Digitalisierung im Mittelstand - Oktober 2017 Fokusbericht - Commerzbank
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Fokusbericht Digitalisierung im Mittelstand Oktober 2017
Inhalt
05 Executive Summary
06 Digitalisierung – mehr als Technologisierung
10 Digitalisierung und die gesamtwirtschaftlichen Auswirkungen
10 Gütermarkt
14 Arbeitsmarkt
18 Digitalisierung und ihre Bedeutung für Unternehmen
19 Das bringt die Digitalisierung dem Unternehmen
22 Herausforderungen und Veränderungen im Unternehmen
22 Handlungsfeld: Digitale Strategie
23 Handlungsfeld: Kultur & Mitarbeiter
30 Handlungsfeld: Technologie & Produktion
35 Handlungsfeld: Kunden & Services
42 Digitalisierung – Technologien und
neue branchenspezifische Geschäftsmodelle
43 Bedeutung digitaler Technologien in verschiedenen Branchen
44 Automatisierung und Robotik
46 Big Data und Analytics
50 Künstliche Intelligenz
53 Internet der Dinge, Sensoren und Vernetzung
58 Blockchain
60 Cloud und „… as a Service“
62 Plattformen
64 Augmented und Virtual Reality (AR/VR)
68 3D-Druck / Additive Fertigung
70 Fazit: Formen der Veränderung
72 Digitalisierung – Unterstützung durch den Bund
75 Digitalisierung – Unterstützung durch die Commerzbank
75 strategie:dialog
75 #openspace
76 Das Leasingportal der Commerz Real
77 Finanzierung / Fördermittel
78 Neuer Digitaler Mittelstand
78 main incubator - Wir fördern das Banking der Zukunft!
Unternehmen sind zuversichtlich
Bewertung der Digitalisierung als Chance oder
Risiko; Anteil der befragten Unternehmen Wofür werden digitale Technologien genutzt?
Mehrfachnennungen möglich; Anteil der befragten Unternehmen
Vernetzung der Wertschöpfungskette
33 %
Administrative Optimierung
32 %
Neue Produktionsformen
88% 9% 3% 27 %
als als ohne
Chance Risiko Effekt Neue Geschäftsmodelle
19 %
Weitere Effizienzpotenziale
17 %
Hürden für die digitale Transformation
841
Mehrfachnennungen möglich; Anteil der befragten Unternehmen
Komplexität und Geschwindigkeit der technischen Entwicklung 52 % Mio. ¤
in 2020
Hoher Investitionsbedarf 50 % 241 Mio.¤ in 2016
Sicherheitsrisiken und Probleme beim Datenschutz 49 %
Fehlende technische Standards 42 %
Unsichere Erfolgsaussichten und hohe Flop-Rate 35 %
B2B-Umsätze mit
Sinkende Produktivität in der Umstellungsphase 28 % Virtual, Augmented
und Mixed Reality
Unklare Zuständigkeiten zwischen den Abteilungen 22 %
in Deutschland
Zu wenig Geschäftsverständnis bei den IT-Spezialisten 21 % Prognose in Mio. €
Finanzierungsschwierigkeiten 15 %
Investitionen in die digitale Transformation
Anteil am Umsatz gewerblicher Unternehmen; Anteil der befragten Unternehmen
10%
30%
keine Angabe 7%
0 Prozent
Fakten zur
> 10 Prozent
digitalen
11%
42%
1 bis 5 Prozent
Transformation
6 bis 10 Prozent
414.000
370.000
Immer mehr Roboter im Einsatz 290.000
330.000
Zahl der jährlich weltweit installierten Industrieroboter
254.000
221.000
166.000 159.000 178.000
120.000 112.000 114.000 113.000 121.000
60.000
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016* 2017* 2018* 2019*
* Prognose
Quellen: Bitkom, Commerzbank, International Federation of Robotics, Deloitte,
Fraunhofer FIT, Accenture, Frontier Economics, Kantar TNS, ZEW
Executive Summary
Die Digitalisierung ist eines der Megathemen nur noch an der Möglichkeit zur Nutzung bzw.
unserer Zeit. Durch sie wandeln sich Wirtschaft, an der Funktion interessiert. Entscheidend da-
Gesellschaft, Umwelt und unser Alltagsleben für ist, was ihnen den größeren Nutzen bringt.
auf vielfältige Weise. Eine wichtige Grundla- Falls es die Funktion ist, möchten die Kunden
ge der Digitalisierung ist der technische Fort- nur dafür zahlen, sodass sie diese „…as a Ser-
schritt, der zahlreiche neue technologische vice“ kaufen bzw. mieten. Die digitalen Tech-
Anwendungen ermöglicht. Allerdings ist Digita- nologien ermöglichen den Unternehmen auch,
lisierung viel mehr als eine reine „Technologisie- ihre Tätigkeiten entlang der Wertschöpfungs-
rung“ des Unternehmens, also ein reiner Einsatz kette auszuweiten oder ganz neue Bereiche
der neuen Technologien. Die Potenziale der di- abzudecken. Insofern ist es förderlich, wenn die
gitalen Transformation sind verbunden mit der Unternehmen bei der Einschätzung, inwieweit
Einbindung der Technologien in neue Produkte sie vom digitalen Wandel betroffen sind, nicht
und Geschäftsmodelle. Dementsprechend ist nur ihre direkten Geschäftsbereiche betrachten,
Digitalisierung mehr als ein IT- bzw. Technolo- sondern auch stärker über den eigenen Teller-
gie-Thema, sondern sie beschreibt die ökono- rand schauen.
mische Umsetzung der digitalen Technologien.
Im Zuge dessen ergeben sich für die Unterneh- Die Unternehmen können durch den Einsatz di-
men neben technischen auch soziale und orga- gitaler Technologien ihre Prozesse optimieren
nisatorische Herausforderungen. Damit sich die und die Produktivität steigern. Neue Produkte
Unternehmen diesen Herausforderungen stellen eröffnen zudem neue Absatzchancen. Im Zuge
können, müssen sie die Bedeutung der Digita- der digitalen Transformation wird eine Indivi-
lisierung für ihr Geschäftsmodell erkennen. Die dualisierung rentabel, die sich auf Produkte,
Digitalisierung bringt viele Veränderungen mit Dienstleistungen oder Preise beziehen kann.
sich, die nur dann erfolgreich gemeistert wer- Falls die Unternehmen die Chancen der digita-
den, wenn die Unternehmen offen sind für die len Transformation nicht nutzen, besteht die Ge-
Neuerungen. Auch wenn die Unternehmen der fahr, dass sie an Wettbewerbsfähigkeit verlieren
digitalen Transformation nicht aus dem Weg und ihre Marktposition einbüßen. Insbesondere
gehen können, ist sie kein Schicksal, dem sie Nischenplayer werden verschwinden, da deren
sich einfach ergeben müssen. Die Digitalisie- Marktbereiche durch die großen Unternehmen
rung ist gestaltbar, wenn die Unternehmen sie mittels der genannten Möglichkeiten eigenstän-
aktiv angehen. Wichtig ist, dass die Unterneh- dig besetzt werden.
men mit der digitalen Transformation starten
und die Schritte konsequent fortsetzen. Die konkrete Ausgestaltung der digitalen Trans-
formation und die potenziellen Einsatzmöglich-
Die digitale Transformation umfasst neben Pro- keiten digitaler Technologien sind von Branche
zessinnovationen auch Produktinnovationen zu Branche verschieden. Beispielsweise eröff-
und insbesondere Geschäftsmodellinnovati- nen sich einem Unternehmen der Versiche-
onen. Die Ebene des Geschäftsmodells steht rungswirtschaft ganz andere Möglichkeiten als
dabei im Zentrum der digitalen Transformation. einem Handelsunternehmen. Ein Patentrezept
Hier stehen die Unternehmen vor der Heraus- gibt es daher weder für alle Branchen noch für
forderung, ihre Geschäftsmodelle an das digita- alle Unternehmen in einer Branche, da sie sich in
le Zeitalter anzupassen, sie weiterzuentwickeln ihren konkreten Prozessen, Produkten und Ge-
oder sogar ganz neu zu denken. schäftsmodellen unterscheiden.
