Wachstums-strategien in einem neu gedachten Arbeitsumfeld - Von Susan Etlinger, Altimeter 22. November 2020
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Wachstums-
strategien in
einem neu
gedachten
Arbeitsumfeld
Gesponsert von Von Susan Etlinger, Altimeter
22. November 2020
KURZFASSUNG Eine wichtige Frage für Unternehmen in der Frühphase der Pandemie war, wann und wie wir wieder an unsere Arbeitsplätze zurückkehren würden. Doch jetzt, mehr als sechs Monate später, ist offensichtlich geworden, dass unsere bisherige Vorstellung vom „Arbeitsplatz“ grundlegende Veränderungen erfahren hat. In diesem Bericht, dem ersten in einer dreiteiligen Serie, wird die Rolle der verteilten Arbeitsumgebung als Wachstumsmotor untersucht. Er beleuchtet den grundlegenden Wandel infolge der COVID-19-Pandemie und anderer Trends in der Makroökonomie, in verschiedenen Branchen, bei der Konstruktion und im Technologiebereich, stellt die wichtigsten Strategien vor, die Führungskräfte in Betracht ziehen sollten, und vermittelt praktische Erkenntnisse aus unterschiedlichen Branchen. Der nächste Bericht in dieser Serie legt seinen Schwerpunkt auf Personen und insbesondere darauf, wie die Ereignisse dieses Jahres unsere Art der Interaktion mit Kunden, Mitarbeitern und Partnern verändert haben und wie wir digitale Erfahrungen bieten können, die Loyalität und Vertrauen schaffen. Die Serie betrachtet abschließend die Chancen, die diese unvorhergesehenen Umstände uns bieten, und wie Unternehmen diesen Widrigkeiten zum Trotz wachsen und gedeihen können. www.altimetergroup.com | @altimetergroup | info@altimetergroup.com 1
INHALTSVERZEICHNIS KURZFASSUNG 1 EINFÜHRUNG 3 DIE AUSWIRKUNGEN UNTER DER LUPE 5 Vielfältigste Auswirkungen 5 Auswirkungen in Unternehmen 7 Auswirkungen auf den Menschen 8 UMDENKEN DES ARBEITSPLATZES 13 Persönliches Wohlergehen im Mittelpunkt 14 Wertschöpfung im Mittelpunkt 15 Widerstandskraft des Unternehmens im Mittelpunkt 16 EMPFEHLUNGEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE 18 CHECKLISTE FÜR DEN NEU GEDACHTEN ARBEITSPLATZ 20 ZUKUNFTSVISIONEN 22 SCHLUSSBEMERKUNGEN 23 METHODIK 25 ÜBER UNS 26 Über Susan Etlinger, Senior Analyst 26 www.altimetergroup.com | @altimetergroup | info@altimetergroup.com 2
EINFÜHRUNG Aufkommen von Videokonferenzen nahm
explosionsartig zu. Während Zoom im
Am 31. Dezember 2019, als sich Menschen Dezember 2019 täglich ca. zehn Millionen
auf der ganzen Welt auf den Jahreswechsel Meeting-Teilnehmer verzeichnen konnte,
vorbereiteten, erfuhren die US- waren dies im April 2020 sage und schreibe
amerikanischen Centers for Disease Control über 300 Millionen.4 Der Verlauf der COVID-
and Prevention (CDC) von vermehrten Fällen 19-Pandemie und die dadurch bedingten
von COVID-19 in China und begannen mit der Veränderungen bei Geschäftsprozessen und
Erstellung von Berichten für das Ministerium -normen erwiesen sich jedoch als weder kurz
für Gesundheitspflege und Soziale Dienste noch linear.
der Vereinigten Staaten.1 Am 8. März 2020,
keine drei Monate später, stellte Norditalien COVID-19 hat den Übergang zu verteilten
über 16 Mio. Einwohner unter Quarantäne.2 Arbeitsumgebungen sicherlich beschleunigt,
Einige Tage darauf, am 13. März, rief US- jedoch nicht verursacht. In einer Studie des
Präsident Trump den nationalen Notstand in in der Schweiz beheimateten IWG wurde
Verbindung mit dem Ausbruch des neuen für das Jahr 2018 berichtet, dass 70 % der
Coronavirus (COVID-19) aus.3 Erwerbstätigen mindestens einmal pro
Woche und 53 % mindestens die halbe
Und damit begann das globale Homeoffice- Woche von zu Hause aus arbeiteten.5
Experiment des Jahres 2020. Das Ineinandergreifen von Arbeitsplatz
und den eigenen vier Wänden war also
bereits vorhanden, als COVID-19 über uns
Zunächst wurde angenommen oder
hereinbrach.
einfach nur gehofft, dass die Pandemie
linear verlaufen und recht schnell
wieder verschwinden würde. Daher Der Unterschied besteht vielmehr darin,
gaben Unternehmen auf der ganzen dass die Anwesenheit im Büro vor der
Welt Richtlinien und Whitepapers zur Pandemie für viele Erwerbstätige eine
Rückkehr zum Arbeitsplatz aus, und viele Option (oder Notwendigkeit) darstellte. Das
Beraterfirmen begannen bereits damit, Homeoffice war also eher die Ausnahme,
neue Serviceangebote auszuarbeiten. Das während es mittlerweile zu einer Regel
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geworden ist. Natürlich hängt die konkrete Deshalb kann man nicht mehr von einer
Situation von einer Vielzahl von Faktoren „Rückkehr zum Arbeitsplatz“ und einer
ab: vom geografischen Standort, von der „Rückkehr zur Normalität“ im herkömmlichen
Art der Tätigkeit (Büro, Baustelle oder Lager, Sinn sprechen. Denn beim Arbeitsplatz
Technologie, Fertigung, unverzichtbare handelt es sich nicht mehr um einen
Tätigkeiten) und von der jeweiligen konkreten, festen Standort, sondern
Lebenssituation. vielmehr um ein dynamisches Konzept, das
veränderlichen Vorgaben und Umständen
Es ist offensichtlich geworden, dass diese unterliegt.
unvorhergesehenen restriktiven Umstände
in nächster Zeit nicht verschwinden Nunmehr stellt sich also die Frage, wie wir
werden. Vielmehr werden einige dieser den Arbeitsplatz so umdenken, dass er
Veränderungen langfristiger oder sogar geschäftliche Vorteile bietet.
permanenter Natur sein.
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DIE AUSWIRKUNGEN gewöhnt sind, ständig auf der Suche nach
UNTER DER LUPE geeigneten Räumlichkeiten mit akzeptabler
Konnektivität sind, um ungestört zu arbeiten.
Dies kann unterschiedlichste Folgen haben,
Aus medizinischer Sicht stellt COVID-19 eine
darunter nicht zuletzt Stress und Scham. „Einige
besondere Herausforderung dar, weil es sich
unserer Mitarbeiter weigern sich schlicht, ihre
um ein völlig neues Virus handelt. Allgemein
Kameras einzuschalten, weil sie sich für die
gesprochen weist der menschliche Körper keine
Dinge im Hintergrund schämen“, so Randy
natürliche Immunität auf. Diese mangelnde
Howder, Principal and Managing Director bei
biologische Immunität hat einen wichtigen
Gensler. „Einer unserer jüngeren Kollegen in
Nebeneffekt: Personen müssen ganz neue
einer Wohngemeinschaft war bekannt dafür,
Verhaltensweisen annehmen, was wiederum
Zoom-Gespräche im Badezimmer zu führen, dem
Konsequenzen für unsere physische Umgebung
einzigen Ort mit ein bisschen Privatsphäre im
nach sich zieht.
ganzen Haus.“
In Bürogebäuden halten sich keine oder weitaus
Auch die Geografie spielt eine wichtige Rolle,
weniger Personen als zuvor auf. Auf Baustellen
nicht nur hinsichtlich der Pandemie, sondern
gilt die soziale Distanzierung. Im privaten Bereich
auch der vorhandenen Infrastruktur. So lässt sich
hingegen müssen Eltern, Kinder, Mitbewohner
die Arbeit im Homeoffice etwa in Teilen Afrikas
und andere Personen zusehen, wie sie eine stille
sehr viel schwieriger umsetzen, da viele der
Nische für die Arbeit finden und eine stabile
grundlegendsten Voraussetzungen fehlen, die
Internetverbindung gewährleisten. Viele kommen
für uns selbstverständlich sind: Strom, Internet,
mit dieser Situation zurecht – andere hingegen
Zugang zu Laptops, ganz zu schweigen von der
weniger.
