Customer Touchpoint Management - Die Kundenreise verstehen und managen - ESCH. The Brand Consultants
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| CUSTOMER TOUCHPOINT MANAGEMENT WHITEPAPER |
Customer Touchpoint Management
Die Kundenreise verstehen und managen
Passion for Brands. ESCH.
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Über uns
Was uns treibt 4 | Profitieren Sie von unserer Expertise:
Menschen sind Sinnsucher, Marken sind Sinnstifter. - 400+ nationale und internationale Projekte rund
um das Thema Marke
Sinn können nur die Marken stiften, die eine klare - 750+ Publikationen
Identität haben und diese zum Ausdruck bringen. Bei - Forschungsimpulse aus dem Institut für Marken-
uns steht deshalb die Markenidentität im Mittelpunkt. und Kommunikationsforschung sowie dessen
Wir begleiten unsere Kunden auf dem Weg, ihre Mar- internationalem Forschungsnetzwerk
kenidentität zu schärfen und fortlaufend weiter zu
entwickeln. Zusammen arbeiten wir an der wirksamen
Umsetzung der Identität im Unternehmen, bei Mit- Was wir für Sie tun
arbeitern, den Produkten und Services sowie an allen
kommunikativen Kontaktpunkten mit Kunden. Marken, 1 | Markenstrategie
die durch ihre Identität Sinn stiften, schaffen nachhal- Markenidentität & Positionierung, Vision & Mission,
tig profitables Wachstum und sichern den langfristigen Marke & CSR, Markenportfolio, Markenarchitektur
Unternehmenserfolg. 2 | Markenumsetzung
Branding, Kommunikationsentwicklung, Kommunika-
tionsoptimierung, Pitchbegleitung
Was uns besonders macht 3 | Markenwachstum
Wir sind Identitätsstifter. Potentialanalyse, Markendehnung, Markenallianzen,
Markeninnovation
Wir haben Leidenschaft für Marken. Mit unseren Kunden 4 | Touchpoint Management
entwickeln wir fundierte Lösungen, die funktionieren und Customer Touchpoint Assessment, Customer Ex-
die Identität der Marke stärken. Wir schlagen die Brücke perience Journey, Customer Touchpoint Tracking,
von der Strategie zur Umsetzung und bringen Ihre Marken Customer Experience Strategie
zum Glänzen. Für das, was wir tun, wurden wir bereits 5 | Employer Branding
das zweite Mal in Folge von brand eins und Statista als Employer Branding Strategie, Recruiting Touchpoint
Top-Beratung für Marketing, Preis und Marke ausgezeich- Management
net. ESCH. ist der Wegbereiter für den Erfolg Ihrer Marke. 6 | Interne Markenführung
Behavioral Branding, Markenprozesse
7 | Markencontrolling
Warum ESCH.? Messung Markenstärke, Marketing Spend Effectiveness
1 | Wir schaffen Buy-In und Commitment.
Wir nehmen die relevanten Anspruchsgruppen im Für wen wir arbeiten
Unternehmen mit auf die Reise.
2 | Wir bringen die maximalen PS auf die Bahn. Zu unseren zufriedenen Kunden zählen namhafte Unter-
Wir entwickeln impulsgebende, individuelle Lösungen nehmen aus allen Branchen im B2B-, Dienstleistungs-
mit dem Blick für das Machbare. sowie B2C-Sektor: Vom Global Player und börsennotierten
3 | We make things work. Großkonzern über familiengeführte Unternehmen bis
Umsetzung ist Strategie. Nur das, was der Kunde zum erfolgreichen Mittelständler und Hidden Champion.
erlebt, leistet einen Beitrag für die Marke.
SEITE 2
| CUSTOMER TOUCHPOINT MANAGEMENT WHITEPAPER |
Inhalte
Kapitel 1 | Herausforderungen im Customer Touchpoint
Management
Customer Touchpoint Management ist ein Topthema in den Führungsetagen. Ein Blick
in die Praxis zeigt jedoch, dass nach wie vor große Diskrepanzen in der Umsetzung
bestehen. Grund für die damit verbundene mangelnde Professionalisierung sind zahl-
reiche Herausforderungen, die von unternehmensinternen Hürden bis hin zu einer
unfundierten Performance-Messung reichen.
Kapitel 2 | 8 Lessons Learned – Was zeichnet erfolgreiches
Customer Touchpoint Management aus?
Markenbildung findet an jedem Kontaktpunkt statt – ob gewollt oder nicht. Customer
Touchpoint Management darf deshalb nicht dem Zufall überlassen werden. Vielmehr
müssen Unternehmen die Herausforderungen im Rahmen eines systematischen Pro-
zesses aktiv angehen. Basierend auf unserer Beratungserfahrung und Insights durch
Forschungsprojekte haben wir acht zentrale Lessons Learned erarbeitet, die dabei
Berücksichtigung finden müssen.
November 2015
SEITE 3 Passion for Brands. ESCH.
| KAPITEL 1: HERAUSFORDERUNGEN IM CUSTOMER TOUCHPOINT MANAGEMENT |
Kapitel 1: Herausforderungen im
Customer Touchpoint Management
Customer Touchpoint Management ist ein Topthema in den Managementetagen.
Allerdings zeigt eine Studie zum Thema Customer Touchpoint Management von ESCH.,
dass Wunsch und Wirklichkeit noch weit auseinander klaffen: Nur wenige Unternehmen
sind professionell in Sachen Touchpoint Management aufgestellt. Bei der Komplexität
der Fragestellung, ständig wachsenden Anforderungen durch eine Vielzahl neuer Kom-
munikationskanäle, teilweise stark voneinander abweichenden Kundenreisen sowie
unternehmensinternen Hürden durch Silobildung ist dies nicht verwunderlich. Ganzheit-
liches Customer Touchpoint Management birgt eine Vielzahl an Herausforderungen.
Der hohen Relevanz des Themas steht Modellen, der fortschreitenden Digitalisierung sowie den
ein geringer Professionalisierungsgrad unterschiedlichen Werbeformen durch eine stetig zuneh-
gegenüber. mende Komplexität und Anzahl an Interaktionsmöglich-
keiten mit einer Marke geprägt ist. Je nach Branche sind
Die hohe Bedeutung von Customer Touchpoint bis zu 300 Kontaktpunkte keine Seltenheit.
Management ist laut einer Studie von ESCH. mit über
100 deutschen Managern in den Unternehmen ange-
kommen. Jedoch zeigen die Ergebnisse, dass Unterneh- Die Relevanz einzelner Kontaktpunkte
men aktuell noch erhebliche Lücken bei der Umsetzung wird überschätzt.
eines ganzheitlichen Customer Touchpoint Manage-
ment-Ansatzes aufweisen. So schreiben lediglich sieben Diskrepanzen ergeben sich auch hinsichtlich der Ein-
Prozent der befragten Führungskräfte ihrem Customer schätzung der Relevanz einzelner Kontaktpunkte. 51
Touchpoint Management einen hohen Professionalisie- Prozent der in unserer Studie befragten Manager gehen
rungsgrad zu. Brach liegendes Potential wird demnach davon aus, dass ein Großteil der Touchpoints besonders
nicht hinreichend ausgeschöpft. wichtig für die Marke ist. Befragt man jedoch aktuelle
oder potentielle Kunden, zeigt sich, dass nur ein Bruch-
teil der Berührungspunkte für sie relevant ist.
Kunden begeben sich auf eine schier
endlose Reise.
Copy & Paste hilft nicht.
Die möglichen Kontaktpunkte, mit denen Kunden auf
ihrer Reise in Berührung kommen, können vielfältig Die Interaktionsfolge und Bedeutung von Kontakt-
sein. Dies ist Managern nicht immer bewusst, weil diese punkten verschiedener Unternehmen und Branchen
häufig nur an solche Kontaktpunkte denken, die in sind nicht miteinander vergleichbar: Mögen Soziale
ihrem Verantwortungsbereich liegen und die sie selbst Netzwerke in der FMCG-Industrie heute nicht mehr
steuern können. Die Hälfte der Manager in unserer wegzudenken sein, gelten diese im Banken- und Ver-
Studie geht demnach von nur 50 Kontaktpunkten für sicherungssektor aus Kundensicht noch weitgehend
ihre Marke aus. In der Realität ergibt sich jedoch eine als irrelevant für die Marke.