Die künftigen Geschäftsmodelle sind im größe- Die digitale Transformation der Unternehmen
rem Umfang datenbasiert und die veränderten unterstützen diverse Angebote und Program-
Bedürfnisse der Kunden rücken stärker in den me von Bund, Ländern und Kommunen sowie
Fokus. In manchen Branchen verliert das ei- von Verbänden und Kammern. Und auch die
gentliche Produkt gegenüber seiner Funktion Commerzbank bietet mit vielfältigen Angebo-
an Bedeutung. Die Kunden erwerben nicht mehr ten eine Unterstützung bei der digitalen Trans-
das Eigentum an dem Produkt. Sie sind zum Teil formation.
Executive Summary 5
Digitalisierung –
mehr als Technologisierung
Die Digitalisierung ist eines der Megathemen dazu geführt, dass das Thema aktuell Wirt-
unserer Zeit. Digitale Technologien haben sich schaft, Politik und Gesellschaft so sehr bewegt:
längst im privaten und geschäftlichen Alltag IT und Software (gestiegene Leistungsfähigkeit
etabliert. Sie haben Wirtschaft, Gesellschaft, der Prozessoren, Cloud-Technologie, künstliche
Umwelt und das Alltagsleben auf vielfältige Intelligenz), Robotik und Sensoren (geringere
Weise verändert und werden es weiter tun. Die Größe, neue Anwendungsmöglichkeiten) sowie
Digitalisierung berührt dabei jeden. Das Smart- Vernetzung (Cyber-physische Systeme). Zu-
phone in der Tasche hat heutzutage eine Leis- gleich sinken die Preise der digitalen Produkte
tungsfähigkeit, die die Performance von gro- und Bauteile.
ßen Computeranlagen von vor zehn Jahren bei
Weitem übersteigt. Mit dieser Technik wird die Für die Unternehmen ist die Digitalisierung
heutige Jugend groß. Sie nutzen von Anfang eine große Herausforderung, da es sich dabei
an die digitalen Möglichkeiten und können sich um einen Wandel handelt, dem sie nicht entge-
als „Digital Natives“ ein analoges Leben, wie hen können und der nicht mehr ausschließlich
es ihre Eltern noch hatten, nicht mehr vorstel- in den angestammten Geschäftsbereichen und
len. Ferner wird das soziale Leben durch neue Technologien stattfindet. Falls sie nicht von sich
Kommunikationsformen bestimmt. Internet und aus aktiv werden, wird das Thema „Digitalisie-
Mobilfunk haben auch die Berufswelt revoluti- rung“ spätestens durch die Kunden, Lieferan-
oniert. Die immer leistungsfähigeren Computer ten und Partner an die Unternehmen herange-
ersetzen an vielen Stellen menschliche Arbeit. tragen. Allerdings ist die Digitalisierung nicht
Der Großteil der Mikroprozessoren befindet sich zwangsläufig ein Schicksal, dem sich die Unter-
nicht mehr in Computern, sondern in intelligen- nehmen passiv ergeben müssen. Der Wandel ist
ten Produkten und Produktionsanlagen. Alpha- gestaltbar, wenn die Unternehmen die Digitali-
bet (Google) oder Facebook setzen Geschäfts- sierung frühzeitig und aktiv angehen. Dazu ge-
modelle um, die noch vor wenigen Jahren nicht hört am Anfang jeweils die Erkenntnis bzw. das
denkbar waren, und sind binnen kurzer Zeit zu Bewusstsein, dass es sich bei der Digitalisierung
den wertvollsten Unternehmen der Welt auf- um ein sehr existenzielles Thema für das Unter-
gerückt. In jüngster Zeit sind auch modernste nehmen handelt; auch oder gerade in einer Si-
Technologien wie künstliche Intelligenz oder tuation, in der es aktuell für das Unternehmen
vernetzte und kommunizierende Geräte und gut läuft.
Maschinen im Alltag zu finden.
Wesentliche Aspekte der Digitalisierung sind
Das digitale Zeitalter ist des Weiteren geprägt dabei nicht technologischer Natur. Sie setzen
durch die ungeheure Vielfalt an Daten. Nie zu- vielmehr an der Strategie, der Organisation,
vor konnten so viele Daten über die Nutzung dem Projektmanagement und der Kultur der
und den Zustand von Produkten sowie das Unternehmen an. Mitunter stellen diese Verän-
menschliche Verhalten erfasst werden. Die Men- derungen das bisher erfolgreiche Handeln in
schen hinterlassen Spuren, wenn sie sich in der Frage. Der digitale Wandel gelingt nur, wenn
digitalen Welt „bewegen“. Dadurch werden sie das Management und die Mitarbeiter offen sind
potenziell sehr „gläsern“, da ihre Bedürfnisse, für diese Neuerungen und nicht an den etab-
ihre Gesundheit sowie ihre Verhaltensweisen lierten Strukturen festhalten. Wichtig für eine
von außen erfasst werden können. erfolgreiche Digitalisierung ist daher ein „Mind-
change“, ein kultureller Wandel.
Die digitale Transformation ist kein neues Phä-
nomen, sondern basiert auf einer technologi- Die neue Art der Projektbearbeitung zeichnet
schen Entwicklung, die schon in den letzten sich dadurch aus, dass vermehrt agile Konzep-
25 Jahren massiv vorangeschritten ist. Zuletzt te wie Scrum zum Einsatz kommen statt des
hat sich die Geschwindigkeit des Wandels aller- klassischen „Wasserfallmodells“ (siehe auch
dings beschleunigt (exponentielles Wachstum). Abschnitt Handlungsfeld: Kultur & Mitarbeiter). In dem
Gerade die Fortschritte in drei Bereichen haben klassischen Ansatz zur Projektbearbeitung wird
6 Digitalisierung – mehr als Technologisierung
im Vorfeld eines Projekts in einem Plan alles Neben diesen Aspekten umfasst die Digitali-
fest definiert (u.a. Ziel, einzelne Schritte). Die- sierung auch digitale Technologien. Dabei darf
ser Plan wird in der Bearbeitungsphase strikt die Digitalisierung eines Unternehmens nicht
verfolgt, dementsprechend ist eine langfristige mit Automatisierung gleichgesetzt werden, bei
Planbarkeit gegeben. Dem liegt allerdings die der Prozesse im Unternehmen kapitalintensiver
Annahme zu Grunde, dass alle Anforderungen ablaufen. Digitalisierung ist auch mehr als eine
an das jeweilige Projekt von vornherein bekannt Übersetzung analoger Tätigkeiten und Prozesse
sind und sich während des Projekts nicht bzw. in eine von Maschinen lesbare Sprache, um diese
kaum ändern. Gibt es dennoch Veränderungen Daten jederzeit und überall nutzbar zu machen
bei den Rahmenbedingungen, so kann bei der und Tätigkeiten von miteinander kommunizieren-
Projektbearbeitung nicht darauf reagiert wer- den Computern und Robotern ausführen zu las-
den. Zudem wird ein Feedback der Endnutzer sen. Bei dieser Definition liegt der Fokus auf einer
erst nach Abschluss des Projekts eingeholt. „Technologisierung“ des Unternehmens. Einzelne
Problemstellungen in den Unternehmensberei-
Im Gegensatz dazu sind bei agilen Methoden chen werden mit individuellen digitalen Techno-
wie Scrum die Prozesse schlanker und flexib- logien gelöst.