Verpflegung.
Vielfältigste Auswirkungen „Als die Pandemie begann“, erinnert sich Eghosa
Omoigui, Gründer und geschäftsführender
Externe Büros Komplementär bei EchoVC, einem Technologie-
Vor allem ältere und betuchtere Personen Venture-Capital-Unternehmen mit Investitionen
können sich ohne Problem Homeoffices mit in Subsahara-Afrika, „haben wir alle CEOs unserer
schneller WLAN-Verbindung leisten, während Portfoliounternehmen in Afrika angerufen und sie
andere Personen, die an Büroumgebungen um eine Liste ihrer Mitarbeiter gebeten. Danach
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haben wir Dieselkraftstoff und Telco-Datenpakete Lager und Leichtindustrie
aus eigener Tasche bezahlt, da wir erfuhren, Viele Bürogebäude stehen zwar leer, doch gilt
dass in den Wohngebäuden vieler unserer dieser Zustand nicht überall. In Lagern, Fulfillment
Mitarbeiter die Generatoren nur zwischen 7 Uhr Centern und Leichtindustrieanlagen herrscht
abends und 7 Uhr morgens laufen. Für die Arbeit weiterhin rund um die Uhr emsiger Betrieb,
vom Homeoffice war also tagsüber kein Strom um einerseits die Vorschriften zur sozialen
da, und für mobile Datenpakete oder Diesel für Distanzierung umzusetzen und andererseits der
Generatoren fehlte das Geld.“ explodierenden Nachfrage nach praktisch allem
nachzukommen.
Traditionelle Indikatoren ohne Aussagekraft
Viele der traditionellen Indikatoren, die wir „Als die Pandemie ausbrach, machten wir uns
bisher zum Verständnis der wirtschaftlichen große Sorgen“, erinnert sich Michael Daniels,
Aspekte herangezogen haben, stehen Senior Vice President bei Kidder Mathews, einem
zueinander im Widerspruch. „Zu Beginn der Gewerbeimmobilienmakler in Seattle, Washington
Pandemie machte ich mir große Sorgen um (USA). „Wir wussten nicht, ob sich vielleicht die
die US-amerikanische Wirtschaft“, meint Situation von 2008 wiederholen würde. Aber der
Omoigui. „Ich befürchtete, dass amerikanische Sektor der unverzichtbaren Dienste wurde nicht
Unternehmen besonders anfällig sein würden. beeinträchtigt, und dazu gehören alle Branchen,
Und außerdem fragte ich mich, ob die die mit Lagerhallen zu tun haben: Nahrungsmittel,
Wirtschaft wirklich so widerstandsfähig sein Pharmazeutik usw. Online-Einkäufe und die
würde, wie weithin angenommen wurde.“ Nachfrage nach Lebensmitteln sind sprunghaft
angestiegen, weshalb die entsprechenden
„Rückblickend besonders interessant ist dieser Unternehmen wiederum ihren Lagerplatz ausbauen
merkwürdige Gegensatz einer schrumpfenden müssen.“
US-Wirtschaft und einer stabilen Börse. Das
sorgte allgemein für einige Verwirrung. Wenn Dieser Übergang weg vom Laden und hin
man nur die US-Börse betrachtet, möchte zur Logistik wirkt sich auch auf die Nutzung
man glatt denken, dass alles großartig läuft. von gewerblichen Räumen in den USA
Aber gleichzeitig können viele Unternehmen aus. Ein kürzlich in „The Wall Street Journal“
– und darunter durchaus große Namen veröffentlichter Artikel berichtete, dass Amazon
– ihre Miete nicht bezahlen. Es kommt zu und die Simon Property Group, ein Betreiber
Massenentlassungen. Es kommt zu Eingriffen von Einkaufszentren, die Umfunktionierung von
seitens der Regierung. Das ist schon eine Geschäftsräumen der ehemaligen Ketten Sears
sonderbare Mischung. Unsere Sicht der Dinge und J. C. Penney in Fulfillment Center in Betracht
ist, dass afrikanische Unternehmen seit jeher mit zogen.6
Chaos und Unordnung zu kämpfen haben und
daher besser darauf eingestellt sind, sich von
derartigen Rückschlägen zu erholen.“
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Baustellen nicht Teil derselben Gleichung.
Die Auswirkungen auf die Baubranche waren
unterschiedlicher Art. „In einem normalen Viele führende Unternehmen waren zunächst
Baustellenkontext“, erklärt Menno de Jonge, angenehm von der hohen Produktivität infolge
Director of Digital Construction bei der der Pandemie überrascht – und dann besorgt.
Royal BAM Group, „beobachten wir einen „Alle sagten, dass die Produktivität während der
Produktivitätsrückgang infolge der Einführung Isolation in den eigenen vier Wänden sprunghaft
von Regeln zur sozialen Distanzierung. anstieg“, meint Prakash Kota, CIO bei Autodesk,
Es gibt allerdings unterschiedliche Arten „aber in einigen Fällen machten wir uns echte
von Bauvorhaben. Bei Tiefbauprojekten, Sorgen. Verausgaben sich unsere Leute
beispielsweise Straßen und Brücken, ist kein vielleicht? Schließlich haben wir es hier nicht mit
großer Produktivitätseinbruch zu verzeichnen, einem Sprint, sondern mit einem Marathon zu
weil Arbeiter vor Ort die nötige Distanz tun.“7
problemlos einhalten können. Wenn man dann
aber Bürogebäude, Schulen oder ähnliche
Ein im August 2020 im „Harvard Business
Projekte betrachtet, dann sieht die Sache schon
Review“ veröffentlichter Artikel auf der Basis
ganz anders aus.“
einer Befragung von rund 680 Büroangestellten
beschrieb, dass „in den Wochen unmittelbar nach
De Jonge kann sogar über positive Auswirkungen Beginn des Lockdowns lediglich die Hälfte der
der sozialen Distanzierung auf Baustellen Mitarbeiter imstande war, Arbeitstage von zehn
berichten. „Wenn Leute größeren Abstand oder weniger Stunden zu absolvieren. Vorher
zueinander halten müssen, stehen sie sich waren dies fast 80 %.“8
auch nicht gegenseitig im Weg“, erläutert
er. „Das hat positive Auswirkungen auf die
Es steht auch außer Zweifel, dass einige
Arbeitsproduktivität.“
Tätigkeiten besser für die verteilte Arbeit
geeignet sind als andere. „Für Bereiche wie
Auswirkungen in Unternehmen Konstruktion und konzeptuelles Design“, erklärt
Ari Almqvist, Group Vice President, Growth and
Produktivität in neuer Perspektive Innovation bei Moog, Inc., „ist virtuelle Arbeit
Zwar hat man sich schon immer gefragt, wie sogar besser und flexibler. Aber man braucht
sich die Remote-Arbeit auf die Produktivität viel Zeit für die Schaffung eines Fundaments
auswirken würde, aber die aktuelle Situation aus Teamarbeit und Beziehungen.“ Er fährt fort:
gestaltet sich grundlegend anders. Bisher „Die virtuelle Arbeit sorgt für mehr Flexibilität
war das Homeoffice die Ausnahme. Aber die beim Einsatz von Personen in verschiedenen
Pandemie hat es zur Regel gemacht. Daher gibt Situationen. Man braucht jetzt nicht mehr auf
es keine hilfreiche Basis, die es uns erlauben den Ingenieur am Nebentisch zurückzugreifen,
würde, die Auswirkungen von einst und jetzt sondern auf den am besten geeigneten
