Die Planung der Olympischen Spiele 2012 in London - Stadtteilentwicklung und Bürgerbeteiligung als vorrangige Ziele
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Stadtteilentwicklung und Bürgerbeteiligung als vorrangige Ziele
Die Planung der Olympischen Spiele 2012 in
London
von Klaus Grewe
London setzt mit der Ausrichtung der Olympischen Spiele 2012 neue Maßstäbe: Ziel ist es, das Olympische
Gelände als dauerhaftes Zentrum für die sozial schwächsten Stadteile Londons zu etablieren und alle Beteiligten
von Beginn an in die Planungs- und Ausführungsprozesse einzubeziehen. Entscheidendes Glied zur Umsetzung
dieser politischen Vorgaben ist die Projektsteuerung. Sie ermöglicht es, sowohl alle Vorhabengruppen zu
koordinieren und einzubeziehen, als auch die Termine und Kosten zu kontrollieren und die entsprechenden
Informationen öffentlich bereitzustellen.Im Dezember 2011 sind die Vorbereitungen der Olympischen Spiele zu
99% abgeschlossen, 4 Monate vor Zeitplan, die Kosten liegen unter Budget, Rückstellungen werden daher nicht
angegriffen. Die Bürgerakzeptanz liegt der Tageszeitung "The Times" zufolge bei 87% (The Times, 9. April 2011).
Die bei der Projektsteuerung angewandten Methoden und Prozesse orientieren sich an bekannten Standards der
Öl- und Verfahrensindustrie. Für staatliche Projekte und in der Bauindustrie sind diese Methoden allerdings noch
Entwicklungsgebiet.
Bild 1: Computeranimation des Olympischen Parks in Ost-London.
Londons Versprechen gegenüber dem IOC
London hat am 5. Juli 2005 den Zuschlag für die Olympischen Spiele 2012 erhalten. Mit den folgenden
Versprechen konnte es sich gegenüber Paris, New York, aber auch Leipzig durchsetzen:
Einen Olympischen Park als Mittelpunkt für die sozial schwächsten Stadtteile Londons und ihrer
multikulturellen Bevölkerung zu hinterlassen.
Bürger und Vorhabenstrategen von Beginn an in den Planungs- und Entscheidungsprozess einzubeziehen.
Gleichberechtigung der Paralympischen Spiele und der Olympischen Spiele
Effiziente Sportstätten und eine Infrastruktur bereitzustellen, die höchsten umweltverträglichen und
ökonomischen Maßstäben standhalten. Die verbleibenden Sportstätten als Mittelpunkt der englischen
Sportkultur zu erhalten.
1/10
Stadtteilentwicklung und Bürgerbeteiligung als vorrangige
Ziele. Die Planung der Olympischen Spiele 2012 in London
Ausschlaggebend für den Zuschlag war letztendlich der zentrale stadtplanerische Ansatz, den Osten Londons um
ein attraktives neues Zentrum zu bereichern und damit langfristig eine positive Stadtentwicklung einzuleiten. Mit
diesem Ziel hob sich die Bewerbung Londons deutlich von den Geboten der Mitbewerber ab. Zudem hatte die
Vergangenheit gezeigt, dass alle Olympischen Gelände mit Ausnahme von München und Atlanta entweder nicht
mehr genutzt werden, hohe Instandhaltungskosten verursachen oder dem Verfall preisgegeben sind. Dies sind
Realitäten, die bei Investitionskosten von mehreren Milliarden Pfund berücksichtigt werden müssen, um
Akzeptanz bei den Bürgern zu finden.
Der Standort
Sehr bewusst wurde der Standort im Osten Londons gewählt. Das zukünftige Olympische Gelände umfasst ein
ehemaliges, brachliegendes, viktorianisches Industriegebiet, das bedingt durch die frühe Industrialisierung und
damit verbundene unzureichende Verkehrsanbindung isoliert von den umgebenden Stadtteilen war. Mehrere
viktorianische Kanäle, zwei Eisen- und zwei U-Bahnlinien sowie eine Autobahn begrenzen das Gelände.
Bedingt durch die wechselnde industrielle Nutzung der letzen 150 Jahre – im Durchschnitt blieb dort kein
Unternehmen länger als fünf Jahre – war das Gelände
hochgradig mit Schadstoffen belastet.
Die an das Olympische Gelände angrenzenden
Stadtteile Tower Hamlets, Hackney, Walthon Forest und
Leyton waren früher Zentrum für Einwanderungswellen
aus Irland, Schottland aber auch für die erste große
Zuwanderung aus dem damals noch existierenden
Empire. In der 1898 von Charles Booths erstellten
"Deprivation Map of London" wiesen diese Stadtteile die höchsten Kriminalitäts-, Arbeitslosigkeits- und
Armutsraten in ganz England auf. Auch heute zählen diese immer noch zu den ärmsten Regionen Englands, nur
die Struktur der Zuwanderung hat sich verschoben. Dominierend sind nun Gruppen aus Osteuropa, Ostasien und
dem Mitteleren Osten sowie interessanterweise Gruppen aus ehemaligen französischen Kolonien.
