Engage your Employees! - Employer Branding
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Engage your Employees! Welchen Einfluss die KollegInnen auf die Krisenresistenz österreichischer Großunternehmen haben und was das mit der Unternehmenskultur zu tun hat. Eine Studie der NEIN GmbH, durchgeführt zwischen April und Mai 2020 bei österreichischen Großunternehmen aus verschiedenen Branchen. Die Ergebnisse wurden in enger Abstimmung mit den Unternehmen erarbeitet. Version 1.0
Inhalte Vorwort und Danksagung ...................................................................................................... 3 Abstract ....................................................................................................................................... 5 Einleitung .................................................................................................................................... 7 Beschreibung der Studie und Vorgehensweise ................................................................ 8 Der Schock .................................................................................................................................. 13 Die Reaktion ............................................................................................................................... 16 Die Bearbeitung ........................................................................................................................ 19 Die Neuorientierung ................................................................................................................. 22 Mehr Drive durch Employee Engagement .......................................................................... 25 Purpose ........................................................................................................................................ 30 Transparenz ................................................................................................................................ 32 Dynamik ...................................................................................................................................... 34 Vertrauen .................................................................................................................................... 36 Reflexion ..................................................................................................................................... 38 Die fünf Elemente im Überblick .............................................................................................. 40 Fazit .............................................................................................................................................. 42 Mit Drive in die Zukunft! ......................................................................................................... 43 Ausblick ....................................................................................................................................... 44 Quellen ......................................................................................................................................... 46 2
Vorwort & Danksagung
Wer den Sinn einer ersten Krise nicht verstanden hat,
bekommt eine zweite.
(Pascal Lachenmeier)
Wir sind die NEIN GmbH, die Spezialisten für Unternehmenskultur. Corona und der Lockdown
haben Ihnen diese Studie ermöglicht und uns in unserem Streben bestärkt: eine bessere (Arbeits-)Welt
zu erschaffen.
Wir wissen, dass der Profit dem Purpose folgt, darum bekennen wir hiermit, in aller Transparenz:
Wir haben kein Geld mit dieser Studie verdient! Im Gegenteil, Corona hat unsere Einnahmen weit-
estgehend mit einem Lockdown belegt. Uns wurden aktuelle und laufende Projekte abgesagt oder
verschoben, wir haben Kunden und Gelegenheiten verloren, was zu einer finanziellen Existenz-
bedrohung geführt hat.
Studien schreiben ist auch gar nicht unser Ding. Wir bevorzugen die direkte und persönliche
Kommunikation, ohne Schwurbelsätze. Der geneigten Leserschaft wird das bereits nach wenigen Zeilen
auffallen. Warum wir dennoch diesen vermeintlich unlogischen Schritt gewagt haben und in unserer
Situation eine monatelange Studie ins Leben gerufen haben, an der wir wissentlich nichts verdienen? Weil
wir den Sinn der Krise für uns erkannt haben! Und diese Entscheidung hat eine beeindruckende Dynamik
ins Rollen gebracht.
Wir hatten Vertrauen in uns, dass es schon gut werden wird. Wir haben mit jedem Interview
unglaublich viel gelernt. Achtsamkeit war unsere ständige Begleiterin - während der Interviews, während
der Auswertungen. Wir haben die Herangehensweisen des jeweils anderen beobachtet, Studien durch-
forstet, Artikel gelesen und, und, und.
Wir haben uns täglich in Reflexion geübt und können es nun auch schriftlich in die Welt hinaus-
posaunen: diese Studie ist die allerbeste, die wir je geschrieben haben.
Wir wollen die Krise nicht schönreden! Corona hat Schmerzen, Leid und Elend über die Welt
gebracht, Angst und Unsicherheit verbreitet. Die wirtschaftlichen Langzeitfolgen sind jetzt noch nicht
absehbar. Corona hat uns allen unsere eigene Fehlbarkeit, unsere Verletzlichkeit, unsere Endlichkeit vor
Augen geführt. Ob und wie viel die Menschheit daraus lernt, bleibt abzuwarten.
Aber wie in der Psychologie beschrieben, folgt auf den Schock die Neuorientierung, aus einem Zustand
des Nicht-Wahrhaben-Wollens entdecken wir letztlich einen Sinn in der Krise.
Wir haben in der Krise eine Chance gesehen. Wir haben uns in den fünf Monaten seit dem Lockdown
immens weiterentwickelt. Wir haben unsere Kompetenzen in viele Richtungen erweitert und unglaublich
viel gelernt.
3
Wir haben gesehen, dass viele Unternehmen einen Drive entwickelt haben - auch wenn sie wirtschaft-
lich definitiv nicht das beste Jahr ihrer Geschichte haben werden. Darum heben wir in diesem Paper
insbesondere die positiven Aspekte und die Best Cases hervor.
Denn das ist unser Ansatz:
Corona war ein Augenöffner. Fokussieren wir jetzt auf das Positive und gestalten wir die Zukun-
ft aktiv, um gemeinsam die Welt zu einer besseren Welt zu machen! Das schaffen wir auch ohne
lebensbedrohendes Virus.
Diese Studie haben wir natürlich nicht im Alleingang entwickelt. Wir hatten dafür tatkräftige Unterstützung
von den besten ExpertInnen der Welt! Wir haben Interviews mit ihnen durchgeführt, Workshops
veranstaltet und rundherum viele interessante Gespräche geführt und uns mit noch interessanteren
Menschen ausgetauscht.
Bei Euch allen möchten wir uns an dieser Stelle herzlich bedanken!
Alexander Doujak Doris Malischnig Michael Toman
Alexandra Akar Doris Miller Patricia Voglmair
Alexandra Ballaun Evelyn Simetsberger Peter Nohynek
Andreas Berger Gerald Harzl Petra Amann
Astin Malschinger Gudrun Hamal Roman Schiessling
Astrid Lassner Hanna Korn Ronald Fink
Bärbel Scheipl Harald Egger Sabine Auer
Barbara Weiss Herbert Pelzer Sabine Einwiller
Bernd Allmer Herwig Kummer Sabrina Heiss
Bettina Malatschnig Jörg Bachl Susanna Hofer
Birgit Moser-Kadlac Jürgen Gruber Thomas Holzer
Birk Alwes Lisa-Marie Moser Thomas Letz
Christian Letz Lotta-Maria Heiler Tobias Höglinger
Christine Nohynek Manuel Letz Uwe Stadelbauer
Christoph Urthaler Martin Gruber Werner Laure
Claudia Kesche Michael Broder Wilfried Blaschke
4
Abstract
Tell me why I don’t like Mondays!
(The Boomtown Rats)
“Ab Montag müssen wir unser soziales Leben auf ein Minimum reduzieren [...]1 .
Die Worte des Bundeskanzlers schlossen auch das Arbeitsleben ein: Unternehmen wurden aufge-
fordert, ihre Kolleginnen und Kollegen, wo es einzurichten ist, ab der folgenden Woche Teleworking
zu ermöglichen. Geschäfte bleiben geschlossen, aber: “Es braucht niemand Sorge zu haben, dass die
Grundversorgung gefährdet ist2 .
Dann kam die Schlacht um das Toilettenpapier.
Und dann zog Stille ein.
Eine Stille, die Angst schürte, aber auch Hoffnung gab.
Stille herrschte auch in den Unternehmen des Landes: gestoppte Produktionen, menschenleere
Bürogebäude, verwaiste Parkplätze. Ein paar systemrelevante Organisationen blieben geöffnet, der
Bundeskanzler hatte angekündigt, was das für die Beschäftigten bedeuten würde: Manche von uns
werden rund um die Uhr arbeiten3.
Und hinter den Kulissen?
