DIE ZUKUNFT IM BLICK Digitale Wirklichkeit Neue Organisationsformen Virtuelles Erleben Technik von morgen - Consileon
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Edition 2 Das Magazin von DIE ZUKUNFT IM BLICK Digitale Wirklichkeit Neue Organisationsformen Virtuelles Erleben Technik von morgen AGILES ARBEITEN SKALIEREN VIRTUELLE REALITÄT WEBSITE DER NÄCHSTEN GENERATION Wir stellen die wichtigsten Frameworks vor Autos schon vor der Produktion erleben Fokus auf den Kundenutzen
2 | INHALT
INHALT
VORWORT������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 03
SKALIERUNG AGILER METHODEN
DIE WICHTIGSTEN FRAMEWORKS IM ÜBERBLICK����������������������������������������������������������������������������� 04
OBJECTIVES & KEY RESULTS
ZIELE UND ERGEBNISSE ALS SCHLÜSSEL ZUM UNTERNEHMENSERFOLG���������������������������������� 10
CONNECTED DIGITAL SHOWROOM II
DIGITAL, MULTIMEDIAL UND VERNETZT���������������������������������������������������������������������������������������������� 14
VIRTUELLE REALITÄT
EIN BILD SAGT MEHR ALS TAUSEND WORTE�������������������������������������������������������������������������������������� 16
ALLE MARKEN UND INHALTE AUF EINER WEBSITE
CONSILEON BERÄT AUTOKONZERN BEI NETZAUFTRITT����������������������������������������������������������������� 18
KI IM UNTERNEHMEN: CHANCEN & RISIKEN
VORTRAG VON THOMES FORWE UND DR. ANDREAS ALIN��������������������������������������������������������������� 20
CONSILEON
ERFOLGREICH ANDERS��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 22
KERNTHEMEN CONSILEON AUTOMOTIVE
BERATUNG UND UMSETZUNG FÜR DIE AUTOMOBIL-INDUSTRIE�������������������������������������������������� 23
IMPRESSUM
Herausgeber
Consileon Business Consultancy GmbH
Schachtweg 1 | 38440 Wolfsburg | Deutschland
Konzept und Gestaltung
mgo360 GmbH & Co. KG
Bildnachweise
Consileon Business Consultancy GmbH
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VORWORT | 3
LIEBE LESERIN, LIEBER LESER,
mit Stolz präsentieren wir Ihnen die zweite Ausgabe unseres Content-Magazins.
Auch diesmal steht die Digitalisierung im Mittelpunkt. Und wieder blicken wir über
den Tellerrand hinaus.
Um mit dem ständigen Wandel der Anforderungen Schritt zu halten, setzen immer mehr
Unternehmen auf agile Strukturen und Prozesse. Diese wurden ursprünglich für kleine
Projektteams konzipiert. Unsere Experten erläutern, wie sich agile Methoden zum
Einsatz im ganzen Unternehmen skalieren lassen.
In den Neunzigern sah man virtuelle Realität praktisch nur als Spezialeffekt in
Science-Fiction-Filmen. Heute ist sie als Visualisierungstool in Wissenschaft und
Wirtschaft arriviert. Zusammen mit einem Hardwarepartner hat ein Beraterteam
der Consileon in einem Autohaus einen vernetzten digitalen Showroom mit VR
Erlebniswelten eingerichtet.
Neuwagenkäufer können ihr Wunschfahrzeug in Millionen Varianten konfigurieren.
Deshalb drängt sich die Virtualisierung der Probefahrt durch Einsatz beispielsweise einer
VR-Brille regelrecht auf. Wie aus CAD-Daten interaktive Echtzeit-Bildwelten entstehen,
beschreibt mein Kollege Christian Pfeiffer ab Seite 16.
Die Webseite wird ein immer größerer Erfolgsfaktor zur Vermarktung von PKWs. Kaum eine
Kunde kauft, least oder finanziert ein Fahrzeug, ohne sich vorher intensiv auf der Website
eines OEMs mit dem Produkt auseinandergesetzt zu haben. Da die heutigen Produkte der
deutschen OEMs immer komplexer werden und mit immer mehr Austasttungsvariationen zu
konfigurieren sind, helfen Spezialisten aus meinem Team, einem deutschem OEM bei der
Runderneuerung und beim weltweiten Rollout seiner Website. Das Projekt markiert zusätz-
lich den Aufbruch des Konzerns in die E-Mobilität.
Von Per Anhalter durch die Galaxis über Star Trek bis Iron Man erweisen sich künstlich
intelligente Roboter und Systeme in der Fiktion oft als die besseren Menschen. So weit sind
wir noch nicht. Doch die Technik schreitet zügig voran. So schnell, dass Unternehmen lieber
heute als morgen klären sollten, ob und wie sich künstliche Intelligenz in ihre IT integrieren
lässt. Dr. Andreas Alin hat dazu auf dem Festival of Change 2019 referiert.
Gerne stehe ich Ihnen mit dem Automotive-Team der Consileon zu diesen und vielen
weiteren Themen mit Rat und Tat zur Seite. Wir freuen uns auf Ihre Fragen.
Und wünschen anregende Lektüre.
Mit besten Grüßen
DIRK DEMPEWOLF
Geschäftsleitung und Head of Automotive Consulting
4 | AGILE ORGANISATION
SKALIERUNG AGILER METHODEN
DIE WICHTIGSTEN FRAMEWORKS IM ÜBERBLICK
DIGITALISIERUNG ERFORDERT AGILES ARBEITEN
Um sich am Markt zu behaupten, müssen Unternehmen flexibel und Wettbewerber in kurzer Zeit etablieren. Die sogenannte VUCA-Welt
wandelbar bleiben. Mehr denn je gilt dies im Zeitalter der Digitali- (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) erfordert neue Orga-
sierung, in dem nicht nur die Produkte komplexer, sondern auch die nisations- und Arbeitsformen, die den Kundenfokus ebenso fördern
Produktzyklen kürzer werden und sich neue Geschäftsmodelle und wie die Anpassungsfähigkeit der Unternehmen.
DYNAMIK
individuell,
wenig effizient vernetzt, dynamisch-
dynamisch, vernetzte,
effizient, agile
VUCA Unternehmen
Stabilität konventionelle
Unternehmen
1900 heute ZEIT
dynamisch träge dynamisch
Manufaktur Taylorismus Digitalisierung
Als Frameworks zur adaptiven, agilen Teamarbeit haben sich in vie- mehr Entwicklerteams einzusetzen, weil dadurch der Abstimm
len Unternehmen Scrum und Kanban durchgesetzt. Allerdings bezie- aufwand exponentiell steigt, was wiederum die Erledigung der
hen sich diese Vorgehensmodelle nur auf einzelne Arbeitsgruppen. Arbeitspakete, hier Produktinkremente genannt, stark bremst.
Um die Konkurrenz auf Abstand zu halten, wirkt aber beispielsweise Deshalb wurden in den letzten Jahren diverse Frameworks zur Ska-
in der IT-Entwicklung größerer Unternehmen gut ein Dutzend Rollen lierung agiler Methoden publiziert. Einige davon sind in deutschen
daran mit, das Produkt sukzessive in Form einsatzbereiter Module Unternehmen weit verbreitet, namentlich SAFe und LeSS (siehe
auszuliefern. Dabei lehrt die Erfahrung, dass es wenig bringt, immer Grafik). Nur wenige Anwender entwickeln solche Modelle selbst.
