"Culture eats strategy" - All for One Group
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Management
Interview
«Culture eats Strategy»
Für die digitale Transformation brauchen Unternehmen nicht nur Technik, sondern auch kulturellen
Wandel. Wie? Fragen an Dirk Meier, Canon Deutschland, und Dr. Thomas Fischer, avantum consult.
Welche Eigenschaften brauchen Unter- beitern aus allen Unternehmensbereichen gitale Reifegrad» von Organisationsein-
nehmen, um für die digitale Transfor- und Hierarchiestufen gemeinsam konzi- heiten oder Teams sehr anschaulich be-
mation gerüstet zu sein? piert und produziert. Die für eine digitale schreiben. Strukturelle Barrieren, zum
Fischer: Dazu zählen sicherlich Agilität, Transformation nötigen Schlüsselfaktoren Beispiel durch zu viele Hierarchieebenen,
Offenheit, Flexibilität im Denken und Zusammenarbeit und Transparenz spie- können anhand der Erkenntnisse gezielt
Tempo. Die voraussehbaren Zeiträume bei geln sich bei uns überall wider – von ei- überwunden werden. Dabei geht es nicht
Strategie, Planung und Projekt verkürzen ner homogenen IT-Struktur bis hin zur um ein «gut» oder «schlecht», sondern um
sich. Alles wird dynamischer. Architektur unseres neuen Headquarters. ein «passend» oder «weniger passend».
Meier: Gleichzeitig bedarf es mehr Trans-
parenz und Interaktion, um vor allem die Was hat Bauen mit Digitalität zu tun? Zum Beispiel?
Mitarbeiter und die Kunden stärker ein- Meier: Es fördert den benötigten schnellen Fischer: Wenn sich der Vertrieb eines Un-
binden zu können. Informationsfluss und die offene Kommu- ternehmens zu stark an feste Strukturen
nikation. Unser neues Gebäude ist bis ins krallt, keinen Biss hat und risikoscheu
Es geht also nicht nur um Technik, son- Kleinste durchdacht: Es gliedert sich in handelt, kann das Management dieses
dern vor allem um einen grundlegen- eine «Flex-Zone» für informelle Meetings hinderliche kulturelle Muster über ge-
den Wandel der Unternehmenskultur? und kurzfristige Abstimmungen, eine zielte Interventionen verändern – zum
Fischer: Ja. Es geht darum, dass Organisa- «Dynamic-Zone» mit frei wählbaren und Beispiel durch die Anpassung des Ziel-
tionen daran arbeiten, neue oder ergän- eine «Formal-Zone» mit fest zugeordneten und Incentive-Systems und der Profile für
zende Eigenschaften und Fähigkeiten zu Arbeitsplätzen. In einem «Customer Expe-
entwickeln, um den immer schwerer vor- rience Center» können wir Besuchern,
hersagbaren Herausforderungen der Zu- Kunden oder Geschäftspartnern aktuelle
kunft begegnen zu können. Der Schlüssel Themen, Entwicklungen und Projekte
dazu ist die Unternehmenskultur. hautnah präsentieren. Digitale Leadership
Ein relativ weicher Faktor... Wie verändert das die Firmenkultur? Ob Industrie 4.0 oder Design Thinking,
Fischer: ... dessen Relevanz bereits Peter Meier: Unsere Services und Solutions ent- Crowd Intelligence oder kundenzentriertes
Drucker hervorhob: «Culture eats strategy wickeln wir unter stärkerer Mitwirkung Management – die Dynamisierung der
for breakfast.» Die beste Strategie hilft unserer Mitarbeiter – und mit unseren Unternehmensstrukturen durch digitale
nicht, wenn die Kultur des Unternehmens Kunden und Partnern. Mit dem Telekom- Tools und Infrastrukturen ist in aller Munde.