ler. Statt langer Phasen der Projektbearbeitung
wird das Projekt in viele kleine Schritte bzw. Ite- Die Digitalisierung eines Unternehmens muss da-
rationen unterteilt, die jeweils innerhalb weniger bei stets in einem größeren Kontext betrachtet
Tage abgearbeitet werden. Nach jedem Schritt werden. Sie ist mehr als der reine Einsatz digitaler
werden die Teilergebnisse dahingehend über- Technologien in einzelnen Bereichen und mehr
prüft, ob sie den Zielanforderungen genügen. als ein reines IT-Thema. Ein alleiniger Einsatz digi-
Dazu werden die Teilergebnisse gegebenenfalls taler Technologien liefert unter Umständen noch
auch immer wieder getestet, z. B. eine Marke- keinen wesentlichen Wertzuwachs. Dafür müssen
tingkampagne bei den Kunden, und das Feed- die digitalen Technologien in das Unternehmen
back im nächsten Projektschritt eingearbeitet. „eingebunden“ werden. Das kann eine Anpassung
Des Weiteren wird das eigentliche Ziel nicht im der Prozesse umfassen oder eine andere Organi-
Vorfeld fest definiert, sondern es wird allenfalls sation des Unternehmens. Die weitreichendste
ein Bereich vorgegeben. Im Laufe des Prozes- Veränderung betrifft das Geschäftsmodell. Auf
ses können dabei Veränderungen bei den Rah- Basis digitaler Technologien haben die Unterneh-
menbedingungen immer wieder berücksichtigt men die Möglichkeit, ihr Geschäftsmodell neu zu
werden. Falls das anvisierte Zwischenziel nicht denken und an die neuen Kundenbedürfnisse an-
erreicht wird, kann durch einen schnellen Ab- zupassen. Hier können die Unternehmen jeweils
bruch („fail fast“) die Verschwendung weiterer das größte Potenzial vorfinden. Insofern steht das
Ressourcen vermieden werden. Die gewonne- Geschäftsmodell im Zentrum der digitalen Trans-
nen Erkenntnisse können aber bei einem neuen formation. Digitalisierung bedeutet insofern die
Projekt hilfreich sein. Dabei werden die Projek- ökonomische Umsetzung der digitalen Techno-
te von Teams aus Mitarbeitern verschiedener logien. Der Transformationsprozess basiert dabei
Disziplinen bearbeitet, wobei die Teams jeweils auf einem ganzheitlichen Ansatz, frei von „Den-
individuell für das jeweilige Projekt und dessen ken in Silos“, und umfasst das gesamte Unter-
Anforderungen zusammengestellt werden. nehmen mit allen Bereichen. Die Grundlage dafür
muss eine Digitalisierungsstrategie sein.
Die wichtigsten Technologie- und Markttrends 2017 aus Sicht der IKT-Branche in Deutschland
Mehrfachnennungen möglich; Anteil der befragten Unternehmen
67%
60%
55%
50%
41%
32% 31% 28%
21% 21%
IT-Sicherheit Cloud Internet of Industrie 4.0 Big Data Digitale Mobile Enterprise Künstliche Digital Health
Computing Things Plattformen Computing Content Intelligenz
Management
Quelle: Bitkom-Branchenbarometer 1. Halbjahr 2017
Digitalisierung – mehr als Technologisierung 7
Die digitale Transformation ist insofern kein Die digitale Transformation der Produktebe-
Schalter, den ein Unternehmen von heute auf ne umfasst mehrere Aspekte. Zum einen sind
morgen umlegen kann. Vielmehr handelt es im digitalen Zeitalter immer kürzere Produkt-
sich dabei um einen länger andauernden Pro- lebenszyklen möglich. Bis Produkte eine Mas-
zess über mehrere Jahre. Wenn auch die digita- sennutzung erreichen, vergeht immer weniger
le Transformation für jedes Unternehmen jegli- Zeit. Ein zweiter Aspekt der digitalen Transfor-
cher Branche von Bedeutung ist, so ist sie kein mation ist die Eins-zu-eins-Substitution analo-
universeller Prozess. Vielmehr verläuft die digi- ger durch digitale Produkte: Die Zeitung wird
tale Transformation in jeder Branche und jedem zum E-Paper, das Buch zum E-Book. Statt des
Unternehmen unterschiedlich bzw. individuell. Kaufs einer CD wird eine MP3-Datei gestreamt,
der Speicherchip ersetzt die Filmrolle. Drittens
Im Wesentlichen umfasst die digitale Transfor- ist neben der reinen Substitution analoger Pro-
mation vier Ebenen: die Prozessebene, die Ebe- dukte durch ihre digitalen Gegenstücke vor al-
ne der Mitarbeiter, die Produktebene und die lem der Einbau von Sensoren von Bedeutung.
Ebene des Geschäftsmodells. Dadurch wandeln sich herkömmliche Produkte
zu „Smart Products“. Viertens resultiert aus der
Auf der Prozessebene geht es um die Optimie- digitalen Transformation auch die Möglichkeit
rung der internen Arbeitsabläufe durch den Ein- zur Entwicklung neuer Produkte mit einem
satz digitaler Technologien. Eine Steigerung der größeren Funktionsumfang. Schließlich steigt
Effizienz wird ebenso durch eine Vernetzung die Bedeutung ergänzender Dienstleistungen.
verschiedener Prozesse und Systeme – auch Unternehmen können viel leichter zu ihren Pro-
über Unternehmensgrenzen hinweg – erreicht. dukten passende Dienstleistungen entwickeln
und anbieten. Insofern geht mit der digitalen
Grundsätzlich verändert sich im Zuge der Digi- Transformation der Produktebene auch eine
talisierung auch die Rolle der Mitarbeiter (siehe Veränderung der Geschäftsmodelle einher.
auch Abschnitte Arbeitsmarkt und Handlungsfeld: Kultur
& Mitarbeiter). In der neuen Arbeitsorganisation Die Ebene des Geschäftsmodells steht im Zen-
verlagern sich zum Teil die Entscheidungen auf trum der digitalen Transformation. Hier stehen
untere Hierarchieebenen. Jeder Mitarbeiter wird die Unternehmen vor der Herausforderung, ihre
potenziell ein „Entscheider“ und steuert in grö- Geschäftsmodelle zum Teil neu zu denken und
ßerem Umfang selbstständig die Prozesse. Das sie an das digitale Zeitalter anzupassen. Wäh-
stärkt die Rolle der Mitarbeiter als wichtiger rend die deutschen Unternehmen bei der Trans-
Faktor im Unternehmen. Im digitalen Zeitalter formation der Prozessebene – insbesondere im
zeichnet sich die flexible Arbeitsorganisation Bereich der Industrie – relativ gut dastehen,
ferner dadurch aus, dass Arbeitszeit und Ar- sind hinsichtlich digitalisierter Geschäftsmodel-
beitsort zunehmend frei wählbar sind. Die Mit- le andere Länder, allen voran die USA, deutlich
arbeiter erlangen mehr Autonomie bei Arbeits- weiter.
zeit und Arbeitsort.
Grundsätzlich gibt es für die Transformation
Die Veränderungen bei Arbeitsorganisation und der Geschäftsmodelle drei Möglichkeiten, die
Projektmanagement bringen allerdings neue sich in dem Ausmaß der Veränderung unter-
Kompetenzanforderungen mit sich. Dabei ver- scheiden:
liert Fachwissen verglichen mit anderen Kom-
petenzen relativ an Gewicht, da es in immer • ine eher graduelle Transformation ist die
E
schnellerer Folge veraltet und zudem über mo- Erweiterung des bestehenden Geschäfts-
derne Medien jedem zur Verfügung steht. Dem- modells um neue Produkte und Dienstleis-
gegenüber gewinnen soziale und persönliche tungen auf Basis digitaler Technologien.
„Soft Skills“ an Bedeutung. Dazu gehören unter
anderem Kommunikation, Kooperation, Flexibi-
lität, Transfer- und Problemlösungskompeten- • es Weiteren lassen sich einzelne Aspek-
D
zen, Planung und Organisation sowie Fähig- te des bestehenden Geschäftsmodells di-
keiten im Umgang mit digitalen Technologien. gitalisieren. Beispielsweise nutzen Unter-
Da die letztgenannten Fähigkeiten im Zuge der nehmen im Rahmen des Online-Handels
schnellen technischen Weiterentwicklung im- einen zusätzlichen, digitalen Verkaufskanal.
mer schneller „veralten“, müssen die Mitarbeiter
die Bereitschaft für lebenslanges Lernen haben.