60 % MARKTANTEILE DER SCALING-
Status Quo Agile 2016/2017
FRAMEWORKS IN PROZENT
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
SAFe LeSS eigenes Modell Sonstige Scrum at Scale Nexus n = 131
AGILE ORGANISATION | 5
SKALIERUNG: HORIZONTAL VERSUS VERTIKAL
SKALIEREN: JA ODER NEIN? Von vertikaler Skalierung spricht man, wenn mehr Teams, die
Folgende Fragen helfen bei der Klärung: entlang der Wertkette ähnliche oder verwandte Aufgaben erfüllen
Was wollen wir mit der Skalierung erreichen? (Beispiel: Softwareentwicklung), auf agile Arbeitsweisen umsteigen.
Welche Hürden auf dem Weg zu diesem Ziel Horizontale Skalierung bedeutet demgegenüber, dass sich das
wollen wir durch Skalierung nehmen? Aufgabenspektrum agiler Arbeitsteams verbreitert. Das ist etwa dann
Lässt sich die Interdependenz der Teams der Fall, wenn Entwickler ihre Software auch vermarkten.
auch organisatorisch steuern? Weil jedes Skalierungsframework die Interaktion zwischen Teams
oder Hierarchien anders steuert, eignet sich keines für alle Unter-
nehmen gleichermaßen. Die folgende Tabelle bietet einen Überblick
über Vorteile und Grenzen der gängigsten Modelle. Zudem enthält
sie Hinweise zum Vorgehen bei der Einführung.
SAFE
Entwickelt von Dean Leffingwell, liegt das Scaled Agile Framework Scrum-Ansatz auf bis zu acht Teams, die am selben Produkt arbei-
(SAFe) in mehreren Konfigurationen vor. Es setzt auf drei Ebenen an: ten. Jedes Team verantwortet einen Teil der Produktmerkmale, die
Team, Portfolio, Programm. Die Vollversion Full SAFe ist überdies auf Fähigkeiten seiner Mitglieder sollten sich ergänzen. Das Besondere
den Einsatz im ganzen Unternehmen ausgelegt. an LeSS (und Nexus, siehe unten) ist, dass ein einzelner Product-
SAFe fasst interdisziplinäre Teams, die mit Scrum oder Kanban arbei- Owner alle Teams fachlich anleitet. Es gibt auch nur ein gemeinsa-
ten, zu sogenannten Agile-Release-Trains (ART) zusammen, die das mes Product-Backlog, eine gemeinsame Sprintplanung, gemeinsa-
Produkt inkrementell ausliefern. Auf der Programmebene werden me Reviews und Retrospektiven. Statt sich im eigenen Ressort zu iso-
die aus Scrum bekannten Muster skaliert. Auch hier sind drei Rollen lieren, sollen sich die Teams für das gesamte Produkt verantwortlich
vorgesehen: Programmmanager, Release-Train-Engineer, Systemar- fühlen. Projekte, die mehr als acht Entwicklerteams erfordern, lassen
chitekt. Das vom ART über mehrere Sprints entwickelte Funktions- sich mit der erweiterten Variante LeSS Huge stemmen. Hier arbeiten
paket wird Programminkrement genannt. Geplant wird es mit allen dem Produkteigner mehrere Area-Product-Owner zu, die ihrerseits
Teammitgliedern. Dabei klären die Teams auch ihre Abhängigkeit mehrere Teams betreuen.
voneinander und halten diese auf der Programmtafel fest. Unter den Dank flacher Hierarchie sind bei LeSS die Entscheidungswege kurz.
hier vorgestellten Skalierungsframeworks sieht nur SAFe einen Allerdings setzt das Modell bei Führungs- und Fachkräften bereits
Iterationslauf vor, der nicht zur Produktentwicklung dient, sondern eine hohe Agilität voraus. Die Stärke von LeSS liegt vor allem in der
primär als Ideenschmiede und zum Bugfixing. Er beschließt die Möglichkeit, durch Bildung weiterer Teams organisch zu wachsen.
Arbeit an einem Programminkrement. Nach jedem Sprint bespre- Das Repertoire an Methoden, die Interdependenz im Griff zu behal-
chen alle Mitwirkenden dessen Verlauf und Resultat. Auf Portfolio- ten, ist karg. Hilfe beim Portfoliomanagement oder bei der Strategie-
ebene hilft unter anderem eine Schautafel, hier Canvas (Leinwand) entwicklung sucht man vergebens. Dies mag manches Unternehmen
genannt, bei der Priorisierung der Anforderungen (Epics), die jeweils als Freiraum zur Anpassung an eigene Strukturen und Prozesse
ein ART zu erfüllen hat. begrüßen. Es verlangt dem Anwender aber auch Experimentier
Die Stärke von SAFe liegt in der Vielzahl der schlanken und agilen freude ab.
Methoden, die Unternehmen von der Strategiebildung bis zur takti-
schen Sprintplanung unterstützen. Im Vergleich mit LeSS und Nexus, NEXUS
deren methodischen Minimalismus der Anwender in Eigenleistung Nexus heißt das von Ken Schwaber (scrum.org) entwickelte Frame-
ergänzen muss, ist das Angebot bei SAFe überreichlich. Hier sollte work zur Entwicklung einzelner Produkte. Wie bei LeSS leitet auch
man vor der Implementierung aussortieren. Sonst riskiert man einen hier der Product-Owner jeweils drei bis neun Scrum-Teams und führt
methodischen Overkill, bei dem das eigentliche Ziel aus dem Blick ein gemeinsames Backlog. Charakteristisch für Nexus ist der Fokus
gerät: der Nutzen für den Kunden. auf stetiger Integration. Dazu wird das klassische Scrum-Arsenal um
Rollen, Events und Artefakte erweitert. So sieht das Framework ein
LESS Integrationsteam (Nexus integration team, NIT) vor, bestehend aus
Large-Scale Scrum, kurioserweise abgekürzt als LeSS (weniger), dem Product-Owner, einem Scrum-Master sowie Vertretern der
wurde von Craig Larman und Bas Vodde entwickelt. Es skaliert den Teams. Das NIT analysiert Integrationshürden, berät die Entwickler ▶
6 | AGILE ORGANISATION
Nexus Sprint
NEXUS FRAMEWORK Retrospective
Scrum
Nexus Nexus
Teams
Nexus Framework © Scrum.org
Daily
Scrums
Refinement
Nexus Nexus
Integration Daily Scrum
Team
Nexus
Scrum
Teams
Integreated Nexus
Work Sprint Reviw
Product Nexus Sprint Nexus Sprint
Blackout Planning Backlog
3–9 Scrum
Teams
Integreated
Increment
bei der Wahl und beim Einsatz der Integrationstechniken. Anders als Hat sich dieses Team eingearbeitet, werden weitere formiert und
bei Scrum@Scale passt sich die Besetzung des NIT dem zu lösenden von einer übergeordneten Instanz, dem Scrum of Scrums (SoS),
Integrationsproblem an. Zudem führt Nexus Koordinationsmeetings koordiniert. Product-Owner und Scrum-Master bilden später jeweils
ein, in denen Teamvertreter Abhängigkeiten klären und Integra- eigene Teams. Über ein gemeinsames Backlog priorisiert und
tionshindernisse beseitigen. In einer Rückschau werden sonstige koordiniert das SoS der Produkteigner die Arbeit der Scrum-Teams.
