"Culture eats strategy" - All for One Group
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Management Interview «Culture eats Strategy» Für die digitale Transformation brauchen Unternehmen nicht nur Technik, sondern auch kulturellen Wandel. Wie? Fragen an Dirk Meier, Canon Deutschland, und Dr. Thomas Fischer, avantum consult. Welche Eigenschaften brauchen Unter- beitern aus allen Unternehmensbereichen gitale Reifegrad» von Organisationsein- nehmen, um für die digitale Transfor- und Hierarchiestufen gemeinsam konzi- heiten oder Teams sehr anschaulich be- mation gerüstet zu sein? piert und produziert. Die für eine digitale schreiben. Strukturelle Barrieren, zum Fischer: Dazu zählen sicherlich Agilität, Transformation nötigen Schlüsselfaktoren Beispiel durch zu viele Hierarchieebenen, Offenheit, Flexibilität im Denken und Zusammenarbeit und Transparenz spie- können anhand der Erkenntnisse gezielt Tempo. Die voraussehbaren Zeiträume bei geln sich bei uns überall wider – von ei- überwunden werden. Dabei geht es nicht Strategie, Planung und Projekt verkürzen ner homogenen IT-Struktur bis hin zur um ein «gut» oder «schlecht», sondern um sich. Alles wird dynamischer. Architektur unseres neuen Headquarters. ein «passend» oder «weniger passend». Meier: Gleichzeitig bedarf es mehr Trans- parenz und Interaktion, um vor allem die Was hat Bauen mit Digitalität zu tun? Zum Beispiel? Mitarbeiter und die Kunden stärker ein- Meier: Es fördert den benötigten schnellen Fischer: Wenn sich der Vertrieb eines Un- binden zu können. Informationsfluss und die offene Kommu- ternehmens zu stark an feste Strukturen nikation. Unser neues Gebäude ist bis ins krallt, keinen Biss hat und risikoscheu Es geht also nicht nur um Technik, son- Kleinste durchdacht: Es gliedert sich in handelt, kann das Management dieses dern vor allem um einen grundlegen- eine «Flex-Zone» für informelle Meetings hinderliche kulturelle Muster über ge- den Wandel der Unternehmenskultur? und kurzfristige Abstimmungen, eine zielte Interventionen verändern – zum Fischer: Ja. Es geht darum, dass Organisa- «Dynamic-Zone» mit frei wählbaren und Beispiel durch die Anpassung des Ziel- tionen daran arbeiten, neue oder ergän- eine «Formal-Zone» mit fest zugeordneten und Incentive-Systems und der Profile für zende Eigenschaften und Fähigkeiten zu Arbeitsplätzen. In einem «Customer Expe- entwickeln, um den immer schwerer vor- rience Center» können wir Besuchern, hersagbaren Herausforderungen der Zu- Kunden oder Geschäftspartnern aktuelle kunft begegnen zu können. Der Schlüssel Themen, Entwicklungen und Projekte dazu ist die Unternehmenskultur. hautnah präsentieren. Digitale Leadership Ein relativ weicher Faktor... Wie verändert das die Firmenkultur? Ob Industrie 4.0 oder Design Thinking, Fischer: ... dessen Relevanz bereits Peter Meier: Unsere Services und Solutions ent- Crowd Intelligence oder kundenzentriertes Drucker hervorhob: «Culture eats strategy wickeln wir unter stärkerer Mitwirkung Management – die Dynamisierung der for breakfast.» Die beste Strategie hilft unserer Mitarbeiter – und mit unseren Unternehmensstrukturen durch digitale nicht, wenn die Kultur des Unternehmens Kunden und Partnern. Mit dem Telekom- Tools und Infrastrukturen ist in aller Munde. nicht dazu passt. Aspekte wie etwa «Ser- munikationsanbieter Vodafone zum Bei- Doch vielfach wird zu sehr nur über die viceorientierung» lassen sich nicht durch spiel erarbeiten wir innovative