nicht dazu passt. Aspekte wie etwa «Ser- munikationsanbieter Vodafone zum Bei- Doch vielfach wird zu sehr nur über die
viceorientierung» lassen sich nicht durch spiel erarbeiten wir innovative Lösungen. technischen Möglichkeiten gesprochen und
Vorgaben erreichen. Es muss eine entspre- Fischer: Canon ist hier vielen anderen Un- dabei die grundlegende Voraussetzung
chende Einstellung der Mitarbeiter gefor- ternehmen weit voraus, weil die Imaging- übersehen, ohne die eine digitale Transfor-
dert und gefördert werden. Branche die digitale Disruption schon vor mation von Organisationen überhaupt nicht
Meier: In unserem Unternehmen bei- Jahren erlebt hat. Canon war früh gefor- funktioniert: eine völlig neuartige Unterneh-
spielsweise bildet die Kultur des «Kyosei» dert umzudenken. Diesen Schritt haben menskultur, die offener, agiler und flexibler
die Basis für das Management. Dieser ja- die meisten Unternehmen noch vor sich. funktionieren muss.
panische Begriff bezeichnet den Geist der Es ist die Aufgabe des Topmanagements,
Zusammenarbeit und des Miteinanders, Und wie kommen diese dahin? diesen Umbau anzustoßen und eng zu
welcher harmonische Beziehungen zu den Fischer: Indem sie unter anderem weiche begleiten. Neben dem CEO ist hier vor
Kunden und Lieferanten ebenso ermög- Faktoren wie etwa Mut, Entscheidungs- allem der Finanzchef gefordert, bei dem die
licht wie mit Wettbewerbern und Regie- freude, Geschwindigkeit und Fehlertole- meisten Fäden zusammenlaufen.
rungen. Er befähigt uns zudem, Verän- ranz konsequent beschreiben und in ihre Deshalb wollten wir das Thema der
derungen zur Steigerung des Allgemein- strategischen Vorgaben einbinden. digitalen Transformation mit führenden
wohls herbeizuführen. Wir entwickeln Köpfen erörtern, die auf diesem Feld
diese Praxis auch im Hinblick auf die digi- Mit welchen Methoden? bereits vielfältige Erfahrung haben – und
tale Transformation stetig weiter. Fischer: Gute Erfahrungen machen wir in stießen auf Dr. Thomas Fischer, Vorstands-
unseren Projekten mit dem «Graves-Value sprecher von avantum consult und Dirk
Auch innerhalb des Unternehmens? System» nach Professor Clare Graves, Meier, Finanzchef von Canon Deutschland.
Meier: In allen Bereichen. Unsere multi- einem Metamodell für die Werteentwick- Beide kennen sich vom Düsseldorfer
mediale Imagebroschüre «Expect the Ex- lung von Menschen und Organisationen. CFO-Zirkel, in dem Erfahrungen aus vielen
ceptional» zum Beispiel wurde von Mitar- Mit diesem Modell lässt sich etwa der «di- Branchen ausgetauscht werden.
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Management
Interview
neue Mitarbeiter. Oder die Regelkommu-
Foto: avantum consult
nikation kann neu organisiert werden.
Inwiefern können neue KPIs die Steue-
rung nach Umsatz oder Ebit ergänzen?
Fischer: Um beim Beispiel Vertrieb zu blei-
ben: Möglich wären hier zusätzliche He-
bel wie etwa die Anzahl der Abschlüsse
pro Monat oder die Deckungsbeiträge pro
Mitarbeiter. Flankiert durch entspre-
chende Transparenz schafft dies ein
neues Bewusstsein bei den Mitarbeitern.
In konkreten Fällen geht es zum Beispiel
darum, durch neue oder geänderte Mess-
latten das Verhalten zu verändern und
damit die Impulse für eine Kulturverän-
derung zu geben. Oft zählt auch dazu,
dass Chefs gezielt gewünschtes Verhalten
loben und anerkennen. Dies sind gezielte
und sehr spezifische Interventionen.
Meier: Wichtig ist hierbei immer, die Men-
schen eng einzubeziehen und zu motivie-
ren. Bei Canon nehmen wir das sehr ernst.
Mithilfe von Mitarbeiterbefragungen?