miteinander zu vergleichen. Sie sind einfach Ingenieur für den Job.“
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Schneller zur digitalen Reife Dieses veränderte Kaufverhalten hat direkte
Auch die Muster der Technologienutzung Auswirkungen auf Geschäftssysteme und
haben seit Anbeginn der Pandemie „beeinträchtigt die Algorithmen, die in der
Änderungen durchgemacht. In von Altimeter Bestandsverwaltung, bei der Betrugserkennung,
durchgeführten Forschungen wurde in im Marketing und vielen anderen Bereichen
allen Ländern die Reaktion auf COVID-19 im Hintergrund ausgeführt werden. Modelle
als wichtigste Triebkraft für die digitale mit maschinellem Lernen auf der Grundlage
Transformation genannt, mit Ausnahme von normalen menschlichen Verhaltens müssen nun
China mit lediglich 19 %. In Deutschland mit der Tatsache fertig werden, dass ‚normal‘
nannten hingegen 40 % der Befragten eine ganz andere Bedeutung angenommen
COVID-19 als wichtigen Faktor bei ihrer hat, und funktionieren mitunter nicht mehr wie
digitalen Transformation.9 vorgesehen.“
Es gilt gemeinhin als unbestritten, dass die Auswirkungen auf den Menschen
Pandemie die Übernahme von cloudbasierten
Hilfsmitteln und Tools für die Zusammenarbeit Menschen können sich unter Zwang schnell
beschleunigt, doch ein weiterer Effekt ist anpassen
die Auswirkung auf Lieferketten und einige Eine unerwartete Erkenntnis aus der Arbeit
KI-Systeme. In dem im Mai 2020 im „MIT im Homeoffice war, dass sich Menschen
Technology Review“ veröffentlichten Artikel unglaublich schnell umstellen konnten. „Mich
„Our Weird Behavior During the Pandemic hat schon sehr überrascht, wie gut Leute sich
Is Messing With AI Models“ wurden die zumindest kurzfristig an die neue Situation
schwindelerregenden Veränderungen angepasst haben“, meint Ben Waber, Präsident
beschrieben, die Ende Februar im Laufe und Mitbegründer von Humanyze, einem
nur einer Woche stattfanden: „Als COVID-19 Unternehmen für Arbeitsplatzanalysen. „Ich
zuschlug, begannen wir, Dinge zu kaufen, die machte mir Sorgen, weil bisherige Daten über
wir vorher noch nie gekauft hatten. Und dieser Homeoffice-Einsätze ziemlich konstant ein
Wechsel kam plötzlich: Die zehn traditionellen negatives Bild zeichneten.“ Allerdings, so fährt
Verkaufsschlager bei Amazon – Handygehäuse, er fort, „besteht der große Unterschied in der
Ladegeräte für Handys, Lego usw. – wurden aktuellen Situation wohl darin, dass plötzlich alle
innerhalb weniger Tage durch verschiedene gleichzeitig von zu Hause arbeiten. Ich denke,
für die COVID-19-Situation typische Artikel zur dies widerspricht älteren Forschungen, als das
Befriedigung von Grundbedürfnissen vom ersten Homeoffice in Konkurrenz zum Büro stand.“
Platz verdrängt: Toilettenpapier, Gesichtsmasken,
Handdesinfektionsmittel, Papiertücher und
Ebenso überraschend war die Geschwindigkeit,
Ähnliches mehr.“
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mit der selbst die widerwilligsten Personen Soziale Distanzierung mindert Dynamik im
digitale Technologien übernahmen. „Bisher Unternehmen
dachte ich immer, dass Menschen länger für Mittlerweile kehrt in einigen Gebieten, die
Veränderungen bräuchten“, meint de Jonge anfangs mit hohen COVID-19-Ansteckungszahlen
von Royal BAM. „Aber die Pandemie hat mir zu kämpfen hatten, wieder so etwas wie
gezeigt, dass sich der Übergang von einer Normalität ein. Andernorts hingegen gehört die
analogen zu einer digitalen Arbeitsweise in Selbstisolierung nach wie vor zum Alltag, und
wenigen Tagen bewerkstelligen lassen kann.“ oft verändert sich die Situation auch wieder
schlagartig ins Gegenteil. Zwar kann niemand
Weiter führt er aus, dass die Geschwindigkeit, mit sagen, wann die Pandemie ihr Ende finden wird,
der die Anpassung unter Zwang erfolgte, eine doch einige Lehren und Notwendigkeiten sind
echte Chance darstellt, unsere Annahmen zur bereits deutlich geworden.10
Funktionsweise des Änderungsmanagements
kritisch unter die Lupe zu nehmen, um es zu Orte, an denen Menschen zusammenkommen
beschleunigen, auch wenn wir uns in keiner – Büros, Baustellen, Schulen, Läden, Lager usw.
Krisensituation befinden. „Menschen sind in der –, müssen so geplant werden, dass das Risiko
Lage, sich rasch zu ändern, wenn die Situation es von Virusübertragungen reduziert wird. Sie
wirklich verlangt“, fügt er hinzu. „Und wir würden müssen so beschaffen sein, dass sie flexibel an
gern wissen, warum das so ist.“ plötzliche Veränderungen angepasst werden
können. Und dies muss auf eine Art und
Das persönliche Miteinander bleibt Weise erfolgen, die den zahlreichen Aspekten
unentbehrlich gesundheitlicher, finanzieller, psychologischer
Die bisherigen Effekte der Pandemie sind und organisatorischer Notwendigkeiten sowie
vielfältig: längere Arbeitstage, Mangel an grundlegenden Sicherheitsanforderungen etwa
geeigneten Arbeitsplätzen und zuverlässigen hinsichtlich Brandgefahr und Naturkatastrophen
Hilfsmitteln, zu viel Zeit am Bildschirm und gerecht wird. Im Folgenden werden einige der
zu wenig Zeit für persönliche Kontakte, markantesten Veränderungen genannt, die zu
unzuverlässige Konnektivität oder sogar erwarten sind (s. Abb. 1).11
Stromversorgung, die Notwendigkeit, sich
um Kinder und Verwandte zu kümmern,
wirtschaftliche Not und nicht zuletzt erkrankte
oder verstorbene Personen im eigenen Umfeld.
All dies hat uns dazu gezwungen, eine Arbeits-
und Lebensweise anzunehmen, die letztendlich
nicht nachhaltig ist.
www.altimetergroup.com | @altimetergroup | info@altimetergroup.com 9Abb. 1: Veränderungen aufgrund von COVID-19
Belegung und Routenplanung Risikoabschätzung Geschwindigkeit und
Platzbedarf Fluss
Was hat sich In Büros, Der für die Einhaltung Maßnahmen zum Während Annahmen zur
geändert? Einzelhandelsgeschäften, des Sicherheitsabstands Schutz der körperlichen Gehgeschwindigkeit wohl
Schulen und anderen notwendige Unversehrtheit wie unverändert bleiben,
Örtlichkeiten dürfen sich zusätzliche Platzbedarf Brandschutz und führt der obligatorische
jetzt weniger Personen bedeutet gravierende Evakuierung müssen Mehrabstand zwischen
aufhalten. Einschränkungen beim nun auch COVID- Personen zwangsläufig
Personenaufkommen 19-Infektionen und zu einem niedrigeren
in Türbereichen und -Übertragungen Personenflussaufkommen.
erfordert Maßnahmen berücksichtigen.
zur Lenkung der
Bewegungsrichtung von
Personen. Planer müssen
dafür Sorge tragen, dass
Personen sich nach
Möglichkeit aus dem Weg
gehen können.