Lösungen. technischen Möglichkeiten gesprochen und Vorgaben erreichen. Es muss eine entspre- Fischer: Canon ist hier vielen anderen Un- dabei die grundlegende Voraussetzung chende Einstellung der Mitarbeiter gefor- ternehmen weit voraus, weil die Imaging- übersehen, ohne die eine digitale Transfor- dert und gefördert werden. Branche die digitale Disruption schon vor mation von Organisationen überhaupt nicht Meier: In unserem Unternehmen bei- Jahren erlebt hat. Canon war früh gefor- funktioniert: eine völlig neuartige Unterneh- spielsweise bildet die Kultur des «Kyosei» dert umzudenken. Diesen Schritt haben menskultur, die offener, agiler und flexibler die Basis für das Management. Dieser ja- die meisten Unternehmen noch vor sich. funktionieren muss. panische Begriff bezeichnet den Geist der Es ist die Aufgabe des Topmanagements, Zusammenarbeit und des Miteinanders, Und wie kommen diese dahin? diesen Umbau anzustoßen und eng zu welcher harmonische Beziehungen zu den Fischer: Indem sie unter anderem weiche begleiten. Neben dem CEO ist hier vor Kunden und Lieferanten ebenso ermög- Faktoren wie etwa Mut, Entscheidungs- allem der Finanzchef gefordert, bei dem die licht wie mit Wettbewerbern und Regie- freude, Geschwindigkeit und Fehlertole- meisten Fäden zusammenlaufen. rungen. Er befähigt uns zudem, Verän- ranz konsequent beschreiben und in ihre Deshalb wollten wir das Thema der derungen zur Steigerung des Allgemein- strategischen Vorgaben einbinden. digitalen Transformation mit führenden wohls herbeizuführen. Wir entwickeln Köpfen erörtern, die auf diesem Feld diese Praxis auch im Hinblick auf die digi- Mit welchen Methoden? bereits vielfältige Erfahrung haben – und tale Transformation stetig weiter. Fischer: Gute Erfahrungen machen wir in stießen auf Dr. Thomas Fischer, Vorstands- unseren Projekten mit dem «Graves-Value sprecher von avantum consult und Dirk Auch innerhalb des Unternehmens? System» nach Professor Clare Graves, Meier, Finanzchef von Canon Deutschland. Meier: In allen Bereichen. Unsere multi- einem Metamodell für die Werteentwick- Beide kennen sich vom Düsseldorfer mediale Imagebroschüre «Expect the Ex- lung von Menschen und Organisationen. CFO-Zirkel, in dem Erfahrungen aus vielen ceptional» zum Beispiel wurde von Mitar- Mit diesem Modell lässt sich etwa der «di- Branchen ausgetauscht werden. 42 Business Intelligence Magazine Ausgabe Nr. 2/2016
Management Interview neue Mitarbeiter. Oder die Regelkommu- Foto: avantum consult nikation kann neu organisiert werden. Inwiefern können neue KPIs die Steue- rung nach Umsatz oder Ebit ergänzen? Fischer: Um beim Beispiel Vertrieb zu blei- ben: Möglich wären hier zusätzliche He- bel wie etwa die Anzahl der Abschlüsse pro Monat oder die Deckungsbeiträge pro Mitarbeiter. Flankiert durch entspre- chende Transparenz schafft dies ein neues Bewusstsein bei den Mitarbeitern. In konkreten Fällen geht es zum Beispiel darum, durch neue oder geänderte Mess- latten das Verhalten zu verändern und damit die Impulse für eine Kulturverän- derung zu geben. Oft zählt auch dazu, dass Chefs gezielt gewünschtes Verhalten loben und anerkennen. Dies sind gezielte und sehr spezifische Interventionen. Meier: Wichtig ist hierbei immer, die Men- schen eng einzubeziehen und zu motivie- ren. Bei Canon nehmen wir das sehr ernst. Mithilfe von Mitarbeiterbefragungen? Meier: Ja, das heißt bei uns «Your Voice». Im Foto: avantum consult Wesentlichen geht es um