Customer Journey, die aufgrund von Multichannel-
SEITE 4
| KAPITEL 1: HERAUSFORDERUNGEN IM CUSTOMER TOUCHPOINT MANAGEMENT |
Customer Centricity spielt noch nicht die deshalb weder bekannt noch definiert sind. Zwar ist
entscheidende Rolle. belegt, dass ausgewiesene Experten oft richtige Ent-
scheidungen treffen können, ohne diese noch genauer
Kunden stellen neue und höhere Ansprüche. Inter- prüfen oder belegen zu müssen. Allerdings setzt dies
aktionen mit einer Marke müssen demzufolge stetig voraus, dass man über Jahre bereichsspezifisches
optimiert oder gar durch neue Kontaktpunkte ergänzt Wissen angesammelt hat. Genau diese Erfahrung und
werden, die auf die Bedürfnisse unterschiedlicher dieses Know-how fehlen häufig im digitalen Bereich.
Kundengruppen abzielen. Die Erwartungshaltungen Hier ist es gefährlich, sich auf sein „Bauchgefühl“ zu ver-
der Kunden werden allerdings häufig nur unzureichend lassen. Es bedarf einer systematischen Herangehens-
in den Mittelpunkt der Überlegungen von Unternehmen weise, welche neuen digitalen Medien in welcher Form
gestellt und mit der Marke verknüpft. und zu welchem Zweck zu integrieren sind. Manager
müssen sich Gedanken zur Messung machen, statt über
mögliche Wirkungen zu philosophieren oder Kausalitäten
Kundenreise ist nicht gleich Kundenreise. herzustellen, an die man vielleicht glauben mag, die
es möglicherweise aber gar nicht gibt.
Kundengruppen lassen sich nach ihrem Involvement,
unterschiedlichen Bedürfnissen, Erfahrungen mit der
Marke sowie ihrer Affinität zu digitalen Medien differen- Silodenken dominiert und Verantwortlich-
zieren. Daraus resultieren zwangsläufig unterschied- keiten sind unklar.
liche Verhaltensweisen und Kundenreisen. Während
die Generationen Y und Z die digitalen Medien mit Es mangelt an der konsequenten Verankerung des
der Muttermilch aufgesaugt haben und diese fester Customer Touchpoint Managements. In vielen Unter-
Bestandteil ihres Lebens sind, sieht dies bei den Vor- nehmen sind die Führungsverantwortungen ungeklärt,
gängergenerationen noch anders aus. die Rollen der involvierten Bereiche nicht klar definiert
und die Abstimmung zwischen den Bereichen erweist
sich als schwierig, da niemand auf erworbene Kom-
Eine Seamless Experience der Marke ist petenz und Einfluss verzichten möchte. Zudem werden
notwendig – aber wie? viele Kontaktpunkte auch nicht durch das Marketing
gesteuert. Möglicherweise hat dies aber auch viel mit
Das nahtlose Erleben der Marke wird von Kunden dem Mindset zu tun. Wenn die verantwortlichen Mana-
zwar eingefordert, ist allerdings schwer umzusetzen. ger die Marke nicht im Denken, Fühlen und Handeln
Die Gründe: Zum einen erwarten Kunden an unter- verinnerlicht haben, können sie auch nicht marken-
schiedlichen Kontaktpunkten Informationen zur Marke konform handeln.
in unterschiedlicher Tiefe und Form. Zum anderen
adressieren bestimmte Kontaktpunkte nur ganz spe-
zifische Zielgruppen, die möglicherweise differenziert
angesprochen werden müssen. Daraus den Schluss
zu ziehen, dass eine Marke überall anders auftreten
muss, wäre falsch. Vielmehr geht es darum, wie das
Leistungsversprechen der Marke konsequent vermittelt
werden kann.
Das Bauchgefühl wird einer adäquaten
Erfolgskontrolle nicht gerecht.
Die Rechtfertigung von Budgets für einzelne Kontakt-
punkte wird zunehmend schwieriger. Dennoch zeigt die
Praxis, dass der sich ergebende Return selten berechnet
wird und Einsparpotentiale an einzelnen Touchpoints
SEITE 5 Passion for Brands. ESCH.
| KAPITEL 2: 8 LESSONS LEARNED |
Kapitel 2: 8 Lessons Learned –
Was zeichnet erfolgreiches Customer
Touchpoint Management aus?
„Man kann nicht nicht kommunizieren.“ Diese These von Watzlawick gilt auch in Sachen
Markenbildung. Demnach kann sich jede Interaktion mit einer Marke – sei es bewusst
oder unbewusst – positiv oder negativ auf deren Wahrnehmung und ihr Image auswirken.
Wer seine Marke nachhaltig in den Köpfen der Zielgruppe 4. Der Dirigent führt, motiviert, gibt Feedback und
verankern möchte, darf das Management der Kontakt- überwacht. Diese Rolle kommt den Markenverant-
punkte deshalb nicht dem Zufall überlassen. Die Vielzahl wortlichen zu.
möglicher Kontakte – von Verpackung, Verkaufspersonal 5. Je nach Zielgruppe wählt der Dirigent Stücke aus,
und Outlet über Firmenfahrzeuge und Briefe bis hin zu die den Bedürfnissen der Zielgruppe gerecht werden
weiteren kommunikativen Kanälen – ist im Rahmen eines und diese am meisten berühren.
ganzheitlich ausgerichteten Managementprozesses
effizient zu orchestrieren. Auf Basis unserer umfassenden Beratungserfahrung
sowie vieler Forschungsprojekte zeigen wir nachfolgend
Orchestrierung heißt dabei, dass jedem Kontaktpunkt, acht Lessons Learned zur Optimierung von Customer
wie den Musikern in einem Orchester, eine unterschied- Journey und Customer Experience.
liche Rolle zukommt. Allerdings spielen alle die gleiche
Partitur und werden vom Dirigenten begleitet, damit
daraus das bestmögliche Klangerlebnis oder eben die 1. Klare Ziele definieren und systematisch
beste Wirkung für die Marke beim Kunden entsteht. verfolgen
Was heißt dies nun konkret: Jede Reise startet mit einem Ziel. Dies sollte auch das
Credo des Customer Touchpoint Managements sein.
1. Das Orchester muss sich gemeinsam mit dem Dabei sind zwei unterschiedliche Startpunkte mitein-
Dirigenten auf ein Musikstück einigen, das es spielen ander zu verknüpfen: Die Ziele, die Manager mit ihrer
möchte. So und nicht anders ist es bei der Marke: Marke verfolgen sowie die Ziele, die Kunden auf die
Die zu vermittelnde Botschaft muss klar sein. Reise bringen. Hier stellt sich die Frage, ob Zielklarheit
2. Das Musikstück bestimmt die Instrumente, die dazu im Unternehmen vorliegt und ob Manager über die
benötigt werden, nicht umgekehrt. Je nach Botschaft relevanten Informationen verfügen, um die richtigen
können auch bei der Marke unterschiedliche Kon- Ziele ableiten zu können.
taktpunkte mehr oder weniger relevant sein.
3. Die Musiker müssen die Partitur kennen und wis- Idealerweise würde dies voraussetzen, dass konkrete
sen, wann ihr Einsatz kommt bzw. welche Rolle sie Zahlen als Entscheidungsgrundlage vorliegen. Diese
im Orchester einnehmen. So ist dies auch bei den sollten sich auf folgende Aspekte beziehen:
Touchpoint-Verantwortlichen.
SEITE 6
Abb. 1
| KAPITEL 2: 8 LESSONS LEARNED |
PRÄGUNGS-PHASE KAUF-PHASE EXPERIENCE-PHASE
BEKANNTHEIT EVALUATION KAUF NUTZUNG LOYALITÄT
TOUCHPOINT KATEGORIEN
Marketingkommunikation (Offline)
Marketingkommunikation (Online)
Unabhängige Informationen (Offline)
Unabhängige Informationen (Online)
Mitarbeiter / Vertriebspartner
Point of Sale (Offline)
Point of Sale (Online)
Produkt
Dokumente
= Vorrangiges Ziel (aller / der meisten TP in der Kategorie) = Nachgelagertes Ziel (vereinzelter TP in der Kategorie) = Kein Ziel innerhalb der TP-Kategorie
Abb. 1: Zielsetzungen der Kontaktpunkte im Marken-Funnel | Quelle: ESCH. The Brand Consultants 2015.
