haben, das heißt einen besonderen Schutz, einen Wettbewerbsvorteil, der die Gewinne und
den Marktanteil dauerhaft schützt.
Unser Schutz ist unsere kritische Masse in jedem einzelnen unserer 9+1 Kernmärkte
Kritische Masse in
9+1
(einschließlich Santander Consumer Finance in Europa), in denen wir 121 Mio. Kunden
bedienen. Auf dieser Grundlage können Quartal für Quartal, über den gesamten
Konjunkturzyklus hinweg, nachhaltige Einnahmen erzielt werden.
Märkten
Durch jahrelange harte Arbeit, in denen wir uns um die finanziellen Bedürfnisse unserer
Kunden gekümmert haben, konnten wir uns deren Vertrauen erarbeiten. Unsere
Retail-Kundenbetreuer stehen im täglichen Kontakt mit vielen dieser Kunden. Sie haben
ihnen in schwierigen Augenblicken Unterstützung zuteilwerden lassen und ihnen in Situa-
tionen unter die Arme gegriffen, in denen andere, die sie nicht so gut kennen, dies vielleicht
Persönliche
nicht getan hätten. Beziehungen:
Im Rahmen unserer strategischen Aufstellung sind wir in ausgewählten Märkten sowohl in
Industrie- als auch Schwellenländern vertreten. Wenn ein oder zwei Länder Schwierigkeiten
121
Mio. Kunden
haben, gibt es immer auch andere Länder, die sich positiv entwickeln.
Santander Consumer Finance ist in Europa der Marktführer. In Mexiko sind wir die wichtigste
Bank für die kleinen und mittelständischen Unternehmen. In Polen weist unsere Bank die
höchste Rentabilität auf. Unsere portugiesische Tochtergesellschaft ist die rentabelste
sowie die zweitgrößte Privatbank des Landes. Ganz zu schweigen von der Stärke unserer
wichtigsten Banken in Spanien und Großbritannien, die trotz der lang anhaltenden Niedrig
zinsphase gute Ergebnisse erzielen konnten. Geografische
Streuung
Dank des Wachstums unseres Geschäfts in Kontinentaleuropa konnte der zurechenbare
Gewinn im Jahresverlauf um 35 % auf 2,218 Mrd. Euro gesteigert werden; unsere Geschäfts
bereiche in Großbritannien und den USA konnten gegenüber 2014 eine Erhöhung des
zurechenbaren Gewinns von 10 % auf 2,649 Mrd. Euro verzeichnen und somit 31 % zum
Gesamtgewinn beitragen.1
Die Entwicklung des Aktienkurses im zweiten Halbjahr hat mein Vertrauen in unser Diversifi
zierungsmodell nicht im Geringsten geschmälert. Dieses Modell wird unseren Anforderungen
Stabile
voll und ganz gerecht: Es generiert über den gesamten Konjunkturzyklus hinweg auf prognos Ergebnisse über
tizierbare Weise stabile Gewinne. den gesamten
Zyklus hinweg
Geschützt werden wir dabei von der Kombination aus kritischer Masse, persönlichen Bezie
hungen zu unseren Kunden und geografischer Streuung.
Diese Faktoren sind die Grundlage unseres Wettbewerbsvorteils. Sie sind einzigartig und
lassen uns darauf vertrauen, dass wir weiterhin gute Ergebnisse erzielen und gleichzeitig
die Bank so umstrukturieren können, dass wir optimistisch in die Zukunft blicken können.
Dies ist das Fundament, das unsere Bank die nächsten 50 Jahre tragen soll.
Unsere Größe und unsere finanzielle Stabilität verleihen uns Stärke. Wir arbeiten
weiterhin daran, wie ein Entrepreneur zu handeln.
1. Corporate Center und Immobiliengeschäfte in Spanien nicht eingeschlossen.
11GESCHÄFTSBERICHT 2015
Brief von Ana Botín
Kunden
In meinem Brief aus dem Jahr 2014 erläuterte ich den Anspruch von Santander sowie auch unsere
Umstrukturierungspläne. Damals sagte ich, dass „wir uns erst dann als erfolgreich bezeichnen
Wir werden unserem können, wenn wir in allen Märkten, in denen wir vertreten sind, von allen unseren Kunden
weiterempfohlen werden und sie uns neue Kunden bringen“. Wir sind unserem Anspruch, zum
Anspruch gerecht, Erfolg der Menschen und Unternehmen, unserer Kunden, beizutragen, deutlich gerechter geworden.
Nun möchte ich Sie gerne über unsere Errungenschaften im Jahr 2015 informieren.
zum Erfolg der
Menschen und Unter Dank der Technologie wird sich der Finanzsektor zwar schnell und tiefgreifend verändern, jedoch
werden persönliche Beziehungen weiterhin eine tragende Rolle spielen. Wir müssen die Bedürfnisse
nehmen, unserer und Wünsche unserer Kunden erfüllen: von der Familie, die ein Haus kaufen möchte, bis hin zum
Unternehmen, das einen Ausbau seines Geschäfts anstrebt. Unsere tägliche Aufgabe ist es, unseren
Kunden, beizutragen 121 Mio. Kunden heute zu helfen und vorwegzunehmen, was sie morgen brauchen – vom Kredit bis
zur mobilen App, die sich ihrem digitalen Lebensstil besser anpasst.
Unsere Priorität für das kommende Jahr und darüber hinaus wird es sein, die Loyalität unserer Kunden zu
stärken und die umfangreichere Nutzung unserer digitalen Bankdienste zu fördern. Oder einfacher gesagt:
Wir wünschen uns, dass mehr Kunden ihre Aktivitäten mit uns ausweiten. Wir sind darauf vorbereitet,
dass Sie Ihre Bankgeschäfte über Ihre Mobilgeräte oder andere digitale Medien abwickeln können.