8 Digitalisierung – mehr als Technologisierung
• ie „revolutionäre“ Transformation mit dem
D Maßnahmen durchführen, die das Überleben
größten Ausmaß besteht darin, das bisherige am Markt sichern und bei denen der Nutzen
Geschäftsmodell vollständig durch ein neues die Kosten übersteigt. Der konkrete Wandel
digitales Modell zu ersetzen. im Zuge der Digitalisierung verläuft dabei von
Unternehmen zu Unternehmen unterschied-
Die digitale Transformation des Geschäftsmo- lich. Dies zeigen auch die Infokästen in diesem
dells ist durch zwei Besonderheiten charakteri- Fokusbericht, in denen einige Beispiele neuer,
siert: digitaler Geschäftsmodelle und neue Prozess
organisationen von jungen sowie etablierten
• ftmals sind die neuen Geschäftsmodelle im
O Unternehmen skizziert werden. Wichtig ist,
digitalen Zeitalter datenbasiert. Daten wer- dass die Unternehmen mit der digitalen Trans-
den als die neue Währung, der neue Schmier- formation starten und die Schritte konsequent
stoff der Wirtschaft gesehen. fortsetzen.
• ußerdem besteht eine Herausforderung für
A
die Unternehmen darin, ihre Geschäftsmo-
delle auf die sich wandelnden Ansprüche der
Kunde auszurichten (siehe auch Abschnitt
Handlungsfeld: Kunden & Services). Sie erwarten bei- Lemonade – Digitale Versicherung mit anderem Ansatz
spielsweise, dass Angebote rund um die Uhr
und überall verfügbar sind. Auch sind die Das Versicherungs-Start-up Lemonade aus dem Bundesstaat New York
Konsumenten an einer individuellen Anspra- (USA) bietet Hausrat- und Wohngebäudeversicherungen für Einwohner
che sowie größerer Individualisierung bei den dieses Bundesstaats an. Darüber hinaus können bei Lemonade auch
Produkten und Dienstleistungen interessiert. wertvolle Gegenstände wie Musikinstrumente, Schmuck oder Kunst-
Die Kontaktaufnahme mit den Unternehmen werke versichert werden.
erfolgt über eine Vielzahl analoger und digi- Das Angebot zeichnet sich dabei durch zwei Besonderheiten aus:
taler Kanäle, wobei die Konsumenten flexibel Lemonade ist eine reine Digitalversicherung. Der Versicherungsab-
zwischen den verschiedenen Kanälen hin und schluss ist allein per App möglich und die Kunden werden dabei unter
her wechseln. Damit ergeben sich höhere An- anderem durch Chatbots unterstützt. Auf Basis der eingegebenen
sprüche an die Customer Journey (neue Kon- Daten werden die Versicherungsbeiträge zum Teil mittels künstlicher
taktpunkte, mehr Informationen vorab, Einbe- Intelligenz berechnet. Nach dem Abschluss besteht sofortiger Versiche-
ziehung sozialer Netzwerke). Ferner sind die rungsschutz, ohne dass auf irgendwelche Unterlagen gewartet werden
Kunden aufgrund der umfangreichen digita- muss. Im Schadensfall erfolgt die Abwicklung ebenfalls über die App.
len Informationen vor der jeweiligen Kaufent- Durch Einbinden von Videos kann die Regulierung beschleunigt werden.
scheidung fast vollständig informiert. Eine Be- Die vollständige Digitalisierung der Prozesse verringert nicht nur den
ratung seitens der Unternehmen ist dadurch Aufwand und die Bearbeitungszeit. Zudem kann Lemonade seine Ver-
häufig überflüssig. Die Lieferung nach dem sicherungen auch billiger anbieten als etablierte Konkurrenten.
Kauf wünschen sich die Kunden „schnellst- Die vollständige digitale Neufassung der Customer Journey ist aber nur
möglich“, was im digitalen Zeitalter eine Be- das eine Merkmal von Lemonade. Das Unternehmen zeichnet sich auch
lieferung am selben Tag (Same Day Delivery), durch ein anderes Ertragsmodell aus, das nach Meinung von Lemonade
zur selben Stunde (Same Hour Delivery) oder mehr den Interessen der Kunden entspricht. Von den Beitragseinnah-
sogar innerhalb weniger Minuten bedeuten men wird ein fester Anteil (aktuell 20 Prozent) von Lemonade zur
kann. Die Kunden werden anspruchsvoller und Deckung der Kosten (u. a. Mitarbeiter, IT, Rückversicherung) genutzt.
die digitalen Technologien sind der Schlüssel, Der restliche Betrag wird für die Begleichung der Schäden verwendet.
den die Unternehmen nutzen können, um das Falls nach Abzug der Schäden noch Finanzmittel übrig sind, bilden
Geschäftsmodell und die Customer Journey diese nicht den Gewinn von Lemonade, sondern werden an die Kunden
an die neuen Kundenanforderungen anzu- zurückgezahlt oder an gemeinnütze Institutionen gespendet. Insofern
passen. Erfolgreiche Geschäftsmodelle führen ist Lemonade nicht wie möglicherweise andere Versicherungen
die Kunden ohne Hindernisse zum Angebot bestrebt, Schadensregulierungen abzulehnen, um die Differenz von Bei-
des jeweiligen Unternehmens, das passgenau, tragseinnahmen und Schadensausgaben zu maximieren. Dieser Konflikt
preisgünstig und schnell verfügbar ist. der Interessen von Versicherer und Versichertem kommt bei dem
Geschäftsmodell von Lemonade nicht vor.
Für Unternehmen ist der Transformations- Nach 100 Tagen am Markt hat das Unternehmen rund 2230 Policen
prozess allerdings kein Selbstzweck. Bei der (Stand: Januar 2017) verkauft und erreichte damit im vierten Quartal
gesamten Digitalisierung müssen Unterneh- 2016 Beitragseinnahmen von 179.855 US-Dollar. Die Schadenquote lag
men auf die Wirtschaftlichkeit achten und nur bei 20 Prozent (Anteil für regulierte Schäden an den Beitragseinnah-
men).
Digitalisierung – mehr als Technologisierung 9
Digitalisierung und die
gesamtwirtschaftlichen Auswirkungen
(dritte industrielle Revolution) zu einer höhe-
Gütermarkt ren Produktivität. Die digitale Transformation
schlägt sich in der Realität laut Daten der OECD
Produktivitätssteigerungen allerdings noch nicht in einem zunehmenden ge-
Eine wesentliche Chance, die aus der digitalen samtwirtschaftlichen Produktivitätswachstum
Transformation resultiert, sind Produktivitäts- nieder, wofür es unterschiedliche Erklärungen
steigerungen. Maßgebliche Grundlage dafür ist gibt. Externe Hürden wie hohe Regulierungen
die Digitalisierung der Prozesse, insbesondere auf Güter- und Arbeitsmärkten sowie gesell-
in der Produktion. Eine digital vernetzte Maschi- schaftliche Vorbehalte stehen einem optimalen
ne leistet mehr als ihr analoges Pendant, sodass Einsatz der digitalen Technologien potenziell im
die Kapitalproduktivität zunimmt. Des Weite- Weg. Des Weiteren könnte es an komplemen-
ren erhöht sich die Arbeitsproduktivität. Tä- tären Investitionen mangeln. Die Unternehmen
tigkeiten, die vorher von Menschen ausgeführt „investieren“ zu wenig in die Weiterbildung ih-
wurden, werden nun produktiver von Compu- rer Mitarbeiter, die Anpassung ihrer Infrastruk-
tern und Maschinen übernommen. Schließlich tur, die Marktforschung und die Restrukturie-
können die Beschäftigten bei ihrer Arbeit von rung des gesamten Unternehmens, sodass das
Computern und Maschinen bzw. Robotern un- Potenzial der digitalen Technologien nicht aus-
terstützt werden, die ihre Fähigkeiten verstär- geschöpft wird. Eine weitere Erklärung könn-
ken (zum Beispiel künstliche Intelligenz). te sein, dass die Unternehmen ihre bisherigen,
analogen Maschinen noch nicht abgeschrieben
Solche Produktivitätssteigerungen waren in der haben und sie deshalb aus betriebswirtschaft-
Vergangenheit mit allen großen technologi- lichen Gründen die „digitalen“ Maschinen mit
schen Revolutionen verbunden. So führte auch der höheren Produktivität noch nicht in großem
die Automatisierung und Computerisierung Umfang einsetzen. Bis Produktivitätssteigerun-
gen realisiert werden, kann es einige Zeit dau-
ern. Denn nicht die Erfindung der Technologien
Künstliche Intelligenz macht Arbeit produktiver ist entscheidend, sondern die flächendeckende,
Potenzielle Zunahme der Arbeitsproduktivität bis 2035 sinnvolle Einbeziehung in Unternehmenspro-
durch den Einsatz künstlicher Intelligenz zesse. Dies war ebenfalls bei früheren techno-
logischen Innovationen zu beobachten, sodass
weiterhin von positiven Produktivitätseffekten
37%
35% der Digitalisierung ausgegangen werden kann.