Ein Erbe für das 21. Jahrhundert ("Legacy-Maßnahmen")
Ziel der Stadtplanung ist es, die Lebensbedingungen in den Stadteilen, die an das Olympische Gelände
angrenzen, nachhaltig zu beeinflussen sowie ein neues Zentrum und einen Park als Mittelpunkt für die Stadtteile
Ostlondons zu etablieren.
80% des 9,1 Milliarden Pfund umfassenden Gesamtbudgets der Olympischen Spiele werden bereits heute
ausschließlich für Infrastrukturmaßnahmen nach den Spielen investiert. Für die Umwandlung des Olympischen
Geländes zum zentralen Mittelpunkt Ostlondons sind zusätzlich eine Milliarde Pfund verbindlich zurückgestellt.
Die Stadtplanung und die damit verbunden Planfeststellungsbeschlüsse basieren auf der Entwicklung und
Vereinbarung von zwei rechtsgültigen Masterplänen (Bild 1). Der Masterplan 1 definiert alle Baumaßnahmen für
die Spiele aber auch schon die Infrastruktur für die Zeit danach. Masterplan 2 bezieht sich auf die
Transformationsperiode und bestimmt das endgültige Aussehen des dann ehemaligen Olympischen Geländes.
2/10
Stadtteilentwicklung und Bürgerbeteiligung als vorrangige
Ziele. Die Planung der Olympischen Spiele 2012 in London
Bild 2 Masterpläne für 2012 (links) und ab 2013 (rechts)
Herausforderung für die Planung war, dass ein Großereignis und das Schaffen eines lebenswerten Zentrums
grundsätzlich konträre Anforderungen stellen. Die Gestaltung des Parks während der Spiele wird hauptsächlich
von der größtmöglichen Besucherzahl am Spitzentag – im Falle Londons 250.000 – und deren Bedarf an
Fluchtwegen und Aufenthaltsmöglichkeiten diktiert, während für eine spätere Nutzung derart große Wege und
Flächen für Bürger und Investoren abschreckend sind. Diese Spitzentag-Anforderung zeigt deutlich das Dilemma
von Großveranstaltungen: Gewaltige Investitionen über Jahre werden gewissermaßen für einen Tag
bereitgehalten.
Im Masterplan 1 sind weite Plätze und Zuwege, erweiterte Brücken, Fluchtzonen und eine Vielzahl temporärer
Stadien und Gebäude vorgesehen. Alle temporären Maßnahmen, auch die Stadien und Brücken, sind einfach,
kostengünstig und sachlich gestaltet und mit Materialen ausgestattet, die sich nach Gebrauch verkaufen oder für
einen anderen Zweck verwenden lassen. Alle temporären Strukturen werden sofort nach den Spielen
zurückgebaut, das Olympiastadium wird von 80.000 auf 25.000 Plätze reduziert, die Basketballarena andernorts
weitergenutzt. 60 temporäre Brücken sind in ihren Dimensionen und Verbindungen konform zum Eurocode
entworfen, so dass sie europaweit als Hilfsbrücken oder als permanente Brücken wieder eingesetzt werden
können. Eine intensive Landschaftsgestaltung – 3.000 Bäume sind gepflanzt – gleicht architektonische
Schwächen der temporären Strukturen auf kostengünstige Weise aus.
Im Masterplan 2 ist die Zeit nach 2012 vereinbart. Breite Zuwege und Plätze sowie einige der Stadien
verschwinden, der Landschaftspark wird noch einmal vergrößert und die Fluchtzonen werden bebaut.
Erschließung, Infrastrukturmaßnahmen, Anbindung an die öffentlichen Versorgungsnetze sind bereits während
der Vorbereitung zu den Spielen errichtet worden. Für 92% der Flächen sind bereits Kaufverträge mit Investoren
unterzeichnet. Das Olympische Dorf mit 6.000 Wohnungen wurde von Beginn an von einem privaten Investor
errichtet und für die Spiele an die Stadt vermietet. Um 18.000 Athleten und Betreuer unterzubringen, verzichteten
die Planer auf den Einbau von Küchen. Sofort nach den Paralympischen Spielen werden die Wohnungen
bezugsfähig gemacht – ab Dezember 2012 sollen sie bewohnbar sein. 87% der Wohnungen sind bereits verkauft.
3/10
Stadtteilentwicklung und Bürgerbeteiligung als vorrangige
Ziele. Die Planung der Olympischen Spiele 2012 in London
Vorhabensträger und Budget
Ausrichter und Vorhabensträger für die Olympischen Spiele 2012 ist die Stadt London. Aufgrund der immens
hohen Kosten verlangt das IOC jedoch seit 1998, dass die jeweilige Landesregierung für das Vorhaben bürgt. Die
Mittel zur Ausrichtung wurden größtenteils durch die staatliche Lotterie bereitgestellt – allerdings zu Lasten der
Finanzierung anderer gemeinnütziger Projekte.
