DR. MED. MICHAEL MAJER - BEGRÜßUNG: "TIEFENPSYCHOLOGISCHE ASPEKTE VON FÜHRUNG" DR. RÜDIGER DOßMANN - ZFP TAUBERFRANKEN
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09.07.2018
Herzlich willkommen zu
„Tiefenpsychologische Aspekte von Führung“
Dr. Rüdiger Doßmann
ZfP Tauberfranken GmbH
5. Juli 2018
Begrüßung:
Dr. med. Michael Majer
Geschäftsführender Gesellschafter ZfP
1
09.07.2018
Dr. med. Michael Majer / Kompetenz
• Facharzt für Chirurgie - Notfallmedizin
• Facharzt für Arbeitsmedizin - Psychotherapie
• Langjährige Erfahrung in Klinik und Wirtschaft (u.a. Betriebsarzt
AUDI, SAP, GfK, WÜRTH Industrie Service, weitere)
• Gründer und Geschäftsführer ZfP Tauberfranken GmbH
Das ZfP
DER Spezialist für interdisziplinäre Beratungsleistungen zum
Gesundheits- und Personalmanagement unter ärztlicher Leitung.
Mit der einzigartigen Kernkompetenz im medizinisch-psychologi-
schen Bereich.
Zur Zukunftssicherung und Weiterentwicklung ambitionierter
Unternehmen in der Region Heilbronn-Franken.
Mit dem Fokus auf Führungskräfte und Schlüsselmitarbeiter.
2
09.07.2018
Fallbeispiel 1: Roland H.
• Manager (Entwicklung)
• 54 Jahre
• nie über Beschwerden geklagt
• „plötzlich“ Würgeanfälle
Ursache?
Und: Kollege mit gleichem Druck (Prävention)
Fallbeispiel 2:
Frank S.
• 38 Jahre
• Abteilungsleiter Einkauf KMU
• hohe AU in der Abteilung
• wird von 1 MA ständig provoziert
• viele Überstunden
• Raucher. Keine Zeit für Sport
• Rückenschmerzen
• „mir wird’s langsam zu viel“
• „er macht Mitarbeiter krank“
Wirksamkeit in der Führung?
3
09.07.2018
Fallbeispiel 3:
Dr. Gert H.
• Maschinenbau-Ingenieur
• 45 Jahre
• keine Personalverantwortung
• introvertiert, fachlich brillant
• Plötzlich: wird verbal aggressiv,
geht auf Kollegen los
Wird nach Hause geschickt
Situation „hängt in der Luft“. Team verweigert …
Fallbeispiel 4: Kristin Z.
• Sekretärin des Vorstands.
Mittelständische SE
• 29 Jahre
• wird vom Vorstands-
Assistenten gemobbt
Stress, Unwohlsein,
Unterleibschmerzen
Sucht aktiv Unterstützung
4
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Fallbeispiel 5:
ERP-Team
• Projekt: Einführung „SAP“
im Unternehmen
Dauer: > 6 Monate
• Team: 10 Personen (IT, VT,
Ma, Prozesse, Produktion,
Log, Leiter)
• Projekt: „on top“
• Umgang mit Druck (Zeit, Erfolg)
Stress, Teambuilding, (negative)
Kommunikation...? Mehrbelastung
eine der
90% der Daten Ursachen
entstanden in den letzten 14 Monaten
5
09.07.2018
erste
Die Rückenschmerzen und Tinnitus gehen nicht weg
Anzeichen
Ich schleppe mich jeden Morgen in die Firma „Probleme“
Ich bin nachlässig und vergesslich geworden oft negative Stimmung im Team
Die ansprüche vom Chef und der Familie steigen
Ich laufe von Arzt zu Arzt Wo ist die Motivation geblieben?
Die Arbeit wird nicht weniger Mir fehlt die Energie
Führen ist schwer geworden
Der Urlaub war zu kurz zum erholen
Keine Zeit für Nordic Walking
Früher war ich deutlich leistungsfähiger …
Ich mache sogar mehr Sport
Auf mich warten stressige Projekte
Ich kann nicht mehr richtig abschalten und schlafe schlecht
Meine eigenen Ansprüche will ich nicht zurücknehmen
.
… nicht jeder
kann (gleich) gut
mit Belastungen
und Anforderungen
umgehen…
6
09.07.2018
Bewusstsein
Einstellungen?!