Probleme gelöst, die mehrere Teams betreffen. Ein Chief-Product-Owner übernimmt die Gesamtverantwortung
Obwohl Nexus Scrum erweitert, bleibt das Framework ein Leichtge- und stimmt sich mit den anderen Produkteignern ab. Das SoS der
wicht. Unter anderem fehlen Methoden zum Portfoliomanagement Scrum-Master hingegen überwacht den Fortschritt, verantwortet die
und zur Strategieplanung. stetige Lieferung, ergreift Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz.
Auf Führungsebene werden ebenfalls zwei Teams formiert, die auf
SCRUM@SCALE die strategische Ausrichtung des agilen Arbeitens achten und dieses
Anders als die oben genannten Frameworks skaliert Jeff Suther- im gesamten Unternehmen fördern.
lands Scrum@Scale das agile Arbeiten nicht durch feste Ebenen Zu den Stärken von Scrum@Scale gehört die organische, unbegrenz-
oder Strukturen, sondern durch lose Vernetzung der Teams sowie te Skalierbarkeit. Zudem findet der Anwender Hinweise auf geeigne-
Trennung der Zuständigkeit für die Produktmerkmale von der te Metriken. Kehrseite der beliebigen Skalierbarkeit ist der fehlende
Verantwortung für die Methode. Projekte beginnen mit einem Anreiz, flachere Hierarchien zu schaffen, in denen die Scrum-Teams
einzelnen Team aus Produkteigner, Scrum-Master und Entwicklern. mehr selbst entscheiden.
AGILE ORGANISATION | 7
Key Results) eingesetzt. In manchen Tribes finden sich ähnlich spe-
zialisierte Fachkräfte, etwa Business-Analytiker, aus den Squads zu
Ressorts (Chapter) zusammen. Der jeweilige Ressortleiter (Chapter-
lead) kümmert sich auch um die berufliche Entwicklung der Mitglie-
der. Für Initiativen oberhalb der Stammesebene können Mitarbeiter
eine „Gilde“ gründen.
Wichtiger als die Projektmethoden sind hier die Firmenkultur und ihr
technischer Unterbau. Das unterscheidet Spotify von den anderen
Frameworks. Die allen zugängliche, einheitliche Technik minimiert
den Koordinationsaufwand. Das setzt viel Vertrauen in die Mitarbei-
ter voraus. Darum stehen überdies kulturelle Faktoren im Vorder-
grund: Intrinsische Motivation und ein Gefühl der Sicherheit fördern
die Experimentierfreude, die wiederum eine steile Lernkurve und
rasche Anpassung ermöglicht.
DIE QUAL DER WAHL
Welches Framework soll man nun nehmen? Die kluge Antwort
lautet: Kommt darauf an. Kein Framework steht allen Unternehmen
gleichermaßen. Die Wahl muss sich nach den spezifischen Markt-
bedingungen und Problemen bei der inkrementellen Realisierung
des Kundennutzens richten. Taiichi Ōno, Erfinder des Produktions-
systems bei Toyota, sah es so: „Nicht auf andere schauen – selber
denken! So lange, bis ihr das Problem gelöst habt.“ Übertragen auf
die Wahl eines Skalierungsframeworks heißt das: Unternehmen soll-
ten ein Framework nicht als Blaupause missverstehen. Das Modell
bedarf vielmehr ständiger Reflexion und Anpassung. Seinen wahren
Wert offenbart es als Inspirationsquelle, die Muster aufzeigt, nach
denen sich die Produktentwicklung oder das ganze Unternehmen
skalieren lässt.
SPOTIFY-ENGINEERING-CULTURE Bei allen Unterschieden, die wir im vorliegenden Beitrag herausge-
2012 beschrieben Henrik Kniberg und Anders Ivarsson, wie der arbeitet haben, sollten potenzielle Anwender einen übergeordneten
Streamingdienst Spotify mit seinem rasanten Wachstum organisato- Aspekt im Blick behalten: Letztlich geht es um eine Kultur, in der
risch Schritt hält und wie ein spezifischer Arbeitsstil, die Spotify-En- Teamwork mehr zählt als Heldentum. Eine Kultur, in der sich alle für
gineering-Culture, zur Agilität des Unternehmens beiträgt. Oft wird das Produkt verantwortlich fühlen. In der ständiges Lernen wichtiger
dieser Ansatz auf die Aufbauorganisation reduziert und als „Spo- ist als die Illusion der Fehlerfreiheit und die Geschäftsleitung die
tify-Modell“ tituliert. Dabei ist sie nur ein Aspekt unter vielen, die bei Mitarbeiter ermutigt, im Sinne des Kundennutzens zu experimentie-
der Skalierung relevant sind. Den Kern bilden zwei Dimensionen der ren. Den Weg in diese Kultur muss jedes Unternehmen selbst finden.
Organisation, Autonomie und Ausrichtung, sowie interdisziplinäre Consileon unterstützt sie dabei ganzheitlich und systematisch –
Teams, Squads genannt. Als interne „Startups“ agieren sie autonom auch bei der Wahl der passenden Muster und Frameworks. ■
und liefern inkrementell. Technisch unterstützt wird diese Arbeits-
weise durch eine serviceorientierte Architektur und automatisierte
Testläufe. So hat jeder Mitarbeiter die Möglichkeit, Code auszurollen.
Zudem ist den Teams freigestellt, sich über ein externes Framework IHR ANSPRECHPARTNER
zu koordinieren.