Die Folgen Eine niedrigere Planer müssen dafür Diese Notwendigkeiten Personen brauchen
Produktivität pro sorgen, dass in den mögen sich im Laufe der länger, um Gebäude
Flächeneinheit bedeutet, meisten Situationen Zeit wieder ergeben, aber und andere bebaute
dass Platz wertvoller als je Bewegungen in nur eine mit Sicherheit kann dies Umgebungen zu betreten,
zuvor ist. Richtung erfolgen und noch niemand sagen. zu verlassen und sich in
Partitionen zur Schaffung ihnen zu bewegen.
sicherer Wegführungen
in Gebäuden vorhanden
sind.
Quelle: Autodesk und Movement Strategies
www.altimetergroup.com | @altimetergroup | info@altimetergroup.com 10Eine der größten Herausforderungen in Förderung eines Geistes der Kollegialität
Verbindung mit der sozialen Distanzierung und des Komforts in Arbeitsumgebungen
ist die Verletzung sozialer Normen. 1963 entgegenzuwirken.
wurde von dem Anthropologen Edward Hall
der Begriff „Proxemik“ geprägt, mit dem die Die strategische Bedeutung von
kulturellen Erwartungen beschrieben werden, „schwachen Beziehungen“
die den Abstand zwischen Menschen bei der Ein weiterer hintergründiger und dennoch
Kommunikation bestimmen.12 Diese Theorie wichtiger Nebeneffekt der Selbstisolierung
wird in einer Episode der Komödie „Seinfeld“ ist der Verlust sogenannter „schwacher
bildhaft verdeutlicht, in der Elaines neuer Beziehungen“. Laut der 1973 vom Stanford-
Freund durch seine übertriebene Nähe zum Soziologen Mark S. Granovetter formulierten
Gesprächspartner für einiges Unbehagen Definition beziehen sich solche schwachen
sorgt.13 Beziehungen oder „weak ties“ auf
Bekanntschaften oder Arbeitskollegen, mit
Zumindest für den Moment leben wir in denen wir nicht regelmäßig interagieren.14
einer Welt der Distanz. Die Theorie von Hall Umgekehrt werden starke Beziehungen
verdeutlicht, warum sich die Durchsetzung oder „strong ties“ mit Familienangehörigen,
eines Zwei-Meter-Sicherheitsabstands Freunden und engen Arbeitskollegen
zwischen Personen für uns unangenehm unterhalten.
oder sogar entfremdend anfühlen kann.
Kommen dann noch Gesichtsmasken Der Verlust solcher spontanen Interaktionen
hinzu, meint Jan Johnson, Vice President, während unseres Arbeitstags ist durchaus
Workplace Strategy bei Allsteel, „dann von einiger Bedeutung, da laut der Studie
entgehen uns auch noch all die visuellen von „Harvard Business Review“ in physischen
Signale, die die Kommunikation bereichern Räumen Personen, die normalerweise nicht
und ergänzen. Das Fehlen all der Signale, zusammenarbeiten, zufällig miteinander in
die vom Gesicht ausgehen, und das daraus Verbindung treten, was das Aufkommen
entstehende Gefühl von Distanz bedeuten, neuer Ideen begünstigt. „Im Allgemeinen
dass selbst lockere Unterhaltungen nicht so kommt es bei virtuellen Gesprächen auch
befriedigend sind, wie wir das wohl gerne zu weniger Plaudereien und Small Talk, was
hätten.“ laut Forschungen zu einem niedrigeren
Vertrauensgrad führt. Das Fehlen spontaner
Zwar ist es noch zu früh, die langfristigen Kommunikation und der Vertrauensverlust
Folgen der sozialen Distanzierung zu können sich negativ auf Innovation und
verstehen, doch legt Hall in seiner Arbeit Zusammenarbeit auswirken.“15
Führungskräften nahe, dieser Dynamik durch
www.altimetergroup.com | @altimetergroup | info@altimetergroup.com 11Hier sind zwei Aspekte von besonderer liegt an Problemen mit der Lieferkette‘. Was
Bedeutung: Erstens dauert es eine Weile, bis auch durchaus der Fall sein kann. Aber ich
wir uns über die Auswirkungen reduzierter denke, wir werden es mehr und mehr mit
spontaner Kommunikation bewusst werden. einer Zerrüttung dieser Beziehungen zu tun
Der zweite Aspekt ist laut Ben Waber von bekommen. Und das wieder rückgängig zu
Humanyze, Mitverfasser der Studie, dass machen, wird sehr schwer sein.“
„ich keine einzige Firma, nicht einmal eine
Abteilung gesehen habe, die in der Lage Während informelle Treffen mit Updates,
wäre, solche schwachen Beziehungen Berichten und Schulungen relativ gut für
auf einem vorpandemischen Niveau die Remote-Arbeit geeignet sind, ist dies für
aufrechtzuerhalten. Ich behaupte nicht, dass spontane Interaktionen eher hinderlich. „Zwar
dies unmöglich ist, aber mittel- bis langfristig sind Gespräche per Chats möglich“, meint
besteht das Problem darin, dass immer Waber, „aber solche Gespräche werden
mehr Unternehmen Fristen versäumen, nicht auf die gleiche Weise abgehalten. Sie
Meilensteine nicht einhalten und weniger werden kaum einen Zoom-Gesprächstermin
oder schlichtweg minderwertigere Produkte mit einer Person vereinbaren, mit der sie
entwickeln.“ normalerweise vielleicht fünf Minuten pro
Woche an der Kaffeemaschine reden. Denn
Einiges davon mag bereits eingetreten solche kurzen Small Talks finden online
sein, doch warnt Waber: „Viele tun dies einfach nicht statt. Diese Art von Gespräch
leichtfertig ab und meinen vielleicht: ‚Das erfolgt schlichtweg auf eine andere Art.“16
www.altimetergroup.com | @altimetergroup | info@altimetergroup.com 12UMDENKEN DES
ARBEITSPLATZES
Die Idee der Anpassung physischer Umgebungen nicht mehr gerecht wird. Jan Johnson von Allsteel
infolge von Krisen – und vor allem infolge von beschreibt drei historische Modelle für die
Krankheiten – ist nicht neu. In dem vor Kurzem Entscheidungsfindung bei der Raumzuteilung in
in „The New Yorker“ veröffentlichten Artikel „How Unternehmen:
the Coronavirus Will Reshape Architecture“ wird
daran erinnert, wie der Modernismus Anfang 1. Status. Die Raumzuteilung erfolgt hierarchisch:
des 20. Jahrhunderts durch die Tuberkulose Mitarbeiter in führenden Positionen erhalten
geprägt wurde, da „aus Angst vor der Krankheit größere Büroräume, solche in niedrigeren
der Wunsch erwuchs, dunkle Räume und Positionen sitzen in kleinen Arbeitszellen.
staubige Ecken, in denen Bakterien lauerten, Professionelle Dienstleistungsunternehmen mit
abzuschaffen.“ Der Verfasser vertritt die Meinung, ihren typischen Eckbüros waren vielleicht das
dass COVID-19 einen ähnlichen Effekt haben beste Beispiel hierfür.