1 l 17.04.2015 l Customer Touchpoint Assessment
1. Die Größen im Marken-Funnel: Dadurch wird ersicht- welche die relevante Zielgruppe nicht adäquat errei-
lich, ob die größten Herausforderungen bei der chen. Darüber hinaus können zu viele Kontaktpunkte
Bekanntheit der Marke liegen, dem Sprung ins Rele- zum Einsatz kommen, die dann mit zu wenigen Wieder-
vant Set, der Berücksichtigung als First Choice, dem holungen oder einer unzureichend durchschlagskräfti-
Kauf, dem Wiederkauf oder der Weiterempfehlung. gen Ausgestaltung die Kundengruppen adressieren.
2. Den Vergleich mit dem Wettbewerb: Durch die Ge-
genüberstellung der Marken-Funnels wird ersichtlich, Dass es mit dem Aufbau von Bekanntheit allein nicht
wo die eigene Marke Performancevorteile oder getan ist, zeigt sich bei der genaueren Betrachtung
-nachteile gegenüber dem Wettbewerb aufweist. eines Beispiels aus dem Consumer Electronics-Bereich:
3. Erkenntnisse über die Marken-Funnels unterschied- Zwar setzen einige Marken auf den Aufbau von Bekannt-
licher Zielgruppen. heit und ebnen sich dadurch den Weg ins Relevant Set.
4. Wissen über den Einfluss einzelner Kontaktpunkte Kommt es allerdings zur Kaufentscheidung, finden
auf die Größen im Marken-Funnel. plötzlich zusätzliche Marken Beachtung (siehe Abb. 2,
S. 8). Grund dafür: Das Verhalten potentieller Kunden
Wir wissen aus Erfahrung, dass Unternehmen diese verändert sich dahingehend, dass Informationen verstärkt
relevanten Informationen oft nicht vorliegen, um daraus über Online-Medien und den POS eingeholt werden.
Schlussfolgerungen für die Ziele und KPIs des Customer Genau diese Kontaktpunkte haben in dieser Branche
Touchpoint Managements abzuleiten. Allerdings erge- bzw. Produktkategorie einen immensen Einfluss auf
ben sich aus dem Stand der Marke im Brand-Funnel den letztendlichen Kauf einer Marke, werden aber noch
oft sehr unterschiedliche Schlüsse: Eine mangelnde nicht ausreichend von den Herstellern bespielt.
Bekanntheit kann daran liegen, dass Spendings zu
gering sind oder Kontaktpunkte ausgesucht werden,
SEITE 7 Passion for Brands. ESCH.
| KAPITEL 2: 8 LESSONS LEARNED |
Brand Journey, Anzahl Marken pro Stufe Stufe
Wins & losses
Aufbau Marke Steuerung Kaufprozess
Relevant Set Relevant Set
Bekanntheit Kauf
(Kaufauslösung) (Abschluss)
– + – –
5,3 -3,0
!
Konsument noch
Konsumenten noch
2,2 -2,0 zwischen
zwischen2-3
2-3
Marken
Markenunent-
unent-
schieden
schieden
2,5 -1,5
2,3
1,0
!
Mehr als 2 Marken
auf Basis neuer
Informationen
hinzugefügt
Abb. 2: Entscheidungsprozesse potentieller Kunden im Detail nachvollziehen | Quelle: conoscenti.
Ein Blick in andere Branchen zeigt weitere Stellschrauben 2. Silodenken beenden und Commitment
auf: Ein mangelnder Transfer der Marke ins Relevant schaffen
Set oder die Nicht-Berücksichtigung als First Choice
kann entweder an einer wenig relevanten oder aus- Der Einfluss auf Kontakte mit den Kunden ist in den
tauschbaren Botschaft liegen oder an Schwächen in der meisten Unternehmen über mehrere Bereiche verteilt.
kommunikativen Umsetzung des USPs. Und schließlich Das Marketing ist zwar häufig federführend, allerdings
kann auch eine mangelhafte Abdeckung einer avisierten wirken viele weitere Bereiche auf die Führung der Kon-
Zielgruppe entweder mit der Aussteuerung der Kon- taktpunkte ein. Vertrieb, Online-Marketing, PR, Corpo-
taktpunkte zu tun haben oder beispielsweise mit einer rate Communications, HR, Produktmanagement: All diese
unzureichenden Relevanz der Botschaft. Bereiche nehmen über historisch gewachsene Strukturen
Einfluss.
Alleine diese Beispiele zeigen deutlich, dass für die
Festlegung der Ziele bestimmte Informationen oder Gerade bei Versicherungen stellen Briefe, Telefonkon-
Erfahrungswerte zur Verfügung stehen müssen. Da- takte, persönliche Kontakte sowie Testberichte und
bei sind sowohl die strategische Stoßrichtung (z.B. Vergleichsportale zentrale Kontaktpunkte dar. Die
welche Zielgruppen sollen über die Touchpoints erreicht Steuerung dieser Kontaktpunkte erfolgt in der Regel
werden?), die gewünschte Wirkung (z.B. welche Touch- ohne Einflussnahme des Marketings. Die Briefe werden
points sind am besten geeignet, um die Zielgruppe von unterschiedlichen Bereichen verfasst – sie enthalten
zu erreichen?) als auch die Strukturen und Prozesse in der Regel Fakten und müssen juristischen Prüfungen
(z.B. welchen Einfluss besitzt das Unternehmen auf Stand halten. Von Marken- und Kundenorientierung
den Kontaktpunkt?) zu berücksichtigen. ist oft keine Spur zu erkennen. Bei Telefonkontakten
fängt das Problem für Kunden meist damit an, den rich-
tigen Kontakt zu finden. Auch hier sind Verantwortlich-
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| KAPITEL 2: 8 LESSONS LEARNED |
keiten je nach Thema breit gestreut und nicht koordiniert. 3. Die Einigung auf eine gemeinsame Währung:
Persönliche Kontakte können durch Versicherungsvertre- Dadurch können die Ausgestaltung, die Wirkung
ter, Makler oder andere Vertriebsansätze erfolgen. Ent- sowie die entstehenden Kosten für die jeweiligen
sprechend schwer kann der Einfluss auf diese wichtigen Kontaktpunkte einheitlich erfasst werden.
Kontaktpunkte sein. Bei Vergleichsportalen wiederum 4. Die Definition der Rolle der involvierten Bereiche.
hat das Unternehmen zwar keinen unmittelbaren Ein- 5. Die Festlegung von Strukturen und Prozessen sowie
fluss, wohl aber einen mittelbaren im Hinblick auf die der Führungsverantwortlichkeiten (Macdonald et al.
Entscheidung, ob und mit welchen Angeboten es hier 2014, S. 22).
stattfinden möchte. 6. Das Festhalten von Zielgrößen des Customer Touch-
point Managements in den Zielvereinbarungen.
Jede Branche hat ihre eigenen Herausforderungen.
Fakt ist jedoch, dass es in allen Unternehmen Silos und Ziel ist die Etablierung einer ganzheitlichen Steuerungs-
Silodenken gibt. Doch was führt dazu? Erfahrungsgemäß logik. Wird dies erfolgreich gemeistert, können eine
ergibt sich hier eine ganze Reihe von Gründen: höhere Kundenzufriedenheit, geringere Abwanderungs-
quoten und dadurch höhere Umsätze realisiert werden
1. Jeder Manager optimiert seinen eigenen Bereich, (Rawson et al. 2013, S. 92 f.). Manche Unternehmen
da dies für ihn schließlich erfolgswirksam wird. gehen deshalb einen Schritt weiter und implementieren
2. My home is my castle. Der Bereich, den man selbst die Position eines Customer Touchpoint-Verantwortlichen.
verantwortet, ist auch der, in dem man sich am Ohne Frage generiert eine solche Maßnahme zunächst
besten entfalten kann. Es bestehen entsprechend Aufmerksamkeit, allerdings sollte das Management der
Bedenken vor Einmischungen von außen und einer Kontaktpunkte eine originäre Aufgabe des Markenma-
Beschränkung der Freiheitsgrade. nagements sein. Ob dazu eine solche Stelle erforderlich
3. Manager verteidigen ihre Budgets und versuchen ist, muss demnach individuell für jedes Unternehmen
eine Umverteilung tunlichst zu vermeiden. Schließlich beantwortet werden.
mussten sie hart für ihren Anteil kämpfen.