Meier: Ja, das heißt bei uns «Your Voice». Im
Foto: avantum consult
Wesentlichen geht es um die Mitarbeiter-
motivation und die Leistungsbereitschaft,
aber auch um die drei Mindsets «Verant-
wortungsübernahme mit einem Ergebnis-
fokus», «Geschäftsentwicklung und Kun-
denfokus» und «Zusammenarbeit und
dynamische Arbeitsweise». Wir fragen un-
sere Mitarbeiter regelmäßig, wie sie die
Leistung des Managements, ihres Teams
oder ihrer direkten Vorgesetzten konkret
beurteilen. Es werden aber auch Meinun-
gen zu den Produkten, zur Incentivierung
oder zur Bezahlung eingeholt. Wir binden
die Befragungen in unser strategisches
Unternehmensentwicklungsmodell «Pur-
suing Excellence» ein, das Manager und
Mitarbeiter gemeinsam erarbeitet haben.
Mit starken kulturellen Leitplanken...
Meier: ... die wir bei Canon in Form des
«San-Ji Spirits» haben. Dieser Begriff geht
zurück auf die Gründung unseres Unter-
nehmens und beschreibt die grundlegen-
den Prinzipien unserer Zusammenarbeit,
basierend auf den Prinzipien Selbstmoti- Intensiver Gedankenaustausch: Thomas Fischer, Vorstandssprecher der Beratungshauses avantum consult
vation, Selbstmanagement und Selbst- › (links), und Dirk Meier, Finanzchef von Canon Deutschland (Mitte), im Gespräch mit Wolf K. Müller Scholz.
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Foto: avantum contult
Erfahrungsschätze: Berater Thomas Fischer und Finanztopmanager Dirk Meier kennen sich aus dem Düsseldorfer CFO-Zirkel.
wahrnehmung. Gemäß dieser Leitlinie terzufriedenheit grundlegend steigern tiges Produkt und lockte mit einem guten
fragt sich jeder Mitarbeiter und Manager und Wandel managen lässt. Preis. In der digitalen Welt muss ein An-
immer zuerst: Wie kann ich selbst durch Fischer: Das Thema Humankapital muss bieter erst den Dialog mit den Kunden su-
eigenständiges, selbstverantwortliches sich in den schnelleren, dynamischen chen und deren Bedürfnisse abfragen.
Reflektieren und Handeln dazu beitragen, Wandel einfügen. Der Fünfjahreshorizont Fischer: Trotzdem könnt ihr bei Canon bei-
dass zum Beispiel Added Values für einen des Strategieentwicklungsprozesses gerät spielsweise nicht wissen, was etwa Goo-
Kunden produziert werden? Dazu gehört, unter Druck. Die nächsten 12, vielleicht gle oder Apple gerade in ihren Labors vor-
dass die eigene Rolle wahrgenommen und auch 16 Monate lassen sich mit akzep- bereiten oder welche neuen Wettbewerber
in der Interaktion gemanagt wird. tablem Risiko überblicken – mehr nicht. in der Imaging-Branche in zwei oder drei
Fischer: Das Management muss den Mit- Meier: Trotzdem kann und muss das Top- Jahren antreten. Die stetige Auseinander-
arbeitern mehr erklären und Sinn vermit- management auch in der digitalen, setzung mit Kundenbedürfnissen und
teln. Es geht um ein «Hin-zu» – einen at- schnelllebigen Welt in langen Zyklen den- Trends und das stetige Ermutigen eurer
traktiven Zukunftszustand. Die Kultur ken und planen – vor allem bei der Visi- Mannschaft zu Verbesserungen und neu-
entscheidet, ob und wie schnell das Unter- onsentfaltung und der Strategieentwick- en Ideen machen euch erfolgreich.