34%
29% Preisbildung
Die Effizienzsteigerungen führen bei den Unter-
25%
nehmen zu geringeren Produktionskosten. Wer-
20% den diese Kosteneinsparungen an die Kunden
in Form niedrigerer Preise weitergegeben, kann
die digitale Transformation mit zunehmender
12%
11% Verbreitung zu einer dauerhaft flacheren Preis
entwicklung mit geringen Inflationsraten führen.
Der Druck auf die Unternehmen zur Weitergabe
der Kosteneinsenkungen steigt, weil die Kunden
im digitalen Zeitalter leichter die Preise und Ei-
Schweden USA Japan Deutschland UK Frankreich Italien Spanien genschaften von Produkten und Dienstleistun-
gen miteinander vergleichen können (z. B. mit-
tels Vergleichsportalen). Die Preistransparenz
erhöht sich.
Quelle: Accenture, Frontier Economics
10 Digitalisierung und die gesamtwirtschaftlichen AuswirkungenFerner lässt sich im digitalen Zeitalter die Preis- insbesondere bei digitalen Geschäftsmodellen
bildung grundsätzlich verändern. Schon seit geringer. Für die Herstellung digitaler Produkte
Längerem verbreitet ist die Dynamisierung von und Dienstleistungen ist oft nur ein vergleichs-
Preisen, sodass Güter nicht mehr zu jedem Zeit- weise niedriger Kapitalstock notwendig. So
punkt das Gleiche kostet. Beispielsweise wer- werden kaum Maschinen benötigt. Außerdem
den Flugreisen weit vor dem eigentlichen Flug- haben sich die Preise für Informations- und
termin günstiger angeboten als kurz vor dem Kommunikationstechnologie in den letzten Jah-
Abflug. Im stationären Einzelhandel wird die ren stark verringert. Rechner- und Speicherka-
Dynamisierung von Preisen durch digitale Preis- pazitäten müssen auch nicht zwingend gekauft
schilder erleichtert, mittels derer die Händler werden, sondern Unternehmen können sie „as
ohne großen Aufwand die Preise der Produkte a Service“ mieten. Ergänzt wird dies durch die
ändern können. Durch Big-Data-Analysen kön- Cloud-Nutzung.
nen Unternehmen dieses Verfahren weiter op-
timieren. Im digitalen Zeitalter stehen den Un- Rolle der Start-ups bei der Digitalisierung
ternehmen umfangreiche Daten unter anderem Start-ups spielen bei der digitalen Transformati-
über den Zustand und die Nutzung der Produk- on eine große Rolle, da sie den technologischen
te sowie über das menschliche Handeln zur Ver- Wandel maßgeblich mit vorantreiben. Unter-
fügung. Die technische Grundlage dafür sind nehmensgründer weisen Eigenschaften auf, die
Sensoren in den Produkten und ein stärkeres gerade für die anstehende digitale Transforma-
Agieren der Menschen im digitalen Raum, wo tion von Vorteil sind: Sie sind risikobereit, offen
das Verhalten getrackt werden kann. Unterneh- für neue Wege und Methoden und haben sehr
men können diese Daten auswerten, wobei sich oft eine große Affinität zu moderner Technik.
die Analysemöglichkeiten durch höhere Rech- Außerdem haben sie schon in einem größeren
nerleistungen und Speicherkapazitäten verbes- Umfang als die Führungskräfte etablierter Un-
sern. Da Big-Data-Analysen auch „as a Service“ ternehmen die Arbeitsmethoden verinnerlicht,
mietbar sind, stellen sie ebenfalls eine Option die im digitalen Zeitalter an Bedeutung gewin-
für kleine, finanzschwache Unternehmen dar. nen. Dazu gehört eine Organisationskultur und
Bei der Dynamisierung der Preise können bei- ein Projektmanagement, die durch Agilität ge-
spielsweise nun Informationen zu den Absatz- prägt sind (siehe auch Abschnitt Handlungsfeld: Kul-
zahlen im Tagesverlauf sowie die Jahreszeit, tur & Mitarbeiter). Eine agile Organisation zeichnet
Wetterprognosen und Konkurrenzangebote in sich durch Schnelligkeit, Anpassungsfähigkeit,
die Preiskalkulation einfließen. Während sich Flexibilität, Vertrauen und Selbstorganisation
dadurch schwankende Preise ergeben, die für aus. Sie ist das Gegenteil zur klassisch hierar-
alle Kunden gleich sind, können die Preise auch chisch organisierten Organisation, bei der das
individuell für den jeweiligen Kunden gestaltet Handeln nach engen Regeln, standardisierten
werden. Über die erfassten Kundenmerkmale Vorgaben und mit wenig Entscheidungsfreiheit
und -daten können Unternehmen basierend auf für die Mitarbeiter abläuft. Eine agile Organisa-
Big-Data-Analysen jedem Kunden einen indivi- tion ist durch mehr Freiräume geprägt, inner-
duellen „Privatpreis“ für eine Leistung bieten. halb derer die Mitarbeiter selbstständig agieren
Der Preis einer Ware bemisst sich dann nicht können. Sie sollen versuchen, im Rahmen ihrer
mehr an ihrem Wert oder der Wertschätzung „normalen“ Arbeit auch kreative, neue Lösungen
der Kunden insgesamt, sondern an der auf Basis außerhalb der gängigen Normen und Prozesse
von Big Data berechneten Kaufkraft jedes ein- zu finden. Dazu benötigen sie das Vertrauen
zelnen Kunden. Unternehmen schöpfen damit der Führungskräfte, die potenzielle Fehler nicht
die Konsumentenrente bei denjenigen Kunden sanktionieren, sondern eine Kultur des Lernens
ab, deren Zahlungsbereitschaft oberhalb des etablieren. Die Mitarbeiter dürfen bei den Pro-
Einheitspreises liegt. Grundsätzlich entsteht jekten Fehler machen. In einer agilen Organisa-
durch Big Data eine größere Transparenz für tion werden diese Fehler bzw. Fehlentwicklun-
die Unternehmen, welcher Preis in der jeweili- gen schnell erkannt und es wird darauf reagiert
gen Situation optimal ist. („fail fast“). Eine agile Projektbearbeitung –
beispielsweise auf Basis von Scrum – zeichnet
Markteintrittsbarrieren sich ferner dadurch aus, dass im Vorfeld nicht
Im digitalen Zeitalter können Start-ups bzw. langwierig Pläne und Lastenhefte erstellt wer-
junge Unternehmen zum Teil leichter in beste- den (siehe auch Abschnitt Digitalisierung – mehr als
hende Märkte eintreten, neue etablieren oder Technologisierung). Das Projektteam fängt mit we-
Nischen besetzen. Die Eintrittsbarrieren sind nigen Grundvorgaben an; die restlichen Anfor-
Digitalisierung und die gesamtwirtschaftlichen Auswirkungen 11derungen und Ziele werden während des Ent- von Arbeitszeiten und Beschäftigungsformen
wicklungsprozesses bestimmt. Die Entwicklung an Bedeutung gewinnen. Da künftig weniger
neuer Produkte und Dienstleistungen zielt dar- arbeitsintensiv produziert wird, geht die Be-
auf ab, schnell ein funktionsfähiges Angebot zu deutung des Faktors Arbeit bei vielen Stand-
haben. Geschwindigkeit geht dabei vor Perfek- ort- und Produktionsentscheidungen zurück,
tion, sprich das Produkt oder die Dienstleistung während die Qualität der Infrastruktur in den
muss funktionsfähig, aber noch nicht ausgereift Fokus rückt. Bei der Beurteilung der staatlichen
sein („minimum viable product“). Die Weiter- Infrastrukturausstattung stehen heute die Leis-
entwicklung erfolgt am Markt, unter anderem tungsfähigkeit des Verkehrssystems (Straße,
basierend auf den ersten Kundenfeedbacks. Schiene, Luft, Wasserwege) sowie die sichere
Unternehmensgründer haben hier den Vorteil, und kostengünstige Energieversorgung im Vor-
dass sie meist von vornherein nach diesem agi- dergrund. Künftig wird die Leistungsfähigkeit
len Ansatz handeln. Zudem sind bei Start-ups der Infrastruktur eines Landes jedoch ganz ent-
die Flexibilität und die Freiräume ausgeprägter. scheidend von den Übertragungsraten sowie
Das macht sie zu Treibern des digitalen Struk- der Zuverlässigkeit und der Sicherheit der Da-
turwandels. Die Zusammenarbeit von Start-ups tennetze abhängen, d.h. von der digitalen In
mit bestehenden Unternehmen ist dabei eine frastruktur.