Loyale Kunden Errungenschaften im Jahr 2015
+1,2 MIO. • In Großbritannien wurde jedes dritte Santander Konto über digitale Kanäle eröffnet.
(+10 %) • In Polen können unsere Kunden Konsumentenkredite über ihre Mobiltelefone beantragen.
Die Antwort erhalten sie innerhalb von 60 Sekunden.
• In Spanien wird jede Minute ein 1|2|3-Konto über unsere digitalen Kanäle eröffnet.
Unsere Anstrengungen wurden damit belohnt, dass die Anzahl loyaler Kunden um 1,2 Mio.
gestiegen ist. Die Anzahl digitaler Kunden hat sich um 2,5 Mio. erhöht.
Wir wünschen uns, In den Märkten, in denen die Anzahl der loyalen Kunden am stärksten zunimmt, steigen auch
dass eine größere die Kundeneinnahmen proportional dazu an. Dieser Fortschritt spiegelt sich in einer größeren
Kundenzufriedenheit wider. In fünf Märkten, in denen wir vertreten sind, gehören wir in puncto
Anzahl unserer Kunden Kundenzufriedenheit zu den besten drei Banken. Zufriedenheitsrankings sowie auch Zahlen zur
mehr Geschäfte Kundenloyalität sind für uns von großer Bedeutung, denn sie sind wie ein Pulsmesser für das
Geschäft. Sind diese Werte positiv und stabil, erfreut sich die Bank guter Gesundheit.
mit uns macht
Teams
Santander hat über die Jahre eine starke und erfolgsorientierte Kultur entwickelt. Eine Kultur, die es
uns erlaubt hat, zu expandieren und zu wachsen. Jetzt müssen wir einen Wandel vollziehen. Dies wird
Zeit und Mühe verlangen, aber wir befinden uns auf einem guten Weg.
Digitale Kunden
+2,5 MIO. Intern haben wir bereits einen tiefgreifenden Kulturwandel eingeläutet. Wir unterziehen alle unsere
Prozesse einer Überprüfung, um sicherzustellen, dass wir unseren Werten, unserem Anspruch und
(+17 %)
unserem Ziel treu bleiben und wir auf den Einsatz neuer Technologien, die zu einem Umbruch bei
den Finanzdienstleistungen führen, vorbereitet sind.
Ich wünsche mir, dass alle Menschen, die weltweit zu unserem Team gehören, sich von diesen
Veränderungen inspirieren und motivieren lassen. Sie sollen wissen, dass wir alles in unserer
Macht Stehende tun, um sie in ihrer Arbeit zu unterstützen. Von mir selbst, dem Board of
Directors und dem Senior Management verlange ich angesichts der Veränderungen dasselbe
Maß an Engagement wie von den Mitarbeitern in unseren Filialen, die unsere Kunden Tag für Tag
unterstützen.
Die Ergebnisse der letzten globalen Befragung unserer Mitarbeiter zeigen, dass heute viel mehr
von uns an diesen Prozess glauben als zu dessen Beginn vor einem Jahr. Wir hinterfragen die Art
und Weise, wie wir Engagement messen und Anreize setzen. Unser Programm für Mobiles Arbeiten
ist ein großer Erfolg. Wir möchten, dass unsere Mitarbeiter uns leiten und uns mitteilen, wie sie
bestmöglich zu unserer Organisation beitragen können.
12GESCHÄFTSBERICHT 2015
Brief von Ana Botín
2015 haben wir gemeinsam Leitsätze beschlossen, die der Bank dabei helfen sollen, ihrem
Leitmotiv gerecht zu werden: Einfach | Persönlich | Fair.
Heute glauben viel
mehr von uns an den
Diese acht Leitsätze lauten: Respekt zeigen, aufmerksam zuhören, klar und deutlich kommu
nizieren, Versprechen halten, aktive Zusammenarbeit fördern, Leidenschaft einbringen, kulturellen Wandel
andere unterstützen und Veränderungen vorantreiben. Die Liste wurde absichtlich so kurz
gehalten, damit sie leichter umgesetzt werden kann.
als zu dessen Beginn
vor einem Jahr
So wie wir Aufrichtigkeit, Engagement und Offenheit bei unseren Familien und Freunden
schätzen, dürfen wir von unseren Arbeitskollegen nicht weniger erwarten.
Unser Ziel ist es, die Effizienz und Transparenz unserer Organisation zu steigern. So haben wir im
Corporate Center die Anzahl der Divisionen von 15 auf 10 reduziert und die Anzahl der Mitglieder
des Senior Management und des Executive Board of Directors auf Gruppenebene verringert.
Auf diese Weise konnten die Gesamtausgaben für Vergütungen auf dieser Ebene um 23 %
gesenkt werden.
Mit der Finanzkrise hat die gute Unternehmensführung an Bedeutung gewonnen: Wir geben
unser Bestes, um die besten Mitarbeiter zu gewinnen und die Verantwortung aller Geschäfts
bereiche klar zu definieren. In einer äußerst komplexen Branche schaffen wir eine Organi
Mehrwert des
sation, deren Markenzeichen Transparenz und Einfachheit sind. Corporate Center:
Wir arbeiten stets daran, ein Gleichgewicht zwischen dem Corporate Center und den Dank der Synergien,
Tochtergesellschaften in den verschiedenen Ländern zu schaffen. Wir vertrauen in unsere
Führungskräfte vor Ort, denn sie sind unseren Kunden am nächsten. Jedoch wünschen
die aus diesem
wir uns auch, dass sie alle Vorteile ausschöpfen, die die Zugehörigkeit zu einer weltweit System entstanden
agierenden Gruppe bietet.