Zur Kontrolle des Gesamtvorhabens haben Vertreter der Stadt, des Innenministeriums und der
Sportorganisationen ein Aufsichtsgremium geschaffen, das die Vorbereitung und Ausführung der Spiele an zwei
speziell zu diesem Zweck gegründete staatliche Organisationen vergeben hat:
Für die Durchführung der Spiele selbst
wurde das Locog (London Organsiation
Commity Olympic Games) mit einen Budget
von 2 Mrd. Pfund neu geschaffen. Aufgaben
sind die Durchführung der Wettbewerbe,
Dopingkontrollen etc., aber auch die wichtige
Betreuung der Sponsorengäste und der Verkauf
der Eintrittskarten. Das Budget von 2 Mrd.
Pfund wird zu 100% mit anteiligen
Fernsehgebühren, Eintrittskarten und
Sponsorengeldern refinanziert.
Planung, Vorbereitung sowie Erstellung
der Infrastruktur – besonders der Legacy
Maßnahmen – ist Aufgabe des ODA (Olympic Delivery Authority), das über ein Budget von 9,1 Mrd. Pfund
verfügt. Dieses Budget umfasst Rückstellungen in Höhe von 2,8 Mrd. Pfund, hauptsächlich als
Inflationsausgleich. Bedingt durch die anhaltende Wirtschaftskrise in England wurden diese Rückstellungen nicht
angegriffen und gehen in voller Höhe zurück an das Finanzministerium. Die verbleibenden 6,3 Mrd. Pfund werden
zu 80% für Legacy Maßnahmen verwendet, zu 20% für die direkt den Spielen zugeordneten
Infrastrukturmaßnahmen und die Umwandlung des Parks.
Bürgerbeteiligung
Mit staatlichen Mitteln finanzierte
Großvorhaben stehen unter strenger
Beobachtung der Öffentlichkeit und haben
unzählige Schnittstellen mit anderen
staatlichen Vorhabensträgern und privaten
Interessen. Werden Bürger und
Vorhabensträger nicht ausreichend
eingebunden, führt das im Allgemeinen zu
erheblichen Terminverzögerungen und damit
verbunden zu hohen Folgekosten. Solche
Entwicklungen erschweren wiederum
politische Entscheidungen zu zukünftigen
Projekte sowie deren Planung.
London 2012 hat sich daher bereits in der
Angebotsphase zum Ziel gesetzt, eine
größtmögliche Transparenz zu schaffen. Alle
staatlichen Vorhabensträger sowie die
Öffentlichkeit waren von Anfang an sehr detailliert über die Ziele, die Vorteile aber auch die Risiken des Projekts
informiert. Ein wichtiger Baustein war die Offenlegung des Budgets und der weiter unten beschriebenen
Basivereinbarung vor Planungsbeginn. Auf diese Weise ließen sich frühzeitig Synergieeffekte aber auch unnötige
Maßnahmen identifizieren. Da bereits zu einem frühen Zeitpunkt Entscheidungsprozesse vereinbart worden
waren, war es somit möglich, schnell und unter Beteiligung aller Betroffenen über Änderungen zu entscheiden,
noch bevor die Planungs- und Baumaßnahmen begannen.
4/10
Stadtteilentwicklung und Bürgerbeteiligung als vorrangige
Ziele. Die Planung der Olympischen Spiele 2012 in London
Als sich Großbritannien und London im Jahr 2002 für eine Bewerbung zu den Olympischen Spiele 2012
entschieden, begann die Regierung sich intensiv mit der Frage auseinanderzusetzen, wie man die Bürger effizient
in die Planung und Ausführung einbinden könne. Dies geschah aus folgenden Überlegungen heraus:
Bürgergruppen hatte in Großbritannien eine Vielzahl von Infrastukturprojekten behindert und um Jahre
verzögert, wodurch erheblichen Mehrkosten entstanden. Prominentes Beispiel ist "High Speed 1", die
Hochgeschwindigkeitsverbindung zwischen London und dem Ärmelkanal, die erst zehn Jahre nach der
französischen Anbindung eröffnet wurde. Im Gegensatz zu Deutschland haben in England auch kleinere
Oppositionsgruppen über Ihren lokalen Abgeordneten erheblichen Einfluss. Daher ist es erforderlich, in einer
Beteiligung möglichst alle Gruppen zu erfassen.
Die Vorbereitungen zu den Olympischen Spielen mit ihrem fixen Endtermin und dem hohen öffentlichen
Interesse erschien der Regierung als ideales Pilotprojekt, um neue Ansätze zu entwickeln und einzuführen.