die Mitarbeiter- motivation und die Leistungsbereitschaft, aber auch um die drei Mindsets «Verant- wortungsübernahme mit einem Ergebnis- fokus», «Geschäftsentwicklung und Kun- denfokus» und «Zusammenarbeit und dynamische Arbeitsweise». Wir fragen un- sere Mitarbeiter regelmäßig, wie sie die Leistung des Managements, ihres Teams oder ihrer direkten Vorgesetzten konkret beurteilen. Es werden aber auch Meinun- gen zu den Produkten, zur Incentivierung oder zur Bezahlung eingeholt. Wir binden die Befragungen in unser strategisches Unternehmensentwicklungsmodell «Pur- suing Excellence» ein, das Manager und Mitarbeiter gemeinsam erarbeitet haben. Mit starken kulturellen Leitplanken... Meier: ... die wir bei Canon in Form des «San-Ji Spirits» haben. Dieser Begriff geht zurück auf die Gründung unseres Unter- nehmens und beschreibt die grundlegen- den Prinzipien unserer Zusammenarbeit, basierend auf den Prinzipien Selbstmoti- Intensiver Gedankenaustausch: Thomas Fischer, Vorstandssprecher der Beratungshauses avantum consult vation, Selbstmanagement und Selbst- › (links), und Dirk Meier, Finanzchef von Canon Deutschland (Mitte), im Gespräch mit Wolf K. Müller Scholz. Business Intelligence Magazine Ausgabe Nr. 2/2016 43
Foto: avantum contult Erfahrungsschätze: Berater Thomas Fischer und Finanztopmanager Dirk Meier kennen sich aus dem Düsseldorfer CFO-Zirkel. wahrnehmung. Gemäß dieser Leitlinie terzufriedenheit grundlegend steigern tiges Produkt und lockte mit einem guten fragt sich jeder Mitarbeiter und Manager und Wandel managen lässt. Preis. In der digitalen Welt muss ein An- immer zuerst: Wie kann ich selbst durch Fischer: Das Thema Humankapital muss bieter erst den Dialog mit den Kunden su- eigenständiges, selbstverantwortliches sich in den schnelleren, dynamischen chen und deren Bedürfnisse abfragen. Reflektieren und Handeln dazu beitragen, Wandel einfügen. Der Fünfjahreshorizont Fischer: Trotzdem könnt ihr bei Canon bei- dass zum Beispiel Added Values für einen des Strategieentwicklungsprozesses gerät spielsweise nicht wissen, was etwa Goo- Kunden produziert werden? Dazu gehört, unter Druck. Die nächsten 12, vielleicht gle oder Apple gerade in ihren Labors vor- dass die eigene Rolle wahrgenommen und auch 16 Monate lassen sich mit akzep- bereiten oder welche neuen Wettbewerber in der Interaktion gemanagt wird. tablem Risiko überblicken – mehr nicht. in der Imaging-Branche in zwei oder drei Fischer: Das Management muss den Mit- Meier: Trotzdem kann und muss das Top- Jahren antreten. Die stetige Auseinander- arbeitern mehr erklären und Sinn vermit- management auch in der digitalen, setzung mit Kundenbedürfnissen und teln. Es geht um ein «Hin-zu» – einen at- schnelllebigen Welt in langen Zyklen den- Trends und das stetige Ermutigen eurer traktiven Zukunftszustand. Die Kultur ken und planen – vor allem bei der Visi- Mannschaft zu Verbesserungen und neu- entscheidet, ob und wie schnell das Unter- onsentfaltung und der Strategieentwick- en Ideen machen euch erfolgreich. nehmen mitzieht. Stellen Sie sich eine Sa- lung. Auf diesen Gebieten arbeiten wir bei Meier: Das ist richtig. Darum legen wir bei fari vor: Niemand weiß genau, was kommt. Canon in einem permanenten Prozess. der digitalen Transformation so großen Wohl aber dem, der einen Fotoapparat, ei- Wert auf die Stärkung des Faktors Hu- nen Geländewagen, ausreichend Wasser Ein Merkmal agiler Organisationen? mankapital – etwa mit Fortbildungen auf