Die Erde stand einen Moment still, doch sie drehte sich weiter. Der Wirtschaftsmotor stotterte, aber er lief
noch.
Was also tun?
Im besten Fall sind Unternehmen dem Schock begegnet, indem sie das Wohl ALLER als oberste Prämisse
verfolgten und dies als ihren Purpose angesehen haben. Transparenz im Sinne einer wertschätzenden
Kommunikation, die alle KollegInneni erreichte, gab Sicherheit und ermöglichte Partizipation. Je gelassener
der Umgang mit den unkontrollierbaren Auswüchsen der Krise, desto mehr Dynamik wurde in Gang
gesetzt. Dadurch konnten die Unternehmen von einer Menge kollektiver Intelligenz profitieren. Das
Vertrauen, das in die KollegInnen gesetzt wurde, wurde erwidert und sogar verstärkt:
Die KollegInnen waren produktiver und mit mehr Engagement bei der Arbeit, weil sie sich gut
einbringen konnten. Erhöhte Produktivität war nur ein Teil, zusätzlich gab es vielerorts geringste Krank-
enstände und Fehlerquoten.
i WIR HABEN DEN BEGRIFF MITARBEITERINNEN AUS UNSEREM WORTSCHATZ GESTRICHEN, DA ER ZWAR VON DER BEDEUTUNG HER STIMMT,
ABER DENNOCH EIN GEWISSES MACHTVERHÄLTNIS IMPLIZIERT.
5Die Krise ist noch nicht ausgestanden, die größten Auswirkungen stehen uns noch bevor. Wie die Unternehmen mit dem Lockdown umgegangen sind und die Krise bis jetzt gemeistert haben, bildet die Basis für selbstkritische Fragen: warum Dinge gut gelaufen sind, wo es Optimierungs- bedarf gibt, wie das eigene Handeln mit den Werten korreliert und warum die Krise eine Chance bietet. Reflexion ist wichtig, denn sie ermöglicht nachhaltige Weiterentwicklung, um die Zukunft aktiv zu gestalten. Purpose, Transparenz, Dynamik, Vertrauen und Reflexion haben wir in unserer Studie als die wichtigsten Bestandteile einer agilen Unternehmenskultur identifiziert. Diese fünf Elemente stärken die Krisen- resistenz und fördern die Veränderungsfähigkeit. Und sie sind maßgeblich für effizientes Employee Engagement. Denn es sind die KollegInnen, die den Unterschied machen: Durch das Employee Engagement meistert ein Unternehmen jede Veränderung. Auch ohne Pandemie. 6
Einleitung
„It’s the End of the World as We Know It“
(And I Feel Fine; R.E.M.)
Als am 13. März 2020 der Lockdown verkündet wurde, haben wir gewusst: Jetzt passiert
Historisches! Die Welt, die wir kannten, wird nie mehr sein, wie sie einmal war. Und bald sollte sich
herausstellen, dass es sich um die größte Veränderung seit der Industriellen Revolution handeln
würde. Und wir wussten sofort, dass wir diese Chance ergreifen mussten, um Veränderung live und
in Echtzeit studieren zu können.
In Interviews und Workshops mit PersonalleiterInnen von 27 österreichischen Großunternehmen,
mit WissenschaftlerInnen aus verschiedenen Disziplinen und mit UnternehmerInnen haben wir
uns bewusst abseits klassischer Change-Modelle und Krisenguides bewegt, da wir die Vorahnung
hatten, dass es tiefer liegen muss, warum Unternehmen unterschiedlich auf Veränderungen
reagieren. Darum haben wir zwischen den Zeilen gearbeitet, um herauszufinden, warum manche
KollegInnen erst recht 120% geben, das Unternehmen mit erhöhter Produktivität und niedrigsten Krank-
enstandsquoten durch die Krise schaukeln und neue Produkte und Innovationen entwickeln, kurz: Warum
das Employee Engagement vielerorts so hoch war.
Auf diesem Weg haben wir fünf Elemente einer Unternehmenskultur identifiziert, die sich nicht nur in der
Krise bewährt haben, sondern auch im Alltag für jede Art der Veränderung ausschlaggebend sind. Wir
konnten aus unseren Erkenntnissen sogar ein Modell entwickeln, das jedes Unternehmen anwenden kann,
um das Employee Engagement zu entfesseln und so Veränderung nachhaltig im Unternehmen zu verank-
ern - nicht nur in Krisenzeiten!
Diese Studie enthält keine betriebswirtschaftlichen Anleitungen oder Pläne, um eine Krise finanziell
möglichst gut zu überstehen! Genau darin liegt auch der Mehrwert unserer Arbeit.
Diese Studie ist kostenlos.i
In Anerkennung aller, die uns Zeit geschenkt haben und uns an ihren Erfahrungen und ihrem
Wissen teilhaben ließen. Und weil es unser Purpose ist, Unternehmen dabei zu unterstützen, agiler und
produktiver zu werden und damit gleichzeitig ihren KollegInnen einen besseren Arbeitsplatz zu schaffen.
Paul Scheipl & Lukas Nohynek
i WENN SIE DAS GEFÜHL HABEN, SIE WOLLEN IHREN BEITRAG LEISTEN, DANN LADEN SIE UNS GERNE FÜR EINE KOSTENPFLICHTIGE
PRÄSENTATION DER ERGEBNISSE, FÜR EINEN UNTERNEHMENSCHECK ODER FÜR SONSTIGE PROJEKTE EIN. DIESE STUDIE ABER GENIEßEN SIE
BITTE GANZ OHNE SCHLECHTES GEWISSEN!
7Beschreibung der Studie und Vorgehensweise „Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen“ (chinesisches Sprichwort) Das konnte im Zuge des Lockdowns und danach gut beobachtet werden: Manche Unternehmen kamen zum Stillstand, andere haben einen richtigen Drive entwickelt. Da stellte sich für uns die Frage nach dem Warum! Weil die einen ebenso wie die anderen es immer schon so gemacht haben? Weil es zur Strategie passt? Weil die KollegInnen emotional mit dem Unternehmen verbunden sind? Oder weil es Teil ihrer (Unterneh- mens-)Kultur ist? Dem sind wir auf den Grund gegangen! Zielsetzung und Fragestellung Sogar vergleichbare Unternehmen haben in der Zeit des Lockdowns und danach mitunter sehr unterschiedlich reagiert - obwohl es zu den Themen Krisenmanagement, Change-Management und Agilität geballtes Wissen, unzählige Methoden und noch mehr BeraterInnen gibt. Darum haben wir auf die unternehmenskulturellen Aspekte geachtet und die durch die Krise ausgelösten, massiven Veränderungen dahingehend untersucht. Also haben wir uns ins Abenteuer gestürzt, um herauszufinden, welche die größten Treiber und Block- aden für Veränderungen sind und was ausschlaggebend ist, dass manche Unternehmen eine höhere und manche eine geringere Veränderungsfähigkeit aufweisen. Wir haben die Auswirkungen auf und ihre Zusammenhänge mit der Unternehmenskultur analysiert, um mit den Erkenntnissen Unternehmen dabei unterstützen zu können, Veränderungen besser zu gestalten, besser durch Krisenzeiten zu kommen, ihre Agilität zu erhöhen und somit erfolgreicher und performanter zu werden- ungeachtet der Größe, Struktur oder Kultur eines Unternehmens. 8
Zielgruppe
Für unsere Untersuchung haben wir österreichische Großunternehmen untersucht, gemäß
Definition sind das Unternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten.
Wir haben uns auf Grund ihrer Größe für diese Zielgruppe entschieden: diese Unternehmen
haben vielsietigere Auswirkungen der Krise gespürt. Sie haben viele KollegInnen und waren und sind
daher mit vielen unterschiedlichen Konzepten konfrontiert, bspw. Homeoffice, Kurzarbeit oder
Umstrukturierungen.