wird, nämlich dass „unser kollektives Erlebnis,
monatelang eingesperrt zu sein, sich auf die
2. Parität. Die Raumzuteilung erfolgt egalitär, d. h.
Architektur der nahen Zukunft auswirken wird.“17
unabhängig von der Funktion im Unternehmen
erhält jeder einen gleichgroßen Platz. Dies ist
Die Frage ist nur: Inwiefern? äußerst typisch für Technologieunternehmen
und wurde in den 1980er-Jahren durch
Gesundheit und Sicherheit haben natürlich den damaligen CEO von Intel, Andy Grove,
höchste Priorität, aber es gilt auch, wichtige vorgelebt, der in einer Bürozelle wie jeder andere
finanzielle und menschliche Aspekte zu Intel-Mitarbeiter auch arbeitete (und übrigens
berücksichtigen. Der Modernismus mag auch keinen reservierten Parkplatz hatte).
teilweise durch den Bedarf an helleren, luftigeren
Umgebungen inspiriert worden sein, auf dem 3. Pluralismus. Die Raumzuteilung basiert auf
Markt für Gewerbeimmobilien gelten jedoch der Einstellung, dass jedes Team über einen
Wertmetriken wie Preis pro Quadratmeter. Dies Arbeitsbereich verfügen sollte, der dessen
wirkt sich auf eine Weise auf die Raumzuteilung Anforderungen genügt. Das setzt ein gutes
aus, die unseren Anforderungen möglicherweise Verständnis der Tätigkeiten jedes Teams und des
www.altimetergroup.com | @altimetergroup | info@altimetergroup.com 13für die Arbeitsprozesse von Einzelpersonen und Für die effektive Bewertung des Wohlergehens
Gruppen erforderlichen Platzbedarfs voraus. von Mitarbeitern ist ein holistischer Ansatz
erforderlich. Aus diesem Grund ist es
„Ich bevorzuge das pluralistische Modell“, erläutert unerlässlich, die Mitarbeitererfahrung sowohl
Johnson, „denn es spiegelt die breite Palette aus psychologischer als auch aus physischer
unterschiedlicher Tätigkeiten im Unternehmen Perspektive zu betrachten. In einer kürzlichen
realistischer wider. Und die logische Konsequenz Veröffentlichung des US-amerikanischen National
ist, dass wir uns ein gründliches Verständnis Council for Behavioral Health zu COVID-19 wurde
des Wesens dieser Tätigkeiten aneignen und der traumatische Effekt der Pandemie besonders
sie planerisch berücksichtigen müssen, und beleuchtet.18 Sie richtet sich zwar in erster
dass wir die physische Anpassungsfähigkeit an Linie an Experten für Verhaltensgesundheit,
Veränderungen im Laufe der Zeit sicherstellen bietet aber auch einen nützlichen Rahmen für
müssen.“ die Berücksichtigung des Wohlergehens von
Mitarbeitern, da sie ihren Schwerpunkt auf
menschliche Anliegen wie Sicherheit, Vertrauen
und Transparenz, Zusammenarbeit und
Gegenseitigkeit, Recht auf Gehör und Wahl sowie
gegenseitige Unterstützung legt.
So empfiehlt der National Council
Führungskräften, insbesondere in Krisenzeiten
eine Struktur aufzubauen und zu wahren:
„Halten Sie weiterhin Ihre Meetings ab,
Persönliches Wohlergehen im Mittelpunkt würdigen Sie Ihre Mitarbeiter durch
Die ersten sechs Monate der Pandemie haben Pünktlichkeit und Vorhersagbarkeit. Stellen
eindeutig aufgezeigt, dass der plötzliche Sie sicher, dass Vorgesetzte sich häufig bei
Wechsel vom Büro zum Homeoffice mit Mitarbeitern erkundigen, wie es ihnen geht und
erheblichen und teilweise auch völlig neuartigen was sie brauchen.“
Herausforderungen und Auswirkungen auf die
Gesundheit von Mitarbeitern einhergegangen
ist. Die eigenen vier Wände mussten in Büros
und Schulen umfunktioniert werden, oftmals für
mehrere Familienmitglieder und ohne geeignete
Unterstützung. Gleichzeitig mussten Arbeitgeber
das Gebot der sozialen Distanzierung umsetzen
und Maßnahmen für deren Auswirkungen
einplanen.
www.altimetergroup.com | @altimetergroup | info@altimetergroup.com 14Wertschöpfung im Mittelpunkt Zweck eines Büros in der Aufrechterhaltung
Eine der sichtbarsten Auswirkungen der der „schwachen Beziehungen“, die für die
Pandemie war die plötzliche Schließung Wertschöpfung von Bedeutung sind. Er
vieler Arbeitsstätten, während andere bezeichnet dies als „purposeful crossroads“,
einen dramatischen Anstieg der Nachfrage also etwa „zweckgerichtete Kreuzungen“. Er
verzeichneten. Auch wenn sich die Nachfrage führt weiter aus, dass der eigentliche Zweck
nach Gewerbeflächen wohl im Laufe der Zeit eines Büros darin besteht, „Sorge für das
wieder einpendelt, werden viele Standorte Wohlergehen dieser erweiterten Netzwerke zu
voraussichtlich nicht mehr mit den bisherigen tragen und Mitarbeiter auf Tuchfühlung mit der
Kapazitäten betrieben werden können. „Unsere Kultur und dem Geist ihres Unternehmens zu
alten Metriken, die sich an Kosten und Platz halten, um das Zusammengehörigkeits- und
orientierten – etwa Quadratmeter pro Mitarbeiter Gemeinschaftsgefühl zu pflegen. Es ist so ähnlich
–, haben ihre Bedeutung verloren“, meint Jan wie eine Fernbeziehung: Ist sie möglich? Ja. Erfüllt
Johnson. „Und sie haben niemals berücksichtigt, sie? In einigen Fällen schon, aber es gibt gute
wie die bebaute Umgebung zur Wertschöpfung Gründe dafür, warum Menschen die unmittelbare
beiträgt.“ Nähe anderer Menschen suchen, und dabei
spielen unsere Beziehungen eine große Rolle.“
Wenn also Angaben wie Quadratmeter pro
Mitarbeiter ihre Relevanz für die Wertschöpfung
eingebüßt haben – wie könnte eine Alternative
aussehen? Johnson sieht den ersten Schritt
darin, den Arbeitsplatz nicht mehr einfach
als statische Struktur zur Unterbringung von
Mitarbeitern aufzufassen, sondern als ein
dynamisches und verteiltes Ökosystem, das
den Hauptaktivitäten im Unternehmen dient. In
diesem Zusammenhang ist die Wertschöpfung
direkte Folge einer Bedarfsanalyse, in der
Widerstandskraft des Unternehmens im
räumliche Erwägungen unmittelbar in die
Mittelpunkt
Geschäftsziele und die Unternehmenskultur
Unabhängig von der Einschätzung, dass die
einfließen. Auf diese Weise würde aus Büros
Pandemie nur eine Anomalie darstellt, sie
eher so etwas wie soziale Treffpunkte statt Orte
lediglich einen bereits angestoßenen Prozess
für starres Arbeiten am Schreibtisch werden.
beschleunigt hat oder als Katalysator für eine
Dies könnte auch Maßnahmen zur Stärkung des
völlig neue Arbeitsweise dient, herrschte in allen
sozialen Zusammenhalts einschließen.