Verhalten?!
Selbststeuerung?!
Unter- Ziel: Änderungen …!
bewusst-
sein
Eine der wichtigen
Stellschrauben im motivieren.
Lob, Tadel
Unternehmen
kontrollieren,
unterstützen Vorbild
• erkennen
• motivieren
• ändern
• lösen Führungs-
Ziele, Kraft
Aufgaben Beziehungen.
setzen. Erkennen von
Problemen
Ergebnisse
Kommunikation, Klima für
Information Veränderung
7
09.07.2018
Vortrag:
Dr. Rüdiger Doßmann
„Tiefenpsychologische
Aspekte von Führung“
R. Doßmann
Würzburger Institut für Psychoanalyse und Psychotherapie (WIPP) e.V.
8
09.07.2018
9
09.07.2018
Es gibt einen klaren Zusammenhang zwischen der Art und
Weise, wie Beschäftigte ihre Arbeit erleben, und ihrer
Gesundheit.
66 % der Beschäftigten - bei schlechter Unternehmenskultur -
klagen über psychische Beschwerden (gegenüber 33% bei
guter Unternehmenskultur)
Der Anteil von Mitarbeitern mit gesundheitlichen Beschwerden
bei schlechter Unternehmenskultur, ist dreimal so hoch, wie
bei guter Unternehmenskultur (27 % gegenüber 9%)
1009.07.2018
Führung wird angestrebt zum Macht- und
Prestigegewinn
Überzeugtheit von Idealen
Fähigkeit zur Empathie
Hohe Intelligenz
Besonderer Fleiß
Überdurchschnittliche narzisstische
Bedürftigkeit und Selbstwertempfindlichkeit,
erhöhte Kränkbarkeit
Die Regulation des Selbstwertsystem des
Menschen hat neben anderen
Motivationssystemen absolute Priorität
Für den Erhalt des Selbstwertes ist der Mensch
bereit, alles zu tun (morden, selbstmorden, sich
opfern, aber auch sich für seine Firma einsetzen)
Chronische Kränkungen von außen (zu starke
Fremdbestimmung) bzw. von innen (zu starke
Anpassung/Unterwerfung) führen zu Aggression,
Depression, körperlicher Krankheit bis hin zur
Destabilisierung psychischer Funktionen (z.B.
Realitätswahrnehmung)
1109.07.2018
1Tod des Ehegatten 100 % 11 Erkrankung eines
Familienmitglieds 44%
2 Scheidung 73% 14 Vergrößerung der Familie
39%
4 Gefängnisstrafe 63 % 15 Berufliche Veränderungen
39 %
5 Tod eines nahen
17 Tod eines nahen Freundes
Familienmitglieds 63 %
37
7 Hochzeit 50% 18 Wechsel an einen
Arbeitsplatz mit ungewohnter
Tätigkeit 36%
8 Entlassen werden 47%
20 Aufnahme einer Hypothek
> 10.000 Dollar 31%
10 Pensionierung 45%
Knappheit der Ressourcen (häufigste Ursache)
◦ Regression auf primitivste Ängste bei Mitarbeitern
und Leitern („die Dienststelle wird abgewickelt“)
◦ Gefühl des im „Stich gelassen werden“, ausgebeutet
werden („Ich lebe in einem Haifischbecken“)
◦ Kränkung wegen Beförderungsstillstand
◦ Destruktive Sparzwänge
Politische Prozesse und Institutionen nehmen
Einfluss auf Entscheidungen und
Beförderungen (zweithäufigste Ursache)
◦ Mitarbeiterbezogen/strukturbezogen,
genderbezogen
1209.07.2018
Einsamkeit der Position
Fehlen authentischer Rückmeldung von
ranggleichen Personen
Angst vor dem Versagen
Das Eindringen der
Arbeitswelt in den privaten
Lebensraum
Frustration von
Abhängigkeitsbedürfnissen
Konkurrenz
Sicherheitsbedürfnisse (Geborgenheit, Schutz,
Strukturen, Grenzen),
Bedürfnis nach Zugehörigkeit und Anerkennung
Bedürfnis nach Achtung (Stärke, Leistung,
Kompetenz, Unabhängigkeit) „Ich möchte
gesehen werden“
Bedürfnis nach Selbstverwirklichung
(Verwirklichung der eigenen Möglichkeiten)
Bedürfnis nach idealisierten Persönlichkeiten (!)