Unsere ExpertInnen
Eine Vielzahl dieser Konzepte wurde von der Personalabteilung administriert und umgesetzt.
Die Personalabteilung bildet die Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und den KollegInnen
und war häufig im Krisenstab vertreten. Aus diesem Grund haben wir die PersonalleiterInnen dieser
Unternehmen als unsere ExpertInnen auserkoren.
Es hat uns wirklich positiv überrascht, wie bereitwillig und motiviert sie uns begegneten, als wir sie zu den
Interviews eingeladen haben, obwohl sie sich gerade in der wohl anstrengendsten und intensivsten Phase
ihrer Karriere befanden. Dafür können wir gar nicht genug Dank aussprechen.
Auswahl der TeilnehmerInnen
Aus einer Liste aller Großunternehmen Österreichs haben wir eine Zufallsstichprobe gezogen.
Die Kontaktaufnahme bzw. die Einladung zur kostenlosen Teilnahme am Interview erfolgten über Telefon,
per E-Mail oder über LinkedIn.
9Durchführung der Erhebung Die Interviews haben wir im Zeitraum von 4. Mai bis 23. Juni 2020 geführt. Die Gespräche wurden je nach Wunsch der ExpertInnen telefonisch oder per Videocall geführt und dauerten im Durch- schnitt eine Stunde. Die Interviews wurden nicht aufgezeichnet, dementsprechend gibt es auch keine Transkription. Aufgrund offener Fragestellungen konnten unsere GesprächspartnerInnen frei reden, uns Einblicke in das Krisenmanagement ihres Unternehmens geben und uns an ihren Erfahrungen, bspw. große Transformationsprojekte und Krisen, teilhaben lassen. Dadurch ergab sich ein ungezwungener Austausch, wodurch sich wiederum neue Aspekte und Erkenntnisse eröffneten. Auf diese Weise konnten wir mit jedem Gespräch weiter in die Tiefe gehen und immer neue Themenfelder beleuchten. Wir haben die Auswertung parallel durchgeführt, indem wir die Kernaussagen zusammengefasst, analysiert und geclustert haben. Aufgrund dieser agilen Vorgehensweise konnten wir auch die Struktur laufend anpassen. Dadurch konnten wir uns bereits ab 30. Juni 2020 in Form von interaktiven Workshops mit unseren Expertinnen austauschen und die Ergebnisse verfeinern, erweitern und validieren. Erfreulicher Weise war dabei häufig endlich wieder ein persönliches Treffen erlaubt! Die Erkenntnisse aus den Interviews und den Workshops haben wir zusätzlich mit anderen Studien und wissenschaftlichen Arbeiten angereichert und mit interdisziplinären Wissen- schaftlerinnen abgeglichen. 10
Unsere Ergebnisse stellen
wir in der vorliegenden
Studie dar
Wir beleuchten den Umgang mit der Krise, wie sich Unter-
nehmen verhalten und was sie gelernt haben, was gut
funktioniert und was nicht so gut funktioniert hat.
Wir zeigen wichtige Erkenntnisse und Ableitungen für die
Zukunft und welche Rolle und Bedeutung die KollegInnen in
Bezug auf große Veränderungen haben.
Und wir zeigen die tragende Rolle der Unternehmenskultur
und die wesentlichen Elemente für mehr Agilität und
Performance auf.
11DIE KRISE Niemand hatte die Absicht, Ausgangssperren zu errichten.Und doch war er auf einmal da, der Lockdown. Und er hat jede Menge Veränderung gebracht - das gesellschaftliche Leben war wie auf einen Schlag abgedreht, ebenso vielerorts die Produktion. Filialen blieben geschlossen, KollegInnen blieben ihren Arbeits-plätzen fern - wegen Kurzarbeit oder wegen Homeoffice. Die Unsicherheit war groß, aber auf den ersten Schock folgten bald Reaktion, Bearbeitung und Neuorientierung: Vier Phasen, eine Krise wie aus dem Lehrbuch der Psychologie4.
Der Schock
Jetzt müssen wir stark sein!
Das Wohl der KollegInnen stand an erster Stelle!
Dazu bedurfte es neben Schutzmaßnahmen auch viel
Kommunikation. Aus dem Dialog folgte die Partizipation, die
dazu führte, dass alle an einem Strang zogen.
Wie es Unternehmen in der ersten Phase ergangen ist
Am Anfang stand kollektive Angst. Die Angst um die eigene Gesundheit, um die Angehörigen, um die
Sicherheit und auch um den Job.
Geschäftsgrundlagen brachen weg, Führungskräfte waren überfordert, KollegInnen verunsichert.
Im Stundentakt wurden von der Regierung neue Maßnahmen verkündet. Dazu laufend Nachrichten und
neue Meldungen über die Auswirkungen und die Gefahren des Virus, viele Gerüchte und Fake News
machten die Runde: Es herrschte Chaos, Verwirrung, bisweilen machte sich Panik breit.
Unternehmen mussten plötzlich mit Risikogruppen umgehen, es gab infizierte und kranke KollegInnen,
teilweise mussten sogar Todesfälle beklagt werden.
Noch bevor die Regierung über die Auswirkungen der Pandemie in Österreich informierte oder gar Krisen-
pläne kommunizierte, sahen globale Konzerne die Welle schon überschwappen und konnten sich gut auf
die Maßnahmen vorbereiten, von globalen Krisenstäben lernen und sich mit Varianten, Alternativen und
Plänen vorbereiten. Gleichzeitig brachte das auch die Abhängigkeit vom Markt ans Licht. Es ist gut, wenn
man selbst vorbereitet ist, aber was hilft das, wenn Kunden, Lieferanten, ja ganze Märkte wegbrechen?
Egal ob vorhergesehen oder überrascht:
wir alle waren plötzlich mit einer für uns völlig neuen Realität konfrontiert.
“WIR BEFINDEN UNS IN EINER SITUATION, DA
SIND WIR JETZT GEFORDERT. JETZT MÜSSEN
WIR ÜBER UNS HINAUSWACHSEN.”
13Diese neue Realität bedurfte neuer Herangehensweisen und Regelungen, machte bewährte Kennzahlen,
Ziele und Pläne zunichte und stellte unser aller Leben, so wie auch die Unternehmen vor ganz neue
Herausforderungen. Die sichtbare Angst stellte ebenfalls eine Herausforderung für die Unternehmen wie
auch für die Führungskräfte dar. Kommunikation war in dieser Phase das Um und Auf!
KEY LEARNINGS
Ruhe bewahren
Interdisziplinären Krisenstab einrichten
ALLE erreichen und einbinden
Den Purpose in den Fokus rücken
Kommunikationskanäle und Tools einrichten
Persönliche und regelmäßige Kommunikation von Führungskräften
Individuell auf die Bedürfnisse, Sorgen und Ängste der KollegInnen
eingehen
Wie sich Unternehmen vom Schock erholt haben
Auf das Wesentliche besinnen
Schutz und Unterstützung für die KollegInnen und das Unternehmen! Das Wohl der KollegInnen
steht an erster Stelle. Dies war der Purpose, der allen bekannt und für alle erstrebenswert war.
Er war der Treiber für diese starke Veränderung. Der Fokus auf das Notwendige setzt Energien und Kräfte
frei, die diese schnellen Anpassungen ermöglichen: Alle ziehen an einem Strang!
Krisenstab einrichten
Als interdisziplinär zusammengesetzte Stabsstelle stellte der Krisenstab sicher, dass unter hohem
Druck Entscheidungen schnell getroffen und mit vereinten Kräften umgesetzt werden konnten.