4. Manager sehen entweder nicht die Notwendigkeit
zur Abstimmung oder sie sind sich ihrer Rolle als 3. Das große Bild der Kontaktpunkte
Manager eines wichtigen Kontaktpunktes mit Kunden kennen
möglicherweise gar nicht bewusst.
5. Im Unternehmen fühlt sich niemand verantwortlich, Die Anzahl der vorhandenen Kontaktpunkte wird oftmals
die Herkulesaufgabe der internen Aufklärung, der drastisch unterschätzt. Dies liegt zum einen daran, dass
Schaffung von Commitment und der Integration der Marketingmanager primär die Kontaktpunkte im Sinn
Silos auf sich zu nehmen. Damit macht man sich auf haben, die sie selbst verantworten. Zum anderen sind
den ersten Blick keine Freunde. bei weitem nicht alle Kontaktpunkte durch das Unter-
nehmen selbst steuerbar, obwohl diese ebenfalls den
Es leuchtet ein, dass es schwer ist, diesen gordischen Kunden beeinflussen.
Knoten zu durchschlagen. Allerdings ist dies unum-
gänglich. Bei einem erfolgsversprechenden Ansatz sind Häufig werden primär klassische kommunikative
folgende Zutaten zu berücksichtigen: Touchpoints berücksichtigt (Mediawerbung, Sponsoring
usw.). Es wird jedoch außer Acht gelassen, dass sich das
1. Top-Management-Commitment: Der Ansatz muss Kommunikationsmodell in der jüngsten Vergangenheit
vom Top-Management gestützt werden, weil man durch die Digitalisierung und den Social Media-Boom
sich daraus Effektivitäts- und Effizienzgewinne bei entscheidend verändert hat (Winer 2009). Deshalb muss
der Ansprache von Kunden erwartet. zunächst eine umfassende Sammlung aller Kontakt-
2. Change im Mindset: Statt Verlustängsten muss die punkte erfolgen. Dieser Prozess startet intern. Idealer-
Idee „Gemeinsam geht mehr“ in den Köpfen der weise sind hierzu die Verantwortlichen für die jeweiligen
Protagonisten eingepflanzt werden. Dazu bedarf Kontaktpunkte mit einzubeziehen.
es eines Aufklärungsprozesses mit entsprechenden
Meetings und Diskussionen.
SEITE 9 Passion for Brands. ESCH.
| KAPITEL 2: 8 LESSONS LEARNED |
Basierend auf der Mediaplanung können Kontaktpunkte Bei der Sammlung der Kontaktpunkte zählt in einem
zielgruppenübergreifend in paid, owned und earned ersten Schritt das Motto Quantität vor Qualität. Es geht
eingeteilt werden (siehe Abb. 3): darum, alle Kontaktpunkte zu sammeln, bevor man
diese systematisieren kann. Je nach Makrokontaktpunkt
∙∙ Paid Touchpoints umfassen alle Maßnahmen, bei (z.B. bei Automobilmarken das Auto selbst oder das Ver-
denen sich ein Unternehmen ein Medium zur Nut- kaufsoutlet) sind für diese weitere Mikrokontaktpunkte
zung eines Kanals kauft (z.B. TV, Radio, Print, Internet, aufzunehmen (z.B. beim Verkaufsoutlet der Hof mit den
Außenwerbung oder Kino). Botschaften und Inhalte Parkplätzen, die Beschriftung, die Fassade, der Eingang,
können hier von der Marke gestaltet und gesteuert der Empfangsbereich etc.).
werden. Je nach gewünschter Reichweite und Kon-
takthäufigkeit geht die Belegung dieser Kontaktpunkte Bei der Bestandsaufnahme empfehlen wir das Bild eines
mit einem erheblichen finanziellen Aufwand einher. Lagers: Würden Sie im Lager Stifte zählen, so könnten
∙∙ Owned Touchpoints sind alle Kontaktpunkte, die eine Sie diese nach unterschiedlichen Kriterien sortieren
Marke selbst besitzt und steuert (z.B. Website, mobile (Farbe, Länge, Dicke, mit oder ohne Radiergummi
Formate, Kundenmagazine, Geschäftsberichte, Intranet- etc.). Es ist wichtig, sich vorab über diese Kriterien zu
Seiten, Filialen oder Verkaufspersonal). Da auch Bot- einigen und zu klären, wie tief man in eine Analyse
schaften und Inhalte von der Marke selbst gestaltet einsteigen möchte oder muss. Je besser dies geklärt ist,
werden, lassen sich diese Kontaktpunkte eindeutig mit umso eindeutiger ist das Ergebnis. Zum anderen sind
der Qualität der Marke assoziieren. Durch das Besitz- unterschiedliche Anspruchsgruppen im Unternehmen
verhältnis entstehen allerdings nicht unwesentliche zu berücksichtigen. Es kann durchaus vorkommen, dass
Kosten, die nur mittel- bis langfristig skaliert werden beispielsweise die Einschätzung trotz vorgegebener
können. So bindet die Betreuung solcher Kontakt- Kriterien zwischen Vertrieb und Marketing mit Blick auf
punkte auch Personal und Ressourcen. verschiedene Kontaktpunkte abweichen kann. Auch dies
∙∙ Als Earned Touchpoints werden alle Maßnahmen
bezeichnet, bei denen Botschaften und Inhalte von
Abb. ist3 ein relevanter Insight.
Dritten ohne direkten Auftrag einer Marke gestaltet Abb. Aus
3 den gesammelten Kontaktpunkten ist ein Blueprint
und verbreitet werden (z.B. Empfehlungen von Freun- zu erstellen, um die Rolle der Kontaktpunkte und deren
den, Bekannten oder Familie, Social Media – organisch Anordnung in dem Kaufzyklus eines Kunden sichtbar zu
oder viral – Medienberichte oder Vergleichsportale). machen. Für Airlines beispielsweise lassen sich über die
Phasen Bekanntheits- und Imageaufbau, Kontaktauf-
paid owned earned
paid owned earned
offline
offline
online
online
Abb. 3: Kategorisierung von Kontaktpunkten | Quelle: Apple, ConsumerReports, mashable.com, Facebook.
SEITE 10Abb. 4
| KAPITEL 2: 8 LESSONS LEARNED |
Abb. 5
Abb. 4: Blueprint für eine Airline mit den unterschiedlichen Kontaktpunkten im Kaufprozess | Quelle: ESCH. The Brand Consultants 2010.
OVERALL REACH QUALITY INTEGRATION
Radio-Werbung
Geschäftsstelle / Filiale
PoS Material
Schriftverkehr
Mitarbeiter Partner
Adressierter Werbebrief
PoS Material Partner
Website Partner
0 25 50 75 100 0 25 50 75 100 0 25 50 75 100 0 25 50 75 100
Positive Ausgestaltung Befriedigende Ausgestaltung Optimierungsbedürftige Ausgestaltung
Abb. 5: Interne Bewertung von Kontaktpunkten | Quelle: ESCH. The Brand Consultants 2015.
nahme, Buchung, Vor-Flug, Flug- und Nach-Flugphase Es wäre demnach zu erfassen,
weit mehr als 100 Kontaktpunkte identifizieren (siehe ∙∙ welche Relevanz die Kontaktpunkte für die Marke
Abb. 4). Im Versicherungsbereich finden sich sogar bis und für die Kunden haben,
zu 300 Touchpoints. ∙∙ wie groß die Reichweite der Kontakte ist, d.h.
wie viele Kunden und wie häufig Kunden mit dem
Sind alle Kontaktpunkte gesammelt und dokumentiert, Kontaktpunkt in Berührung kommen,
gilt: Nüchtern bewerten! Sie sind dahingehend zu analy- ∙∙ wie gut die Umsetzung der Marke an dem jeweiligen
sieren, wie groß deren Bedeutung aus interner Sicht für Kontaktpunkt ist,
die Marke und für die Kunden ist (siehe Abb. 5). ∙∙ wie hoch man die Vollkosten zur Unterhaltung des
Kontaktpunkts einschätzt.