Option für die Stimulierung des digitalen Wan-
dels. Mitunter versuchen bestehende Unterneh- Investitions- und damit wachstumsfreundliche
men im Zuge der Digitalisierung auch dieses institutionelle Rahmenbedingungen gewinnen
„Start-up-Flair“ bei sich selbst zu etablieren. in dem durch eine schnelle Abfolge technischer
Das geschieht indem sie einerseits vermehrt bei Innovationen und neuer Geschäftsmodelle ge-
dem Projektmanagement agile Methoden wie kennzeichneten digitalen Zeitalter an Bedeu-
Scrum statt des „Wasserfallmodells“ einsetzen. tung. Damit erlangen die Schnelligkeit und die
Andererseits richten sie sogenannte „Innovati- Effizienz bürokratischer Prozesse eine noch
on Labs“ ein. Diese stellen einen Gegenentwurf größere Standortrelevanz. Zu einem sehr wich-
zum klassischen Innovationsprozess dar, der tigen Wettbewerbsfaktor dürften zudem die
überwiegend in den Strategiezentren und Labo- Regeln zum Schutz geistigen Eigentums wer-
ren der Unternehmen stattfindet mit nur punk- den.
tuellem Kontakt zur Außenwelt. Die Labs – ein
entweder physischer oder virtueller Raum – er- Diese Veränderungen haben Auswirkungen auf
möglichen eine Initiierung bzw. Umsetzung in- die weltweite Verteilung der Produktionsstand-
novativer Ideen außerhalb etablierter Routinen orte. Bis in die jüngere Vergangenheit sind ar-
und auch außerhalb der Unternehmen. Abseits beitskostenintensive Fertigungen oft aus Hoch-
der möglicherweise als lähmend empfundenen lohn- in Niedriglohnländer nach Osteuropa und
Strukturen und Prozesse können Innovationen Asien verlagert worden. Damit versuchten die
entwickelt und getestet werden. Für begrenzte Unternehmen, ihre preisliche Wettbewerbsfä-
Zeit können die Mitarbeiter jeweils offen in den higkeit zu erhöhen. Nun könnte es zu Rückver-
Labs zusammenarbeiten und neue Ideen entwi- lagerungen der Produktion in Hochlohnländer
ckeln, wobei mitunter auch Kunden in den Pro- kommen. Durch den Einsatz additiver Ferti-
zess eingebunden werden. gungstechnologien wie 3D-Druck verringern
sich die Arbeitskosten bzw. deren Bedeutung.
Standortentscheidung Das gleiche Resultat ergibt sich beim Wandel
Durch die digitale Transformation von Prozes- der Produktion hin zur „Smart Factory“ mit ver-
sen, Produkten und Geschäftsmodellen werden netzten Maschinen und autonom agierenden
sich die Faktoren, welche die Wettbewerbs- Produktionsanlagen. Außerdem wird eine de-
fähigkeit und Attraktivität eines Wirtschafts- zentrale Fertigung im digitalen Zeitalter leichter
standorts bestimmen, signifikant verändern. möglich. Eine dabei immer noch notwendige
Mit fortschreitender digitaler Transformation Zusammenarbeit mit anderen Unternehmens-
wird die Bedeutung der Lohnkosten bei Stand- bereichen oder Partnern kann in virtuellen Räu-
ort- oder Produktionsentscheidungen abneh- men erfolgen. Vieles spricht dafür, dass die Pro-
men. Im Gegenzug werden – mit der Zunahme duktion wieder häufiger in räumlicher Nähe zu
befristeter Projektarbeiten durch eine stärkere den Kunden stattfinden wird. Wenn Kleinserien
Kundenorientierung und der kurzfristigen Aus- bis hin zur „Losgröße 1“ wirtschaftlich werden,
richtung der Produktion an der Auftragslage – müssen Unternehmen weniger auf Größenvor-
die Chancen und Risiken einer Flexibilisierung teile und damit weniger auf einen möglichst
12 Digitalisierung und die gesamtwirtschaftlichen Auswirkungengroßen Standort achten. Unterstützt wird dies Plattformanbieter richten müssen, da sie keinen
auch durch den Wandel der Wertschöpfungs- direkten Kundenzugang mehr haben und ein
kette zu einem Wertschöpfungsnetzwerk (siehe direkter Vertrieb kaum möglich ist. Ohne die
auch Abschnitt Handlungsfeld: Kultur & Mitarbeiter). Mit Plattform werden ihre Produkte und Dienstleis-
der stärkeren Steuerung und Kooperation über tungen von den Kunden nicht wahrgenommen
die gesamte Wertschöpfungskette hinweg, bzw. entsprechen nicht deren Bedürfnissen.
können die Produktionskapazitäten unter den
verschiedenen Unternehmen aufgeteilt werden. Klöckner – Serviceplattform für den Stahlhandel
Die damit mögliche Spezialisierung und daraus
resultierenden Kostenvorteile erhöhen so eben- Der Stahlhandel ist ein Bereich, der von geringen Margen und vielen Zwi-
falls das wirtschaftliche Potenzial einer Rück- schenhändlern gekennzeichnet ist. Einen weiteren Preisdruck gibt es durch
verlagerung der Produktion. ein verstärktes Angebot von Stahl aus China. Diese Überkapazitäten setzen
die Stahlbranche schon seit Längerem unter Druck und stellen eine Heraus-
Wettbewerb und Plattformisierung forderung für klassische Geschäftsmodells dar.
Bei digital transformierten Geschäftsmodellen Dieses Geschäftsmodell ist hinsichtlich der Produktion auslastungsgetrie-
steht der Kunde stärker im Mittelpunkt. Dabei ben: Im Stahlwerk wird eine maximale Menge produziert und anschließend
konfrontiert der Kunde die Unternehmen mit ins Lager gepackt, bis die Kunden den Stahl benötigen. Im Vorfeld ist nicht
neuen Anforderungen: personalisierten, preis- genau bekannt, was der Handel und die Kunden wünschen. Es liegt dement-
günstigen und schnell verfügbaren Angeboten. sprechend eine mehrfach unterbrochene Wertschöpfungskette vor. Des
Werden die etablierten Unternehmen diesen Weiteren erfolgen die Bestellungen zum Teil noch via Telefon oder Fax.