Die Krisenstäbe haben sich sehr gut bewährt und werden in manchen Fällen als dauerhaftes Gremium
beibehalten.
14Regelmäßige und offene Kommunikation
Es wurden Landingpages mit den aktuellen Informationen eingerichtet, die Geschäftsführung
stand regelmäßig Rede und Antwort. Es gab Townhall-Meetings und Krisensitzungen, auch
Videobotschaften wurden eingesetzt, denn persönliche Kommunikation erzielt eine bessere Wirkung.
Das Ziel lautete: ALLE informieren und dort abholen, wo sie stehen. Angestellte im Homeoffice brauchen
andere Informationen als KollegInnen in der Produktion oder in der Filiale. Möglichkeit für Fragen schaffen,
diese Fragen auch beantworten. Das ist ein erstes Zeichen von Wertschätzung!
Ruhe bewahren
Um die Hysterie, die entstanden ist und stetig weiter angetrieben wurde, zu unterbinden, haben Unter-
nehmen mit ruhiger und sachlicher Informationsweitergabe, mit Zuversicht, Optimismus und Voraussicht
reagiert.
Wenn der Schock zu groß war
Angst ist kein guter Ratgeber5
Angst resultiert aus Unsicherheit, denn Veränderungen sind ungewiss und verursachen deshalb Angst:
Angst vor der Zukunft, Angst um den Job oder um die Position, Angst vor Kontrollverlust, Angst ums Ego,
Angst davor, dass die Konkurrenz ihr Ding macht und man nicht ausscheren will. Angst ist nie ein guter
Ratgeber, zumal sie externalisiert.
Wertschätzung vernachlässigen
Angst, Unsicherheit und Überforderung ist subjektiv und wird von jedem Menschen individuell
wahrgenommen. Wertschätzung spielt sich im Inneren ab und ist eine Frage der Haltung der Führung:
Was nicht bemerkt wird, kann nicht wertgeschätzt werden, was nicht erkannt wird, kann nicht anerkannt
werden6!
KollegInnen im Dunkeln tappen lassen
Hysterie gab es ringsum genug, Gerüchte und Falschmeldungen machten die Runde. Durch auf-
geregtes und planloses Verhalten seitens der Unternehmensführung oder durch unklare oder
unzureichende Kommunikation machen sich bei den KollegInnen schnell Unsicherheit und Panik breit.
WORDRAP ZUM SCHOCK
“Hysterie und Verwirrung war unnötig, Gelassenheit ist ganz wichtig.”
“Ohne Eigenverantwortung des Einzelnen kommt man nirgendwo hin, man muss alle mitnehmen.”
15Die Reaktion
Die Veränderung als Abenteuer
Eine plötzliche Krise sorgt für plötzliche Veränderung und
schafft eine Situation, in der einfach mal etwas getan
werden muss. Auch die Unternehmen mussten in dieser
plötzlich vorherrschenden neuen Realität schnell handeln und
vielfältige Veränderungen umsetzen.
Wie es Unternehmen in der zweiten Phase ergangen ist
Die Wucht des Impulses von außen war enorm!
Die Straßen waren leergefegt, Bürogebäude verwaist. Werke wurden geschlossen, Produktions-
linien gestoppt, Filialen blieben zu. Unternehmen mussten sich mit Kurzarbeit oder gar Kündigungen au-
seinandersetzen.
Ein paar systemrelevante Einrichtungen waren - für die Allgemeinheit offensichtlich - auch weiterhin aktiv.
Die anderen Unternehmen blieben selbstverständlich nicht untätig, sie reagierten auf vielfältige Weise auf
diese neue Arbeitsrealität.
Das Thema Homeoffice als plakatives Beispiel:
Ablehnung gegen eine solch tiefgreifende Veränderung hätte es in der „alten” Normalität jede Menge
gegeben. Skepsis und Unsicherheit waren auch jetzt präsent: „Wird es funktionieren?“, „Werden die
KollegInnen produktiv sein?“, „Werden unsere Führungskräfte damit umgehen können?“, „Wie kann man
die KollegInnen in einer solchen Situation motivieren?”
Homeoffice für alle in nur einem Wochenende - und keine Zeit für großartige Planung: Wir brauchen
das jetzt, darum machen wir das. Und wir schaffen es! Unternehmen, die Homeoffice bereits zuvor in
Anwendung bzw. Konzepte in der Schublade hatten, hatten einen Startvorteil. Aber auch die anderen
haben schnell und erfolgreich reagiert.
“MIT JEDEM TAG, DER VERGING, HABEN WIR DAZU GELERNT.
WIR HABEN GESEHEN, WIE WIR MIT DEN VERÄNDERUNGEN ZURECHT-
KOMMEN. GANZ WICHTIG IST, MIT GELASSENHEIT UND GEDULD ZU
WERK ZU GEHEN - ES MUSS NICHT ALLES IMMER SOFORT PERFEKT SEIN.”
16Und da, wo kein Homeoffice möglich war, in Filialen bspw. und natürlich in der Produktion, galt es, die
KollegInnen zu unterstützen, auf ihre Sorgen und Ängste einzugehen und die Arbeitsstätten zu sicheren
Orten zu machen: So wurden bspw. Hygiene- und sonstige gesundheitsrelevante Auflagen übererfüllt,
um den KollegInnen vor Ort ein gutes Gefühl zu geben.
Risikogruppen wurden frühzeitig identifiziert und freigestellt, finanzielle Unterstützungen bereitgestellt
und das Engagement dieser KollegInnen ganz besonders anerkannt.
KEY LEARNINGS
Vertrauen in die KollegInnen
Veränderung als Abenteuer betrachten
früh scheitern, schnell lernen
Mobiles Arbeiten, wo es Sinn macht
Führen auf Distanz
Warum Unternehmen gut reagiert haben
Zeichen der Zeit beachten
Unternehmen, die Homeoffice schon vor dem Lockdown praktiziert haben, hatten einen Start-
vorteil. Aber auch dort, wo Homeoffice bis vor Kurzem kein Thema war, hat es schnell funktioniert.
Dank einer funktionierenden IT, gut aufgestellter Personalabteilungen und dank KollegInnen, die
den Weg mitgingen, weil sie über alles Bescheid wussten. Gleiches galt für die Kurzarbeit, für
Krisenstäbe und für andere New Work Konzepte.
Die Veränderung als Abenteuer betrachten
Die Dinge einfach machen spart Zeit und Geld und konserviert jede Menge Brainpower. Es lässt eine
Dynamik entstehen, die dazu genutzt werden kann, in der Veränderung viel zu leisten und zu lernen. Und
so war Homeoffice nach nicht einmal zwei Wochen Standard. Man hat sich daran gewöhnt und gesehen,
dass es funktioniert!
17Tue Gutes und rede darüber
Engagement für KollegInnen und die Gesellschaft zahlen sich immer aus. Und gerade in einer
Krisensituation werden positive Handlungen besonders positiv auf- und wahrgenommen.
Authentizität bewahren und wertschätzend handeln ist hier besonders wichtig.
Wenn die Reaktion danebenging
Fokus auf das Negative7
Wer sich in Diskussionen verstrickt, was alles schiefgehen könnte, den wird die Veränderung überrumpeln.
Veränderung heißt nicht zwangsläufig, dass es besser wird. Aber es wird auf jeden Fall anders. Und das ist
kein Grund, es negativ zu sehen.
Glaubwürdigkeit verlieren
In der Krise zeigt ein Arbeitgeber sein wahres Gesicht. Wenn Kurzarbeit beantragt wird, das
Arbeits-pensum aber nur geringfügig nachlässt. Wenn am Tag 1 Kündigungen ausgesprochen werden,
das Management aber nicht auf seinen Bonus verzichten will, sei er auch legitim8.