Branchen Einigkeit über die Bedeutung der
Widerstandskraft sowohl des Unternehmens als
Ryan Anderson, VP of Digital Innovation auch der Führungskräfte. Das Gartner-Modell
bei Herman Miller, sieht den eigentlichen der Widerstandskraft in Unternehmen umfasst
www.altimetergroup.com | @altimetergroup | info@altimetergroup.com 15fünf Kategorien: Führungskraft, Kultur, Personen, Flexibilität ist nicht Agilität
Prozesse und Infrastruktur.19 Auch wenn die Anpassung an die Anforderungen
der Remote-Arbeit mitunter sehr rasch
Zwar liegen noch keine historischen Daten erfolgte und in einigen Sektoren zumindest
über die Auswirkungen der Pandemie vor, vorübergehend Produktivitätssteigerungen
doch haben Unternehmen wie Dell aktiv mit beobachtet werden konnten, liegt noch einige
der Erfassung von Daten im gesamten Betrieb Analysearbeit vor uns. „Viele Leute, mit denen ich
und der Durchführung von Prognoseanalysen spreche, sind der Meinung, dass sie agil seien,
begonnen, um Risiken und andere Faktoren nur weil sie nun vom Homeoffice aus arbeiten“,
bei der Ausarbeitung von Plänen zu verteilten meint Jeroen Cornelissen, Director, ICT bei Volker
Arbeitsumgebungen zu bewerten. Dazu Wessels. „Aber Flexibilität und Agilität sind zwei
können unter anderem solche Dinge wie Paar Schuhe. Und diese verbreitete Auffassung,
Tools für die Zusammenarbeit, E-Mails, es bereits geschafft zu haben, stellt eine
Geschäftsanwendungen und Smartsheets besondere Herausforderung dar. Die Meinung,
gehören. Die Idee dahinter besteht dabei laut dass sie allein durch die Einführung einiger neuer
Mark Pringle, Senior Vice President of Corporate Tools die digitale Umstellung gemeistert hätten,
Real Estate, Global Facilities and EHS bei Dell, in ist natürlich ein Trugschluss.“
der Ausarbeitung eines strukturierten Prozesses,
der nicht nur als informative Grundlage für die Damit ein Unternehmen als agil gelten kann,
Rückkehr zum Arbeitsplatz, sondern auch als sind gemeinsame Anstrengungen erforderlich,
Hilfestellung bei der Planung dient. „Niemand um nicht nur die Anpassungsfähigkeit von
hätte gedacht, dass mit Ausnahme von Einzelpersonen sicherzustellen, sondern dies im
Beschäftigten im Sektor der unverzichtbaren gesamten Unternehmen umzusetzen. Dazu sind
Dienste 95 % der Mitarbeiter vom Homeoffice ein Verständnis der Anforderungen, Prozesse,
aus arbeiten würden“, meint er und fährt fort: Technologien und kulturellen Auswirkungen der
„Diejenigen, die entsprechende Daten erfassen verteilten Arbeit und eine Infrastruktur zu deren
und Schlüsse daraus ziehen, werden den größten nachhaltiger Unterstützung erforderlich.
Erfolg haben.“
www.altimetergroup.com | @altimetergroup | info@altimetergroup.com 16Das binäre Arbeitsplatzmodell ist hinfällig oder eine bestimmte Zeit gebunden ist,
geworden sondern dass es auf die Ergebnisse ankommt“.
Neben dem offensichtlichen negativen Effekt für Auf einigen Märkten ist dementsprechend
Unternehmen, für Büroräume zu bezahlen, die auch ein Weggang von quantitativen
wohl bis auf Weiteres ungenutzt bleiben oder Diensten (Gastronomie, Fitnessstudios,
nicht vollständig genutzt werden können, hat Pausenräume usw.) hin zu qualitativen Aspekten
die Pandemie weitere Schwachstellenbereiche (Wohlbefinden, Vielfalt, Einbeziehung und
zutage gefördert: von Leasing-Modellen über Gemeinschaftsgefühl) zu verzeichnen. Auf
unverrückbare Vorstellungen darüber, wo anderen Märkten hingegen muss möglicherweise
Personen arbeiten und wohnen müssen, bis zu solchen Grundbedürfnissen wie Infrastruktur,
einem binären Modell (Arbeits- im Gegensatz Konnektivität und Lebensmittelversorgung
zu Privatleben), das schwerlich weiterentwickelt Priorität eingeräumt werden.
und dem mittlerweile dynamischen Wesen des
Arbeitsplatzes nicht mehr gerecht werden kann. Zusammen betrachtet verdeutlichen diese
Für Unternehmen besteht nun das Risiko, nicht Aspekte die Gefahr der individuellen oder
mehr schnell genug auf die Anforderungen unternehmerischen Unbeweglichkeit, aber
veränderlicher Vorgaben eingehen zu können auch den Wert einer wachstumsorientierten
und infolge überhöhter Betriebskosten, Denkweise.20 Dave Kutsunai, Managing Principal
niedrigerer Produktivität, der fehlenden bei IA Interior Architects, meint: „Von größter
Möglichkeit zur Einstellung des benötigten Bedeutung sind Agilität und anhaltende
Personals usw. Schaden zu erleiden. Anpassungsfähigkeit. Jeglicher starre Ansatz wird
rasch irrelevant werden.“
Veränderte Bedürfnisse und Erwartungen von
Mitarbeitern
Es stellt sich auch die Frage der veränderten
Erwartungen von Mitarbeitern hinsichtlich
des Wie und Wo ihrer Arbeit. Seit Beginn des
Jahres hat sich laut Mark Pringle von Dell die
Meinung gefestigt, dass Personen problemlos
im Homeoffice statt im Büro arbeiten können.
Das Hauptargument hierbei laute, dass „die
Arbeit nicht mehr an einen bestimmten Ort
www.altimetergroup.com | @altimetergroup | info@altimetergroup.com 17EMPFEHLUNGEN FÜR 2. Betrachten Sie das Wohlergehen
von Mitarbeitern holistisch.
FÜHRUNGSKRÄFTE
Es ist wichtig, während der Pandemie nicht
1. Begreifen Sie die aktuelle
nur Sicherheits-, Gesundheits- und praktische
Situation als Chance für Wachstum. Anforderungen zu berücksichtigen, sondern
auch die Gesamtauswirkungen der verteilten
In Gesprächen mit 21 Führungskräften aus Arbeit auf Mitarbeiter und deren Familien.
17 Unternehmen wurde selbst angesichts Dazu darf Produktivität nicht mehr nur im
von Unsicherheiten und Standortwechseln Hinblick auf wirtschaftliche Raumnutzung
am häufigsten die Auffassung geäußert, betrachtet werden, sondern muss die
dass die aktuelle Situation als Chance physischen, psychologischen und sozialen
begriffen werden sollte, unsere Annahmen Faktoren einschließen, die ein Gefühl von
zur Rolle und Struktur von Arbeitsplätzen Vertrauen, Verbundenheit und Loyalität
zu korrigieren (oder zumindest infrage zu fördern.
stellen). Wie können wir den Arbeitsplatz statt
als einen festen Standort für Arbeiter viel
mehr als Motor für Wachstum betrachten 3. Stellen Sie den sozialen
und vorherrschenden, aber letztendlich Zusammenhalt in der gesamten
kontraproduktiven Modellen wie dem verteilten Arbeitsumgebung in den
Großraumbüro widerstehen? Mittelpunkt.
Dafür ist eine gründliche Auswertung Videokonferenzen können zwar
der Faktoren erforderlich, die sich vorübergehend Hierarchien ausblenden (alle
auf das individuelle Wohlergehen, Teilnehmer befinden sich in „Kästen“ der
den wirtschaftlichen Wert und die gleichen Größe), sie können aber auch zu
Widerstandskraft des Unternehmens Ermüdung und einem Gefühl des Isoliertseins
auswirken. führen. Und während soziale Distanzierung
und Gesichtsmasken unentbehrlich für die
körperliche Gesundheit sind, stehen sie
www.altimetergroup.com | @altimetergroup | info@altimetergroup.com 18dem sozialen Zusammenhalt im Wege, der 5. Akzeptieren Sie, dass Sie
für eine hohe Leistungsfähigkeit von Teams möglicherweise Ihren eigenen
erforderlich ist. Unternehmen, die in der Führungsstil unter die Lupe nehmen
Lage sind, soziale Distanzierung mit sozialem
müssen.