und den nötigen Abenteuergeist dabei hat. Meier: Unbedingt. Wir praktizieren dies dem Gebiet Coaching. Ich selbst bilde derzeit in unserem Fünfjahresplan 2016 mich dort auch weiter. Investitionen in die Gewinnt das Humankapital ein stär- bis 2020, der neue Value Propositions und Mitarbeiter sind im digitalen Zeitalter für keres strategisches Gewicht? Marktstrategien in veränderten Business erfolgreiche Unternehmen mindestens ge- Meier: Absolut. Wir haben zum Beispiel Units beinhaltet: Der Kunde steht hier im nauso wichtig wie etwa ein gelungener ein spezielles Programm für unsere gut Vordergrund, nicht mehr das Produkt. M&A-Deal oder ein innovatives Produkt. 130 Mittelmanager aufgelegt, um sie für die Transformation fit zu machen. Sie ler- Ist nicht die Produktqualität wichtiger? Sagt der neue Typus Finanzchef? nen unter anderem, wie aus Kunden Meier: Der Unterschied ist: Früher präsen- Meier: Natürlich zählen für mich als CFO «Fans» werden oder wie sich die Mitarbei- tierte der Anbieter den Kunden ein fer- weiterhin zuerst einmal die Euros, die das 44 Business Intelligence Magazine Ausgabe Nr. 2/2016
Management Interview Geschäft unter dem Strich bringt. Und un- das treiben. Er muss im Zweifel aber auch als zentrales Transformationsgetriebe, das ser Geschäft ist sehr gut. Jedoch hängt der die Stärke zu unpopulären Entschei- direkt an der Unternehmensleitung ange- Markterfolg unter den neuen digitalen Be- dungen haben, wenn es beispielsweise um bunden sein muss. Diese Schaltstelle dingungen mehr denn je von den Investi- die Investition in neue Technologien geht. sorgt dafür, dass sämtliche Initiativen ge- tionen in die Mitarbeiter ab – wahrschein- Meier: Hier sind Charaktereigenschaften bündelt und Entscheidungen schnell ge- lich sogar in erster Linie. nötig, die für Finanzchefs bisher nicht so troffen werden, aber andererseits auch die zentral waren: Mut und Unternehmertum. klassischen Hierarchien eingebunden Und wie behält das Topmanagement und informiert sind. Es dürfen keine orga- das Steuerrad in der Hand? Was bei vielen Mitarbeitern in traditio- nisatorischen Silos entstehen, sondern es Fischer: Indem es je nach den aktuellen nellen Organisationen zum Heulen und geht um eine höchstmögliche Vernetzung Erfordernissen der Märkte eng und flexi- Zähneklappern führt? von Kompetenzen im Unternehmen. Die bel steuert und die Mannschaft immer Fischer: Nicht unbedingt. Es geht hier teil- Hierarchie darf nicht bremsen. wieder aufs Neue begeistert und antreibt. weise um einen parallelen Prozess: Das eine ist die Weiterentwicklung der gesam- Ein «Digital Transformation Office» för- Mit welchen strategischen Richtlinien? ten Organisation. Da gibt es viele Optimie- dert also die Synchronisierung? Meier: Erstens: Was ist der Kundennut- rungsprojekte wie etwa die Verbesserung Fischer: Ja, es ist ähnlich wie eine Orche- zen? Zweitens: Wie nehmen wir die Mitar- der Steuerungsfähigkeit mit angepassten sterarbeit. Die Musik soll je nach Situati- beiter mit und entwickeln die Visionen KPIs und Business Analytics Lösungen, on immer wieder aufeinander abgestimmt weiter? Und drittens: Wie gestalten wir die Nutzung von Massendaten für eine werden. Da kann es sein, dass der Diri- die Phasen, um dahin zu kommen? 