Die Bewerbung Londons sollte sich wesentlich von der anderer Mitbewerber unterscheiden. Anstatt mit
Superlativen hinsichtlich der Architektur und einem High Glamor Eventmanagement zu werben, setzte London
bewusst – und wie sich zeigte mit Erfolg – auf das Thema "Bürgerbeteiligung", also die Einbindung der
betroffenen Bürger aus den Ost-Londoner Stadteilen.
Politische Initiativen im Vorfeld des Projekts
Politische Initiativen, die ab 2002 ins Leben gerufen wurden, sollten sicherstellen, dass Interessengruppen und
die Öffentlichkeit bei solchen Projekten früh in den Planungs- und Ausführungsprozess einbezogen werden. Zu
diesen Initiativen gehörten:
Die Verpflichtung der Regierung, Bürgerbeteiligung für staatliche und für privat finanzierte Projekte
festzuschreiben und die entsprechenden Bürgerbeteiligungsverfahren zu überwachen.
Anpassungen im Planfeststellungsverfahren, die gewährleisten sollen, dass die Bürger in den frühen Phasen
der Projektentwicklung beteiligt werden. Da englische Planfeststellungsverfahren den deutschen sehr ähneln,
waren dazu keine wesentlichen (und damit zeitaufwändigen) gesetzlichen Änderungen nötig. Der
Planfeststellungsprozess bietet genügend Möglichkeiten, um bürgernahe Entscheidungsprozesse zu
etablieren.
Die Verpflichtung der Regierung, die Projektkosten während des gesamten Projektzyklus transparent
offenzulegen . Im Rahmen der Projektkalkulation werden bereits in der Planungsphase die Gesamtkosten und
vor allem die Risken ermittelt und in den weiteren Planungsphasen weiter detailliert. Die Bürger sollten sowohl
über Kostenschwankungen zwischen den einzelnen Phasen informiert werden, als auch über Maßnahmen zur
Reduktion evtl. gestiegener Kosten – oder alternativ darüber, warum es ggf. sinnvoll ist, höhere Kosten in
Kauf zu nehmen. Auch das Verhältnis der Kosten einer Bürgerbeteiligung zu den Kosten einer
Projektverzögerungen durch Projektgegner müssen kommuniziert werden. Die Kosten für die
Bürgerbeteiligung sind als Maßnahme zur Risikominderung von Beginn an Bestandteil des Projektbudgets.
Die Verpflichtung der Regierung, die in der Planfeststellungsphase eines Projekts die erreichten Ergebnisse
der proaktive Bürgerbeteiligung in die Vertragsbedingungen für die folgende Ausführungsplanung und die
Bauausführung mit aufzunehmen
Verankerung einer Roadmap in den Vertragsbedingungen für Ausführungsplanung und Ausführung. Die
Roadmap umfasst den gesamten Projektzyklus und definiert detailliert den Ablauf der Bürgerbeteiligung – von
den Vorarbeiten in den Ministerien, den Entscheidungen im Kabinett bis hin zu den einzelnen Prozessen für
die Umsetzung der Bürgerbeteiligung. Auch die Methoden, wie Bürger- sowie Stakeholderbeteiligung
implementiert werden und wer, was, wie und wann letztendlich (transparent) entscheidet, sind Bestandteil der
Roadmap.
Damit waren die Grundlagen für eine erfolgreiche Bürgerbeteiligung gelegt. Die Stadt London und die Englische
Regierung beauftragten das ODA, die Umsetzung dieser Initiativen in Ihren Richtlinien und Vertragswerken
aufzunehmen. Darüber hinaus hat der Bürgermeister von London öffentlich das Versprechen abgegeben,
persönlich für eine detaillierte Umsetzung zu bürgen.
5/10
Stadtteilentwicklung und Bürgerbeteiligung als vorrangige
Ziele. Die Planung der Olympischen Spiele 2012 in London
Bürgerbeteiligung während des Projekts
Dem ODA gelang es durch folgende Methoden und Maßnahmen, die Bürger während des gesamten
Projektverlaufs einzubeziehen:
Erklaerung des ODA Aufsichtsrates und ODA Chairmans persoenlich fuer die Durchfuehrung einer
Buergerbeteiligung zu buergen
Zielgerichtete Aufklärungsmaßnahmen (Scouting-Maßnahmen) des ODA, um betroffene Bürger für das
Projekt zu interessieren. Eine eigens gebildete Gruppe innerhalb des ODA hatte die Aufgabe, in den
betroffenen Stadteilen, aber auch im ganzen Land aktiv nach Mitbürgern und Gruppierungen zu suchen, die
von den Vorbereitungen zu den Spielen, von den Spielen selber und ganz entscheidend von den Legacy-
Maßnahmen betroffen sein könnten. Nach Identifizierung solcher Gruppen gingen Mitglieder der Scouting-
Gruppe aber auch Board-Mitglieder des ODA persönlich auf diese zu.