Damit die Autonomie nicht im Chaos endet, bedarf es einer gemein-
Miljenko Jazvac
samen Ausrichtung. Dazu gruppieren sich Squads mit ähnlichen Principal
Aufgaben zu sogenannten Tribes. Der „Häuptling“ eines solches +49 5361 3865-110
Stammes schwört die Squads auf die prioritären Themen ein. miljenko.jazvac@consileon.de
Dazu werden auch Managementsysteme wie OKR (Objectives &
8 | AGILE ORGANISATION
Skalierungs- Zahl der Teams Grad der
Framework Beschreibung Grundlage
ebenen und Mitarbeiter Strukturierung
Auswahl an
„leanen“ und
Essential SAFe: stark strukturiert,
agilen Methoden vom Produkt
bis zu 125 Teams, Scrum, Kanban viele ergänzende
SAFe zur Skalierung bis zum ganzen
mehrere Tausend oder Scrumban Methoden und
auf Produkt-, Unternehmen
Mitarbeiter Rollen
Portfolio- oder
Firmenebene
sehr schlank,
zwei bis acht, Erweitert Scrum
erweitert Scrum jeweils ein
LeSS um wenige Produkt
mehr bei LeSS Scrum um wenige Events
Huge und Artefakte
Elemente
Fokus: Minimie-
drei bis neun Erweitert Scrum
rung der Inter-
jeweils ein Scrum-Teams, um einige Events,
Nexus dependenz der
Produkt ein Integrations-
Scrum
Rollen und Arte-
Teams, Integration
team (NIT) fakte
der Teilergebnisse
organische
Skalierung von Gibt Events,
Unternehmen Produkt oder Rollen, Metriken
Scrum@ durch Trennung ganze ohne Limit Scrum vor – mit großem
Scale des Was (Produkt- Organisation Spielraum bei der
merkmale) vom Ausgestaltung
Wie (Arbeitsweise)
Momentaufnahme
Spotify- des Entwick-
Produkt oder Tipps zu Rollen,
lungsstils, der bis 2000 Präferenz des
Engineering- Organisation und
ganze
Mitarbeiter Teams
Praktiken, Aufbau-
Culture Organisation organisation
Firmenkultur bei
Spotify
AGILE ORGANISATION | 9
Agilität des
Wirkung Voraussetzung Erfolgsfaktoren Rollout Anwender
Anwenders
Pro: stetige
Lieferung der
Inkremente, gute
dank starker
Koordination der Führungskräfte
Strukturierung
Interdependenz sollten agile Prin- Bereitschaft zum Volkswagen,
auch für weniger simultan
Kontra: stark zipien und Kultur Umdenken Commerzbank
agile Unterneh-
zentralistische vorleben
men geeignet
Steuerung, teils
inflexibel und
bürokratisch
Pro: gute Koor-
dination, stetige neues Rollen-
Scrum wird im Teams überneh-
Lieferung verständnis des BMW, Huawei,
Idealfall schon men Verantwor- organisches
Kontra: Schwie- Managements, Ericsson,
auf Teamebene tung für das ganze Wachstum
riger Umstieg Bildung von Fea- John Deere
praktiziert Produkt
kann Mitarbeiter ture-Teams
frustrieren
Interdependenz
und Integrations-
Wissenstransfer,
Prinzipien und hürden werden
Teams sollten mit um Teams auto- organische Skalie-
Praktiken von transparent, suk-
Scrum gearbeitet nom zu halten rung empfohlen,
Scrum sind im zessive Lieferung Net Health,
haben und mit NIT muss Entwick- bei hohen Hürden
Unternehmen eines integrierten Cathay Pacific
jedem Sprint ein lern Integrations- Deskalierung
vollständig Produkts
Inkrement liefern tools an die Hand prüfen
etabliert Risiko: ineffizien-
geben
tes Integrations-
team
Organisatorische
Hürden werden kompetente
Teams sollten mit
schnell genom- Teams, die in Toyota
Scrum ist Scrum gearbei- organisches
men, das agile entscheidungs- Nordamerika,
etabliert, Teams tet haben und Wachstum
Arbeiten auf alle befugten Scrums Systematic,
liefern stetig DevOps-Methoden empfohlen
Abteilungen und of Scrums skaliert Bosch
anwenden
das Management werden
ausgedehnt
genügend Zeit,
Pro: schnelle, flankierende
stetige Lieferung Maßnahmen zur
hochautonome
hochagile (Füh- innovativer Pro- Agilisierung des je nach Reifegrad
Teams, regelmä- Spotify, ING Nie-
rungs-) Kultur und duktmerkmale gesamten Unter- des Unterneh-
ßige Reflexion der derlande
IT-Systeme Risiko: mangeln- nehmens, Auto- mens
Firmenkultur
de Abstimmung mation der Tests,
der Merkmale serviceorientierte
Architektur
10 | AGILE ORGANISATION
OBJECTIVES & KEY RESULTS
ZIELE UND ERGEBNISSE ALS SCHLÜSSEL ZUM UNTERNEHMENSERFOLG
„Objectives & Key Results“ heißt eine Managementmethode, für die sich immer mehr
Unternehmen interessieren. Im Fokus steht dabei das Wachstum. Mit seinem Buch OKR:
Objectives & Key Results von 2018 hat der US-Investor John Doerr das System bekannt gemacht.
Erfunden in den Siebzigern bei Intel, verhalf es ab 1999 Google zum Durchbruch, so die
Legende. Heute ist OKR im Silicon Valley weit verbreitet. Im folgenden Interview berichtet
unser Experte Christian Schneider aus seiner Erfahrung mit der Methode und nennt die
wichtigsten Erfolgsfaktoren ihrer Einführung.
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KEY RESULTS
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PRINZIPIEN tio O K ELEMENTE
nAGILE ORGANISATION | 11
Vision &
Mission PLANUNG OKR WEEKLY
OKR auf allen Ebenen Aufgaben und Fortschritt
spezifizieren Unternehmen, wöchentlich besprechen
Abteilung, Team,
strategische Mitarbeiterr
Initiativen
RETROSPEKTIVE
Reflektion zur Optimierung REVIEW
des OKR-Prozesses
Analyse der OKR des
aktuellen Zyklus
Herr Schneider, Sie kennen sich mit der Einführung von OKR Wie gehen Unternehmen bei der OKR-Einführung am besten vor?
in Unternehmen aus. Wie ist die Resonanz auf die Methode?
Schneider: Bewährt hat sich, die Ziele anhand einer SWOT-Analyse
Schneider: Seit der Veröffentlichung des Buchs von John Doerr zu formulieren, das heißt unter Beachtung der eigenen Stärken,
steigt die Zahl der Unternehmen, die sich mit dem OKR-System Schwächen, Chancen und Risiken. Auf dieser Basis empfehlen wir,
befassen und es in ihre Digitalstrategie einbauen möchten. Viele zunächst ein oder zwei Hauptziele zu verfolgen und das Unterneh-
Kunden sprechen mich darauf an. Sie wollen wissen, worauf es bei men danach Schritt für Schritt weiterzuentwickeln. Die ersten Ziele
der Einführung ankommt. Wer ein Kennzahlensystem implementiert, können schon tiefe Einschnitte in die bisherige Kultur erfordern.
egal welches, stößt auf Hürden und Stolpersteine, die das Projekt Wenn wir analysieren, ob und wie die Mitarbeiter die gewünschten
im schlimmsten Fall scheitern lassen oder das System so verändern, Resultate liefern, stoßen wir oft auf chronische Zielkonflikte. ▶
dass die gewünschten Effekte ausbleiben.
Objectives & Key Results wird in den Unternehmen vor allem im
Kontext der digitalen Transformation diskutiert. Die Einführung
ist aber keineswegs ein Selbstläufer. Wo setzt man an, damit es „Der Erfolg eines OKR-Systems
klappt?
hängt von vier Hauptfaktoren
Schneider: Der Erfolg eines OKR-Systems hängt im Wesentlichen
von vier Faktoren ab, die allesamt die Unternehmenskultur betreffen.
ab, die allesamt die Unterneh-
Am wichtigsten ist der Fokus auf prioritäre Ziele auf die Resultate, an
denen die Leistung gemessen wird. Wenige, gut durchdachte und
menskultur betreffen.“
konsequent verfolgte Vorgaben sind dabei mehr wert als ein kleintei- Christian Schneider – Agiler Coach
liger, aber halbherziger Ansatz.12 | AGILE ORGANISATION
PRAXISBEISPIEL: Einer unserer Klienten hatte sich im Einkauf
auf möglichst niedrige Preise als Maß des Erfolgs fixiert. Um
die Preise nominell zu minimieren, blendete man Mehrkosten
aus, darunter Investitionen in die Steigerung der Produktqua-
lität des billigsten Lieferanten, Rückläufer der Endprodukte
sowie Transportkosten. Solche internen Zielkonflikte über
Hierarchieebenen hinweg zu lösen, erfordert enorme
Anstrengungen.
Ein weiteres typisches Problem ist der Mangel an
Klarheit. Viele Manager halten sich Handlungsoptio-
nen offen, indem sie Ziele bewusst vage formulieren.
Die Mitarbeiter sehen sich dadurch gezwungen, alle
denkbaren Lesarten eines Ziels zu bedienen. Trotz-
dem bleibt meist eine Restunsicherheit. Beides er-
schwert den Mitarbeitern die Fokussierung und bremst
sie somit aus. Wir empfehlen, die Ziele in klare Worte zu
fassen, regelmäßig zu überprüfen und den Fortschritt zu
überwachen.