SEITE 11 Passion for Brands. ESCH.| KAPITEL 2: 8 LESSONS LEARNED |
4. Die Reise des Kunden richtig erfassen Um solche zentralen Erkenntnisse zu generieren, ist das
und verstehen Verständnis der Reise des Kunden und seiner Erwartun-
gen an die einzelnen Interaktionsschritte unabdingbar.
Unsere Studien zeigen, dass die Customer Journey Je präziser Unternehmen die Customer Journey durch-
häufig komplexer ist als Unternehmen annehmen. dringen, umso besser gelingt die Ausgestaltung des
Die Gründe sind einfach: Die Optionen für den Kunden kundenorientierten Leistungsversprechens.
steigen nicht zuletzt durch die Digitalisierung gewaltig
an. Mehr als 80 Prozent der Interaktionsprozesse mit Zur Erfassung der Customer Journey gibt es qualitative
Marken finden heute sowohl Online als auch Offline und quantitative Vorgehensweisen. Bei der Entscheidung
statt (Puhlmann 2013, S. 17). Zudem erfolgen auch für eine Methode gibt es jedoch kein kategorisches
viele Kontakte mit der Marke, die nicht der Kontrolle „entweder – oder“. Vielmehr hängt der Einsatz u.a. von
des Unternehmens unterliegen: durch Word of Mouth, der Branche, der Erreichbarkeit der Zielgruppe, der Häufig-
Vergleichsportale, Testberichte, Berichte in Medien usw. keit der Kontakte und dem Involvement der Kunden ab.
Deshalb reicht es bei weitem nicht aus, das Kontakt-
punktmanagement aus dem Bauch heraus zu betreiben. Qualitative Zugänge in Form von Tiefeninterviews,
Viele der Glaubensbekenntnisse treffen nämlich nicht Fokusgruppen und Beobachtungen können Auskunft
zu: So nehmen beispielsweise viele Marketingmanager darüber geben, welche Kontaktpunkte der Kunde
an, dass Word of Mouth vor allem durch digitale im Laufe seiner Reise wie häufig genutzt hat, welche
Medien getrieben wird. Zwar ist richtig, dass man auf Kontaktpunkte aus seiner Sicht entscheidend und
diese Weise schneller mehr Menschen mit seiner Bot- erfolgskritisch waren und wie die Reise im Gesamten
schaft erreichen kann. Dennoch ist der reale Austausch empfunden wurde. Zudem kann mit qualitativen
der, der mit einem Anteil von 90 Prozent das Word of Methoden tiefer in die Materie eingetaucht werden:
Mouth dominiert (Fay/Thomson 2012, S. 24). Zudem Man erfährt Hintergründe, warum Menschen die
hat sich gezeigt, dass in einem Zeitraum von sechs Kundenreise in der einen oder der anderen Form tätigen,
Abb. 6
Monaten lediglich zwischen einem und neun Prozent was an einem Kontaktpunkt stört oder vermisst wird.
der „Fans“ auf Facebook aktiv (Likes, Posts oder Com- Beobachtungen können insbesondere dann gut zum
ments) sind (WebXF 2014, S. 3). Einsatz kommen, wenn sich ein Unternehmen bewusst
ist, dass bestimmte Kontaktpunkte optimiert werden
müssen. Durch Beobachtungen ist dann oft sehr gut
erfassbar, ob etwa ein Produkt schwer oder leicht bedien-
Abb. 6 bar oder ein Outlet klar oder unklar strukturiert ist.
Allerdings ergibt sich bei Tiefenexplorationen und
Fokusgruppen der Nachteil, dass auf Erinnerungen
zurückgegriffen werden muss. Diese sind umso
unvollständiger, je länger der Kontakt zurück liegt
(Macdonald et al. 2014, S. 16). Dieses Problem weisen
jedoch auch klassische quantitative Messungen auf, bei
denen beispielsweise im Rahmen eines Werbetrackings
verschiedene Kontaktpunkte erfasst und bewertet werden.
In allen Fällen wird erinnertes Verhalten reproduziert.
Versetzen Sie sich einmal selbst in die Lage eines
Befragten: Sie sollen berichten, wie Sie Ihre Kfz-Versi-
cherung abgeschlossen haben und welche konkreten
Kontaktpunkte Sie dabei genutzt haben. Es wird schnell
klar, wie schwierig dies ist. Ein entsprechender Informa-
tionsverlust ist somit von vorneherein einzuplanen.
Ein Tool, das genau diese Herausforderungen überwindet,
ist das LiveExperienceTracking (LET) (siehe Abb. 6). Dabei
handelt es sich um eine Kombination aus online- und
Abb. 6: Smartphonebasierte Erfassung der Customer Journey smartphonebasierten Erhebungen, die Konsumenten
mit LET | Quelle: conoscenti. im Alltag durch Entscheidungsprozesse begleitet.
SEITE 12| KAPITEL 2: 8 LESSONS LEARNED |
Durch diese Erhebungsmethode können nicht nur ganz- deutschen Biermarken über einen Zeitraum von vier
heitliche Daten über Marken-Funnels bzw. die Wege Wochen überprüft. Zudem erfolgte eine parallele Feld-
unterschiedlicher Zielgruppen erfasst werden. Auch arbeit mit einem strukturgleichen Sample von Biertrinkern.
kann durch eine Vorher-Nachher-Messung (siehe Abb. 7)
relevanter Markenwirkungsgrößen deren Veränderung Folgende interessante Ergebnisse wurden ermittelt:
sowie der Einfluss der relevanten Kontaktpunkte auf Bei dem LET konnten die Teilnehmer stärker involviert
diese Größen differenziert gemessen werden. Bewerten und über viele kleinere Kontakte zu einer vier Mal län-
Testpersonen bestimmte Kontaktpunkte negativ, können geren Befragungszeit motiviert werden. Entsprechend
die entsprechenden Personen herausgefiltert und tief- konnten hier sinnvoll 47 Kontaktpunkte im Vergleich zu
gehender befragt werden. nur 20 bei dem herkömmlichen Werbetracking gemes-
sen werden. Es gab darüber hinaus wesentlich weniger
Ergebnisse der Customer Journey für einen Versiche- Personen, die keine Daten eingegeben haben: Während
rungsanbieter zeigen beispielsweise auf, dass im Bereich die Verweigerungsquote beim Werbetracking bei 16
Kfz-Versicherung mehr als 20 Prozent der Wechselwilli- Prozent lag, betrug diese beim LET gerade einmal ein
gen ihren bisherigen Anbieter für eine Nachverhandlung Prozent.
zum Thema Konditionen aufsuchen (Esch/Puhlmann/
Knörle/Schmitt 2015, S. 101). Ob und in welcher Form Noch frappierender sind allerdings die Unterschiede in
man diesen Kundentyp gezielt bearbeitet, ist demnach der Nennung verschiedener Kontaktpunkte. Es zeigen
eine Entscheidung von beträchtlicher Tragweite. sich systematische Verzerrungen: Beim herkömmlichen
Werbetracking glänzt die Werbung als wesentlicher Kon-
Ein Vergleich: Werbetracking versus LET taktpunkt, im LET wird dies sehr stark relativiert. Andere
Kontaktpunkte wie Word of Mouth, Konsumsituationen
Gemeinsam mit dem Institut für Marken- und Kom- oder der POS werden hier wesentlich stärker berichtet.
munikationsforschung der EBS Business School und Sie gewinnen somit an Bedeutung und nehmen ent-
conoscenti haben wir einen Vergleich zwischen einemAbb.sprechend
7 stärker Einfluss auf die Bewertung der je-
herkömmlichen Werbetracking und dem LET für den weiligen Marke. Exemplarisch wird dies am Beispiel für
Biermarkt durchgeführt. Dabei wurden die Top Ten der Krombacher gezeigt (siehe Abb. 8, S. 14).