Regelmäßige Veranstaltungen, wie z.B.
Informations- und Diskussionsforen vor Ort, um das im
ersten Schritt (siehe vorheriger Punkt) geweckte
Interesse aufrechtzuerhalten und neue Gruppen
einzubinden.
Das ODA protokollierte konsequent alle aus den
Scouting-Maßnahmen resultierenden
Bürgermeinungen sowie schriftlich eingereichte
Bürgersorgen und veröffentlichte diese auf der ODA-
Homepage und in Prospekten. Somit war
gewährleistet, dass Befürworter wie auch Gegner des
Projekts ein gemeinsames Forum hatten.
Aufnahme von Bürgermeinungen und -wünschen
in die Projektentscheidungsprozesse. Alle Wünsche und Meinungen, unabhängig von ihrer Realisierbarkeit,
wurden als eigene Punkte im Planungsprozess aufgenommen. (Ein Wunsch war z.B., einen "verwunschenen"
Zugang zu einer bestehenden Brücke zu schaffen.) Mit Abschluss der jeweiligen Planungsphase informierte
das ODA nicht nur die Genehmigungsbehörden über den resultierenden Entwurf, sondern auch die Bürger,
die Wünsche eingereicht hatten. Für den Fall, dass diese mit dem Entwurf nicht einverstanden waren, regelte
ein Prozess detailliert, wie mit dem "Veto" verfahren wird und wer im Falle eines Konflikts letztendlich
entscheidet. Diese formale Einbindungen der Bürger funktionierte sehr gut, das ODA war in der Lage, strittige
Prozesse innerhalb von zwei Wochen abzuschließen.
Zielgerichtete Unterstützung und Schulung von Bürgergruppen, die unerfahren im Engagement für die eigene
Rechte waren ("capacity building and hand holding"). Im Rahmen der oben beschriebenen Scouting-
Maßnahmen identifizierte das ODA auch Gruppen, die mit demokratischen Bürgerrechten unerfahren sind.
Diese Gruppen wurden vom ODA persönlich zu Veranstaltungen eingeladen, um sie über Bürgerrechte und
Beteiligungsprozesse aufzuklären. Im Nachhinein stellte sich diese Maßnahme als einer der größten Erfolge
der Bürgerbeteiligung heraus, da auf diesem Weg eine mögliche Ablehnung, basierend auf Unwissenheit über
die eigenen Rechte, in sehr positive Unterstützung umgewandelt werden konnte.
Wichtig für die Bürger der angrenzenden Stadtteile waren außerdem unzählige Frage- und Antwort-Abende mit
Vertretern des Olympiadirektoriums (Lord Sebastian Coe, David Beckham etc) sowie die finanzielle Unterstützung
lokaler Einrichtungen, wie z.B. Gemeindezentren und Schulen, bei Projekten zur Olympiade. Eine sehr offene
Pressearbeit unterstützte die Bestrebungen, möglichst alle Beteiligten einzubeziehen.
Die intensive Beteiligung der Bürger zahlte sich aus: 89% aller Ostlondoner (2% über Landesdurchschnitt)
identifizieren sich inzwischen mit ihren Spielen (Quelle: monatliche ODA Befragung). Die englische Regierung hat
daher beschlossen, die angewandten Prozesse zur Bürgerbeteiligung und zum Stakeholdermanagement in die
Planung und Ausführung zukünftiger öffentlicher Projekte zu etablieren
6/10
Stadtteilentwicklung und Bürgerbeteiligung als vorrangige
Ziele. Die Planung der Olympischen Spiele 2012 in London
Die Projektsteuerung
Die Herausforderung bei einer Bewerbung für die Olympischen Spiele ist, dass Umfang und Kosten des
Gesamtprojektes nur grob ermittelt werden können. Erst mit eigentlicher Vergabe kann die notwendige
Detailarbeit über Leistungsumfang und Budget beginnen. Denselben Aufwand in der Bieterphase zu leisten,
sprengt jedes Bewerbungsbudget. Im Falle Londons kam zum IOC Forderungskatalog für die Spiele noch das
zentrale Ziel, das Olympische Gelände für die Legacy zu erhalten.
Erste Aufgabe war es daher, in einem 600-seitigen
Basisbericht Aufgaben, Kosten, Risiken, Chancen und
Termine im Detail auszuarbeiten und diesen Report als
Grundlage der Beziehung zwischen dem ODA und der Stadt
London zu vereinbaren. Auf Basis dieses Berichtes werden
Kosten und Zeitplan kontrolliert sowie Anforderungen für
Änderungen erkannt und vereinbart. Der Bericht regelt
Verantwortlichkeiten bis ins Detail, klärt das Budget, die
Zahlungszeiträume und den Umgang mit allen Arten von
Rückstellungen.