Kurz: Wenn ein Unternehmen Handlungen setzt, die sich nicht gerade durch Sensibilität aus-
zeichnen oder die eigenen Werte konterkarieren, dann kann die Glaubwürdigkeit schnell leiden.
Die Front vernachlässigen
Die Führungsriege verschanzt sich im Homeoffice, während die KollegInnen an der “Front 9”. Dienst verse-
hen? Wertschätzung macht sich gut im Leitbild. Noch besser ist ihre Wirkung jedoch, wenn sie bei den
KollegInnen ankommt, denn das erhöht die Loyalität und das affektive Commitment10.
WORDRAP ZUR REAK TION
Es war keine Zeit, lang zu diskutieren. Das war gut, so kamen schnell gute Ergebnisse.
Hätten wir vorher gewusst, dass am 16. März alle im Homeoffice sein werden, hätten wir
Millionen für Infrastruktur, für Berater usw. ausgegeben. Jetzt haben wir gesehen, dass es auch
so geht.
18Die Bearbeitung
Kollektive Intelligenz rocks
Die Produktion lief in den meisten Fällen auf Sparflamme,
Abteilungen oder Filialen blieben geschlossen. Dennoch
war bei manchen Unternehmen die Produktivität so hoch
wie nie zuvor, ebenso das Arbeitsniveau, dazu die geringsten
Krankenstände. Es gab Innovationsschübe, es wurde
abteilungsübergreifend gearbeitet und neue Netzwerke
bildeten sich.
Wie es Unternehmen in der dritten Phase ergangen ist
Viele Auswirkungen machten sich jetzt richtig bemerkbar: Das soziale Leben fand fast aus-schließlich in
der virtuellen Welt statt, im Homeoffice fiel vielen von uns die Decke auf den Kopf. Unternehmen mussten
die Kurzarbeit verlängern oder Kündigungen vornehmen, ohne zu wissen, ob dies ausreichen würde, das
wirtschaftliche Überleben zu sichern.
Trotz all dieser Unsicherheit konnte vielerorts ein Drive beobachtet werden. Interdisziplinäre
Teams bildeten sich auch abseits der Krisenstäbe: KollegInnen arbeiteten in ganz anderen Abtei-
lungen, zeigten mehr Einsatzfreude, brachten mehr Qualität, vernetzten sich untereinander,
nahmen die Perspektive der anderen ein und lernten das Unternehmen von einer anderen Seite kennen.
Mangels Zeit konnten die Entscheidungswege nicht immer eingehalten werden, sodass Entscheidungen
eigenständig getroffen wurden.
Die KollegInnen waren voller Tatendrang und lenkten ihre gesamte Aufmerksamkeit auf die Qualität
ihrer Arbeit. Dies kam nicht von ungefähr, es war die Anerkennung der Bemühungen eines Arbeitgebers -
insbesondere aus Zeiten vor der Krise:
“INVESTITIONEN IN DIE UNTERNEHMENSKULTUR UND IN
DIE KOLLEGINNEN WURDEN MIT EBENDIESEM ARBEITS-
EINSATZ HONORIERT UND MACHTE VIELE KOLLEGINNEN
STOLZ AUF IHR UNTERNEHMEN.”
19Auch die Beziehungen zu den KundInnen oder LieferantInnen wurden vielerorts verbessert, indem man
sich gegenseitig unterstützte und half. Am Arbeitsmarkt waren viele Unternehmen ebenfalls aktiv:
Es fanden sogar Einstellungen statt.
Unternehmen, die sich auf das Abenteuer Veränderung eingelassen und die Kompetenzen ihrer
KollegInnen sowie deren Eigenständigkeit forcierten, konnten die Potenziale voll ausschöpfen
und von erhöhter Produktivität und Innovationsschüben profitieren. Es gab Produktinnovationen,
interne Prozesse wurden optimiert, Messen wurden virtuell durchgeführt und konnten mehr Teil-
nehmer denn je verzeichnen. Rekrutierungs- und KundInnengespräche fanden ebenfalls online statt.
KEY LEARNINGS
Kompetenzen bündeln und Teams vernetzen
Loslassen, vertrauen dass es funktioniert
Entscheidungen breiter machen, dort wo sie anfallen
Fokus auf das Positive
Wie Unternehmen gute Bearbeitung geleistet haben
Potentiale entfalten
Die KollegInnen wollen einen Beitrag leisten. Durch gezielten Austausch und Einbindung, durch
Bildung interdisziplinärer Teams und durch Veränderung der Perspektive konnten die KollegInnen zeigen,
was in ihnen steckt.
Word of Mouth
Ein Unternehmen, das in der Krise für die KollegInnen da ist, das ihnen einen Arbeitsplatz bietet, zumal
einen sicheren Arbeitsplatz, das seine KollegInnen unterstützt, sie informiert und auf die Bedürfnisse der
oder des Einzelnen eingeht, das punktet hinsichtlich Attraktivität und Vertrauen. Die KollegInnen werden
über ihre positiven Erlebnisse in ihrem persönlichen Umfeld berichten. Eine Krise kann also auch positiv auf
das eigene Employer Branding wirken.
20Loslassen, man kann nicht alles kontrollieren
Die Erkenntnis, nicht alles kontrollieren zu können, führt uns die eigene Menschlichkeit vor Augen und
erdet. Von der Geschäftsleitung abwärts gab es für die gesamte Führungsriege eine große Chance: Die
Führung durfte loslassen! Die Entscheidungen wurden breiter gemacht, wodurch sich die kollektive Intel-
ligenz entfalten konnte.
Wie die Bearbeitung misslang
Normalität11
Kaum ist alles neu, wollen alle wieder möglichst schnell zurück zum Alten, denn früher war alles besser. Ein
Irrglaube, denn man ist verloren in einer Retrospektive, die Zukunft hat sich bereits verändert und wird nie
wieder so sein wie zuvor. Jetzt gilt es, sich auf die positiven Veränderungen zu konzentrieren!
Homeoffice-Balance
Homeoffice hat viele Kehrseiten: Pausen werden vergessen, das Zwischenmenschliche kommt
zu kurz und ganz generell tendiert man dazu, schlichtweg zu viel zu arbeiten. Der Umgang mit Home-
office will daher gelernt sein. Achtsamkeit ist das Gebot der Stunde! Das gilt auch für Meetings: Fragen
können vielleicht nicht zwischen Tür und Angel geklärt werden, aber das ist kein Grund, ein einstündiges
Online-Meeting anzusetzen.
Autorität oder: Toll, ein anderer macht’s
Bei aller gelebten und gebotenen Eigenverantwortung: In einer Krise ist es gar nicht so unan-
genehm, wenn es da jemanden gibt, der die Verantwortung übernimmt und Entscheidungen
trifft. Der Kapitän vor Ort sorgt für Ruhe und Sicherheit - egal ob in Gestalt des Bundeskanzlers
oder des CEO. Achtung, das ist eine Falle, tappen Sie nicht hinein! Dies ist eine befristete Ausnahme-
situation. Andernfalls droht die Gefahr, einen Rückschritt in Richtung autoritäre Strukturen zu machen.
NICHT rekrutieren
Eine Krise selektiert. Viele Unternehmen überleben die Krise nicht, viele KollegInnen orientieren sich
gerade in so einer Phase neu. Unternehmen, die aufmerksam beobachten und trotz Krise am Arbeitsmarkt
unterwegs sind, denen eröffnen sich Chancen und ein Startvorteil, denn der Fachkräftemangel wird um
nichts geringer werden.
WORDRAP ZUR BEARBEITUNG
Es haben sich neue Netzwerke und neue Kommunikationsstrukturen gebildet.