Anforderungen nicht gerecht, dürften neue Vor diesem Hintergrund hat sich der Stahl- und Metallhändler Klöckner vor-
Wettbewerber dies als Chance begreifen, um im genommen, diese Prozesse effizienter zu gestalten. Die Lösung dafür ist
Markt Fuß zu fassen. Neue Konkurrenten sind eine digitale Plattform für den Vertrieb, die von der internen „Start-up-Ein-
neben Start-ups auch etablierte Unternehmen, heit“ kloeckner.i mitentwickelt wurde.
die bisher auf anderen Märkten aktiv waren. Ein Über diese Handelsplattform können die Kunden – auch Privatkunden – ihre
Beispiel ist Alphabet mit dem Tochterunterneh- Bestellungen tätigen. Zudem gibt es Schnittstellen, mittels derer Großkun-
men Waymo für den Bereich Mobilität. den ihre Bestellungen direkt aus ihrem Warenwirtschaftssystem heraus vor-
nehmen können. In Zukunft soll es auch möglich sein, dass intelligente
Die Digitalisierung führt also zu einem inten- Maschinen ihren eigenen Bedarf autonom bestellen. Klöckner zielt mit der
siveren Wettbewerb. Allerdings hat die digi- Plattform darauf ab, die gesamte Liefer- und Leistungskette zu digitalisieren.
tale Transformation auch eine potenziell wett- Die Plattform ist allerdings mehr als ein reiner Webshop. Sie ist zugleich ein
bewerbshemmende Dimension: Im digitalen Kundenportal, auf dem auch der Vertragsstand eingesehen werden kann.
Zeitalter gewinnen digitale Plattformen und Klöckner plant die Plattform zu einer umfassenden Industrieplattform wei-
Marktplätze an Bedeutung (z. B. Suchmaschi- terzuentwickeln, die auch neue Bereiche wie den Werkzeugverkauf umfas-
nen, soziale Netzwerke, Online-Handelspor- sen kann. Künftig sollen auf dieser Plattform zudem die Produkte der Wett-
tale, Vergleichsportale, Sharing-Plattformen, bewerber gekauft werden können. Mit der Öffnung der Plattform für Dritte
App-Stores, Medienplattformen). Plattforman- bzw. Wettbewerber können beispielsweise auch kleine und mittelständische
bieter besetzen die Schnittstellen zu den Kun- Händler, die sich möglicherweise nicht eigenständig digitalisieren können,
den. Auf Plattformen werden auf Grundlage einen digitalen Verkaufskanal nutzen.
von Daten Dienste angeboten. Dadurch wird Das Unternehmen ist von den Vorteilen und Potenzialen der Plattform so
die Wertschöpfung neu verteil. Zwei oder meh- überzeugt, dass es dieses Risiko der Kannibalisierung bei der Öffnung für
rere Gruppen von Kunden bzw. wirtschaftlichen Wettbewerber in Kauf nimmt. Zu den Vorteilen zählt eine Verringerung des
Akteuren werden dort miteinander verbunden. Nettoumlaufvermögens und eine Reduktion der teuren Lagerhaltung dank
besserer Kalkulation der Nachfrage und so der Produktion im Vorfeld. Damit
Die Plattformen schieben sich zwischen den soll bis 2019 das Nettoumlaufvermögen um über ein Drittel reduziert wer-
Produzenten bzw. Dienstleister und den Kun- den (Freisetzung von 100 Millionen Euro Kapital). Außerdem dient die Platt-
den. Dadurch nehmen die Plattformen eine star- form dazu, den Austausch mit den Kunden zu intensivieren und sie besser
ke Position ein, da im digitalen Zeitalter zuneh- kennenzulernen. Mittels der Plattform können mehr Kundendaten erfasst
mend der Zugang zum Kunden im Vergleich zur und ausgewertet werden. Diese Erkenntnisse können für eine gezieltere
für ihn erbrachten Leistung an Bedeutung ge- Kundenansprache und mehr maßgeschneiderte Lösungen genutzt werden.
winnt. Nur wer Zugang zum Kunden hat, kennt Des Weiteren soll mit der Handelsplattform der Anteil des Umsatzes über
dessen Bedürfnisse. Die Kundendaten können digitale Kanäle bis 2019 auf 50 Prozent gesteigert werden. Erste erfolgreiche
die Plattformanbieter für neue Services nut- Erfahrungen wurden hierfür mit Webshops in den Niederlanden und der
zen oder den Produzenten bzw. Dienstleistern Schweiz gemacht, die zu einem höheren Anteil des Umsatzes über digitale
„diktieren“, was diese zu liefern haben. Produ- Kanäle führten. Klöckner ist davon überzeugt, dass, wenn sie diesen Schritt
zenten und Dienstleister werden sich nach dem nicht gehen, es ein anderes Unternehmen macht.
Digitalisierung und die gesamtwirtschaftlichen Auswirkungen 13Grundsätzlich verringern Plattformen, die einen Plattformen sind allerdings nicht nur wett-
zentralen Austauschort etablieren, die Trans- bewerbshemmend. Ein Beispiel dafür sind
aktionskosten (Such- und Informationskos- App-Stores. Zwar gibt es eine Konzentration
ten, Verhandlungs- und Entscheidungskosten, auf wenige App-Stores, aber dort sind jeweils
Durchführungs- und Überwachungskosten) für viele Unternehmen vertreten, sodass für jede
die einzelnen Akteure. Damit sind Plattformen erdenkliche Anwendung eine Vielzahl von An-
insbesondere für kleine Unternehmen interes- geboten vorhanden ist. Ebenso muss die Ent-
sant, die begrenztere finanzielle Möglichkeiten wicklung der Plattformisierung nicht zwingend
haben und so ohne großen Aufwand viele po- auf einen Monopolanbieter hinauslaufen. Bis-
tenzielle Kunden erreichen können. Ein weiterer herige Erfahrungen zeigen, dass sich vielmehr
Nutzen von Plattformen ist die Realisierung von ein Oligopol herausbildet, bei dem es in jedem
Skalenerträgen, da die Grenzkosten bei zusätz- Marktsegment drei bis fünf dominierende Platt-
lichen Nutzern gegen null tendieren. Eine stei- formen gibt (z. B. Betriebssysteme für Com-
gende Anzahl von Nutzern geht insofern mit puter oder Mobiltelefone, Gaming-Stations).
sinkenden Durchschnittskosten einher. Kunden nutzen dementsprechend bewusst
mehrere Plattformen nebeneinander („Multiho-
Finden sich mindestens zwei Nutzergruppen ming“). Die Marktmacht von Plattformen wird
auf einer Plattform, bilden sich „zweiseitige“ durch Multihoming begrenzt. Dabei hängt die
Märkte, bei denen Netzwerkeffekte entstehen. Möglichkeit zu Multihoming unter anderem von
Direkte Netzwerkeffekte resultieren aus der den Wechselkosten ab. Sind diese sehr niedrig
Größe der Plattform: Mit einer großen Zahl an wie bei Suchmaschinen können Nutzer sehr
Nutzern wird die Plattform attraktiver für neue einfach zwischen verschiedenen Anbietern
Nutzer, sodass ein Sog zur größten Plattform wechseln. Bei sozialen Netzwerken oder auch
entsteht. Indirekte Effekte entstehen durch die Verkaufsplattformen, bei denen beispielsweise
Interaktion verschiedener Nutzergruppen. Je die erworbene Reputation (z. B. Bewertungen)
mehr Unternehmen beispielsweise auf einem nicht auf andere Plattformen übertragen wer-
Stellenportal vorhanden sind, desto mehr Be- den kann, sind die Wechselbarrieren höher.
werber registrieren sich dort, was wiederum die
Attraktivität des Portals für neue Unternehmen
erhöht.