Das ODA hat sich für die Erstellung des Berichts eine
dreimonatige "Auszeit" genommen und damit in Kauf genommen, dass laufende Planungsprozesse für diese Zeit
verlangsamt wurden, aber gleichzeitig verhindert, dass laufende Verfahren von vornherein den Bericht und das
Budget unterminieren. Mit Abschluss und Unterzeichnung des Basisberichts war das ODA zu 100%
handlungsfähig, da die benötigten Informationen, um Entscheidungsprozesse effektiv voranzutreiben, vollständig
zur Verfügung standen.
Als besonders erfolgreich ist hervorzuheben, dass es möglich war, mit allen Beteiligten, Vorhabensträgern und
der Öffentlichkeit (Bürgerbeteiligung) Prozesse zu vereinbaren, wer, wann, wie lange und was entscheidet, bevor
die Planung abgeschlossen wird und die Vorbereitungsmaßnahmen anfangen.
Kosten und Zeitkontrolle
Grundlage für die Kosten- und Zeitkontrolle sind die Daten der Basisvereinbarung, die in Controlling-Tools
übernommen worden sind. Das ODA verwendete als Werkzeug für die Terminsteuerung Primavera P6, in dem
jeder Vorgang mit Kosten unterlegt ist. Alle Veränderungen werden ausschließlich gegenüber diesem
Basisprogramm berichtet. Die Planzeiten und die damit verknüpften Kosten sind detailliert aufgeschlüsselt, damit
alle Beteiligten sofort auf Änderungen und mögliche Auswirkungen auf andere Projekte reagieren und
Kostenüberschreitungen entgegen wirken können. Das Programm wird monatlich zu einem Stichtag abgeglichen.
Die Folgeprozesse nach dem Abgleich müssen innerhalb einer Woche abgeschlossen sein. Kritisch anzumerken
ist, dass die Pflege des Programms einen erheblichen Personalaufwand erforderte und es im Falle von Primavera
einen Engpass an qualifizierten Bearbeitern gab.
Berichtswesen
Das Gesamtprojekt ist in über 100 Einzelprojekte unterteilt, von der Erstellung des Olympiastadiums über die
umfangreichen Sicherheitsmaßnahmen bis hin zur Öffentlichkeitsarbeit. Jedes Projekt ist in P6 als
Unterprogramm angelegt, hat sein eigenes Budget und liefert monatlich einen internen Bericht. Die einzelnen
Projektdaten sind mit dem P6 Gesamtprogramm verknüpft und werden für drei Kontrollebenen aufgearbeitet.
Innerhalb einer Woche erfolgen Kontrollsitzungen auf Projektebene, dann auf Gesamtprojektebene und danach
auf ODA-Ebene.
Das Berichtswesen ist standardisiert und einfach zu erfassen. Der gemeinsame Bericht für das ODA und die
Stadt London sind auf einer Seite zusammengefasst. In dieser Zusammenfassung sind die Basisdaten detailliert
erfasst; "Grauzonen" bei der Darstellung großer Zahlen sind somit weitgehend ausgeschlossen. Die angewandten
Prozesse stammen aus der Automobil- und Ölindustrie und sind für staatliche Projekte in dieser Größenordnung
noch Neuland.
Die Berichte sind monatlich für die Öffentlichkeit einsehbar. Zudem erscheint jährlich ein Bericht, der die realen
Zahlen zum Stand und zu Entwicklungen sowie zu Verlusten aber auch Gewinnen offenlegt. Durch größtmögliche
Transparenz soll so das Vertrauen der Öffentlichkeit gewonnen werden.
7/10
Stadtteilentwicklung und Bürgerbeteiligung als vorrangige
Ziele. Die Planung der Olympischen Spiele 2012 in London
Risiko und Änderungsmanagement
Zentrales Element des Berichtswesens und der Projektsteuerung sind das Risiko- und Änderungsmanagement.
Mit nur sieben Jahren Planungs- und Ausführungszeit für ein 9,1 Mrd. Pfund Großprojekt mit einem keinesfalls
verschiebbaren Endtermin sind Änderungen unausweichlich; das gesamte Projekt unterliegt einem hohen Risiko.
Um zu verhindern, dass Änderungen zu strittigen Nachträgen führen, die das Risiko einer späteren
Kostenexplosion mit sich bringen würden, wurden Prozesse vereinbart, um risikobehaftete Änderungen
rechtzeitig zu erkennen und zu steuern.
Basis für das Änderungsmanagement ist die Riskobetrachtung im Basisprogramm und die Fortschreibung der
Risiken während der Ausführung. Das Basisprogramm P6 ist in ca. 6.000 Vorgänge unterteilt. Jeder Vorgang
wurde auf seine Risiken untersucht, es wurden Maßnahmen ermittelt, um die Eintrittswahrscheinlichkeit zu
senken, Parallelitäten zu anderen Vorgängen gesucht und die letztendlich resultierenden Risikokosten ermittelt.