Zusammenhalt in Einklang zu bringen,
werden am besten für wechselhafte und
Führungskraft in einer verteilten
herausfordernde Situationen gerüstet sein.
Arbeitsumgebung unterscheidet sich
von Führungskraft an einem physischen
4. Suchen Sie aktiv nach neuen Arbeitsplatz. Es geht dabei um mehr als
Datenquellen und neuen bloßes „Management By Walking Around“,
Metriken als Grundlage für die einen durch persönliche Kontakte mit
Entscheidungsfindung. Mitarbeitern geprägten Führungsstil. „Es
geht vielmehr um ein Bewusstsein über
Perioden disruptiver Veränderungen sind den Führungsstil, der bei der Remote-Arbeit
ideale Zeitpunkte, um traditionelle Maßstäbe an den Tag gelegt werden muss“, erklärt
infrage zu stellen und andere Anhaltspunkte Herman Bjorn Smith, Chief Digital Officer
zu ermitteln, die uns zu notwendigen bei Multiconsult, „denn dies ist eine völlig
Einblicken verhelfen können. Erfassen und andere Situation. Bei Videokonferenzen ist
nutzen Sie qualitative und quantitative Daten, Ihr Umgang mit Menschen anders als im
um Einblicke in die Erfahrung von Mitarbeitern persönlichen Gespräch, und Sie müssen sich
und Kunden sowie in die Sicherheit und dessen bewusst sein.“
Produktivität zu erhalten, und ermutigen Sie
Teams dazu, auf fehlende oder unterschätzte Dies erfordert auch eine Neubewertung
Indikatoren hinzuweisen. Beispiele vertrauter Muster, etwa wer an welchem
hierfür können die Gegenüberstellung Meeting teilnehmen muss, und die Schaffung
von Produktivität und Gefühl oder von geeigneter Kommunikationswege zur
Arbeitsplatzdichte und Leistungsmaßstäben Überprüfung von Annahmen darüber, was gut
sowie Trends bei der Nutzung von Tools zur funktioniert und was nicht.
Zusammenarbeit im Laufe der Zeit sein.
www.altimetergroup.com | @altimetergroup | info@altimetergroup.com 19CHECKLISTE FÜR DEN NEU
GEDACHTEN ARBEITSPLATZ
Wie können Unternehmen eine globale Krise als Chance zur
Neubetrachtung von Annahmen zur Raumverwendung nutzen?
Welche Faktoren sollten sie in Betracht ziehen? Und wie könnte
ein neu gedachter Arbeitsplatz aussehen? In diesem Abschnitt
werden einige Fragen vorgestellt, die bei der Durchführung einer
Bedarfsanalyse als Denkanstöße dienen können:
• Individuelles Wohlergehen: das physische und psychologische
Befinden von Mitarbeitern
• Wirtschaftlicher Wert: wie die Raumnutzung die Wertschöpfung
im Unternehmen fördert
• Widerstandskraft des Unternehmens: die Fähigkeit des
Unternehmens, auch in Umbruchsituationen erfolgreich zu sein
Wohlergehen der Mitarbeiter
1. Verfügen Mitarbeiter im Homeoffice über einen 4. Mit welchen Prozessen können wir Mitarbeiter im
sicheren Arbeitsbereich mit ergonomischer Homeoffice besser in verteilte Arbeitsumgebungen
Ausstattung, der Folgendes bietet: einbinden?
a. a. zuverlässige Stromversorgung 5. Wie können wir eine hybride Arbeitsumgebung z.
B. aus Homeoffice und Büro bei Team-Meetings und
b. Konnektivität und die finanziellen Mittel zu deren
kollaborativen Projekten ermöglichen?
Erwerb
6. Wie können wir sowohl im Homeoffice als auch im
c. Zugriff auf Computer
Büro Flächen so konfigurieren, dass die Parität und
d. eine ruhige Arbeitsumgebung ein Zugehörigkeitsgefühl zwischen Mitarbeitern zu
Hause und im Büro gefördert werden?
e. Sicherheit
7. Wie viel Zeit verbringen Mitarbeiter mit
2. Gibt es strenge, nachvollziehbare und klare
Videokonferenzen und der Verwendung von
Gestaltungsrichtlinien, Prozesse und Regeln für
geschäftlichen/kollaborativen Tools, und welche
die Einhaltung der sozialen Distanzierung im Büro?
Maßnahmen können wir zur Vermeidung von Burnout
Welche Maßnahmen werden in den Bereichen
ergreifen?
Hygiene und Kontaktverfolgung ergriffen?
8. Wie lange arbeiten Mitarbeiter insgesamt, und
3. Wie können wir Mitarbeiter entlasten, die sich zu
besteht das Risiko, dass sie sich überarbeiten?
Hause um Kinder oder andere Personen kümmern
müssen, etwa durch Beurlaubung, Kinderbetreuung, 9. Halten wir uns an bewährte Praktiken und Vorgaben
flexible Zeitplanung, Beratung oder anderweitige hinsichtlich der sozialen Distanzierung?
Hilfestellung?
10. Wie haben sich all diese Faktoren auf die Moral
und Motivation der Mitarbeiter ausgewirkt?
www.altimetergroup.com | @altimetergroup | info@altimetergroup.com 20Wertschöpfung
1. Was funktioniert im Büro besser als im Homeoffice? 6. Wie können wir modulare Bereiche entwerfen, die
sich einfach an veränderliche Teamanforderungen
2. Was funktioniert im Homeoffice besser als im Büro?
anpassen lassen?
3. Welche Hindernisse für die Produktivität bestehen
7. Wie können wir Hemmnisse für die Produktivität in
im Büro?
bürofernen Arbeitsumgebungen ausräumen?
4. Welche Hindernisse für die Produktivität bestehen
8. Auf welche Art lassen sich alle Optionen am besten
im Homeoffice oder an anderen bürofernen
miteinander in Verbindung bringen?
Standorten?
9. Welche Risiken gehen mit diesen Modellen aus
5. Wie können wir das Büro auf sichere und
steuerlicher oder haftungsrelevanter Sicht einher?
produktive Weise als sozialen Treffpunkt/für
Teaminteraktionen nutzen? 10. Welche Implikationen hat dies für unseren Bedarf
an Geschäftsräumlichkeiten?
Widerstandskraft des
Unternehmens
1. Welche Führungsqualitäten sind im neu gedachten 6. Wie schaffen wir ein nachhaltiges Modell für die
Arbeitsumfeld die wünschenswertesten? Welche Sicherheit am Arbeitsplatz? Welche Hilfsmittel,
erforderlichen Fertigkeiten fehlen uns? Welche Prozesse und Richtlinien sind dafür erforderlich?
Attribute weisen wir auf, die wir nicht mehr
7. Welche Vertrauensaspekte hinsichtlich Sicherheit,
benötigen?
Datennutzung und anderer Gesichtspunkte haben bei
2. Wie können wir die Unternehmenskultur auf Mitarbeitern Vorrang?
glaubwürdige und umsichtige Weise auf verteilte
8. Wie können wir die Zusammenarbeit in verteilten
Arbeitsumgebungen ausweiten?
Arbeitsumgebungen optimieren? Abgesehen von
3. Wie können wir im Unternehmen angesichts Tools – mit welchen Methoden können wir ein Gefühl
des Gebots der sozialen Distanzierung und von Eingebundenheit und Zugehörigkeit vermitteln?
unterschiedlicher Arbeitsplatztypen ein Gefühl von
9. Wie können wir Beteiligte effektiver in
Verbundenheit im Arbeitsumfeld erreichen?