Vertrauen! Nicht alles regeln, sondern die KollegInnen eigenständig arbeiten lassen -
Entscheidungen dort treffen, wo sie Wirkung erzielen.
21Die Neuorientierung
Was nun?
Die Veränderungen kamen unerwartet und wurden schnell
vollzogen. Nicht alle waren erwünscht, dennoch erwiesen
sich viele als positiv. Unternehmen richten ihr Augenmerk
jetzt darauf, wieder hochzufahren und richtig durchzustarten.
Wie es Unternehmen in der vierten Phase geht
Es ist ein bisschen Ruhe eingekehrt, eine gewisse Gewöhnung an die neue Situation hat eingesetzt. Aber
die Krise ist noch nicht überstanden, die großen Veränderungen sind noch im Gange und die heftigsten
Auswirkungen kommen erst!
In dieser Phase ist es wichtig, die Performance des Unternehmens in der Krise und in Bezug auf
die durchgeführten Veränderungen zu reflektieren, denn jetzt ist die beste Gelegenheit, den Markt
und die Mitbewerber zu beobachten, zu hinterfragen, inwiefern die Unternehmenswerte mit dem
eigenen Handeln korrelieren oder über die eigene Positionierung nachzudenken:
„Was ist uns gut gelungen und warum?“
„Wo fehlt uns vielleicht noch etwas?“
„Was wollen wir jetzt konkret in Angriff nehmen?“
Unternehmen erkannten schnell, wo ihre Stärken liegen, was noch verbessert werden kann.
Innerhalb kürzester Zeit wurden tiefgreifende Veränderungen umgesetzt. Eine Aussage kann über alle
teilnehmenden Unternehmen gezogen werden:
“DIE VERÄNDERUNGEN HABEN BESSER FUNKTIONIERT
ALS ERWARTET.”
22Entscheidend ist der Fokus auf das Positive: Innerhalb kürzester Zeit haben sich KollegInnen,
Abteilungen und ganze Organisationen stark weiterentwickelt. Es wurden Veränderungen umgesetzt,
die bis vor Kurzem noch ewig diskutiert worden wären und unvorstellbare Kraftakte geleistet. Die Kolleg
Innen merkten, was jede und jeder Einzelne bewirken kann. Und die Unternehmen merkten, was
Employee Engagement bewirkt12.
Nun gilt es, den entstandenen Drive zu nutzen und einen gemeinsamen Weg zu gehen, um gestärkt aus
der Krise zu kommen und richtig durchzustarten.
WORDRAP ZUR NEUORIENTIERUNG
Nicht auf dem Erfolg ausruhen, man braucht konstruktive Unzufriedenheit.
Führen auf Augenhöhe: Fühlen und hinhören wird wichtiger.
Das Konzept der Anwesenheit als Grundlage ist veraltet - ein neues Führungsverständnis
wird benötigt.
„Wir wissen, jetzt dass wir Veränderung können, das stärkt das Selbstbewusstsein der
Organisation.“
„Veränderung beginnt beim Rekrutieren.“
Nicht zurück zur Normalität, sondern hinein in eine neue Realität!
Jetzt gibt es Chancen ohne Ende!
23MEHR DRIVE DURCH EMPLOYEE ENGAGEMENT
Wird die Krise nachhaltig wirken oder war sie für disruptive
Veränderungen zu kurz? Auch wir wissen es nicht. Aber wir
sehen, dass Vieles in Bewegung und in Veränderung ist.
Eine Krise hat den Nebeneffekt, dass die Karten neu verteilt werden: Viele Unternehmen schaffen es nicht
und verschwinden, es kommen aber auch schnell neue Player auf den Markt. Hier ist es entscheidend,
genau zu beobachten und die eigene Positionierung zu verändern, auszubauen, zu verfeinern oder zu ver-
stärken, um jetzt nicht den Anschluss zu verlieren. Das gilt nicht nur für den Absatzmarkt, sondern auch
für den Arbeitsmarkt.
Der Arbeitsmarkt wird sich in den nächsten Monaten und Jahren drastisch verändern. Der Umgang mit
den KollegInnen verändert sich durch die Distanz. Arbeitskräfte werden einerseits austauschbarer, aber
gleichzeitig erlangen sie auch mehr Macht: Durch mobiles Arbeiten13 ist es ein leichtes, auch für weit
entfernte Unternehmen zu arbeiten. So drängen viele Arbeitskräfte auf den Arbeitsmarkt, aber der Fach-
kräftemangel wird dadurch um nichts geringer. Es gibt also viele neue Chancen und Risiken.
NEUE ARBEITSWELT KONTROLLE IST GUT,
Homeoffice funktioniert, ebenso
VERTRAUEN IST
andere Konzepte: Meetings, Schulungen, BESSER15 .
Onboarding, selbst Messen und Kongresse
können digital durchgeführt werden. Mobiles Arbeiten bringt ganz viele
Freiheiten mit sich. Freiheit bedeutet
New Work14 findet aber nicht nur online weniger Kontrolle - für viele Führungskräfte
statt, Diskussionen wie bspw. über die ein No-Go. Eine häufig anzutreffende
4-Tage-Woche werden immer breiter Reaktion auf diesen Kontrollverlust lautet:
geführt. Auch dies ist ein Schritt in eine Mehr Kontrolle16.
neue Arbeitswelt.
Aber: Führung funktioniert nur über
Für New Work bedarf es klarer Vertrauen. Es braucht daher ein neues
gesetzlicher Regelungen. Aber es braucht Führungsverständnis! Wir haben es im
auch ein Umdenken in der Führung und Schnellgang gelernt und werden jetzt mit
in der Organisation, dass es verschiedene Schulungen und Fortbildungen versuchen,
Arbeitsformen für verschiedene soviel wie möglich davon in unsere
Tätigkeiten oder Berufe geben kann, denn Führungsinstrumente zu integrieren und
die KollegInnen wollen mehr Flexibilität im Bewusstsein der Führungskräfte zu
und Mobilität. verankern.
25DIVERSITY DURCH WIR SIND NICHT ALLEIN
DIGITALISIERUNG Gesellschaft und Arbeit hängen zusammen:
Klimawandel, Generationen, Geschlecht,
Wir haben in Windeseile neue
Technisierung und Digitalisierung. Wir
Kommunikationskanäle und Medien kennen
werden uns auf die Ungewissheit der
und schätzen gelernt und wir haben
Zukunft einstellen müssen. Je mehr
gesehen, wie wichtig Transparenz dafür
Vernetzung und Austausch es gibt, je mehr
ist.
unterschiedliche Perspektiven miteinander
verknüpft werden, umso besser gelingt es,
Die gewonnene Flexibilisierung ist ein
den Durchblick zu behalten.
guter Schritt in Richtung mehr Diversity!
Unternehmen haben gelernt, dass sie
Denn durch die flexibleren Arbeitswelten,
nicht allein auf der Welt sind und wie
werden große Unternehmen jetzt
abhängig sie von ihren KundInnen, ihren
interessanter für junge Potenziale, die das
Partnerunternehmen und vor allem von
schon lange fordern. Außerdem werden
ihren KollegInnen sind. Die Botschaft lautet:
Mütter und Väter in Vereinbarung ihres
Vom Egosystem zum Ökosystem17, denn
Elternseins begünstigt.
man kann nur gemeinsam erfolgreich sein!
Konzepte dafür gibt es jede Menge, z.B. die
lernende Organisation, Co-Creation oder
andere agile Methoden.