sind, konnten
Das Corporate Center in Spanien stellt Produkte und Best Practices zur Verfügung, die von
Technologie bis hin zu Steuerungsmodellen reichen und die es unseren Tochtergesellschaften
wir unsere Cost-
ermöglichen, von bedeutenden Größenvorteilen zu profitieren. Dank der Synergien, die Income-Ratio um
aus diesem System entstanden sind, konnten wir unsere Cost-Income-Ratio um drei
Prozentpunkte verbessern. Unsere Teams in den verschiedenen Ländern genießen den
drei Prozentpunkte
Vorteil, mit höherer Effizienz als ihre Wettbewerber agieren zu können, ohne die Nähe zu verbessern
ihren Märkten aufgeben zu müssen. Es gibt keine Berichtsebene zwischen unseren Country
Heads und dem Chief Executive Officer der Gruppe, denn eine effiziente Unternehmens
struktur mit möglichst wenigen Hierarchiestufen ist der beste Weg zu einem einfachen und
transparenten Modell, das sowohl unsere Kunden als auch unsere Aktionäre zufriedenstellt.
Die Beziehungen zwischen dem Corporate Center und unseren Tochtergesellschaften sind
der Schlüssel zur Steigerung unserer Effizienz, die mit einer Cost-Income-Ratio von 47,6 %
branchenweit zu den besten zählt. Darüber hinaus ist unser Modell einer einfachen Bank mit
unabhängigen Tochtergesellschaften einer der Hauptgründe dafür, dass der Finanzstabili
tätsrat (FSB) unseren Bedarf an zusätzlichem Kapital im Vergleich zu unseren Wettbewerbern
am niedrigsten einstufte. Anteil am zugrunde liegenden zure-
chenbaren Nettogewinn der Gruppe
Aktionäre Süd- Nord
amerika amerika Europa
29 % 15 % 56 %
Bevor sich die Lage in Brasilien ab Jahresmitte verschlechterte, entwickelte sich unsere Aktie
vergleichbar zu denen unserer Wettbewerber sowie zu den wichtigsten Börsenindizes.
Langfristig sehen wir in Brasilien eines der wichtigsten Schwellenländer der Welt, das heran
wächst und sich entwickelt. Wir werden die derzeitige Lage nutzen, um mit einer noch höheren
Wettbewerbsfähigkeit aufwarten zu können, wenn sich die Wachstumstendenz in Brasilien
fortsetzt.
Es ist wichtig, dass unsere Aktionäre von all dem in Kenntnis gesetzt werden und das
Wachstum unseres Netto-Investments pro Aktie im Jahr 2015 zu schätzen wissen. Obwohl
die kurzfristige Entwicklung der Finanzmärkte nicht vorhersehbar ist, setzt Banco
Santander auf nachhaltiges Wachstum sowie Wertschöpfung. Ich bin davon überzeugt,
dass sich dies letztendlich in der Börsennotierung unserer Aktie widerspiegeln und das
Vertrauen unserer Aktionäre belohnt werden wird.
13GESCHÄFTSBERICHT 2015
Brief von Ana Botín
Die Ergebnisse des Jahres 2015 haben erneut bewiesen, dass unsere breite geografische Streuung sowie
unsere Retail-Banken mit kritischer Masse unser Risiko in der Tat minimieren und unseren Ergebnissen
Stabilität verleihen.
2015 konnten wir unsere Gewinne (in Euro) von Santander Consumer Finance und in Spanien um 18 %,
in Großbritannien um 27 %, in Portugal um 63 %, in Brasilien um 13 % und in Mexiko um 4 % steigern.
Auf diese Geschäftsbereiche entfallen 81 % unserer bilanzierten Kundenforderungen sowie
UNSERE GEOGRAFISCHE 76 % unserer Gewinne. In Chile gingen die Ergebnisse um 9 %, in den USA um 21 % und in Polen
um 15 % zurück. Auf diese drei Geschäftsbereiche entfallen 16 % unserer bilanzierten Kundenforde
STREUUNG MIT MÄRKTEN rungen sowie 17 % des Gewinns.
MIT KRITISCHER MASSE
Wir vertrauen auf das große Wachstumspotenzial in Polen – wir sind Marktführer im digitalen Banking
(Gewinnwachstum in Euro) und das Kundenkreditvolumen ist um 11 % gestiegen. In den USA arbeiten wir daran, eine Trendwende
herbeizuführen: Seit einigen Monaten verfügen wir über ein neues Team, das auf Ebene des Manage
ments sowie des Board die besten Mitarbeiter vorweisen kann. Wir wissen, welche Maßnahmen wir
in den USA ergreifen müssen, um auf ganzer Linie erfolgreich zu sein.
Spanien: SCF: Unser Modell hat seine Stärke während der Krise unter Beweis gestellt: In keinem einzigen Quartal
+18 % +18 % mussten wir Verluste verzeichnen. Zu keinem Zeitpunkt haben wir öffentliche Unterstützungs-
gelder beantragt. Obwohl wir als systemrelevante Bank (SIFI) eingestuft wurden, fielen die an uns
gestellten Anforderungen zur Erhöhung der Kapitalausstattung so gering wie bei keiner anderen
globalen Bank aus. Und wie ich bereits erwähnte, benötigen wir aus all diesen Gründen, gemessen
an den Mindestanforderungen, einen geringeren Kapitalüberschuss als andere internationale Banken
mit unterschiedlichen Geschäftsmodellen.
Groß
britannien: Portugal:
Die Änderung unserer Dividendenpolitik im vergangenen Jahr war keine leichte Entscheidung. Jedoch
+27 % +63 % müssen wir eine Dividende ausschütten, die sich an einer umsichtigen Risikopolitik, den gesetzlichen
Anforderungen sowie auch an unseren Gewinnen bemisst und darüber hinaus unserer Strategie
entspricht. Am wichtigsten ist, dass unser Modell ausreichend Gewinne hervorbringt, die
wiederum in rentables Wachstum, eine kontinuierliche Steigerung unserer Kapitalbasis sowie
in eine Erhöhung der Dividende pro Aktie investiert werden können.