Touch-
points
Kunde
Messung LET Beobachtungszeitraum
§ Erstbefragung
Einzigartige Datengrundlage durch präzise Messung
§ Review
§ Erlebnisbericht
§ Nachbefragung
Abb. 7: Vorher-Nachher-Messung relevanter Markenwirkungsgrößen mit LET | Quelle: conoscenti.
SEITE 13 Passion for Brands. ESCH.| KAPITEL 2: 8 LESSONS LEARNED |
Betrachtet man nur die Werbung im weitesten Sinne, Die Ergebnisse zeigen klar und deutlich: Werbetracking
so zeigt sich beim Werbetracking das gewohnte Bild: Abb.und8 die Messung erinnerter Kontaktpunkte sind nur die
Die TV-Werbung dominiert über Print und andere zweitbeste Lösung. Das LET misst präziser – nämlich
Kanäle. Beim LET hingegen zeigen sich ganz andere dann, wenn etwas passiert. Dies ist natürlich auch für
Muster. So sind beim Sponsoring für Erdinger WeißbierAbb.die
8 Optimierung der Investments in die richtigen Kon-
Erinnerung und Einfluss wesentlich stärker als bei der taktpunkte entscheidend.
TV-Werbung (siehe Abb. 9). Zudem wird dieser Kontakt-
punkt beim LET auch besser bewertet als beim Werbe-
tracking.
Werbetracking
Touchpoint Recall, Krombacher, % LiveExperienceTracking
Unabhängige
TV-Werbung POS Konsum Werbetracking
Informationen
Touchpoint Recall, Krombacher, % LiveExperienceTracking
Unabhängige
TV-Werbung POS Konsum Informationen
Abb. 9
33 33
25
21 18
13 Abb. 9
33 33 8 6
25
21 18
13
8 6
Werbetracking
Abb. 8: Die LET Messung relativiert die Wahrnehmung von Kontaktpunkten | Quelle: Institut für Marken- und Kommunikationsforschung,
Touchpoint
EBS Business Recall,
School, ESCH. TheErdinger, %
Brand Consultants, conoscenti, 2015. LiveExperienceTracking
Zeitschriften- Plakat-/Aussen-
TV-Werbung Werbung werbung Werbetracking
Sponsoring
Touchpoint Recall, Erdinger, % LiveExperienceTracking
Zeitschriften- Plakat-/Aussen-
TV-Werbung Werbung werbung Sponsoring
15
12 11
5 5 15
2 2 3
12 11
5 5
2 2 3
Abb. 9: Deutlich variierende Werte beim Sponsoring bei unterschiedlichen Messmethoden | Quelle: Institut für Marken- und Kommunikations-
forschung, EBS Business School, ESCH. The Brand Consultants, conoscenti, 2015.
SEITE 14Abb.
| KAPITEL 2: 8 LESSONS LEARNED | Abb. 10
Abb. 10
Quality
5. Schlüsselkontaktpunkte identifizieren
2 4
Quality
2 4
Kontaktpunkt 1
Grundsätzlich gilt bei den Kontaktpunkten die Pareto-
Quality
2 4
Kontaktpunkt 2 Kontaktpunkt 1
Regel: Wenige Berührungspunkte mit den Kunden sind
für einen Großteil der Wirkung verantwortlich. Unter- Kontaktpunkt 3 Kontaktpunkt 2
nehmen müssen sich demzufolge systematisch damit 1
Kontaktpunkt 4 Kontaktpunkt 3
3
befassen, wie viele Kontaktpunkte vorhanden sind
1 3 Kontaktpunkt 5 Kontaktpunkt 4
und welche die wirklich wirksamen sind. Dazu sind die
interne Sammlung und Systematisierung (siehe z.B. den
1 3 Kontaktpunkt 5 Reach
Blueprint) sowie das Wissen über die Customer Journey Reach Intern Extern
Reach
gegenüberzustellen. Diese Synthese ist dahingehend Intern Extern
wichtig, da unsere Erfahrung zeigt, dass interne und Abb. 10:Intern
Gegenüberstellung
Extern
der internen Sammlung mit der
externe Sicht mitunter weit auseinander klaffen (siehe Kundensicht | Quelle: ESCH. The Brand Consultants 2014.
Abb. 10). Für Telekommunikationsunternehmen wird
beispielsweise nicht selten die Relevanz der Filiale aus
Sicht des Managements deutlich über-, die telefonische
Betreuung hingegen unterschätzt. Auf Basis der Spiegelung der Erkenntnisse der Customer
Journey und der internen Sammlung 10
lassen sich neben
I 24.06.2015 I Best Practice der B2B-Markenführung
Es steht außer Frage, dass die wichtigsten Kontaktpunkte
10 I 24.06.2015 I Best Practice der Identifikation zentraler Kontaktpunkte auch weitere
der B2B-Markenführung
10 I 24.06.2015 I Best Practice der B2B-Markenführung
prioritär zu behandeln sind, weil diese die größte Wir- Handlungsfelder aufdecken. So konnten wir bei einem
kung beim Kunden erzielen und die Optimierung solcher B2B-Unternehmen Schwächen im Order-Prozess fest-
Kontaktpunkte am erfolgversprechendsten ist. Allerdings stellen (siehe Abb. 11). Wenn eine Order vom Verkäufer
bedeutet dies nicht, dass Touchpoints mit einer geringeren aufgenommen und intern weitergeleitet wurde, erhielt
Priorität abgeschafft werden können. Schließlich ist es der Kunde im Falle einer Out of Stock-Situation zwar
auch möglich, dass aus interner Sicht Potentiale in Kontakt- eine Information, allerdings nicht der zuständige Verkäu-
punkten gesehen werden, die ihre Wirkung auf Kunden fer. Dies führte oft zu unliebsamen Situationen zwischen
z.B. aufgrund der aktuellen – negativen oder unzureichen- Verkäufer und Käufer. Diese Lücke konnte durch eine
den – Ausgestaltung noch gar nicht entfalten konnten und
Abb. 11 einfache Maßnahme, durch die der Verkäufer kurz vor
damit die für Kunden geringe Bedeutung erklären. dem Käufer ins Bild gesetzt wurde, behoben werden.
1 2
Kunde stimmt relevantes
B2B-Kunde ordert
Sortiment und Konditionen mit
Waren aus dem Sortiment zu
persönlichem Vertriebspartner
vereinbarten Konditionen
ab
3 4
Kunde erhält Kunde freut sich auf seine
Bestellbestätigung Waren
5 6
Customer Service kann keine
Waren werden zum Transport
Alternativen vorschlagen,
verladen und Out of Stock an
sondern lediglich Out of Stock
Customer Service gemeldet
kommunizieren
7 8
Kunde erhält unvollständige Kunde wendet sich verärgert
Lieferung und Out of Stock- an einen „unwissenden“
Meldung Vertriebspartner
Abb. 11: Aufdecken von Schwachstellen im Order-Prozess durch die Exploration der Kundensicht | Quelle: ESCH. The Brand Consultants 2015.
11 I 24.06.2015 I Best Practice der B2B-Markenführung
SEITE 15 Passion for Brands. ESCH.| KAPITEL 2: 8 LESSONS LEARNED |
Das Beispiel zeigt, dass generierte Insights in einen 2. Missverständnis: Es ist zu beobachten, dass Unterneh-
Implementierungsplan zu überführen sind. Dabei sind men in unterschiedlichen Medien verschiedene Inhalte
konkrete Maßnahmen sowie Verantwortlichkeiten, spielen. Marshall McLuhan hat schon in den 50er
Meilensteine und Zieltermine festzulegen. Des Weite- Jahren zu Recht gemeint: „The Medium is the Mes-
ren sind erste Erfolgsindikatoren zu identifizieren, die sage.“ Ihm ging es darum, dass medienspezifische
als Basis für das spätere Customer Touchpoint Tracking Charakteristika bei der Umsetzung berücksichtigt
dienen. werden. Schließlich hat ein Werbespot schon immer
andere Anforderungen an die Umsetzung einer
In einer qualitativen Studie gaben Versicherungsmakler Kommunikationsbotschaft gestellt als eine Anzeige.
beispielsweise an, dass von 120 existierenden Broschüren Auch können am POS oder in digitalen Medien mehr
lediglich 18 in der täglichen Arbeit eingesetzt werden. Botschaften gesendet werden als in einem Radiospot.