Es steht also ein großer Wandel unmittelbar bevor. Ein Wandel, der anfänglich Unsicherheit und Unbe-
hagen bereitet, aber auch große Fortschritte und Verbesserungen mit sich bringen wird. Das ist der pos-
itive Aspekt der Krise: Die Veränderungen fanden statt, sie mussten ohne langes Hinterfragen umge-
setzt werden, Zeit für Ablehnung blieb nicht:
Im besten Fall sind Unternehmen dem Schock begegnet, indem sie das Wohl aller als ober-
ste Prämisse verfolgt und dies als ihren Purpose angesehen haben. Transparenz im Sinne
einer wertschätzenden Kommunikation, die alle KollegInnen erreichte, gab Sicherheit und er-
möglichte Partizipation. Je gelassener der Umgang mit den unkontrollierbaren Auswüchsen der Krise,
desto mehr Dynamik wurde in Gang gesetzt. Dadurch konnten die Unternehmen von einer Menge
kollektiver Intelligenz profitieren. Das Vertrauen, das in die KollegInnen gesetzt wurde, wurde
erwidert und sogar verstärkt.
Erhöhte Produktivität war nur ein Teil, zusätzlich gab es vielerorts die geringsten Krankenstände
und Fehlerquoten. Die Unternehmen haben hinterfragt, warum Dinge gut gelaufen sind, wo es
Optimierungsbedarf gibt, wie das eigene Handeln mit den Werten korreliert und warum die Krise eine
Chance bietet.
26Diese Reflexion ist wichtig, denn die Veränderungen wirken sich auf alle Bereiche der Organisation aus
und haben daher viele Berührungspunkte mit der Unternehmenskultur. Daher ist es erforderlich, den ei-
genen Weg zu finden. Nur so kann eine nachhaltige Weiterentwicklung erreicht und die Zukunft aktiv
gestaltet werden.
Die Krise hat ein Umdenken in Gang gesetzt, das es jetzt beizubehalten gilt, um den entstandenen Drive
zu nutzen und zu fördern, um die kommenden Herausforderungen zu meistern:
Ein wesentlicher Schlüssel dafür ist das Employee Engagement.
In unseren Gesprächen und Workshops mit unseren ExpertInnen haben wir festgestellt, dass erfolgreiche
Unternehmen ihr Employee Engagement jetzt stärken wollen, um für die kommenden Herausforderungen
gerüstet und fit für die Zukunft zu sein:
Erkenntnisse Maßnahmen
Die technokratische Führung ist überholt! Es braucht ein neues Führungsverständnis,
darum adaptieren wir unsere Führungskräfte-
entwicklung.
Der Wertewandel wird stärker! Wir müssen unsere Werte, Normen und Verhaltens-
weisen hinterfragen und dazu alle KollegInnen
einladen.
Purpose in den Mittelpunkt! KollegInnen hinterfragen den Status quo und
suchen nach Sinn. Wir arbeiten an einem über-
geordneten, gemeinsamen Ziel.
Der Arbeitsmarkt verändert sich! Als Arbeitgeber müssen wir unser Angebot hinter-
fragen und anpassen18 .
New Work wird bleiben! Wir müssen es sinnvoll einsetzen und brauchen
dazu klare und faire Regeln.
Employee Engagement gedeiht am besten in einer fortschrittlichen Unternehmenskultur. Sie kann
von jedem Unternehmen gefördert und gepflegt werden. In unserer Studie haben wir die fünf
Elemente dafür identifiziert: Purpose, Transparenz, Dynamik, Vertrauen und Reflexion.
Sie bilden die Basis für effektives Employee Engagement und bewirken somit eine höhere Krisenresistenz
und eine höhere Veränderungsfähigkeit und machen Unternehmen damit langfristig agil und performant.
27FÜNF ELEMENTE FÜR EINE AGILE UNTERNEHMENS- KULTUR
Wir wollten herausfinden, was man aus dem Verhalten der
Unternehmen in der Krise mitnehmen kann. Bereits mit dem
ersten Interview hat sich herauskristallisiert, was von Mal zu
Mal weiter bestätigt wurde und sich immer mehr verfestigt
hat: es sind die KollegInnen, die den Unterschied machen.
Es steht außer Zweifel, dass im Krisenmodus Dinge anders laufen, weil der Fokus ausschließlich auf der
Bewältigung der Krise liegt.
Dennoch konnten wir einige Aspekte identifizieren, die auch ohne Krise für nachhaltige
Veränderungen dienlich sind: Bei den Unternehmen, die die Phase des Lockdowns und die Krise
bis jetzt gut bewältigt haben, haben einige Mechanismen gegriffen - bewusst oder unbewusst
- die die durch den Lockdown erzwungene Veränderung begünstigt haben. Gerade das Beispiel
Homeoffice zeigt, dass mit sehr viel unbewussten Mechanismen gearbeitet wurde.
Aus unseren Ergebnissen haben wir die fünf Elemente entwickelt, die sich in der Krise bewährt
haben und die es auch im Alltag für jede Art der Veränderung braucht: Purpose, Transparenz,
Dynamik, Vertrauen und Reflexion stärken die Kultur eines Unternehmens und machen es krisenresisten-
ter und veränderungsfähiger.
Diese fünf Elemente sind wesentlich für effektives Employee Engagement und somit für ein agiles
Unternehmen.
29PURPOSE „Der Wille zum Sinn bestimmt unser Leben! Wer Menschen motivieren will und Leistung fordert, muss Sinnmöglichkeiten bieten.“ (Viktor Frankl) Purpose in der Krise Der Lockdown hat gezeigt, dass Veränderungen besonders gut und schnell funktionieren, wenn es einen guten Sinn für die Veränderung gibt, der allen Beteiligten bekannt ist: Wir müssen unsere KollegInnen und KundInnen schützen und daher Homeoffice einführen, Abstandsregeln und Hygienemaßnahmen setzen und vieles mehr. Die Unternehmen haben ihre Verantwortung als Arbeitgeber übernommen und eine Veränderung zum Wohle aller initiiert! Eine Veränderung, die alle frei- willig mitgegangen sind, vor allem dann, wenn mit Ruhe, Zuversicht und Optimismus agiert wurde - trotz aller negativen Begleitumstände! Alle zogen an einem Strang, weil der Sinn nicht nur omnipräsent kommuniziert wurde und für alle ver- ständlich war, sondern auch allen gedient hat. Wenn Menschen Sinnhaftigkeit erleben, ertragen sie her- ausfordernde Umstände leichter19. Purpose bewirkt, dass alle den Weg gemeinsam gehen Sinn gibt Energie, er richtet die Aufmerksamkeit auf eine übergeordnete, gemeinsame Sache. Er sorgt für intrinsische Motivation und dafür, dass alle auf das Ziel eingeschworen sind. Der Sinn gibt die Richtung vor, wenn der Sinn klar ist, dann spüren alle, dass auch die Richtung stimmt. Das alleinige Streben nach materiellem Erfolg führt zu einer inneren Leere. Wenn bspw. nur der Share- holder Value im Fokus steht, gehen diese Aspekte also verloren20. Der Sinn kann nicht diktiert werden, er muss erkannt werden. Zweckorientierte Führung braucht diese innere Überzeugung, dann agiert sie als Vorbild für alle: Ein größerer Sinnzusammenhang führt zu einer größeren Bedeutung und einer höheren Bewertung der eigenen Aktivitäten (wenn KollegInnen z.B. sehen, welche Bedeutung ihre Arbeitsschritte für das große Ganze haben)21. Sinn muss permanent neu entdeckt, definiert und kommuniziert werden. 30
Mehr Leistung durch Purpose
Mit einem klaren Big Picture vor Augen leisten die KollegInnen ihren Beitrag mit Freude und Engagement,
setzen ihr volles Potenzial frei. Das Potenzial zu erkennen und zu fördern, ist Aufgabe der Führungskraft
bzw. der Organisation: Menschen einbinden, mitgestalten lassen, offen und ehrlich kommunizieren, ihnen
vertrauen, sie ihre eigenen Erfahrungen machen lassen und ihnen den Sinn näherbringen22, dazu braucht
es auch neue Rahmenbedingungen: Es geht nicht um Wachstum um des Wachstums Willen. Der Purpose
definiert die Werte (des Unternehmens und der Menschen).