Brasilien: Mexiko:
Gesellschaft
+13 % +4 % Wir unterstützen auch weiterhin die Hochschulbildung durch unser Programm Santander
Universidades, an dem weltweit derzeit über 1.200 Universitäten teilnehmen. Im vergangenen
Jahr haben wir rund 35.000 Stipendien an Studenten dieser Universitäten vergeben sowie auch
in Programme zur Verbesserung der finanziellen Bildung investiert.
Wir sind einer der Hauptsponsoren des UK Discovery Project, mit dem das Ziel verfolgt wird, Bildung
zu fördern und bis zum Jahr 2020 knapp eine Million Menschen zu unterstützen.
Darüber hinaus unterstützen wir knapp 7.000 Unternehmensgründer sowie 500 Start-ups mittels
innovativer Programme zur Schaffung von Arbeitsplätzen.
Bis zum Jahr 2018 soll unsere Unterstützung 4,5 Mio. Menschen zugutekommen.
Unsere Zukunftsvision
Es heißt, dass eine Strategie fast immer an den ersten Hindernissen zerbricht. Aber nach 18 Monaten
als Verantwortliche von Banco Santander bin ich von der Richtigkeit unseres Plans überzeugt.
Unser Fundament ist solide und vielfältig. In den zurückliegenden 30 Jahren hat sich Santander
den Ruf einer Bank erarbeitet, die gewillt ist, durch Übernahmen von Spanien über Europa bis nach
Amerika zu expandieren. Für die Zukunft möchte ich kleinere Zukäufe in unseren 9+1 Kernmärkten nicht
ausschließen, solange der strategische und finanzielle Rahmen dafür gegeben ist. Oberste Priorität
genießt derzeit das organische Wachstum durch Erhöhung der Anzahl loyaler Kunden.
Vor dem Hintergrund unseres Leitmotivs Einfach | Persönlich | Fair unterziehen wir unsere Organisation
sowie unser Management derzeit einer Überprüfung. Wir wollen die Zufriedenheit unserer Mitarbeiter
erhöhen. Sie sollen so stolz wie nie zuvor darauf sein, bei Santander zu arbeiten. Wir investieren in neue
14GESCHÄFTSBERICHT 2015
Brief von Ana Botín
Technologien, die es uns erlauben werden, unsere internen Prozesse zu modernisieren und bessere
Produkte und Dienstleistungen für unsere Kunden zu entwickeln, ohne dabei unsere Führungsrolle bei
In Märkten mit
der Effizienz aufs Spiel zu setzen. einer jungen
Auch verringern wir derzeit unsere Risikokosten und möchten den Durchschnittswert von 1,2 % im und wachsenden
Zeitraum 2015-2018 aufrechterhalten. Bevölkerung, einem
Unser Ziel ist es, dass sowohl der Gewinn als auch die Dividende pro Aktie jährlich steigen und der gering entwickelten
Earning per Share im Jahr 2018 eine zweistellige Wachstumsrate verzeichnet. Dabei soll unsere
CET1-Kapitalbasis bei über 11 % liegen.
Bankensektor
sowie niedriger
Im kommenden Jahr erwarten wir eine stark abweichende Entwicklung in den Industrie- und Schwellen
ländern, in denen wir vertreten sind. Für die Industrieländer gehen wir von einem fortgesetzten, jedoch Verschuldungsquote
moderateren Wachstum sowie einem Rückgang der Arbeitslosigkeit aus. Sowohl die Verbraucher als
auch die Unternehmen werden von niedrigen Ölpreisen sowie den niedrigen Zinsen profitieren.
sind wir gut
positioniert, denn
In den USA scheinen sich die Zinsen wieder aufwärts zu bewegen, jedoch wird es noch einige Zeit
dauern, bis die Kreditmärkte nach Jahren des quantitative easing zur Normalität zurückkehren. In Teilen dort können wir eine
Europas dauert die politische Ungewissheit weiter an, und in den USA finden im November die Präsi
dentschaftswahlen statt. Für die Industrieländer erwarten wir auf absehbare Zeit weiterhin niedrige
wesentlich höhere
und flache Zinskurven. Rendite als in den
In den Schwellenländern werden für gewöhnlich stärkere Schwankungen verzeichnet. Die grundle Industrieländern
genden Tendenzen sind jedoch vielversprechend. In Märkten mit einer jungen und wachsenden erzielen
Bevölkerung, einem gering entwickelten Bankgeschäft sowie niedriger Verschuldungsquote sind
wir gut positioniert, denn dort können wir eine wesentlich höhere Rendite als in den Industrie-
ländern erzielen. Wie ich bereits sagte, liegt unsere Stärke in der Diversifizierung.
Unseren Kunden zuzuhören und vorherzusehen, welche Anforderungen sie an uns stellen, uns
schnell zu korrigieren, wenn wir Fehler machen, und zu erreichen, dass jegliche Interaktion mit
den Kunden Einfach | Persönlich | Fair abläuft – dies sind unsere Prioritäten, heute, morgen und
in der Zukunft.
Dabei orientieren wir uns stets an unserem Anspruch: zum Erfolg der Menschen und Unternehmen
beitragen. Das ist der Santander Way, unsere Art und Weise, Dinge zu erledigen, die Grundlage unseres
ZIELE FÜR 2018:
Erfolgs. Außerdem haben wir ein klares Ziel vor Augen: Wir wollen die beste Geschäftsbank sein, indem > Steigerung des
wir eine dauerhafte Bindung unserer Mitarbeiter, Kunden, Aktionäre und der Gesellschaft anstreben.