Die Risikokosten werden mit den Rückstellungen gleichgestellt. Rückstellungen sind für die Projekte, das
Gesamtprogramm sowie für den Sponsor (2,8 Mrd. Pfund Inflationsausgleich) verbindlich festgeschrieben. Mit
Ablauf des Projekts sinken die Risiken und somit auch die zur Verfügung stehenden Rückstellungen.
Jedes Projekt muss Änderungen unverzüglich melden ("Early Warnings"). Entstehende Kosten und Folgekosten
für andere Projekte werden anhand des Basisprogramms bestimmt. Zeitauswirkungen, Notwendigkeit, Vor- und
Nachteile werden ermittelt und in einem vorher festgelegten Entscheidungsprozess unter Einbeziehung der
Projektleitung, des ODA Sponsors und eventueller weiterer Verfahrensträger entschieden. Dieser Prozess wird
innerhalb von 14 Tagen abgeschlossen, die Änderung muss verbindlich angeordnet werden. Das
Änderungsvolumen liegt bei ca. 1 Mrd. Pfund ohne das Gesamtbudget zu beeinflussen.
Programme Delivery Management System
Damit die beschriebenen Prozesse für allen Beteiligten leicht zugänglich sind, wurde ein einfach zu bedienendes
Portal entwickelt. Über dieses Portal haben Anwender Zugriff auf alle vereinbarten Prozesse zwischen allen
Beteiligten. So erfahren sie zuverlässig, wer, wann und wie etwas entscheidet bzw. wer, wann, wo etwas
beantragt, und welche Unterlagen er dazu braucht. Der Anwender klickt einfach das gewünschte Thema auf der
entsprechenden Ebene an (Bild 3). Alle Aufgaben in den Unterprozessen sind mit den notwendigen Vorschriften,
Unterlagen oder Formblättern verknüpft. Das System ist einfach in der Anwendung, verständlich für jeden
Beteiligten aber beinhaltet fundiert alle Projektinformationen.
Kommunikation, Datenbanken, elektronische Hilfsmittel
Kommunikation zwischen allen Projektbeteiligten findet, wenn Schriftform erforderlich ist, elektronisch statt. Nur
Verträge und besondere Anordnungen bedürfen der Papierform und einer Unterschrift. Zur Gewährleistung
vertragsrechtlicher Ansprüche sind besondere Autorisierungsbefehle in den E-Mail-Programmen integriert. Jeder
vertragliche Schriftverkehr wird in einer Datenbank gesammelt und gesondert von Mitarbeitern gepflegt.
Planfeststellungsbeschlüsse und die gesamte Ausführungsplanung mit über 120.000 Plänen sind in einer
zentralen Datenbank gesammelt, auf die alle Beteiligten zugreifen können. Zur effektiven Unterstützung von
Planungsentscheidungen oder zur Lösung von Planungskonflikten werden geografische Informationssysteme
(GIS) eingesetzt. Luftaufnahmen, die in dreimonatigem Rhythmus erstellt werden, lassen sich mit der aktuellen
Planung vergleichen. Dies ermöglicht, Konflikte schnell zu erkennen bzw. hilft Drittparteien, schnelle
Entscheidungen auf fundierten Grundlagen zu treffen.
Die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander erfolgt über ein internes Netz, das den Zugang zu allen
Unterlagen sowie zu allen allgemeinen Informationen, die die Spiele betreffen, ermöglicht.
Ausschreibung der Leistungen
Die Ausschreibung und Vergabe von Leistungen erfolgt ebenfalls ausschließlich auf elektronischer Basis. Sollte
ein Unternehmen nicht in der Lage sein, sich elektronisch zu bewerben, wird ihm diese Technik zur Verfügung
gestellt. Ein Ausschreibungsportal enthält alle Informationen zum Projekt und ist die einzige Quelle, um sich für
8/10
Stadtteilentwicklung und Bürgerbeteiligung als vorrangige
Ziele. Die Planung der Olympischen Spiele 2012 in London
ein Projekt zu bewerben. Die darüber verfügbaren Ausschreibungsunterlagen geben Auskunft über den Termin
und enthalten vertragliche und technische Dokumente, einen detaillierten Fragenkatalog mit projektspezifischen
Fragen sowie Fragen zur Leistungsfähigkeit des Unternehmens, basierend auf dem englischen NEC6 Vertrag.
Die technischen Antworten sowie die Unternehmensdaten werden auf Basis vorher festgelegter Parameter von
Fachgutachtern anhand eines Punktesystems bewertet. Das Unternehmen mit der höchsten Punktzahl erhält den
Auftrag, wobei der Preis nur mit 45% in die Bewertung eingeht. Nebenangebote und Sondervorschläge können
nicht eingereicht werden, sie lassen sich als Änderung nach Vertragsvergabe einbringen.