Durch die Berücksichtigung dieses Insights konnten Aber auch hier gilt: Um die Marke zu wahren und
die Ausgaben für Broschüren um 85 Prozent reduziert zu stärken, sind die wesentlichen Markeninhalte
werden (Esch/Kochann 2013). medienübergreifend zu vermitteln.
Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, müssen
6. Ein ganzheitliches Markenerleben sich Unternehmen die Frage stellen, ob ihre Marke an
über alle Kontaktpunkte sicherstellen den zentralen Kontaktpunkten erlebbar wird und ob
die Kontaktpunkte einen Beitrag zur Differenzierung
Zur Sicherstellung des Markenerlebnisses und der der Marke leisten. Dazu ist zum einen zu definieren,
Kundenbindung kommt es nicht nur auf die konkrete was die inhaltliche Klammer der Marke ist, um die
Ausgestaltung der einzelnen Kontaktpunkte, sondern Markenpositionierung zu stärken. Zum anderen ist
vielmehr auf die Abstimmung der Touchpoints unterei- die formale Klammer der Marke festzulegen, um die
nander an (Esch 2011). Dies wird zwar aufgrund neuer Markenbekanntheit erhöhen und die Wiedererkenn-
(digitaler) Medien und technologischer Möglichkeiten barkeit gewährleisten zu können. Ziel ist es demnach,
sowie voneinander abweichenden Kundenreisen immer die Troika aus Konsistenz, Kontinuität und Integration
schwieriger. Allerdings bestätigen 73 Prozent der Mar- in der Ausgestaltung der Kontaktpunkte konsequent
keter, dass eine durchgehende Customer Experience umzusetzen (Esch 2011, S. 27). Nike zeigt an unter-
seitens der Verbraucher erwartet wird (Adobe 2015). schiedlichen Kontaktpunkten, wie eine ganzheitliche
Wird dies berücksichtigt, stärken Unternehmen ihre Markenerfahrung gewährleistet werden kann: vom
Marken und sind dadurch langfristig erfolgreicher. Zelebrieren der Marke in Nike-Town über den Nike-
Ein ganzheitliches Customer Touchpoint Management Onlineshop mit dem Schuh-Configurator bis zur Nike-
ist somit ein zentraler Faktor, um die Marke auf die Trainings-App zum Nachvollziehen des eigenen Fort-
Erfolgsspur zu bringen. schritts und der Nike+-Community zum Austausch
unter Athleten.
Teilweise wird dies anders gesehen oder missverstanden:
Im Hinblick auf die Ausgestaltung der Kontaktpunkte
1. Missverständnis: Unternehmen glauben, dass sie mit müssen Unternehmen jedoch weitere wichtige Rahmen-
bestimmten Kontaktpunkten verschiedene Zielgrup- bedingungen berücksichtigen. Zum einen müssen sie
pen mit heterogenen Bedürfnissen ansprechen und sich die Frage stellen, wie das Involvement der Kunden
jeweils andere Inhalte zur Verfügung stellen müssen. zum Zeitpunkt des Kontakts mit einem spezifischen
Ein solches Vorgehen würde aber die Marke sinn- Kontaktpunkt ist: Wenn dieses gering ausfällt und
entleeren. Natürlich unterscheiden sich die Kunden Kunden eher beiläufig oder implizit Botschaften auf-
eines 1er BMWs von den Käufern eines 7er BMWs – nehmen, stellen sich andere Anforderungen, als wenn
aber letztendlich kaufen beide Gruppen die Marken- sich Kunden aktiv mit Markenbotschaften auseinander-
werte von BMW. Der Kern der Botschaft ist somit setzen. Im letztgenannten Fall sind Informationen zu
über alle Zielgruppen zu wahren. vertiefen oder gar neue Informationen zum Kern der
Markenbotschaft hinzuzufügen. Wie Marshall McLuhan
SEITE 16| KAPITEL 2: 8 LESSONS LEARNED |
John Deere FENDT
2.559.566 Likes 187.396 Likes
(November 2015) (November 2015)
Abb. 12: Facebook-Likes bei John Deere und FENDT | Quelle: John Deere, Fendt.
ganz richtig darlegte, bedarf es je nach Medium einer Mitarbeiter immer dann, wenn der Kunde beim Unter-
völlig anderen Informationstiefe und Inszenierung von nehmen aufschlägt, die notwendigen Informationen
Markenbotschaften. Vor allem muss die Marke aber über den Kunden zur Verfügung stellen, um dessen
auch im digitalen Kontext entsprechenden Content Wünsche und Bedürfnisse auch umfassend erfüllen zu
zur Verfügung stellen, um bestimmte Kanäle wie etwa können. Ruft ein Kunde beispielsweise bei Hilti an, so
Social Media wirksam bespielen zu können. Denn die wird er automatisch von dem System an seinen Betreuer
Erwartungshaltung der Konsumenten ist aus Sicht von weitergeleitet, der die Anfrage vollständig beantwor-
Marketing-Experten hoch: Ihren Aussagen zufolge for- tet und für den Kunden ausführt. Ist der persönliche
dern 80 Prozent der Verbraucher über die Kanäle hin- Betreuer nicht anwesend, wird der Anruf an den nächs-
weg überzeugende Inhalte (Adobe 2015). Das ist auch ten Betreuer weitergeleitet, der die komplette Historie
der Grund dafür, weshalb John Deere im Vergleich zu des Kunden vor sich auf dem Bildschirm hat und dessen
Wettbewerbern wesentlich mehr Fans auf Facebook Anfrage ebenfalls umfassend beantworten kann. Damit
hat: Die Marke steht seit jeher im engen Kontakt mit wird ein wichtiger Beitrag zu einem positiven Kundener-
Kunden und produziert für die Zielgruppe interessanten lebnis geleistet.
Content (siehe Abb. 12).
Ein weiterer Punkt: Gerade im B2B-Bereich und bei
Dienstleistungen setzen ein ganzheitliches Markenerlebnis
und eine Seamless Experience voraus, dass man über
ein entsprechendes IT-System verfügt. Dieses muss dem
SEITE 17 Passion for Brands. ESCH.| KAPITEL 2: 8 LESSONS LEARNED |
7. Wow-Erlebnisse schaffen Neue technologische Möglichkeiten prägen auch die
Erwartungen der Kunden an eine individuelle Anspra-
Mit dem Stratosphärensprung von Felix Baumgartner che und an maßgeschneiderte Angebote. In diesem
gelang es Red Bull, einen komplett neuartigen Kontakt Zusammenhang spielen insbesondere die unterschied-
mit der Marke aufzubauen und ein außergewöhnliches lichen Bedürfnisse der Zielgruppen eine entscheidende
Erlebnis zu kreieren. Jedoch muss es nicht gleich der Rolle. So haben vor allem die internetaffine Generation
Sprung mit mehr als 1.300 km/h aus 39 Kilometern Y (Noble et al. 2009) und die jüngere Generation Z
Höhe sein. Virgin-Atlantic begeisterte die Kunden einst andere Anforderungen und verlangen andere Kontakt-
als einzige Airline, die Medien-Unterhaltung in der punkte als ältere Zielgruppen. Diese Kundenbedürfnisse
Economy-Class anbot (Hogan et al. 2005, S. 12). Dies sollten den Dreh- und Angelpunkt bilden. Der Leitsatz
zeigt, dass es verschiedene Arten von Kontaktpunkt- von Steve Jobs bringt dies auf den Punkt: „You’ve got
innovationen sein können, die zu einer Begeisterung to start with the customer experience and work back
der Kunden und zu einer Profilierung gegenüber Wett- toward the technology – not the other way around.“
bewerbern führen.