1309.07.2018
Unter Übertragung wird verstanden, dass
Mitarbeiter auf Führungspersonen die
Erwartung richten, dass sie denken, fühlen
und handeln wie die wichtigen
Bezugspersonen der Kindheit (Vater, Mutter)
Die Qualität der Übertragung hängt von der
Beziehungsqualität zu den kindlichen
Bezugspersonen ab (negativ/positiv)
Mitarbeiter haben das Bedürfnis, Vorgesetzte
zu idealisieren und ihnen besondere
Fähigkeiten zuzuschreiben (die sie nicht
haben müssen)
Dies dient dem Sicherheitsbedürfnis: wer
besonders mächtig ist, kann auch mächtig
schützen (sog. Selbstobjektentwicklung)
1409.07.2018
1. Eigene Mutter
2. Mutter Theresa
3. Eigener Vater
4. N. Mandela
5. M. Gorbatschow
6. A. Schweitzer
7. M. Gandhi
8. M. Luther-King
9. A. Einstein
Mao: "Ich bin der Gelbe Kaiser und Marx in einer Person."
Hitler: “Was für ein Glück für die Regierenden, dass die Menschen nicht
denken!“
Stalin: „Der Tod eines Mannes ist eine Tragödie, aber der Tod von Millionen,
nur eine Statistik.“
1509.07.2018
Die Anziehungskraft auf die Massen, beruht
auf der Skrupellosigkeit Ihrer gestörten
Persönlichkeitsstruktur
Während der normale Mensch ständig unter
der Last seines moralischen Gewissens lebt,
bewundert er jene, die offensichtlich frei
davon sind (Persönlichkeitsstörung i. S. einer
pathologischen narzisstischen Störung).
Es gibt eine unbewusste Sehnsucht nach
Beherrschung durch mächtige Figuren
Führungsmodelle unter
tiefenpsychologischer Sicht
1609.07.2018
Zusammenfassung
◦ Sozial unterstützendes Verhalten von Führungskräften
hat einen deutlichen und zeitlich unmittelbaren Einfluss
auf die arbeitsbezogenen Belastungen der Mitarbeiter.
◦ Soziale Unterstützung ist aber kontinuierliche
Führungsaufgabe, die Wirkung hält nicht über längere
Zeiträume an.
◦ Soziale Unterstützung enthält nicht nur instrumentelle
und kognitiv-emotionale Unterstützung, sondern gleich
gewichtet auch den Aspekt der Erreichbarkeit der
sozialen Unterstützung.
◦ Eine Führungskraft, die zwar eine ausgeprägte Fähigkeit
zu sozialer Unterstützung hat, jedoch selten anwesend
oder «nicht erreichbar» ist, unterstützt ihre Mitarbeiter
nicht optimal.
Die Bereitschaft, sich selbst kennen zu lernen
Die Bereitschaft, sich die Zeit für eine ehrliche
Analyse zu nehmen
Langfristiger Erfolg ist nur gesichert durch
das Wissen, worauf der Erfolg beruht
Soziale Sensibilisierung sollte ein ständiger
Prozess werden
1709.07.2018
1. Führe nicht gegen den Anspruch des
Gewissens des Mitarbeiters
2. Führe stets so, dass du dem Mitarbeiter auf
dem Weg zur Zivilcourage hilfreich bist
3. Fördere die Kritikfähigkeit deiner Mitarbeiter
4. Unterlasse Belobigungen, die dem Mitarbeiter
das Gefühl geben, seinem Ich-Ideal näher zu
kommen (Manipulation)
5. Verzichte auf Appelle (wirkungslos)
6. Kenne die persönlichen Bezüge deiner
Mitarbeiter, ohne die eigenen preiszugeben.