Gewinns pro Aktie mit
Die gute Unternehmensführung ist ein zentraler Bestandteil unserer Arbeit. Der Board of Directors einem zweistelligen
von Banco Santander nimmt mit vollem Einsatz die Aufsicht über die Gruppe wahr. Ich möchte Juan Wachstum bis 2018
Rodríguez Inciarte sowie Sheila Bair für ihren wertvollen Beitrag danken.
Wir haben sowohl den Board of Directors der Gruppe als auch die Boards of Directors unserer Tochter > CET1 >11 %
gesellschaften gestärkt, um uns die Erfahrung neuer unabhängiger Mitglieder zunutze zu machen,
die neue Perspektiven sowie ihre Erfahrung einbringen.
> Durchschnittliche Kredit
Im Jahr 2015 haben wir viel gelernt und große Fortschritte erzielt. Dies gilt sowohl für mich persönlich kosten 2015-2018: 1,2 %
als auch für Santander als Ganzes. Wir haben den Weg klar und deutlich vor Augen, auf dem wir die
Ziele, die wir uns bis 2018 gesetzt haben, erreichen können. Auf dem Weg müssen wir die unerwar-
teten Hindernisse als Chancen begreifen, wenn wir unseren Anspruch, zum Erfolg der Menschen
> Steigerung der Dividende
und Unternehmen beizutragen, erfüllen wollen. pro Aktie und des Netto-
Investments pro Aktie
Jeden Tag muss unser Handeln ein Stück mehr von unserem Leitmotiv Einfach I Persönlich I Fair
geprägt sein. Die digitale Revolution kommt nicht von selbst. Wir möchten diese Revolution in
der Finanzwelt anführen und setzen alles daran, dass die Erwartungen, die unsere Kunden damit
verknüpfen, erfüllt werden.
Ich bin fest davon überzeugt, dass Banco Santander dank der Unterstützung der fast vier Millionen
Aktionäre, des Board of Directors und eines großartigen Mitarbeiterteams den Erfolg auf seiner
Seite haben wird.
Ana Botín
Santander Group Executive Chairman
von Banco Santander
15GESCHÄFTSBERICHT 2015 Brief von José Antonio Álvarez Brief von José Antonio Álvarez 16
GESCHÄFTSBERICHT 2015
Brief von José Antonio Álvarez
Wir leben in einer Zeit großer Veränderungen. Die Technologie schafft neue Formen der Kommunikation
und erhöht mit einer besseren Informationsversorgung die Fähigkeit aller Marktteilnehmer, fundierte
Santander
Entscheidungen zu treffen. Im Finanzsektor kommen zu diesen Veränderungen noch weitere Herausforde- verfügt über ein
rungen hinzu wie neue Regulierungen, der Markteintritt neuer Wettbewerber, ein Niedrigzinsumfeld sowie
ein ungleiches Wirtschaftswachstum in den Industrie- und Schwellenländern. Geschäftsmodell,
das seine Stärke in
Im Jahr 2015 ließen die Industrieländer weiterhin Zeichen einer wirtschaftlichen Erholung erkennen,
wohingegen in der Gesamtheit der Schwellenländer eine Wachstumsabschwächung zu verzeichnen den vergangenen
war, die zum einen durch die Eigendynamik der Länder und zum anderen durch den Rohstoffpreisverfall
und die wirtschaftliche Abkühlung in China verursacht wurde.
Jahren unter Beweis
gestellt hat und das
Die Märkte waren von starken Schwankungen geprägt und die Währungen der Schwellenländer büßten
gegenüber dem US-Dollar an Wert ein. Hinzu kamen die niedrigen Zinsen in den ausgereiften Märkten. wir an das neue
Erst im Dezember kündigte die US-Notenbank die erste Erhöhung der Leitzinsen an, die sich jedoch nur
auf 25 Basispunkte belief.
Umfeld anpassen
In diesem Umfeld ist die Rentabilität der Banken weiterhin hohem Druck ausgesetzt, verschärft durch gesetz-
liche Anforderungen in zweifacher Hinsicht: zum einen durch die höheren Kapitalanforderungen, die sich
in den vergangenen Jahren verdoppelt haben. Zum anderen belasten die gesetzlichen Anforderungen die
Ergebnisse, erfordern höhere Ausgaben in Technologie und Personal und führen zu einer höheren Steuerlast.
Hinzu kommt der starke Wettbewerb, der in verschiedenen Regionen und Geschäftsbereichen von
Bewerbern sowohl aus der Bankenbranche als auch aus anderen Sektoren ausgeübt wird.
Santander setzt diesen Herausforderungen ein Geschäftsmodell entgegen, das seine Stärke in den vergan-
genen Jahren unter Beweis gestellt hat und das wir an das neue Umfeld anpassen, um unsere Rentabilität
zu maximieren.
Ergebnisse der Gruppe im Jahr 2015
2015 war ein Jahr des Überganges, in dem die Transformation weiter vorangetrieben wurde und wir
dennoch gute Ergebnisse erzielen konnten.
Wir möchten eine größere Anzahl von Kunden an uns binden und die Steigerung des Transaktionsvolumens
mit Nachdruck verfolgen. Wir haben analysiert, welche Produkte wir in welchen Märkten optimieren
können, und ergreifen die dazu erforderlichen Maßnahmen. Derzeit befinden wir uns in der Einführungs
phase der 1|2|3-Strategie sowie anderer globaler Dienstleistungsangebote der Gruppe wie Santander
Advance, International Desk, Santander Passport, Santander Trade etc. für die Unternehmenswelt.
Der Erfolg unserer Multi-Channel-Strategie spiegelt sich in der stark steigenden Anzahl digitaler Kunden
wider. Hier treten Länder wie Mexiko, Spanien, Großbritannien und Portugal in den Vordergrund, die
Wachstumsraten von rund 20 % oder mehr verzeichnen.