Sie sprachen von vier Erfolgsfaktoren. Wie lauten die Faktoren
zwei bis vier?
Schneider: Der zweite Hauptfaktor ist die Ausrichtung auf
die Mitarbeiter beziehungsweise das Verbinden von Zielen
interdisziplinärer Teams. War das Personal in Zeiten der
Balanced Scorecard hauptsächlich der eigenen Führungskraft
unterstellt und priorisierte deren Ziele höher als diejenigen an-
derer Ressorts, so geht es bei OKR darum, übergeordnete Ziele
gemeinsam abzuarbeiten. Das Herunterbrechen der Vorgaben
von der Spitze bis zur Basis entfällt bei diesem System, weil die
Mitarbeiter selbst die Resultate benennen, an denen ihre Leis-
tung gemessen wird. Die Quantifikation dieser Vorgaben obliegt
jedoch nach wie vor dem Management. Hohe Erwartungen spiegeln
sich in entsprechend hohen Vorgabewerten. Nicht selten übertreffen
interdisziplinäre Teams die Erwartungen sogar.
PRAXISBEISPIEL: In einer Fabrik bremsten lange Rüstzeiten
die Produktion, weil die Schweißdrahtrollen der Maschinen
maximal fünfzig Meter Draht aufnahmen. Gemeinsam gelang es
Schlosserei, Produktion und Einkauf, die Rüstzeit um 95 Prozent
zu verkürzen. Die Schlosser bauten die Trommeln so um, dass
sie tausend Meter Draht fassten. Der Einkauf erklärte die neuen
Anforderungen dem Lieferanten, der daraufhin 1.000-Meter-
Rollen fertigte. Über das Projekt berichteten die Mitwirkenden
nicht ihren Teamleitern, sondern dem Geschäftsführer der
Produktion.AGILE ORGANISATION | 13
Der dritte große Erfolgsfaktor ist die Disziplin sowohl im Verfolgen zu. Nüchtern betrachtet liefen alle Aufträge über denselben Kun-
der Ziele wie in der Übernahme von Verantwortung. Je nach Größe den, die Abhängigkeit blieb bestehen. Kopplung des Bonus an
der Organisation raten wir dazu, einen oder mehrere Mitarbeiter das Ergebnis verhinderte eine offene, kritische Diskussion. Die
zu beauftragen, regelmäßig Meetings einzuberufen, Gespräche zu vermeintliche Erfüllung der Vorgabe wiegte das Management in
initiieren und die Einhaltung der Vorgaben zu überwachen. Um falscher Sicherheit.
Zielkonflikte zwischen Führungskräften und den OKR-Verantwort-
lichen zu vermeiden, empfiehlt es sich, letztere als Stabsstelle der
Geschäftsleitung zu positionieren. Nochmal zurück zu den Erfolgsfaktoren:
Was ist der vierte und letzte?
Mit anderen Worten: Objectives & Key Results müssen in der
Unternehmenskultur verankert werden. Wie schafft man das? Schneider: Als letzten Erfolgsfaktor nennt John Doerr den Griff nach
den Sternen. Sind die Resultate erbracht und alle Mitarbeiter in den
Schneider: Um ein OKR-System mit Leben zu erfüllen, bedarf es Prozess integriert, sollte das Unternehmen Ziele anvisieren, die
einer laufenden Fortschrittskontrolle. Darüber hinaus sollten die bislang unerreichbar schienen. Der Zuwachs sowohl an gegensei-
Teams regelmäßig selbst einschätzen, inwieweit sie ihre Ziele er- tigem wie an Selbstvertrauen der OKR-Beteiligten beflügelt solche
reicht und welche Maßnahmen die Leistung jeweils verbessert oder Ambitionen. Am vierten Faktor lässt sich überdies ablesen, ob sich
verschlechtert haben. Die daraus gewonnene Erkenntnis hilft beim die Firmenkultur tatsächlich gewandelt hat. Hier zeigt sich, ob die
Entwickeln kreativer Ansätze zur schnellen Anpassung an ein ver- Führungskräfte an einem Strang ziehen, ob das vielerorts vorherr-
änderliches Umfeld. Aus solchen Gesprächen lernt die Organisation schende Silodenken überwunden ist und ob ehrlich und vorbehalt-
ganzheitlich. Sie geht gestärkt daraus hervor. Die Selbsteinschätzung los über Ziele sowie den Weg dorthin verhandelt wird. Nicht zuletzt
sollte in weiteren Meetings reflektiert werden und in die künftige erkennt man eine gelungene OKR-Einführung daran, dass einzelne
Ausrichtung einfließen. Das führt uns zu einer notwendigen Bedin- Ziele abgemeldet oder nicht erreicht werden. Gerade die kreative
gung des OKR-Systems: Ob und wie die Mitarbeiter die gewünschten Diskussion und die Kooperation über Abteilungsgrenzen hinaus
Resultate liefern, darf ihre Boni nicht tangieren. sprechen dafür, dass OKR im Alltag funktioniert. Der größte Gewinn
liegt für das Unternehmen darin, dass die Mitarbeiter Ideen entwi-
PRAXISBEISPIEL: Als Führungskraft einer Unternehmensbe- ckeln, auf die sonst niemand gekommen wäre. ■
ratung wirkte ich an der Formulierung der Geschäftsziele mit.
Eines davon lautete, das Risiko der Abhängigkeit von Groß- Vielen Dank für die wertvollen Einblicke, Herr Schneider.
kunden zu minimieren. Im Mitarbeitergespräch argumentierte
ich, das Ziel „Akquise neuer Kunden“ sei durch Platzierung von
Kollegen in einem weiteren Werk unseres größten Klienten
erreicht. Zu meiner Verwunderung stimmte mein Vorgesetzter
IHR ANSPRECHPARTNER
Christian Schneider
Experte für agiles Arbeiten
+49 5361 3865-110
christian.schneider@consileon.de
Christian Schneider schöpft aus fünfzehn Jahren
Projekterfahrung in der Automobilbranche, davon
neun als Coach für agiles Arbeiten. In dieser Funktion
hat er Führungskräfte und deren Teams sowohl auf
internationalen wie auf inländischen Transformations-
projekten betreut.14 | DIGITALER VERTRIEB
CONNECTED DIGITAL SHOWROOM II
DIGITAL, MULTIMEDIAL UND VERNETZT
Digitalisierung im Autohaus: vom Werbeträger zum Kauferlebnis
Die digitalen Touchpoints in den Autohäusern schöpfen das Potenzial der Technik derzeit selten aus. Zwar bieten sie attraktiv aufbereitete
Informationen, doch es fehlt das Überraschungsmoment. Weder lässt sich die Interaktion von einem Touchpoint zum nächsten fortsetzen,
noch das Mobilgerät des Interessenten in das Kauferlebnis einbinden. Von den Insellösungen aufgezeichnete Interaktionsdaten können dem
potenziellen Autokäufer nicht individuell zugeordnet werden. Die Customer-Journey ist somit kaum messbar, ein nachträgliches Zusammen-
führen der Daten kostspielig.