Entscheidungen einbinden, die sie betreffen? Wie
4. Welche Prozesse müssen wir einführen, damit können wir unseren Umgang mit unterschiedlichen
Mitarbeiter in einer verteilten Umgebung ihrer Meinungen verbessern?
Tätigkeit effizient nachkommen können? Welche
10. Mit welchen Maßnahmen können wir Vertrauen
Daten brauchen wir für diese Prozesse, und wie
und Zusammenarbeit fördern und den Wert von
können wir ihren Nutzen auf diagnostische und
starken und schwachen Beziehungen wahren?
hilfreiche Art messen?
5. Welche Infrastruktur und welche
Geschäftsanwendungen benötigen wir, um verteilte
Arbeitsumfelder sicher und in angemessenem
Umfang einzurichten?
www.altimetergroup.com | @altimetergroup | info@altimetergroup.com 21ZUKUNFTSVISIONEN Seit Beginn der Pandemie haben sich Um in dieser unbeständigen Umgebung so viele Dinge in unserem Alltag und in erfolgreich zu sein, sind eine kompromisslose unserem Weltverständnis verändert. Aus Akzeptanz der neuen Realität sowie Kreativität geschäftlicher Sicht hat sie jedoch nicht und Planungsdisziplin zur Erkennung neuer all diese tiefgreifenden Veränderungen Risiken und Chancen erforderlich. verursacht, sondern vielmehr beschleunigt. In vielen Unternehmen war die digitale Jeroen Cornelisen von Volker Wessels legt Transformation bereits in vollem Gange. Die uns eine expansive Denkweise nahe, um verteilte Arbeit fand bereits zunehmende zu erkennen, inwieweit wir auf jegliche Verbreitung. Dennoch haben die Eventualitäten der Zukunft vorbereitet sind. vergangenen neun Monate Schwachpunkte Statt uns ein Bild von der nächsten Normalität in Unternehmen aufgezeigt, die den Ruf nach zu machen, sollten wir uns seiner Meinung einer widerstandsfähigeren Infrastruktur, nach eher fragen, ob wir überhaupt in der Arbeitsplatzstrategie und Führungsqualität Lage sind, in der Normalität zu arbeiten, die in laut werden lassen. anderthalb Jahren existieren wird. www.altimetergroup.com | @altimetergroup | info@altimetergroup.com 22
SCHLUSSBEMERKUNGEN
1
Abutaleb, Yasmeen; Dawsey, Josh; Nakashima, Ellen; Miller, Greg. „The U.S. Was Beset by Denial and
Dysfunction as the Coronavirus Raged.“ The Washington Post. 4. April 2020 (https://www.washingtonpost.
com/national-security/2020/04/04/coronavirus-government-dysfunction/?arc404=true).
2
Lowen, Mark. „Coronavirus: Northern Italy quarantines 16 million people.“ BBC News. 8. März 2020 (https://
www.bbc.com/news/world-middle-east-51787238).
3
„Proclamation on Declaring a National Emergency Concerning the Novel Coronavirus Disease (COVID-19)
Outbreak.“ The White House. 13. März 2020 (https://www.whitehouse.gov/presidential-actions/
proclamation-declaring-national-emergency-concerning-novel-coronavirus-disease-covid-19-
outbreak/#:~:text=Search%20WhiteHouse.gov-,Proclamation%20on%20Declaring%20a%20National%20
Emergency%20Concerning%20the,Disease%20(COVID%2D19)%20Outbreak&text=The%20Secretary%20
of%20Health%20and,in%20response%20to%20COVID%2D19).
4
Bursztynsky, Jessica. „Zoom Originally and Incorrectly Reported That They Have 300 Million Daily Active Users,
But Has Since Corrected That Mistake.“ CNBC. 30. April 2020 (https://www.cnbc.com/2020/04/30/zoom-
walks-back-claims-it-has-300-million-daily-active-users.html#:~:text=Zoom%20shares%20dropped%20
after%20the,300%20million%20daily%20meeting%20participants).
5
Browne, Ryan. „70% of People Globally Work Remotely at Least Once a Week, Study Says.“ CNBC. 30. Mai 2018
(https://www.cnbc.com/2018/05/30/70-percent-of-people-globally-work-remotely-at-least-once-a-week-
iwg-study.html).
6
Fung, Esther; Herrera, Sebastian. „Amazon and Mall Operator Look at Turning Sears, J.C. Penney Stores Into
Fulfillment Centers.“ The Wall Street Journal. 9. August 2020 (https://www.wsj.com/articles/amazon-and-
giant-mall-operator-look-at-turning-sears-j-c-penney-stores-into-fulfillment-centers-11596992863).
7
Etlinger, Susan. „Tech Leadership in the Next Normal: Prakash Kota on Returning to the Workplace.“ Redshift.
16. Juli 2020 (https://www.autodesk.com/redshift/the-next-normal/).
8
Bernstein, Ethan u. a. „The Implications of Working Without an Office.“ Harvard Business Review. 15. Juli 2020.
(https://hbr.org/2020/07/the-implications-of-working-without-an-office). Im Artikel wird außerdem erwähnt,
dass mit anhaltendem Lockdown zwar ein rückläufiger Trend hin zum Niveau vor dem Lockdown eingesetzt
habe, der aber nach wie vor ca. 10 % bis 20 % über der Normalität liege.
9
Li, Charlene u. a. „The 2020 State of Digital Transformation“. (https://bit.ly/Altimeter-2020-State-of-DT).
10
Teile dieses Materials waren zuvor in „Designing for Social Distancing: Balancing Safety and Human
Connection“ zu finden: https://www.autodesk.com/redshift/designing-for-social-distancing/.
www.altimetergroup.com | @altimetergroup | info@altimetergroup.com 2311
Weitere Einzelheiten zu Praktiken für eine sichere soziale Distanzierung finden Sie in „Designing for Social
Distancing: Balancing Safety and Human Connection“: https://www.autodesk.com/redshift/designing-for-
social-distancing/. Ingenieuren und Konstrukteuren empfiehlt sich die Lektüre von „Adapting Next Normal:
Practical Design for Social Distancing“:
https://www.movementstrategies.com/news/webinar-adapting-to-the-next-normal-practical-design-for-
social-distancing.
12
Hall, Edward T. (1966). „The Hidden Dimension.“ Doubleday: New York.
13
„The Close Talker.“ Seinfeld: https://youtu.be/sRZ5RpsytRA
14
Granovetter, Mark. „The Strength of Weak Ties.“ American Journal of Sociology. Mai 1973 (https://www.jstor.
org/stable/2776392?seq=1#page_scan_tab_contents).
15
Bernstein u. a., „The Implications of Working Without an Office.“
16
Bernstein u. a., „The Implications of Working Without an Office.“
17
Chayka, Kyle. „How the Coronavirus Will Reshape Architecture.“ The New Yorker. 17. Juni 2020 (https://www.
newyorker.com/culture/dept-of-design/how-the-coronavirus-will-reshape-architecture).
18
„Building Organizational Resilience in the Face of Covid-19.“ National Council for Behavioral Health. (https://
www.thenationalcouncil.org/wp-content/uploads/2020/03/Building_Organizational_Resilience_in_the_
Face_of_COVID-19.pdf?daf=375ateTbd56).
19
Witty, Roberta. „How to Ensure Organizational Resilience in the Age of COVID-19.“ SiliconANGLE. 10. April 2020
(https://siliconangle.com/2020/04/10/how-ensure-organizational-resilience-age-covid-19/).
20
Weitere Informationen zur Theorie der wachstumsorientierten Denkweise finden Sie hier: https://hbr.
org/2016/01/what-having-a-growth-mindset-actually-means.
www.altimetergroup.com | @altimetergroup | info@altimetergroup.com 24Sie können auch lesen