nehmen mitzieht. Stellen Sie sich eine Sa- lung. Auf diesen Gebieten arbeiten wir bei Meier: Das ist richtig. Darum legen wir bei
fari vor: Niemand weiß genau, was kommt. Canon in einem permanenten Prozess. der digitalen Transformation so großen
Wohl aber dem, der einen Fotoapparat, ei- Wert auf die Stärkung des Faktors Hu-
nen Geländewagen, ausreichend Wasser Ein Merkmal agiler Organisationen? mankapital – etwa mit Fortbildungen auf
und den nötigen Abenteuergeist dabei hat. Meier: Unbedingt. Wir praktizieren dies dem Gebiet Coaching. Ich selbst bilde
derzeit in unserem Fünfjahresplan 2016 mich dort auch weiter. Investitionen in die
Gewinnt das Humankapital ein stär- bis 2020, der neue Value Propositions und Mitarbeiter sind im digitalen Zeitalter für
keres strategisches Gewicht? Marktstrategien in veränderten Business erfolgreiche Unternehmen mindestens ge-
Meier: Absolut. Wir haben zum Beispiel Units beinhaltet: Der Kunde steht hier im nauso wichtig wie etwa ein gelungener
ein spezielles Programm für unsere gut Vordergrund, nicht mehr das Produkt. M&A-Deal oder ein innovatives Produkt.
130 Mittelmanager aufgelegt, um sie für
die Transformation fit zu machen. Sie ler- Ist nicht die Produktqualität wichtiger? Sagt der neue Typus Finanzchef?
nen unter anderem, wie aus Kunden Meier: Der Unterschied ist: Früher präsen- Meier: Natürlich zählen für mich als CFO
«Fans» werden oder wie sich die Mitarbei- tierte der Anbieter den Kunden ein fer- weiterhin zuerst einmal die Euros, die das
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Interview
Geschäft unter dem Strich bringt. Und un- das treiben. Er muss im Zweifel aber auch als zentrales Transformationsgetriebe, das
ser Geschäft ist sehr gut. Jedoch hängt der die Stärke zu unpopulären Entschei- direkt an der Unternehmensleitung ange-
Markterfolg unter den neuen digitalen Be- dungen haben, wenn es beispielsweise um bunden sein muss. Diese Schaltstelle
dingungen mehr denn je von den Investi- die Investition in neue Technologien geht. sorgt dafür, dass sämtliche Initiativen ge-
tionen in die Mitarbeiter ab – wahrschein- Meier: Hier sind Charaktereigenschaften bündelt und Entscheidungen schnell ge-
lich sogar in erster Linie. nötig, die für Finanzchefs bisher nicht so troffen werden, aber andererseits auch die
zentral waren: Mut und Unternehmertum. klassischen Hierarchien eingebunden
Und wie behält das Topmanagement und informiert sind. Es dürfen keine orga-
das Steuerrad in der Hand? Was bei vielen Mitarbeitern in traditio- nisatorischen Silos entstehen, sondern es
Fischer: Indem es je nach den aktuellen nellen Organisationen zum Heulen und geht um eine höchstmögliche Vernetzung
Erfordernissen der Märkte eng und flexi- Zähneklappern führt? von Kompetenzen im Unternehmen. Die
bel steuert und die Mannschaft immer Fischer: Nicht unbedingt. Es geht hier teil- Hierarchie darf nicht bremsen.
wieder aufs Neue begeistert und antreibt. weise um einen parallelen Prozess: Das
eine ist die Weiterentwicklung der gesam- Ein «Digital Transformation Office» för-
Mit welchen strategischen Richtlinien? ten Organisation. Da gibt es viele Optimie- dert also die Synchronisierung?
Meier: Erstens: Was ist der Kundennut- rungsprojekte wie etwa die Verbesserung Fischer: Ja, es ist ähnlich wie eine Orche-
zen? Zweitens: Wie nehmen wir die Mitar- der Steuerungsfähigkeit mit angepassten sterarbeit. Die Musik soll je nach Situati-
beiter mit und entwickeln die Visionen KPIs und Business Analytics Lösungen, on immer wieder aufeinander abgestimmt
weiter? Und drittens: Wie gestalten wir die Nutzung von Massendaten für eine werden. Da kann es sein, dass der Diri-
die Phasen, um dahin zu kommen? 360-Grad-Sicht auf den Kunden oder auch gent den Streichern zum Beispiel mal eine
Fischer: Wegen der großen Dynamik in die Optimierung von Prozessen und Orga- lautere Stimme gibt als sonst.