Stand der Digitalisierung im Autohaus Ende 2019
k ein Mitschnitt der Customer-Journey zwischen den Touchpoints
S martphone des Kunden nicht ins Kauferlebnis integriert
I nsellösungen erfassen ähnliche, anonyme Daten in
mehreren Backends
s chlechtes Kosten-Nutzen-Verhältnis
I nteraktion nicht messbar
Die Reise beginnt zu Hause
Wer heute ein Autohaus betritt, hat sich meist schon länger auf Her-
stellerwebsites, Vergleichsportalen, Instagram oder Facebook über
passende Modelle informiert. Ein vernetzter digitaler Showroom
bietet dem Interessenten die Möglichkeit, die vorab beschafften In-
formationen auf dem Mobilgerät mitzubringen und mit den digitalen
Medien vor Ort zu verbinden. So geht die Recherche nahtlos weiter
– ein Mehrwert für beide Seiten, da der Händler dadurch besser auf
die Wünsche des Kunden eingehen kann.
Das Ende der Insellösungen
Zur ganzheitlichen Optimierung des digitalen Schauraums hat
Consileon das „One Backbone“ entwickelt. Der Kunde erlebt einen
bruchfreien Auswahlprozess, den das Autohaus mit geringem Auf-
wand erfassen kann. One Backbone vernetzt das digitale Werbein-
ventar kabellos. Über dieses Netz können Autohändler jederzeit
neuen Content aus internen Systemen oder dem Internet aufspielen,
der dann sofort an allen Touchpoints abrufbar ist. Die Interaktion
des potenziellen Autokäufers mit den digitalen Informationsangebo-
ten wird mitgeschnitten und auf einem lokalen Server gesammelt.
So lassen sich die vom Kunden abgefragten Inhalte auf dem Weg
durch den Schauraum von einem Touchpoint zum nächsten oder
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auf das Smartphone weiterreichen.
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EDIGITALER VERTRIEB | 15
Das durchgängige Markenerlebnis entlang
der digitalen Customer-Journey stellt
eine echte Innovation dar. One Backbone
vernetzt Autohersteller, Käufer und Händler
in einem System. Da es mit Standardsoft-
ware arbeitet, lässt es sich mit moderatem
Aufwand auf weitere Betriebe sowie für den
internationalen Einsatz skalieren. Überdies
können Autohändler weitere POS-Module
wie elektronische Bezahlverfahren in das
System integrieren. Automatische Updates
halten den Content auf den angeschlosse-
nen Touchpoints aktuell. Ein simples Rollout
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und ein nutzerfreundlicher Support schonen
das Budget und erhöhen die Bereitschaft
der Verkäufer, digitale Medien im Kundenge-
spräch einzusetzen.
Beispiel:
Über das Smartphone des Kunden verbinden sich digitale
Fahrzeugbeisteller mit dem Portal, an dem er sich angemeldet
hat. Auf diesem Weg kann ergänzender Content auf die Touch-
points geladen werden.
IHR ANSPRECHPARTNER
Nico Bendier
Principal
+49 5361 3865-110
nico.bendier@consileon.de16 | DIGITALER VERTRIEB
VIRTUELLE REALITÄT
EIN BILD SAGT MEHR ALS TAUSEND WORTE
Unter virtueller Realität (virtual reality, VR) versteht man per Com- auf der Markenwebsite, im Konfigurator oder Katalog aufbereiten.
puter generierte und animierte, realitätsnahe Bildwelten, die sich Dazu müssen die Maße aus den CAD-Systemen unter anderem mit
dem Blickwinkel des Betrachters in Echtzeit anpassen. Im Marketing Materialien belegt werden. Zudem gilt es, die einzelnen Teile so mit-
eingesetzt, machen sie ein Produkt emotional erlebbar, noch bevor einander zu verschalten, dass die Anordnung aus jedem Blickwinkel
es vom Band rollt. Speziell im Vertrieb kostenintensiver, personali- stimmt. Diese keineswegs trivialen Arbeiten erfordern ständige Kon-
sierbarer Produkte sind VR-Modelle sinnvoll, etwa in der Automobil- trolle und Anpassung, zumal sich selbst kleine, kurzfristige Änderun-
industrie, die Neuwagenkäufern eine individuelle Konfiguration an- gen am Datenbestand, etwa anlässlich der jährlichen Modellpflege,
bietet. So lässt sich ein und dasselbe Modell prinzipiell in mehreren massiv auf die Visualisierung auswirken können.
Millionen Varianten bestellen.
AUTOHÄUSER AUFRÜSTEN
Um eine virtuelle Realität zu erschaffen, braucht man nicht nur Virtuelle Vorführwagen kämen vor allem dem Handel zugute. Die
Software, die dreidimensionale Bilder aus beliebiger Perspektive zunehmende Modellvielfalt und -komplexität überfordert die
in Echtzeit berechnet, sondern auch eine Wiedergabe-Hardware, Händler zuweilen. Hatte ein Hersteller früher fünf bis zehn Modelle
deren Bildfrequenz (frames per second, FPS) hoch genug ist, um im Programm, so kommen manche heute auf über vierzig. Wie viele
einen Eindruck fließender Bewegung zu erzeugen. Eine zu niedri- Autohäuser verfügen über die Fläche, eine so große Zahl jeweils in
ge Bildfrequenz kann beim Betrachter Übelkeit auslösen. Da die mehreren Varianten vorzuhalten?
nötige Technik mittlerweile marktreif und erschwinglich ist, nehmen
VR-Modelle sowohl im B2C- als auch im B2B-Marketing einen immer Viele der neuen Funktionen und Extras sind zudem erklärungsbe-
höheren Stellenwert ein. dürftig. Hier erwarten die Händler von den Herstellern attraktive
Medien zur Unterstützung des Verkaufsgesprächs. Die Produktion
RÜCKGRIFF AUF KONSTRUKTIONSDATEN hochglänzender Broschüren oder Kataloge ist jedoch kostspielig
Aus der rechnergestützten Konstruktion (computer-aided design, und zeitintensiv. Obendrein veralten sie schnell.
CAD) verfügen Hersteller technischer Güter wie die Automobilbauer Zitat aus der Praxis: „Um moderne Technik zu erklären, brauche
über umfangreiche 3D-Daten. Diese lassen sich mit moderatem ich moderne Technik.“ Zum Beispiel einen VR-Konfigurator, der
Aufwand zur bildlichen Darstellung beispielsweise eines Fahrzeugs Folgendes bietet.DIGITALER VERTRIEB | 17
mfassend konfigurierbare, in Echtzeit reagierende VR- oder
U VR-Anbietern und Autohäusern sind dabei zahlreiche Fragen zu klä-
3D-Modelle zeigen dem Kunden eine emotional ansprechende ren, von der Beschaffung der Hardware einschließlich Möbeln über
Vorschau auf seinen Traumwagen. Nutzungsverträge bis zur Einrichtung der drei Supportebenen.
In der VR-Umgebung oder am Bildschirm kann der Verkäufer
detailliert und anschaulich auf die Wünsche des Kunden eingehen. Interessiert Sie der Einsatz der virtuellen Realität
Damit steigt die Wahrscheinlichkeit eines Vertragsabschlusses. als Vertriebstool? Dann sprechen Sie uns an!
