HR RISK MANAGEMENT Wie Personalrisiken besser erkannt, gesteuert und gemanagt werden können - CHANGELEADERS
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HR RISK MANAGEMENT
Nicole Fabig-Grychtol
Wie Personalrisiken besser erkannt, gesteuert und gemanagt
werden können.
1
Aus Sicht der Stakeholder haben Personaler die künftigen HR-Risiken nicht im Griff.
HR Risk Manager sollen Zukunftssicherheit der Personalprogramme prüfen.
Die HR Transformationsprozesse sind noch nicht ganz abgeschlossen und die neuen HR Geschäftsmodelle kaum umgesetzt, schon sehen sich die Personaler mit völlig neuen
Herausforderungen der zunehmend globalisierten, digitalisierten und virtualisierten Unternehmen konfrontiert. Die sich abzeichnenden radikalen Veränderungen der Geschäfts-
und Arbeitswelten stehen ganz oben auf der Agenda von Vorständen und Geschäftsführern. Damit nehmen die Anforderungen an die strategische Rolle des Business Partners
Personal weiter zu.
Alle Experten sind sich darin einig, dass das Personalrisiko das bedeutendste Unternehmensrisiko der Zukunft ist. Die HR Business Partner und Experten der HR Kompetenzcenter
sind daher gefordert, die Zukunftssicherheit und Wirksamkeit ihrer Strategien, Programme und Maßnahmen zu überprüfen und nachzuweisen. Dazu müssen sie sich mit den
zukünftigen Veränderungen und Bedarfen des Geschäfts intensiv auseinandersetzen, die Wirksamkeit ihrer Aktivitäten und Instrumente durch Workforce Analytics besser
und prognostizieren lernen und so ihre Innovations- und Problemlösungskompetenz steigern.
Aus Sicht der Stakeholder haben die Personaler die künftigen HR-Risiken derzeit noch nicht im Griff: nur etwa 30% der Stakeholder halten die Qualität des Risikomanagements im
Personalbereich für gut.
In Zukunft muss der Personalbereich das HR Risk Management nicht nur als gesetzliche Verpflichtung , sondern mehr denn je als Stellhebel des Unternehmenserfolgs verstehen
und eine aktive Steuerung von HR Risiken vornehmen. Der HR Business Partner wird sich künftig in einer weiteren Rolle bewähren müssen – als HR Risk Manager.
Die Aufgaben der HR Risk Manager sind umfangreich, vielfältig und anspruchsvoll. Da die meisten Personaler keine geborenen Risikomanager sind, besteht hier noch deutlicher
Entwicklungsbedarf. Welche Anforderungen werden an einen HR Risk Manager gestellt? Wie können Personalrisiken besser erkannt, gesteuert und gemanagt werden? Welche
prozessbegleitenden Softwaretools stehen zur Verfügung?
Die Antworten auf diese und weitere Fragen finden Sie in diesem Whitepaper.
Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre und würde mich freuen, zu dem einen oder anderen Aspekt mit Ihnen ins Gespräch zu kommen.
Nicole Fabig-Grychtol
2
iNHALT
Studienergebnisse: Schlechte Noten Erweiterung des HR-Rollenprofils Aufgaben eines HR Risk Managements
für den Risikobereich Personal um HR Risk Management
Seiten 3-6 Seiten 7-9 Seiten 10-13
Personalrisikopolitik und Identifikation UND Messung von Bewertung und Steuerung von
Personalrisikostrategie PersonalRisiken Personalrisiken
Seiten 14-20 Seiten 21-27 Seiten 28-31
überwachung von Personalrisiken Transparenz durch HR Risk Changeleaders –
und HR Risk Reporting Management Audit ÜBER UNS
Seiten 32-44 Seiten 45-47 Seiten 48-53
3
Studienergebnisse: Schlechte Noten für den Risikobereich Personal
Studien zufolge ist die Personalarbeit der am schlechtesten bewertete Risikobereich. In Folge wird der Aufbau
eines systematischen Personalrisikomanagements notwendig.
Das Risikomanagement im Allgemeinen, aber auch das Personalrisikomanagement im
Besonderen wird für Unternehmen vor dem Hintergrund gesetzlicher und regulatorischer
Entwicklungen immer bedeutsamer. Demnach müssen Unternehmen, sich regelmäßig mit
den unternehmensspezifischen Einflussfaktoren und Risiken auseinandersetzen.
Führende Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Risiken besser verstehen,
steuern und aktiv managen – ein bislang meist vernachlässigter Teilbereich des Risiko-
managements wie diverse Studienergebnisse zeigen.
Um den Anforderungen an ein systematisches Personalrisikomanagement gerecht zu
werden, muss das bisherige HR Rollenmodell um eine weitere, neue Rolle ergänzt
werden: die Rolle des HR Risk Managers.
Mit dem erweiterten Rollenverständnis wird die strategische Ausrichtung der HR-Funktion
nochmals deutlich verstärkt.