der digitalen Welt können die Projektpha- nisationseinheiten. Das andere sind Pro- Meier: Verschiedenste Initiativen müssen
sen nicht mehr nach festen, linearen Mu- jekte, die zu digitalen Geschäftsprozessen synchronisiert werden. Das ist eine neue
stern laufen. Das Management definiert und der Erweiterung des Geschäftsmo- Kernaufgabe der Unternehmensleitungen.
vielmehr strategische Phasen, die im dells führen. Und genau diese sollten
höchsten Maße von einer Vision, Bildern nicht hierarchisch geführt, sondern pro- Verschieben sich dabei die Gewichte?
und einer Grundhaltung geprägt sind. zessorientiert und agil gestaltet sein. Meier: Das ist je nach Unternehmen ver-
schieden. Wir in der Canon Deutschland-
Was läuft anders? Können digitale Projektgruppen eine Führung, also CEO Rainer Führes und ich
Fischer: Bei der digitalen Transformation bestehende, über viele Jahre gewach- als Finanzchef, teilen uns die Gebiete und
gilt es viel stärker, unterschiedliche Rich- sene Organisation wachrütteln? Initiativen nach persönlicher Absprache
tungen auszuprobieren. Dabei ist – neben Fischer: Es geht darum, die neuen Pro- auf – falls es das Geschäft erfordert, auch
dem CEO – der CFO gefordert, das Vorge- jekte ein Stück weit von der klassischen quer durch traditionelle Ressortgebiete.
hen zu organisieren und zu monitoren. Hierarchie eines Unternehmens zu befrei-
en. Der Managementtheoretiker John Kot- Es hilft also mehr Pragmatismus?
Und dafür braucht er andere Skills? ter spricht hier von einem «zweiten Be- Meier: CEO und CFO müssen angesichts
Fischer: Ja. Denn es lässt sich nicht mehr triebssystem», das neben die klassische der Digitalisierung der Strukturen heute
alles in Excel-Tabellen oder Powerpoints Linien- eine Initiativen-Organisation stellt, viel stärker Hand in Hand arbeiten, oft
abbilden; die Knackpunkte muss ein CFO um mehr Tempo und eine höhere Beteili- auch unkonventionell.
heute in kritischen Gesprächen mit Mitar- gung zu erzielen. Fischer: «Unkonventionell» ist das Stich-
beitern, Kunden und Partnern hinterfra- wort. Entscheidungen sollen zügig getrof-
gen. Meilensteine lassen sich nicht mehr Aber wie bindet das Topmanagement fen, Steine schneller aus dem Weg ge-
so einfach definieren. Vielmehr sollten of- die beiden Pole zusammen? räumt werden – auf der Basis von Visionen
fene Zustandsbeschreibungen für Projekt- Fischer: Entscheidende Unterstützung und Pragmatismus. Canon ist dafür ein
phasen entwickelt werden. Der CFO kann bringt ein «Digital Transformation Office» gutes Beispiel.
› Dr. Thomas M. Fischer ist Vorstandssprecher der avantum consult AG. Das 2003 von ihm mitgegründete Un-
ternehmen zählt zu den führenden Beratungshäusern für Performance Management und Business Analytics.
Zu Fischers Arbeitsschwerpunkten zählen die Leistungsdiagnostik, Prozessoptimierung und Organisations-
entwicklung sowie das Change- und Transformationsmanagement in Zeiten der Digitalisierung.
› Dirk Meier ist seit 2006 CFO von Canon Deutschland mit Sitz in Krefeld. Zuvor arbeitete der Finanzexperte
unter anderem zehn Jahre als Group CFO/Managing Director bei der Littelfuse Europe GmbH (ehemals:
Heinrich Industrie AG). Meier stößt bei Canon zahlreiche Initiativen zur digitalen Transformation an und teilt sein
Wissen auf Topevents wie der «Next Generation CFO-Conference 2015» an der Universität Düsseldorf.
Business Intelligence Magazine Ausgabe Nr. 2/2016 45Sie können auch lesen