Der Kunde muss dem Verkäufer nicht mehr „blind“ vertrauen, weil Wir beraten Sie unter anderem zu folgenden Aspekten:
er vorab sieht, was er bestellt. Aufbereitung von 3D-Daten zur Echtzeitvisualisierung
eines Produkts
Auch auf das Design der VR-Umgebung und ihre Präsentation im Analyse der Vor- und Nachteile einzelner VR-Software-
Autohaus kommt es an. Wenn sich der Kunde ein Premiumprodukt und Hardwareoptionen
leistet, sollte bereits der Schauraum Wertigkeit und Modernität Beratung bei der Auswahl
ausstrahlen. Ein VR-Konfigurator erfüllt diesen Anspruch. Zur Einsatz agiler Projektmethoden zur rationellen,
kundenorientierten Entwicklung der Software empfehlen wir eine kundenorientierten Softwareentwicklung
agile Methodik, die eine schnelle Anpassung an Modifikationen im Rolloutkonzept national und international
Anwendungsfall erlaubt. So kann Feedback etwa aus dem Handel Integration der VR-Lösung in die Handelsinfrastruktur
kurzfristig in die Lösung einfließen. Abstimmung des Projekts auf die Digitalstrategie Ihres Vertriebs
INTERNATIONALISIERUNG IHR ANSPRECHPARTNER
Ist ein internationaler Einsatz der Software geplant, so sind Län-
derversionen zu programmieren, die die jeweiligen gesetzlichen
Christian Pfeiffer
Vorschriften abbilden. Eine weitere anspruchsvolle Aufgabe besteht Project Manager
darin, den Konfigurator in die Fläche, das heißt zu den Händlern, +49 5361 3865-110
auszurollen und den Support sowohl der Hard- wie der Software in christian.pfeiffer@consileon.de
allen Einsatzländern zu organisieren. Zwischen dem Autohersteller,18 | ZUKUNFTSWEISENDE TECHNOLOGIEN
NEUER DIGITALER MARKENAUFTRITT: NUTZERZENTRIERT
UND FOKUSSIERT – ALLES AUF EINER WEBSITE
CONSILEON BEGLEITET AUTOKONZERN BEI RUNDERNEUERUNG UND GLOBALEM ROLLOUT DES NETZAUFTRITTS
Anlässlich seines Aufbruchs in die Elektromobilität hat ein deut- Nach der Spezifikation eines Minimalprodukts (minimum viable
scher Automobilhersteller seinen Internetauftritt neu gestaltet und product, MVP) wird der Funktionsumfang in jeweils zweiwöchigen
technisch aufgerüstet. Dies betrifft unter anderem die Konfigurato- Entwicklungsrunden (Sprints) sukzessive erweitert. Zur Maximierung
ren, die Händlersuche und die Kontaktformulare der Stammmarke der Nutzerfreundlichkeit gingen der MVP-Entwicklung umfangreiche
einschließlich Nutzfahrzeugen. Im September 2019 ging die neue Tests in Usability-Labs inklusive A/B-Bewertung durch reale Vertreter
Website europaweit ans Netz, Amerika und der Rest der Welt folgen. der Zielgruppen voraus. Auch die einzelnen Produktinkremente durf-
ten die Probanden vor deren Umsetzung beurteilen.
Consileon wirkt in diesem Multiprojekt an der Einbindung
der Auslandstöchter und –partner in das Digital- NUTZER IM MITTELPUNKT
marketing des Konzerns mit. Wegen des Im Fokus der Konzeption, Spezifikation
rasanten technischen Fortschritts und Realisierung der Webapps steht
müssen die Funktionen und der Bedarf der Zielgruppen. Was
Inhalte der Website regelmäßig Anforde- ihnen nützt, dient auch der
nachjustiert werden. rungsmanage- Wertschöpfung des Unter-
ment
nehmens. Nach diesem
LEUCHTTURMPROJEKT E- globales Kriterium wurden die An-
Die Runderneuerung Commerce- Frontend- forderungen priorisiert.
des Netzuaftritts gilt Tools Rollout Der nutzerzentrische
konzernintern als Ansatz stellt eine
Leuchtturmprojekt bewusste Abkehr von
einer agilen Arbeits- den Teils technikver-
weise. Angesichts liebten Vorgehensmo-
des Erfolgs und des dellen der Vergangen-
technisch innovativen heit dar, in denen der
Ansatzes interessieren Scrum- Daten- Kundennutzen häufig
sich weitere Fachbe- master prozesse nur eine Nebenrolle
reiche, Abteilungen und spielte.
Projektteams dafür, eigene
Module auf der Basis von UX-Design Sowohl in der Nutzfahrzeug-
Microservices in die Website wie in der Pkw-Sparte des
zu integrieren. Hier zeichnen sich Konzern kommen die neuen Apps
viele Möglichkeiten ab, Mehrwert für in allen Vertriebsregionen zum Einsatz.
die Endkunden mit Synergieeffekten im Somit gilt es, die voneinander abweichen-
Konzern zu verbinden. Unter anderem folgende den rechtlichen und fachlichen Anforderungen
Dienste bieten sich dazu an: Gebrauchtwagensuche, Be- der einzelnen Importeure oder Vertriebsgesellschaften zu
darfskonfigurator, Fahrzeug-Visualizer, Reichweitenrechner, Ladesta- erfüllen, was die Komplexität der Entwicklung und der Rolloutpla-
tionen. Das iterativ-inkrementelle Vorgehensmodell im Projekt lehnt nung erhöht. Zudem sind in der Zusammenarbeit mit den Beteilig-
sich stark an Scrum an. Es gilt die Devise „schnell Fehler erkennen ten in den einzelnen Rollout-Ländern die interkulturelle Kompetenz,
und daraus lernen.“ Dies ist angesichts von in der Regel weniger Empathie und das Kommunikationstalent der Berater gefragt.
agilen und in Silos organisierten Großunternehmen keineswegs
selbstverständlich.ZUKUNFTSWEISENDE TECHNOLOGIEN | 19
Quelle: Planungsstand 2019
MS + Apps
C
CMS
ab Q4/2019: stetige technische
Weiterentwicklung und Erweite-
ab Q4/2018: Konzeption ab Q2/2019: Koordination mit rung Funktionalitäten, Einbindung
Software Architektur und Rollout Märkten, techn. Setup der Drittapplikationen, weitere Roll
Setup Prototyp + Sammlung Applikationen sukzessive nach out Wellen f. Nord-/Südamerika
Anforderungen Entwicklung und Rest d. Welt (im Laufe 2020)
ab Q1/2019: offizieller Ent- Q3/2019: GoLive 1. Rollout
wicklungsstart, Start Uselabs, Welle mit MVP (Fokus: 40
Start Rollout Planung Märkte Europa)
CONSILEON ÜBERNIMMT IN DEM KOMPLEXEN atamanager sichern Qualität technischer Fahrzeugdaten, beraten
D
GROSSPROJEKT FOLGENDE AUFGABEN: die Auslandstöchter und –partner bei Setup und Pflege der Pro-
Globaler Rollout der Online-Konfiguratoren, Händlersuche und duktdaten und achten in Abstimmung mit dem Rolloutmanage-
Kontaktformulare der Stammmarke inkl. Nutzfahrzeuge. ment darauf, dass die Produktdaten in den Vertriebsapps technisch
Management der Anforderungen zur Weiterentwicklung korrekt dargestellt werden
des Conten-Management-Systems (CMS), Konfiguratoren,
Händlersuche und -kontakt. Die hohe Komplexität des Projekts meistern wir, indem wir als
Mitentwicklung und Realisierung der Contentstrategie eingespieltes Team optimal zusammenarbeiten. Deshalb achten
Management der Anforderungen von Webtools und –diensten wir bei der Besetzung darauf, dass Kollegen neben dem gefor-
für eine Microfrontend-Infrastruktur derten Fachwissen auch entsprechende Softskills und Sozial-
kompetenz mitbringen, um eine langfristige vertrauensvolle
Consileon ist seit zwei Dekaden für den Kunden tätig. Zusammenarbeit
Ein mittlerweile knapp dreißigköpfiges Team gestaltet die zu ermöglichen
Digitalstrategie des Konzerns seit Jahren mit.