Haltgeben heißt: Spannungen aufnehmen (Ängste,
Konflikte, Ambivalenzen, Hass-Neidgefühle)
projektive Verkennung aushalten, nicht mitagieren,
als semipermeable Membran Druck neutralisieren
(Reusenfunktion)
Projektionen (z.B. als „strenger Vater“ von dem man
„sich fürchten muss, der nie genug Anerkennung
gibt, nie sieht, „was man alles so tut“) sind normal
und müssen ausgehalten werden
Fraternisierende Führungskräfte fördern
Unsicherheit, indem Sie Projektionsflächen
entziehen und sich so der Möglichkeit, ein
idealisiertes Selbstobjekt zu werden, berauben
1809.07.2018
Der psychisch angeschlagene Mitarbeiter soll das Gespräch hilfreich
erleben durch:
Angemessene freundliche Beziehungsaufnahme
◦ Wahrnehmung und Ansprechen seiner Gefühlslage:
„Ich kann verstehen, dass Sie sehr enttäuscht (wütend,
verletzt, verärgert, traurig) sind“
◦ Verständniszusicherung für sein Problem
„Ich verstehe Ihren Ärger“
◦ Erkennen seiner Ressourcen
◦ „Sie haben die Fähigkeit diese Lebenskrise zu überwinden“
◦ Selbstwertzusichernde Äußerungen
„Das haben Sie aber gut hinbekommen“
„Das war sehr geschickt“
Jeder Mensch hat das Bedürfnis nach einer
Leitfigur, die er idealisiert, mit dem Ziel, von ihr
Sicherheit und Schutz und Förderung zu erhalten.
Diesen anderen nennt man Selbstobjekt.
Verhalten sich Führungspersonen adäquat, können
sie im günstigen Fall zu einem Selbstobjekt
werden, dann gehen ihre Mitarbeiter mit ihr „durch
dick und dünn“
In der Sichtweise der Selbstpsychologie sind
Selbstobjekt-Erfahrungen, wie die Luft zum Atmen,
lebenslang notwendig, um das Selbstgefühl
aufrechtzuerhalten.
1909.07.2018
◦ Empathie entwickeln
◦ Persönlichen Kontakt herstellen (sich interessieren)
und pflegen (ohne Fraternisieren, ohne Anbiedern)
◦ Dabei persönliche Distanz entwickeln und zeigen
(Führungsperson als Projektionsfläche - so wenig
wie möglich Information über sich selbst und das
eigene Leben erkennen lassen)
◦ Beziehungshoheit herstellen (ich lasse mich nicht
provozieren, gestalte die Beziehung nach meinen
Vorstellungen, i.d.R. wertschätzend, ohne
Emotionsausbrüche)
◦ Führung mit Prinzipientreue, ohne Verwöhnung,
Intelligenz
Persönliche Aufrichtigkeit und Unbestechlichkeit
Fähigkeit zur qualifizierten Beziehungsgestaltung
Gesunder Narzissmus
Moderate antizipatorische paranoide Haltung
Milde Skrupellosigkeit im Umgang mit moralischen Ansprüchen
2009.07.2018
Kurzer Einblick:
ZfP-Programm
„Gesunde Führung“
2109.07.2018
Fallbeispiel
Frank S.
• 38 Jahre
• Abteilungsleiter Einkauf KMU
• hohe AU in der Abteilung
• wird von 1 MA ständig provoziert
• viele Überstunden
• Raucher. Keine Zeit für Sport
• Rückenschmerzen
• „mir wird’s langsam zu viel“
• „er macht Mitarbeiter krank“
Wirksamkeit in der Führung?
2209.07.2018
Programm
Ansatz ZfP
• Analyse, Anamnese, Diagnose
• Vorbildfunktion gesunder Lebensstil
• Rollendynamik in Beziehungen mit Machtgefälle
• Bedeutung von Wertschätzung für MA-Motivation
2309.07.2018
Der Vergleich….