Um eine vollständige Customer Centricity erlangen zu
Vor allem technologische Entwicklungen und Kunden- können, müssen sich Unternehmen die Frage stellen,
bedürfnisse tragen dazu bei, dass Unternehmen solch welchen konkreten Mehrwert sie ihren Kunden mit der
neue Wege beschreiten müssen. Während einst der Marke bieten können. Dabei ist entscheidend, sich nicht
Otto-Katalog in millionenfachem Versand der wichtigste am Branchenstandard zu orientieren, sondern auch
Kontaktpunkt für das gleichnamige Unternehmen war, über den Tellerrand zu schauen. Nur so können Poten-
hat sich das Geschäft inzwischen maßgeblich in ein tiale aufgedeckt und die Bedürfnisse der Zielgruppen
E-Commerce basiertes Modell gewandelt. Kontakt- angesprochen werden. Die Customer Journey kann hier
Abb.
punkte müssen dieser Entwicklung Rechnung 13
tragen entscheidende Erkenntnisse aufdecken. Menschen wol-
und vertraute Mechanismen entsprechend in die digi- len beispielsweise eine Verfügbarkeit von Beratungs-
tale Welt übersetzt werden. leistungen und Services jederzeit und überall. Unter-
nehmen können es sich nicht mehr leisten, darauf zu
warten, dass Kunden zu ihnen kommen. Sie müssen um-
denken und aktiv ihren Platz im Alltag der Verbraucher
finden. Bei ABN Amro in den Niederlanden lassen sich
beispielsweise Beratungstermine rund um die Uhr und
am Wochenende vereinbaren, die via Screensharing an
einem Tablet oder PC mit einem persönlichen Finan-
zierungsspezialisten durchgeführt werden. Aber auch
andere Branchen zeigen, wie Kundenbedürfnisse auf-
gegriffen und ein echter Nutzen geboten werden kann:
∙∙ Deichmann bietet seinen Kunden mit einer App die
Möglichkeit zur digitalen Vermessung des Fußes und der
Ermittlung der Schuhgröße. In einem weiteren Schritt
kann der Kunde das Produkt schließlich direkt online
bestellen und sichergehen, dass dieses auch passt.
∙∙ Einige Apps helfen bei der Zubereitung von Gerichten.
Dabei kann man angeben, welche Lebensmittel noch
vorhanden sind und sich dazu passende Rezept- oder
Ergänzungsvorschläge für den Einkauf einholen.
∙∙ Ikea knüpft mit seiner App optimal an den Katalog
an und ermöglicht den Kunden Möbelstücke frei im
Raum zu platzieren. Kunden können somit virtuell auf
dem Display eines Mobile Devices prüfen, ob präfe-
rierte Möbelstücke in die eigenen vier Wände passen
(siehe Abb. 13).
Abb. 13: Anknüpfung der IKEA Augmented Reality App an den
Produktkatalog | Quelle: IKEA.
SEITE 18| KAPITEL 2: 8 LESSONS LEARNED |
Neue Kontaktpunkte, die keinen entsprechenden Mehr- Erfolgreiches Touchpoint Tracking wird in drei Schritten
wert stiften, sind in Frage zu stellen. So ermöglicht die durchgeführt:
Gerolsteiner-App den Vergleich der Zusammensetzung
von unterschiedlichen Mineralwasser-Marken. Die 1. Schritt: Bereits zu Beginn des Customer Touchpoint
Resonanz auf diese App ist allerdings gering. Hier stellt Managements sind zentrale Indikatoren bzw. KPIs auf
sich die Frage, ob die App wirklich einen relevanten Basis der Zielsetzungen für die Erfolgsmessung festzu-
Nutzen adressiert und falls ja, warum man diese dann legen. Diese werden gemeinsam mit den unterschiedli-
nicht nutzt. Es könnte ja auch ein Bekanntheits- oder chen Abteilungen identifiziert und deren Praktikabilität
Zugangsproblem zum Angebot geben. mit der Customer Journey abgeglichen. Generell existie-
ren verschiedene Kategorien von Erfolgsindikatoren bzw.
Die Orientierung an Best Practice-Ansätzen stellt eine KPIs – folgende Größen können beispielhaft herange-
Möglichkeit zur Generierung neuer Kontaktpunkte dar. zogen werden:
Anhand dieser können beispielsweise sowohl Kontakt-
punkte, die es in der Branche bereits gibt, aber noch ∙∙ Reach: Dies umfasst Daten zur Reichweite und Fre-
nicht für das jeweilige Unternehmen, als auch neue quenz der Touchpoints.
Kontaktpunkte, die aus anderen Branchen übertragbar ∙∙ Impact: Der Impact der Touchpoints kann je nach
sind, identifiziert werden. Jedoch sollten sich Unterneh- Zielsetzung und Art der Touchpoints (Bekanntheit, Re-
men nicht mit Copy & Paste zufrieden geben. Denn jede levant Set, Image, Kauf etc.) operationalisiert werden.
Marke ist anders. Markenidentitäten und -positionierun- ∙∙ Consistency: Dies betrifft die kohärente inhaltliche
gen variieren, weshalb sich für unterschiedliche Marken (Botschaft) und formale Gestaltung (CD, Farbcodes,
nicht dieselben Kontaktpunkte eignen – sogar innerhalb Logos etc.) sowie die Passung der Kontaktpunkte zur
einer Branche. In diesem Zusammenhang bildet der Marke.
oben angesprochene Stratosphärensprung im beson- Abb. der
∙∙ Quality: Dies betrifft die Relevanz und Attraktivität 14
deren Maße eine Passung zur Marke Red Bull, die Kontaktpunkte sowie deren funktionale Ausgestaltung.
„Flügel verleiht“, nicht aber z.B. zum Energy-Drink der ∙∙ Wirtschaftlichkeit: Die Kosten der Touchpoints bilden
Marke Monster. Daher ist vor der Implementierung REACH
ebenfalls eine relevante Dimension. Da nicht jeder
30
neuer Kontaktpunkte der Fit zwischen Marke und Kon- Touchpoint vollständig einer Kostenstelle zuzurechnen
Reichweite
taktpunkt zu prüfen. ist oder vor- und nachgelagerte Kosten nicht verfügbar
Kontakthäufigkeit
sind, können auch Schätzungen weiterhelfen.
8. Kontaktpunkte regelmäßig tracken QUALITY
Bedeutung
und Erfolge sichtbar machen
Auch für das Customer Touchpoint Management gilt
Attraktivität
Emotionalität
REACH 55
53
Funktionalität
das Motto: If you can‘t measure it, you can‘t manage
it. Eine fortwährende Optimierung der Touchpoints im
Reichweite
Kontakthäufigkeit 30
Zeitverlauf lässt sich nur sicherstellen, wenn die zentra-
CONSISTENCY
QUALITY
Formale
Bedeutung Integration
len Touchpoints auch kontinuierlich gemessen werden.
Ohne Touchpoint Tracking erfolgt das Management der
Attraktivität
Inhaltliche
Emotionalität Integration 55 65
53
Markenfit
Funktionalität
Kontaktpunkte im Zeitablauf somit nach „Bauchgefühl“
und Erfahrungswerten. CONSISTENCY
IMPACT
Formale Integration
Der Einsatzbereich des Customer Touchpoint Trackings
Inhaltliche Integration
Bekanntheit
Markenfit 65
reicht von der Optimierung des Kommunikations-Mix Relevant
IMPACT Set
beim Markenaufbau bis zur Wirkungskontrolle. Weiter-
hin können kontaktpunktübergreifende Strategien
entwickelt und nachgehalten werden. Zudem ist ein
First Choice
Bekanntheit
Kauf
Relevant Set
First Choice
Wiederkauf
Kauf 60
60
Wiederkauf
Tracking spezifischer Kundeninteraktionen umsetzbar.
Weiterempfehlung
Weiterempfehlung
Des Weiteren lassen sich für dienstleistungsbezogene = überdurchschnittliche = durchschnittliche = unterdurchschnittliche
Kontaktpunkte Service-Levels entwickeln und optimieren. =Ausprägung
überdurchschnittliche
Ausprägung
Ausprägung = durchschnittliche
Ausprägung
Ausprägung
= unterdurchschnittliche
Ausprägung
Touchpoint Tracking schafft außerdem die Grundlage
für Marketing Spend Effectiveness-Analysen. Abb. 14: Eine Scorecard zeigt auf einen Blick die Performance sowie
den Handlungsbedarf auf. | ESCH. The Brand Consultants 2015.
SEITE 19 Passion for Brands. ESCH.Sie können auch lesen