DABEI AGIEREN CONSILEANER AUCH IN FOLGENDEN ROLLEN:
Fachlicher Austausch zwischen den Teilprojekten, Dienstleistern IHRE ANSPRECHPARTNER
und Nutzern wird koordiniert durch Scrum-Master und
Alignment-Manager Simon Martin
Versierte UX-Berater betreuen die Usability Labs und helfen bei Project Manager
der Neuausrichtung der IT-Entwicklung auf den Kundennutzen +49 5361 3865-110
Requirements-Manager beraten die Product Owner (PO) des Kun- simon.martin@consileon.de
den und formulieren passgenaue User-Storys für die Umsetzung
der Software-Inkremente des Entwicklungspartners
Markus Mäschke
An der Schnittstelle zwischen den Product Ownern und Markt sorgt Senior Project Manager
das Rolloutmanagement dafür, dass alle Teile der Vertriebsappli- +49 5361 3865-110
kationen den lokalen Anforderungen entsprechen und planmäßig markus.maeschke@consileon.de
ans Netz gehen können20 | ZUKUNFTSWEISENDE TECHNOLOGIEN
KI IM UNTERNEHMEN: CHANCEN & RISIKEN
VORTRAG VON THOMES FORWE UND DR. ANDREAS ALIN
Auf dem ersten Festival of Change, veranstaltet vom Handelsblatt Gleichwohl liegt die Schwierigkeit bei der KI-Einführung weniger
Ende Juni 2019 in Köln, erörterten unsere Berater Dr. Andreas Alin in der Materie selbst als in der Schaffung des organisatorischen
und Thomas Forwe die Hürden beim kommerziellen Einsatz künstli- Rahmens sowie der kulturellen Einbettung im Unternehmen. Wenn
cher Intelligenz (KI). Das Thema steht momentan in vielen Unterneh- solche Projekte scheitern, dann primär an mangelnden Softskills,
men auf der Agenda weit oben. zumal der operative Einsatz eine neue Denk- und Arbeitsweise erfor-
Das breite Anwendungsspektrum und die Vielzahl technischer Fakto- dert. Wie KI im Unternehmen funktioniert, skizziert folgendes
ren provozieren den historischen Vergleich mit der Dampfmaschine. Prozessmodell:
Sensor:
Eigenschaften Aktion
Modell eines KI-gestützten Prozesses nach Laudon & Laudon sowie Bocij et al.
PROZESS
OBJEKT TRANSFORMATION FEEDBACK
Person, materielles oder immaterielles Klassifikation, Umsortierung, Eingabe durch Nutzer oder eigener
Gut, die den Prozess durchlaufen: Kalkulation, Selektion, ... Algorithmus (Belohnungsfunktion)
Kunde, Bewerber, Mitarbeiter, Kriterien: Zufriedenheit der Kunden,
Rohstoff, Produkt, Information, ... Einsparungen, Servicequalität, ...ZUKUNFTSWEISENDE TECHNOLOGIEN | 21
KERNTHESEN DES VORTRAGS
1. KI ist ein Universalwerkzeug.
2. K
I ermöglicht eine starke Personalisierung
von Waren, Diensten und Prozessen.
3. U
nter deutschen Firmen herrschen drei
Verhaltensmuster vor: Hoffen, Cashcow melken
oder Abwarten. Eine späte Aufholjagd ist allerdings
unrealistisch.
4. S
elbst Unternehmen, die den KI-Einsatz forcieren,
werden scheitern, wenn es am richtigen Umgang
damit mangelt. Gerade in Großunternehmen ist
dieser Kulturwandel die höchste Hürde – nicht etwa
fehlendes Fachwissen.
Die Folien des Vortrags finden Sie unter folgendem QR-Code:
Diskutieren Sie mit uns!
Wir freuen uns auf Ihren Beitrag.
IHR ANSPRECHPARTNER
Dr. Andreas Alin
Project Manager, Leiter des KI-Teams
+49 721 35460-80
ai@consileon.de22 | ZAHLEN UND FAKTEN
CONSILEON
ERFOLGREICH ANDERS
Wir haben Consileon mit dem Anspruch gegründet, für unsere Kli- de, unternehmerische Einstellung aus. Teams aus analysestarken
enten nachhaltige Geschäftsmodelle und Strategien zu formulieren Generalisten und versierten Spezialisten stellen die richtigen Fragen
und organisatorisch sowie technisch umzusetzen. Immer wieder und finden differenzierte Antworten. Dass unsere Belegschaft aus
beobachten wir, dass an sich richtige Strategien auf dem Weg von fünfzehn Ländern stammt, schärft unsere interkulturelle Sensibilität.
der Vorstandsetage in die Abteilungen versanden. Dennoch sind
offenbar die wenigsten Beratungsfirmen imstande, ihren Kunden Ein prominent besetzter Beraterstab und die Zusammenarbeit
Beratung und Realisierung auf demselben Niveau anzubieten. mit renommierten deutschen sowie internationalen Hochschulen
Wir können beides: beraten und implementieren. Den Grundstein sichern die Qualität unserer Leistungen, steigern unsere Innovati-
dazu legen wir mit der Auswahl unserer Mitarbeiter. Consileaner onskraft und machen uns fit für die Zukunft. Wir sind Unternehmer
beherrschen Theorie und Praxis gleichermaßen. Viele haben an für Unternehmer, Gesprächspartner auf Augenhöhe, manchmal
Elitehochschulen studiert, alle zeichnen sich durch eine zupacken- unbequem, oft anders – aber stets erfolgreich.
65 Mio. 430 172 12
EURO MOTIVIERTE KUNDEN AUS STANDORTE
UMSATZ 2018 MITARBEITER DIVERSEN BRANCHEN IN EUROPA
BRANCHENLÖSUNGEN
Automobil Handel Gesundheit Banken Kapitalmärkte Versicherungen
GANZHEITLICHE LÖSUNGEN AUS EINER HAND BEI CONSILEON
HOCHKARÄTER AUS POLITIK UND WIRTSCHAFT STEHEN CONSILEON ZUR SEITE
Dr. h. c. Petra Roth Dr. Klaus von Dohnanyi Dr. Alexander Erdland Dr. Herbert Wörner Jürgen Chrobog Dr. Jürgen Schwiezer Hendrik Borggreve
Vorsitzende im Beraterstab im Beraterstab im Beraterstab im Beraterstab im Beraterstab im Beraterstab
im Beraterstab seit Juli 2012 seit Januar 2015 seit Oktober 2017 seit 2010 seit Januar 2014 seit 2010 seit Juli 2012
DIE FÜHRENDEN KÖPFE DER CONSILEON
SPRECHEN SIE UNS AN
Consileon
Dr. Dr. Joachim Schü Dirk Dempewolf Dr. Dr. Jörg Schlösser Ralph Hientzsch Micha Sigloch +49 721 35460-80
geschäftsführender Geschäftsleitung Geschäftsleitung Geschäftsleitung Geschäftsleitung info@consileon.de
GesellschafterZAHLEN UND FAKTEN | 23
KERNTHEMEN CONSILEON AUTOMOTIVE
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date rtrieb ner
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Ve
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CRM- Social Media
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S
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Mobilitäts-
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Einführung
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