Mehr Agilität durch Purpose
Der Purpose begünstigt Veränderung. Wenn alle verstehen, wo es hingeht und warum das gut ist, wenn
alle ihren Beitrag zum großen Ganzen leisten und auch sehen, was dieser einzelne Beitrag bewirkt und
dafür auch die verdiente Anerkennung erhalten, dann macht Veränderung Freude! Dann werden alle der
Veränderung mit Neugier und Optimismus begegnen und freiwillig mitgehen! Veränderungen sind keine
Frage der Hierarchie: Sie dürfen gerne Bottom-Up angestoßen werden
PURPOSE WIRKT
ein übergeordnetes, gemeinsames Ziel entfaltet eine Sogwirkung
stärkt den Zusammenhalt
KollegInnen sind loyaler, motivierter und zeigen mehr Engagement
stärkt die Eigenverantwortung
fördert Glaubwürdigkeit und Authentizität
bessere, attraktivere Positionierung am Arbeitsmarkt
Der Purpose schafft eine Kultur des Zusammenhalts, eines Wir-Gefühls, das stolz macht.
Er ist der Daseinsgrund von Organisationen und steht im Mittelpunkt.
31TRANSPARENZ „Die Wahrheit ist dem Menschen zumutbar.“ (Ingeborg Bachmann) Erkenntnis aus der Krise Um zu informieren, zu erklären und zu kommunizieren, mussten alle KollegInnen erreicht werden können. Unternehmen traten in einen Dialog, es wurde offen kommuniziert, was getan wird, was wichtig ist und was die nächsten Schritte sein werden. Hier hat sich bewährt, dass sich die oberste Führungsetage re- gelmäßig und persönlich an die Kolleginnen wandte. Fragen wurden beantwortet, es fand viel Austausch statt, und niemand wurde im Unklaren gelassen. Zudem wurden neue Tools und Kanäle eingerichtet: Landingpages wurden installiert, es wurde mit Vide- obotschaften gearbeitet, Townhall-Meetings fanden statt. Alle wurden eingebunden, konnten sich einbringen und Fragen stellen. Aus dieser Partizipation heraus konnten alle gemeinsam an der Erreichung des Zielbilds arbeiten. Transparenz fördert die Freiwilligkeit Transparenz bedeutet, in einen Dialog mit allen KollegInnen zu treten. Dazu ist es zunächst notwendig, auf alle KollegInnen individuell und bedürfnisgerecht einzugehen, sie dort abzuholen, wo sie stehen. Transparenz ist daher eine Frage der Wertschätzung. Wertschätzung der Unterschiedlichkeiten, der Gegebenheiten, der Möglichkeiten und Potenziale. Dazu muss zunächst die Realität erkannt werden, denn was nicht erkannt wird, kann nicht anerkannt werden23! Wertschätzung spielt sich im Inneren ab und ist eine Frage der Haltung der Führung. Sie zeigt sich bspw. im Umgang mit Anerkennung, dem gemeinsamen Feiern von Erfolgen, aber auch im Umgang mit Fehlern. All das äußert sich über den Dialog, der alle erreichen muss und der letztendlich zu Partizipation führt24. 32
Mehr Leistung durch Transparenz
Menschen sind am leistungsfähigsten, wenn sie etwas freiwillig machen, nur dann können sie ihr ganzes
Potential entfalten. Das setzt voraus, dass auch wirklich alle KollegInnen da abgeholt werden, wo sie ste-
hen und vollständig eingebunden werden. Dieses affektive Commitment sorgt für eine emotionale Bind-
ung und dafür, dass jedes Unternehmensmitglied freiwillig seinen Beitrag leistet.
Je mehr mitgehen, umso mehr Austausch gibt es, der wiederum zu mehr Vernetzung führt. Auf diese Wei-
se können mehr Perspektiven eingenommen werden, der Horizont weitet sich und lässt uns gemeinsam
auf das Zielbild blicken. Und alle können gemeinsam an seiner Erreichung arbeiten. Den Weg dorthin kann
aber jede und jeder für sich finden.
Mehr Agilität durch Transparenz
Unternehmen sind komplexe Konstrukte: Sie sind dezentral organisiert, diversifiziert strukturiert,
international globalisiert oder als Aktiengesellschaft börsennotiert. Da bleibt die Transparenz
oft auf der Strecke bzw. kann auch rechtlich ein heikles Thema sein. Dennoch ist Kommunika-
tion das geeignete Instrument, um diese Komplexität zu reduzieren. Kanäle gibt es in unserer digital-
vernetzten Welt jede Menge, um die Botschaften auch zielgruppengerecht zu verbreiten und
einen Dialog herzustellen. Denn verstehen, steuern und lenken kann man ein Unternehmen nur durch
Feedback. Wir nennen es partizipative Transparenz. Alles andere heizt die Gerüchteküche an und dort
stehen viele KöchInnen - die verderben nicht nur den Brei, sondern auch die Agilität.
TRANSPARENZ ÖFFNET
fördert die Freiwilligkeit
reduziert Angst und Unsicherheit
ermöglicht Partizipation und kollektive Intelligenz
verhindert Machtkonzentrationen
macht Unternehmen steuerbar
schafft die Basis für Vertrauenskultur
Wenn es ein übergeordnetes Ziel gibt, das für alle erstrebenswert ist, dann fällt es leicht,
dieses an alle zu kommunizieren: Transparenz schafft eine Kultur der Offenheit.
33DYNAMIK „Die einzige Konstante im Universum ist die Veränderung.“ (Heraklit) Erkenntnis aus der Krise Homeoffice für ALLE (wo es möglich war) an nur einem Wochenende! Mit Vorbereitungszeit hätte es zwei Jahre gedauert. Und wäre dann nur für 1/19 der Belegschaft machbar gewesen. Jetzt wurde es einfach getan. Niemand hatte erwartet, dass es sofort funktioniert. Das war aber auch nicht notwendig: Mit jedem Tag, der verging, wurde dazugelernt. Unternehmen und KollegInnen ha- ben gesehen, wie es ihnen mit der neuen Situation geht, wo es Optimierungsbedarf gibt: Führung- skräfte haben Unterstützung bekommen, für die KollegInnen wurden virtuelle “Kaffeeküchen” eingerichtet, Verkaufsgespräche mit KundInnen oder sogar Auslieferungen wurden ebenfalls virtuell durchgeführt. Binnen kürzester Zeit wurde die Veränderung zur Anwendung gebracht. Alle haben zu dieser Dynamik beigetragen. Dynamik und Begeisterung gehen Hand in Hand Es braucht nicht immer perfekt vorbereitete Planung. Und schon gar nicht braucht es ein lebensbedrohendes Virus! Veränderung braucht Zeit, Dynamik ist daher nicht gleichzusetzen mit Geschwindigkeit! Es geht um agile Improvisation, das muss gelernt werden und dazu braucht es Geduld. Doch um etwas zu lernen, muss man es versuchen, muss man es TUN. Statt die Zukunft vorhersehen zu wollen, um dann ein Ziel vorzugeben und die Schritte dorthin zu kontrollieren, entwickeln sich agile Organisationen aus sich selbst heraus. Die Richtung dieser Entwicklung ist nicht immer vorhersehbar, aber sie folgt zwingend dem ureigenen Sinn der Organisation25. Man fährt auf Sicht, denn so erkennt man auch alternative Routen besser, auf denen sich wieder gänzlich neue Perspektiven ergeben können. 34
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