Koordination der Baumaßnahmen
Die Baumaßnahmen für den Olympischen Park sind in den vier Jahren Bauzeit in 164 Projekte unterteilt. Jedes
Projekt, wie z.B. das Olympiastadium, die Basketballarena, der Landschaftsbau oder die sechs Projekte, um die
insgesamt 84 Brücken zu errichten, haben ihre eigene Projektleitung, sowie ein eigenes Budget und einen
eigenen Hauptunternehmer. Jedes Projekt erhält für die Erstellung seiner Leistung den Standort mit zusätzlichem
Arbeitsraum, der mit Baufortschritt formell an das Folgeunternehmen übergeben wird. Schnittstellenkonflikte
besonders im Bauablauf mit Auswirkungen auf die Gesamtfertigstellung werden von einem zentralen Team mit
eigenem Budget und Weisungsrecht koordiniert.
Logistik
Der Park ist ein abgeschlossenes Gelände, in dem jedes Projekt seine eigenen Flächen erhält, für die es selbst in
vollem Umfang verantwortlich ist. Diese Flächen sind mit einem System variierender Baustraßen verbunden.
Einlass auf die Baustelle erfolgt nur durch zwei Schleusen, alle Anlieferungen werden von der Logistik gesteuert.
Die Logistik liefert Beton und andere Schüttgüter und sie entsorgt per Eisenbahn und Schiff nicht wieder
verwendbaren Boden. Die über 10.000 Beschäftigten werden mit einem internen Bussystem transportiert.
Sicherheit
Einen Tag nach Vergabe der Olympiade im Jahre 2005 wurden Terroranschläge auf das Londoner U-
Bahnsystem verübt. Zudem ist England aktiver Teilnehmer im Kampf gegen den Terror. Die Olympischen Spiele
2012 gelten daher als Hauptziel für eventuelle Anschläge. Dies spiegeln auch die Sicherheitsmaßnahmen wider:
Bereits während der Baumaßnahmen ist das Gelände von einem 6 Meter hohen Zaun mit Elektrodraht und
Videoüberwachung umgeben. Einlass erfolgt nur durch flughafenähnliche Sperren mit einem gesonderten
Ausweis und biometrischer Ablesung des Handabdruckes. Kontrollmethoden wechseln in unregelmäßigen
Abständen.
Kurzübersicht Projekte
Die Projekte lassen sich grob in zwei Gruppen
unterteilen: Maßnahmen für die Legacy und
temporäre Maßnahmen für die Spiele.
Für die Legacy verbleibende Strukturen, für die 80%
des Budgets aufgewandt werden, sind:
Regenerationsarbeiten (Bodenaustausch und
Reinigung) als größtes Projekt mit einem Budget von
2 Mrd. Pfund, Aquatics Centre, Velodrom,
Medienzentrum, Olympisches Dorf, zwei Kraftwerke,
Versorgungsleitungen aller Art, 52 permanente
Brücken, Straßen, Beleuchtung, Landschaftsbau und
mehr.
Strukturen für die Spiele: Olympiastadium (Rückbau auf 25.000 Sitze), Basketballarena, Handballarena,
Hockeyfelder, Wasserballarena und 32 temporäre Brücken.
9/10Stadtteilentwicklung und Bürgerbeteiligung als vorrangige
Ziele. Die Planung der Olympischen Spiele 2012 in London
Zusammenfassung
Die Infrastrukturarbeiten sind Weihnachten 2011 zu 99% fertiggestellt, Die verbleibenden Arbeiten (1%) werden
aus gestalterischen Gründen erst zwei Wochen vor den Spielen durchgeführt.
Die konsequent offene Gestaltung des Projektmanagements, die Einbeziehung der Vorhabenträger und der
Öffentlichkeit von Beginn an haben neue Maßstäbe für die Durchführung von Großprojekten gesetzt. Es ist
Wunsch des englischen Parlaments, diese positiven Erfahrungen für staatliche Projekte verbindlich einzuführen.
Offene Kommunikation, basierend auf soliden und vorher vereinbarten Prozessen, wirkt sich positiv auf
Lösungsentwicklungen und somit Kostenersparnisse auf.
Die Olympischen Spiele 2012 in London sind "on time and under budget".
Klaus Grewe
Klaus Grewe, Senior Project Manager, lebt mit seiner fünfköpfigen Familie seit 2005 in England und arbeitet dort
seit 2007 für das Olympic Delivery Authority in London. Er ist verantwortlich für die Gesamtkoordination aller
Projekte der Olympischen Spiele 2012. Davor leitete er erfolgreich das Angebot von Balfour Beatty's für die
Ausstattung des St. Gotthard Basis Tunnels. In Deutschland arbeitete er für die Strabag AG als stellvertretender
Projektleiter des Projekts "Hauptbahnhof Berlin".
Sie erreichen den Autor unter folgender E-Mailadresse: Klaus.grewe@virgin.net
10/10Sie können auch lesen