Führungskraft mit Problemen
Vorgehen Unternehmen vs Vorgehen ZfP
Vorgehen Führungskraft
Herangehensweise
Herangehensweise
Unternehmen /
ZfP
Führungskraft
Unternehmer / Führungskraft ZfP
Regelm. MA-Gespräche Ärztliche, Psychologische
(Jahresgespräch, Zielvereinbarungen, ..) Herangehensweise
tägliche Treffen Kein Rollenkonflikt (z.B. Betriebsarzt)
Input Team: Beschwerden, Hinweise Diagnosefähigkeit
Input
Unternehmer
Leistung Team: Umsatz, ppm, Qualitäts- Ärztliche, Therapeutische
mängel, Produktion, Projektverzug… Schweigepflicht
Beziehungspflege (familiäres Umfeld) Therapeutische Abstinenz
AU-Tage. Raucher. Fachärztlich-psychologische
Qualifikation, Studium, (klinische)
Erfahrung
erste Anzeichen eines Problems erkennbar? Anzeichen eines Problems erkannt
2409.07.2018
Herangehensweise
Im Problemfall
Unternehmer / Führungskraft Folgen, Grenzen
MA-Gespräch („Ursachenforschung“. wahre, tieferliegende Ursache wird
„warum funktioniert es nicht“?) nicht erkannt. MA lügt, öffnet sich nicht
2 Tage Urlaub zum Abschalten Projektverzögerung. Ansehensverlust
im Team
Output
Unternehmer
Führungscoach (BWLer) Weigerung, Rollenkonflikt. Keine
mittelfristige Wirkung, da falsche
Ursachenanalyse
Somatische Ursachen? „keine Zeit“, Arzt findet wahre Ursache
nicht. Belastungs-EKG…
Eskalation Karriere gestoppt. Umsatz-/
Ergebnisverlust. Absprung Kunde
Herangehensweise
und Lösung.
Programm „Gesunde
Führung“
Unternehmer / Führungskraft ZfP
MA-Gespräch („Ursachenforschung“. Klärung des wirklichen Problems /
„warum funktioniert es nicht“?) Hemmnisses. Anamnese, Diagnose
2 Tage Urlaub zum Abschalten Belastungsabbau, Stress-,
Krisenbewältigung. Höhere
Output
Unternehmer Beziehungsdynamik
Führungscoach (BWLer) Ressourcenaufbau, Steigerung der
emotionalen Regulationsfähigkeit
Somatische Ursachen? Erkennen von emotionalem Rückzug,
Steigerung Selbstregulation
Eskalation gestoppt Karriere weiterhin möglich.
Kundenzufriedenheit
2509.07.2018
Vorgehen ZfP
schlechtere Qualifizierung:
Probleme in Werte in Ursachen- Psycho- Leistungs-
Führung klärung und somatisches AU-Fälle, wirksamere fähigkeit
AU / Leistung / Führung
(-srolle) Diagnose Coaching Rollen-
Motivation / dynamik
des Teams
Umsatz
Vorgehen ZfP
• Psychosomatisches Gesundheitscoaching incl.
Handlungsalternativen
• Rollendynamik und Machtgefälle: Wissensvermittlung
• Management AU-Fälle (Alternativarbeitsplätze, Grenzen
von Arbeitsverboten, Rückkehrgespräche,…)
• Wertschätzung, MA-Motivation, Unterbewusstsein,
konstruktive Verhaltensweisen aufbauen
2609.07.2018
Nutzen für die Führungskraft
• gesundheitsbewussteres Verhalten
• Führungsrolle wird wirksamer gelebt
• konstruktive Kommunikation
• Sensibilität für einzelne Personen
• Selbstregulation steigt
• höhere Ausgeglichenheit
Nutzen für das Unternehmen
• bessere Werte in …
o Leistungsfähigkeit
o Krankheitsbedingten Fehlzeiten (« AU »)
o Mitarbeiterbefragung (Betriebsklima, kununu,…)
o Psych. GBU.
• verbesserte Effizienz des BGM
• höhere Mitarbeiter-Bindung
2709.07.2018
Programme ZfP
Allgem. Herangehens-
weise des ZfP
1. Situation Kundenproblem:
DIAGNOSE / Analyse
2. Ziele Unternehmen
3. Leistung, Vorgehen ZfP
4. Nutzen und Take-Home-Value
für Teilnehmer und Unternehmen
5. Evaluation
6. Angebot für Unternehmen
Klare Transparenz für Unternehmen
Programme
NEU
Programm VOR
wichtigen Projekten
u.a. Umgang mit
…Stress, Druck
…negativen Erlebnissen/Ergebnissen
…Anzeichen Ermüdung
…Stimmungsschwankungen (auch im Team)
…Symptomen und Beschwerden
2809.07.2018
ZfP Tauberfranken GmbH
i_Park 8
97922 Lauda-Königshofen
Tel. 09343 – 6147430
kontakt@zfp-tauberfranken.de
www.zfp-tauberfranken.de
www.gesundes-know-how.de
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