Die Digitalisierung ist der Schlüssel für unsere zukünftigen Kundenbeziehungen. Der Umgang mit
Big Data hilft uns, die Kunden besser kennen zu lernen und ihre Bedürfnisse zielgerichtet zu befriedigen.
Darüber hinaus handelt es sich dabei um ein effizientes Mittel, um die Kosten zu senken, die Effizienz
unserer Prozesse zu steigern und unsere Struktur zu vereinfachen. Wir haben auf diesem Weg bedeutende
Fortschritte erzielt und gelten in der Branche als Vorreiter bei der Einführung verschiedener Anwendungen
und Dienstleistungen.
17GESCHÄFTSBERICHT 2015
Brief von José Antonio Álvarez
Diese Strategie spiegelt sich in einer größeren Kundenzufriedenheit sowie einem ausgeglichenen Wachstum
unseres Geschäftsvolumens wider.
Das Kreditvolumen ist über alle Bereiche hinweg gleichmäßig um 6 % gewachsen, insbesondere jedoch
bei kleinen, mittelständischen und großen Unternehmen. Das verwaltete Kundenfondsvermögen ist
um 7 % gestiegen.
Dieses dynamische Wachstum hat zu einer positiven Entwicklung bei den Einnahmen sowie einer besseren
Einnahmenqualität beigetragen, da die höheren Einnahmen im Retail-Bereich sowie die laufenden
Einnahmen (+8 %) ihren Anteil an den Gesamteinnahmen ausbauen konnten:
• Trotz der niedrigen Zinsen in einigen Ländern, in denen wir vertreten sind, wächst der Zinsüberschuss
um 9 % dank intelligenter Managemententscheidungen im Retail-Bereich sowie im Umgang mit
Zinsunterschieden.
• Die Einnahmen aus Gebühren steigen um 4 % und federn somit die negativen Auswirkungen der gesetz-
lichen Anforderungen ab. Für die nächsten Jahre haben wir Optimierungspläne entwickelt.
Im Gegensatz dazu sind die Ergebnisse aus Finanztransaktionen aufgrund der starken Schwankungen des
Marktes um 16 % zurückgegangen. Auch die Einnahmen in den anderen Bereichen sahen sich den negativen
+8 % Auswirkungen der höheren Rückstellungen für Einlagensicherungsfonds und Unternehmensabwicklung
ausgesetzt. 2015 haben wir zu diesem Zweck innerhalb der Gruppe Rückstellungen von rund 800 Mio. Euro
gebildet.
Geschäftliche
Einnahmen
Dank unserer Pläne zur Effizienzsteigerung sowie unserer Ausgabendisziplin sind die Ausgaben bei Zugrun-
delegung realer und homogener Kriterien praktisch nicht gestiegen. Wir haben die Ziele aus unserem
Plan zur Effizienzsteigerung (2 Mrd. Euro) ein Jahr früher als geplant erreicht und konnten unsere Sparsam-
keit bei den operativen Kosten mit den Ausgaben zur Erfüllung der gesetzlichen Auflagen sowie den Investi-
tionen in die Digitalisierung und den Ausbau unseres Multi-Channel-Geschäfts in Einklang bringen.
Wir sind eine der effizientesten Banken im internationalen Finanzsystem. Damit dies so bleibt, haben wir
anlässlich des Investor Day angekündigt, dass wir den Plan zur Effizienzsteigerung um zusätzlich 1 Mrd. Euro
aufstocken werden, um so bis zum Jahr 2018 Einsparungen in Höhe von 3 Mrd. Euro verbuchen zu können.
+1 % Auf diese Weise können wir Investitionen und Verbesserungsmaßnahmen durchführen und weiterhin unsere
hervorragenden Cost-Income-Ratios erreichen.
Kosten
(bei Zugrundelegung Die Einnahmensteigerung und die Kostenkontrolle wurden flankiert von einem Rückgang unserer Rück-
realer und homogener stellungen für Zahlungsausfälle in Höhe von 4 %. Ausschlaggebend dafür war eine bessere Kreditqualität
Kriterien)
in praktisch allen Regionen, die einem angemessenen Risikomanagement geschuldet ist. Mit der Einführung
unseres Advanced Risk Management Programm (ARM) sowie dem Programm zur Stärkung unserer einheit-
lichen Risikokultur innerhalb der Gruppe, Risk Pro, haben wir auf dem Weg zu einem umsichtigen und nach
haltigen Risikomanagement große Fortschritte erzielt.
Diese Maßnahmen haben darüber hinaus einen Rückgang der Forderungsausfallrate um 83 Basispunkte
auf 4,36 % zum Jahresende begünstigt. Die Deckungsquote steigt gegenüber 2014 um sechs Prozentpunkte
auf 73 %.
–4 % Alles in allem stieg der zugrunde liegende zurechenbare Gewinn im Vergleich zu 2014 um 13 % auf
6,566 Mrd. Euro.
Rückstellungen für
Zahlungsausfälle Darüber hinaus wurden im Laufe des Jahres positive und negative einmalige Ergebnisse in Höhe eines
negativen Nettobetrags von 600 Mio. Euro verbucht. Trotz dieser negativen Auswirkungen ist es uns
gelungen, den Gewinn um 3 % zu steigern.
Die Ergebnisse des Jahres 2015 haben einen bedeutenden Beitrag zur Generierung von Kapital geleistet,
sodass wir uns in einer bequemen Kapitalposition befinden, die im Einklang mit der Stabilität und Nachhaltig-
+13 % keit unseres Geschäftsmodells steht. Legt man die regulatorischen Kernkapitalanforderungen der Kategorie
fully loaded zugrunde, haben wir das Ziel von 10 %, das wir uns zu Jahresbeginn selbst gesteckt hatten, über-
Zugrunde troffen, denn die Kapitaloptimierung ist eines unserer strategischen Ziele.
liegender
zurechenbarer Zu guter Letzt konnten wir 2015 einen Anstieg beim Netto-Investment pro Aktie von 3 % verzeichnen und
Gewinn Dividenden in Höhe von über 2,2 Mrd. Euro ausschütten, wohingegen sich die Dividendenausschüttung im
Jahr 2014 auf 1,143 Mrd. Euro belief.