360-Grad-Sicht auf den Kunden oder auch gent den Streichern zum Beispiel mal eine Fischer: Wegen der großen Dynamik in die Optimierung von Prozessen und Orga- lautere Stimme gibt als sonst. der digitalen Welt können die Projektpha- nisationseinheiten. Das andere sind Pro- Meier: Verschiedenste Initiativen müssen sen nicht mehr nach festen, linearen Mu- jekte, die zu digitalen Geschäftsprozessen synchronisiert werden. Das ist eine neue stern laufen. Das Management definiert und der Erweiterung des Geschäftsmo- Kernaufgabe der Unternehmensleitungen. vielmehr strategische Phasen, die im dells führen. Und genau diese sollten höchsten Maße von einer Vision, Bildern nicht hierarchisch geführt, sondern pro- Verschieben sich dabei die Gewichte? und einer Grundhaltung geprägt sind. zessorientiert und agil gestaltet sein. Meier: Das ist je nach Unternehmen ver- schieden. Wir in der Canon Deutschland- Was läuft anders? Können digitale Projektgruppen eine Führung, also CEO Rainer Führes und ich Fischer: Bei der digitalen Transformation bestehende, über viele Jahre gewach- als Finanzchef, teilen uns die Gebiete und gilt es viel stärker, unterschiedliche Rich- sene Organisation wachrütteln? Initiativen nach persönlicher Absprache tungen auszuprobieren. Dabei ist – neben Fischer: Es geht darum, die neuen Pro- auf – falls es das Geschäft erfordert, auch dem CEO – der CFO gefordert, das Vorge- jekte ein Stück weit von der klassischen quer durch traditionelle Ressortgebiete. hen zu organisieren und zu monitoren. Hierarchie eines Unternehmens zu befrei- en. Der Managementtheoretiker John Kot- Es hilft also mehr Pragmatismus? Und dafür braucht er andere Skills? ter spricht hier von einem «zweiten Be- Meier: CEO und CFO müssen angesichts Fischer: Ja. Denn es lässt sich nicht mehr triebssystem», das neben die klassische der Digitalisierung der Strukturen heute alles in Excel-Tabellen oder Powerpoints Linien- eine Initiativen-Organisation stellt, viel stärker Hand in Hand arbeiten, oft abbilden; die Knackpunkte muss ein CFO um mehr Tempo und eine höhere Beteili- auch unkonventionell. heute in kritischen Gesprächen mit Mitar- gung zu erzielen. Fischer: «Unkonventionell» ist das Stich- beitern, Kunden und Partnern hinterfra- wort. Entscheidungen sollen zügig getrof- gen. Meilensteine lassen sich nicht mehr Aber wie bindet das Topmanagement fen, Steine schneller aus dem Weg ge- so einfach definieren. Vielmehr sollten of- die beiden Pole zusammen? räumt werden – auf der Basis von Visionen fene Zustandsbeschreibungen für Projekt- Fischer: Entscheidende Unterstützung und Pragmatismus. Canon ist dafür ein phasen entwickelt werden. Der CFO kann bringt ein «Digital Transformation Office» gutes Beispiel. › Dr. Thomas M. Fischer ist Vorstandssprecher der avantum consult AG. Das 2003 von ihm mitgegründete Un- ternehmen zählt zu den führenden Beratungshäusern für Performance Management und Business Analytics. Zu Fischers Arbeitsschwerpunkten zählen die Leistungsdiagnostik, Prozessoptimierung und Organisations- entwicklung sowie das Change- und Transformationsmanagement in Zeiten der Digitalisierung. › Dirk Meier ist seit 2006 CFO von Canon Deutschland mit Sitz in Krefeld. Zuvor arbeitete der Finanzexperte unter anderem zehn Jahre als Group CFO/Managing Director bei der Littelfuse Europe GmbH (ehemals: Heinrich Industrie AG). Meier stößt bei Canon zahlreiche Initiativen zur digitalen Transformation an und teilt sein Wissen auf Topevents wie der «Next Generation CFO-Conference 2015» an der Universität Düsseldorf. Business Intelligence Magazine Ausgabe Nr. 2/2016 45
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