Für Kunden ergeben sich außerdem Lock-in-Ef- Arbeitsmarkt
fekte: Da ein Wechsel der Plattform eher mit
hohem Aufwand verbunden wäre, bleiben die Wandel der Tätigkeiten
Kunden auf der einmal gewählten Plattform. Die digitale Transformation verändert auch den
Durch die Netzwerkeffekte kommt es zu einer Einsatz und die Organisation des Faktors Arbeit
„Winner-takes-it-all“-Situation: Die Plattform, sowie die Anforderungen, die an ihn gestellt
die sich bei der Nutzergewinnung einen Vor- werden. Digitale Technologien können mensch-
sprung verschafft, verdrängt die Konkurrenz, liche Arbeit automatisieren. Das gilt vor allem
auch wenn diese technisch überlegen sein mag. für Routinetätigkeiten, die repetitiv sind und
Das Resultat ist eine zunehmende Marktkon- nach einem vorgegebenen Schema ablaufen.
zentration mit Tendenzen zum Monopol, was Es handelt sich um Tätigkeiten, die weder eine
sich negativ auf den Wettbewerb auswirkt. Eine ausgeprägte Auffassungsgabe noch den Ein-
weitere Gefahr für den Wettbewerb ist das ent- satz einer diffizilen Motorik, von Kreativität oder
stehende Datenmonopol, das die monopolähn- sozialer Intelligenz erfordern. Dabei geht es kei-
lichen Stellungen der Plattformen weiter ver- neswegs nur um einfache Tätigkeiten am Fließ-
festigt und die Markteintrittsbarrieren für neue band oder im Dienstleistungssektor. Routinetä-
Anbieter erhöhen. Diese müssten über einen tigkeiten gibt es auch in vielen „hochwertigen“,
vergleichbaren Reichtum an Daten verfügen, akademischen Berufen. Auf Basis künstlicher
um ähnliche Angebote zu ermöglichen. Intelligenz werden beispielsweise „Schreibrobo-
ter“ im Journalismus und juristische „Beratungs-
Aus Wettbewerbssicht ist es außerdem nega- roboter“ eingesetzt. Maschinen können die
tiv, dass ein marktbeherrschender Plattforman- Menschen aber auch im Bereich der Bankbera-
bieter seine Stellung auf einen anderen Markt tung, Steuerberatung, Immobilienvermarktung,
übertragen kann (z. B. Alphabet: Google-Suche Wirtschaftsprüfung und der Medizin ersetzen,
und Android-Betriebssystem für Mobiltelefone). sofern es sich um Routinetätigkeiten handelt.
14 Digitalisierung und die gesamtwirtschaftlichen AuswirkungenIn der Medizin ist dies beispielsweise bei der Entwicklung der Arbeitsnachfrage und
Krebserkennung auf radiologischen Aufnahmen Polarisierung am Arbeitsmarkt
zu beobachten. Das Vorgehen dabei beruht auf Die Automatisierung von Tätigkeiten im Zuge
einem festen Schema bzw. Merkmalen. Ein Sys- der digitalen Transformation löst ferner Be-
tem künstlicher Intelligenz ist bei der Erkennung fürchtungen vom „Ende der Arbeit“ aus. Ge-
von Tumoren dem Menschen überlegen. Die stützt werden solche Befürchtungen durch Stu-
künstliche Intelligenz hat aber (noch) Grenzen. dien wie die von Carl Benedikt Frey und Michael
So kommen „Schreibroboter“ und „Beratungsro- A. Osborne. Dieser Analyse zufolge arbeiten
boter“ bisher erst in Standardfällen zum Einsatz. 47 Prozent der Beschäftigten in den USA in
Schreibroboter können Artikel mit einem festen Berufen, die durch die digitale Transformation
Schema über Fußballspiele oder Unternehmens- stark bedroht sind. Deren Tätigkeiten könnten
bilanzen verfassen, sie würden aber bei investi- innerhalb von 20 Jahren mit einer zwischen 70
gativen Artikeln, Kommentaren oder Reporta- und 100 Prozent liegenden Wahrscheinlichkeit
gen scheitern. Gleiches gilt für den juristischen durch Maschinen ausgeübt werden. Eine Über-
Bereich: Digitale Technologien können Klienten tragung dieser Analyse auf Deutschland kommt
Auskünfte über rechtliche Standardprobleme zu einem Wert von 42 bzw. 59 Prozent der Be-
geben, die eindeutig in Gesetzen oder Gerichts- schäftigten. Berücksichtigt man allerdings bei
urteilen geregelt sind. Diese Gesetze und Urteile solchen Analysen, dass nicht Berufe, sondern
werden künftig verstärkt „maschinenlesbar“ ge- einzelne Tätigkeiten automatisiert werden, re-
speichert. In Fällen, bei denen sie sich nicht auf duziert sich der Anteil auf 12 bzw. 15 Prozent.
Vorlagen stützen können und Gesetze auslegen Zudem ist stets von einem technischen Po-
müssen, also Kreativität benötigt wird, kämen sie tenzial die Rede. Bei der Entscheidung, ob Er-
allerdings an ihre Grenzen. Diese Grenzen sind werbstätige an ihren Arbeitsplätzen durch Ma-
jedoch temporär und verschieben sich im Lau- schinen ersetzt werden, spielen allerdings auch
fe des technologischen Fortschritts. Was heute Kostenaspekte und soziale Überlegungen eine
noch eine Nicht-Routinetätigkeit ist, kann mit Rolle. Und selbst wenn im Zuge der digitalen
zunehmender Leistungsfähigkeit von Compu- Transformation Arbeitsplätze verloren gingen,
tern und Algorithmen schon in wenigen Jahren muss dies nicht zwingend auch einen Rückgang
automatisierbar sein. Ein Beispiel dafür ist das der Erwerbstätigkeit bedeuten. Parallel zum
selbstfahrende Auto, das renommierte Wissen- möglichen Abbau von Arbeitsplätzen entstehen
schaftler noch 2003 für unmöglich hielten. in der digitalen Arbeitswelt auch neue Arbeits-
plätze bzw. Erwerbsmöglichkeiten. So zeigte
Die zweite Einsatzmöglichkeit von Robotern sich bei früheren technologischen Umbrüchen,
ist die Unterstützung der Beschäftigten bei der
Ausübung ihrer Tätigkeiten. Leichtbaurobo- Automatisierungspotenziale verschiedener
ter – sogenannte „Cobots“ –, die außerhalb von Berufsfelder Prozentualer Anteil der Tätigkeiten
„Schutzkäfigen“ eingesetzt werden können, er- im Beruf, die heute schon automatisierbar sind
möglichen eine echte Zusammenarbeit mit dem
Menschen. Die Beschäftigten können die digita- Chemie- und Kunststoffberufe 89,8 %
len Technologien als reine Werkzeuge verwen- Bergbauberufe 83,9 %
Metallerzeugung und -bearbeitung 82,5 %
den oder mit vernetzten Objekten gemeinsam Keramik- und Glasberufe 82,1 %
Kontroll- und Steuerungsaufgaben übernehmen. Papierherstellung und
-verarbeitung 79,9 %
Der Einsatz digitaler Technologien zur Automa-
tisierung oder Unterstützung kann die Arbeits-
produktivität steigern und die Anzahl gesund- Finanzwesen und Buchhaltung 69,9 %
heitsgefährdender Arbeitsplätze verringern. Die Kaufmännische Büroberufe 53,7 %
Verkaufsberufe 43,3 %
Beschäftigten müssen weniger monotone, kör- Bauberufe 24,1 %
perlich anstrengende oder gesundheitsgefähr- Rechtsberufe 18,4 %
dende Tätigkeiten ausüben.
Damit erlaubt die Digitalisierung eine bessere Wachberufe 5,9 %
Unterstützung der körperlichen und kognitiven Gesundheitsberufe
mit Approbation 5,7 %
Fähigkeiten der Beschäftigten und erleichtert Soziale Berufe 5,3 %
damit sowohl den Einsatz von älteren Menschen Lehrer/innen 3,1 %
Berufe der Körperpflege 2,3 %
als auch die Beschäftigung von Menschen mit
Behinderung.
Quelle: Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung
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