18GESCHÄFTSBERICHT 2015
Brief von José Antonio Álvarez
Bei Zugrundelegung unveränderter Bedingungen verweilt der RoTE bei 11 %, der RoRWA ist auf 1,30 %
gestiegen.
Im Jahr 2015 sind wir der Erreichung unserer wichtigsten Ziele ein großes Stück näher gekommen.
Wir konnten unsere Stärke beweisen und mit unserem Engagement das Vertrauen und die Loyalität
unserer Mitarbeiter, Kunden, Aktionäre und der Gesellschaft gewinnen. >2,2
Mrd. Euro
Auf den folgenden Seiten werde ich die Entwicklung der wichtigsten Einheiten im Jahr 2015 sowie auch die an Dividenden
Managementprioritäten für 2016 erläutern. ausschüttungen
Entwicklung nach Geschäftsbereichen im Jahr 20151
In Spanien liegt unser Fokus auf der Schaffung langfristiger Kundenbeziehungen. Ein Beispiel dafür ist die
Einführung der 1|2|3-Strategie, in deren Rahmen 860.000 Konten eröffnet wurden. Wir haben es uns zum Ziel
gemacht, die führende Bank für Unternehmen zu werden, weshalb wir das 1|2|3-Konto für kleine und mittel-
ständische Unternehmen sowie auch andere Programme mit differenzierten Angeboten ins Leben gerufen
haben. Auf diese Weise konnten wir unseren Marktanteil in diesem Segment steigern und zur führenden Bank
im Wholesale Banking werden. Auch bei Umfragen zur Kundenzufriedenheit konnten wir deutlich bessere
Resultate erzielen. Zu guter Letzt haben wir unser Corporate-Governance-Modell gestärkt und es mit den
übrigen Tochtergesellschaften der Gruppe in Einklang gebracht.
In Bezug auf die Ergebnisse konnte der zurechenbare Nettogewinn trotz erhöhtem Wettbewerbsdruck
dank niedrigerer Rückstellungen sowie der Kostenkontrolle im Jahresverlauf um 18 % auf 977 Mio. Euro
gesteigert werden.
In Großbritannien setzt sich die erfreuliche Dynamik sowohl im Privatkundengeschäft mit der
1|2|3‑Strategie als auch im Geschäftskundenbereich mit einem Ausbau des Marktanteils fort. Wir haben
uns auf die mobilen Kanäle sowie das Internet konzentriert und Lösungen vorgestellt, die auf dem Markt
hohes Ansehen genießen. So konnten wir die Anzahl digitaler Kunden um 22 % steigern. Ebenfalls ist es uns
gelungen, die Anzahl loyaler Kunden weiter zu erhöhen. Im Geschäftskundenbereich haben wir unseren
Marktanteil in einem stagnierenden Markt nachhaltig ausgebaut.
Der zugrunde liegende zurechenbare Nettogewinn ist im Jahr 2015 um 14 % auf 1,430 Mrd. Pfund Sterling
gestiegen. Ausschlaggebend dafür waren die erfreuliche Geschäftsdynamik, die sich in den Einnahmen
860.000
1|2|3-Konten
widerspiegelt, sowie die Verbesserung der Kreditqualität, die einen Rückgang der Rückstellungen
nach sich zog.
In Brasilien setzen wir den Prozess zur Optimierung der Bank sowie zur Geschäftsumstrukturierung fort.
Grundlage dafür sind der Ausbau des Multi-Channel-Geschäfts, die Erhöhung der Anzahl digitaler Kunden,
die Optimierung und Vereinfachung der Prozesse sowie auch Geschäftsaktivitäten wie die Übernahme von
Getnet und das Joint Venture mit Bonsucesso zum Ausbau unseres Provisionsgeschäftes. All dies spiegelt
sich in einem Geschäftsmodell mit größerer Nachhaltigkeit wider.
+22%
Der zurechenbare Nettogewinn ist 2015 dank erhöhter Geschäftseinnahmen, einer Effizienzsteigerung sowie
Rückstellungen, deren Höhe unter dem Kreditvolumen lag, um 33 % auf 1,631 Mrd. Euro gestiegen.
Obwohl wir von der Rezession im Land nicht komplett verschont geblieben sind, konnten wir im derzeitigen Digitale Kunden
Umfeld mit größerer Sicherheit auftreten, da wir unser Geschäftsnetz in den vergangenen Jahren optimiert
und die Qualität unserer Bilanz sowie unsere Produktivität und Effizienz verbessert haben.
In den USA setzen wir weiterhin auf eine Stärkung der Führungsstruktur. Wir haben die Modelle zur Risiko-
steuerung und -kontrolle gestärkt, um die gesetzgeberischen Anforderungen zu erfüllen. Derzeit errichten
wir eine Holding-Gesellschaft, unter deren Dach die Geschäftsbereiche im Land zusammengeführt werden
sollen. Dies hat sich auf die Kosten ausgewirkt. Wir investieren in die Verbesserung unseres Banken
+33%
geschäftsnetzes, um die Beziehungen zu unseren Kunden zu intensivieren und die Rentabilität zu erhöhen.
Bei Santander Consumer USA genießt die Kfz-Finanzierung oberste Priorität, während wir das Konsumenten-
kreditgeschäft eingestellt haben. Zurechenbarer
Gewinn
Alle diese Maßnahmen wirken sich vorübergehend auf die Ergebnisse aus und sind hauptsächlich für den
Rückgang des Gewinns im Jahre 2015, der sich auf 752 Mio. US-Dollar beläuft, zu nennen.
1. Alle Abweichungen in diesem Bereich sind in der jeweiligen Landeswährung berechnet.
19GESCHÄFTSBERICHT 2015
Brief von José Antonio Álvarez
Santander Consumer Finance ist die führende europäische Bank im Bereich der Konsumgüterfinanzierung.
Sie verfügt über ein einzigartiges Geschäftsmodell sowie eine branchenweit herausragende Kreditqualität.
Die Streuung nach Regionen und Produkten erfuhr durch die jüngst durchgeführten Geschäftsaktivitäten
wie die Integration von GE Nordics und den Abschluss des Abkommens mit Banque PSA-Finance, das
planmäßig umgesetzt wird, eine weitere Stärkung. So beläuft sich der zurechenbare Gewinn im Jahr 2015 auf
938 Mio. Euro. Dies entspricht einer Steigerung von 18 % gegenüber dem Vorjahr.
In Mexiko haben wir den im Jahr 2012 ins Leben gerufenen Expansionsplan abgeschlossen, der zu einer
Beschleunigung der Geschäftstätigkeit sowie einem Ausbau des Marktanteils führte. Dank der positiven
Einnahmenentwicklung insbesondere bei der Umsatzrendite ist der Gewinn vor Steuern um 8 % gestiegen.
In Chile standen das Wachstum im Bereich der Unternehmens- und Privatkunden sowie eine Steigerung
bei der Qualität der Kundenbetreuung im Mittelpunkt. Das im Jahr 2015 erzielte Ergebnis fiel besser aus als
erwartet, trotz eines Rückgangs um 13 %, der darauf zurückzuführen war, dass die Inflation bei der chileni-
schen Rechnungswährung UF geringer ausfiel als 2014 und die Steuerlast gestiegen war.
In Argentinien wächst der Gewinn um über 20 % an. Ausschlaggebend dafür waren die Fortschritte bei der
Umsetzung der neuen Geschäftsstrategie und des Expansionsplans, die zu beträchtlich höheren Zinsüber-
schüssen sowie Gebühreneinnahmen führten.
In Polen sind wir die beste Bank in puncto Rentabilität und belegen wir bei Karten, beim mobilen Banking
sowie beim Internet-Banking weiterhin Platz eins. Der Gewinn ist aufgrund der Senkung der Zinsen
sowie der Einführung von Zinsobergrenzen bei Konsumentenkrediten und im Kartengeschäft um 15 %
Unabhängig vom zurückgegangen.
Wirtschaftszyklus,
In Portugal konnten wir unsere Marktanteile weiter ausbauen, insbesondere im Geschäftskundenbereich.
in dem wir uns Wir erleben derzeit eine Normalisierung des Gewinns, der um 63 % gestiegen ist. Santander Totta konnte im
momentan befinden, Dezember den größten Teil der Aktiva und Passiva von Banco Internacional do Funchal (Banif) übernehmen,
wodurch wir zur zweitgrößten Privatbank des Landes wurden.
stellen die Schwellen
länder ein zentrales Prioritäten der Geschäftsbereiche im Jahr 2016
Element in der Im Jahr 2016 zeichnet sich für die Weltwirtschaft eine leichte und ungleichmäßige Erholung ab. Sie wird vom
Strategie von Banco Aufschwung in den Industrieländern getragen, in denen sich die in den zurückliegenden Jahren eingetretene
leichte Erholung stabilisieren wird. Den Schwellenländern hingegen wird es kaum gelingen, ihr Wachstum
Santander dar zu festigen.
Unabhängig vom Konjunkturzyklus, in dem wir uns momentan befinden, stellen die Schwellenländer
ein zentrales Element in der Strategie von Banco Santander dar. Erstens aufgrund des größeren
Wachstumspotenzials, das ihrer demografischen Dynamik sowie der höheren Vitalität ihrer
Produktivität geschuldet ist; zweitens aufgrund der enormen Nachfrage nach Bankbeziehungen und
-geschäften, die mit dem Anstieg des Entwicklungsstandards der Bevölkerung sowie dem beträchtlichen
Wachstum der Mittelschicht verbunden ist; und drittens aufgrund der Diversifizierung und Stabilität,
von der unsere Bilanz und unsere Geschäftsergebnisse profitieren, wenn die Geschäftstätigkeit in
Volkswirtschaften erfolgt, die sich in unterschiedlichen Wirtschaftszyklen befinden. Dies hat sich
einmal mehr in den extremen Bedingungen der zurückliegenden Jahre gezeigt.
In diesem Zusammenhang konzentrieren wir uns weiterhin darauf, die Zufriedenheit unserer Kunden in
allen Einheiten der Gruppe zu verbessern, den Prozess der digitalen Transformation fortzuführen und
die Kundenbindung zu erhöhen. Wir werden auch weiterhin auf selektive Art und Weise Geschäfts-
bereiche mit einer Schlüsselposition ins Auge fassen, um dort unseren Marktanteil auszubauen. Die
Prioritäten, die wir dabei setzen, richten sich nach den Merkmalen des jeweiligen Marktes sowie der Phase,
in der sich dieser befindet:
• In Spanien möchten wir die Anzahl der 1|2|3-Konten auf 2 Millionen erhöhen, die Kundenzufriedenheit
weiter steigern, die Kreditkosten verringern und im Bereich der kleinen und mittelständischen Unter-
nehmen Marktanteile hinzugewinnen.
• In Großbritannien wird das Hauptaugenmerk weiterhin auf der Kundenzufriedenheit, dem Digitalisierungs
prozess, dem Ausbau des Dienstleistungsangebots und einem über dem Marktdurchschnitt liegenden
Wachstum im Bereich kleine und mittelständische Unternehmen liegen.
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