4
Studienergebnisse: Schlechte Noten für den Risikobereich Personal
Das Personalrisiko ist das bedeutendste Risiko der Zukunft, wird in den Unternehmen aber, diversen Studien
zufolge, völlig unzureichend gesteuert.
Bedeutendstes Risiko der Zukunft? Qualität der Risikosteuerung?
(Durchschnitt aus Studien/Umfragen der letzten 2 Jahre, Angaben in % der Teilnehmer) (Angaben in % der Teilnehmer)
Financing Risk
Human Capital Risk Credit Risk
Regulatory Risk Reputational Risk
Reputational Risk Market Risk
IT Risk Foreign-Exchange Risk
Market Risk Regulatory Risk
Country Risk IT Risk
Foreign-Exchange Risk Country Risk
Credit Risk Crime and Physical
Security
Political Risk Political Risk
Crime and Physical Natural Hazard Risk
Security
Terrorism Human Capital Risk
Financing Risk Terrorism
Natural Hazard Risk Climate Change Risk
-40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 0 10 20 30 40 50 60 70
Quelle: The Economist Intelligence Unit (Hrsg.): Best practice in risk management – A funktion comes of age (2009). 5
Studienergebnisse: Schlechte Noten für den Risikobereich Personal
Weniger als ein Drittel der Stakeholder und Auditoren von Unternehmen sind mit der Steuerung der
Personalrisiken zufrieden.
Einige Studienergebnisse Gutes Risikomanagement?
(Angaben in % der Teilnehmer)
» Es wird eine wachsende und sich rasch verändernde Risikolandschaft erwartet, in
der neue Risiken und damit verbundene Herausforderungen entstehen.
» Zu diesen komplexen Risiken, mit denen Unternehmen konfrontiert sind, gehören
insbesondere:
1. Wachsende Unsicherheit an den Wirtschafts- und Finanzmärkten
2. Stärkere Regulierung und Veränderungen der staatlichen Vorgaben
3. Bedrohung der Datensicherheit und Reputation
4. M&A-Risiken
» Die enge Verzahnung von globalem Handel, Finanzmärkten und Wertschöpfungs-
ketten hat dazu geführt, dass Risiken unerwartet auftreten und mit weitreichenden
Auswirkungen auf das Unternehmensimage einhergehen.
» Eine besondere, langfristige Herausforderung ist die Gewinnung und Bindung von
Personal in einem globalen, technologieorientierten Markt, in dem einerseits
Kernkompetenzen in den Bereichen Technik und IT stark nachgefragt werden und
andererseits das Angebot an Arbeitskräften knapp ist.
Quelle: Pwc PricewaterhouseCoopers: Die Interne Revision am Scheideweg – Die Studie gibt Einblick in die aktuelle Situation der IR 2012
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7Erweiterung des HR-Rollenprofils um HR Risk Management
Mit dem erweiterten Rollenverständnis wird die strategische Ausrichtung der HR-Funktion nochmals deutlich
verstärkt.
Strategic Partner
» Abstimmung der HR-Aktivitäten auf die Unternehmensstrategie Strategischer Fokus
» Antizipation der zukünftigen Entwicklungen am Arbeitsmarkt und der
Anforderungen an die Mitarbeiter
» Strategisches HR Management Strategic Change
Partner Agent
Change Agent
» Management des Wandels und der Veränderungen im Unternehmen
» Befähigung der Mitarbeiter zum Wandel Fokus auf Risk Fokus auf
Prozesse Manager Menschen
» Mitgestaltung bei der Erneuerung der Organisation
Administrative Expert
Employee
» Effiziente Durchführung, Administration und Dokumentation der HR-Prozesse
Administrative Expert Champion
Employee Champion
» Ansprechpartner für die Mitarbeiter
» Erhöhung des Commitments und der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter Operativer Fokus
8Erweiterung des HR-Rollenprofils um HR Risk Management
Personaler müssen deshalb mehr denn je die klassischen Elemente des Risikomanagements beherrschen.
Sie sind 1:1 auch im Personalrisikomanagement zu erfüllen.
In Zukunft tun Unternehmensleitungen und Führungskräfte Personalrisikostrategie
gut daran, das Management von Personalrisiken nicht nur als 1 Ableitung bzw. Review der Voraussetzungen und Erfordernisse für den
gesetzliche Verpflichtung, sondern auch mehr denn je als Personalbereich aus der Geschäftsstrategie, einheitliches Risikoverständnis
Stellhebel des Unternehmenserfolgs zu erkennen und von
ihren HR-Verantwortlichen eine aktive Steuerungsrolle Personalrisikoidentifikation
hinsichtlich dieser Risiken einzufordern. 2 Strukturierte und detaillierte Erfassung aller personalwirtschaftlicher
Risikopotenziale einschließlich ihrer Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge
HR-Abteilungen haben ihre Pflicht zu erfüllen, aber damit
auch die Chance, einen gesteigerten Wertbeitrag zu liefern.
Personalrisikomessung
Hier wird sich HR künftig in der neuen Rolle des HR Risk
3 Definition geeigneter Messgrößen in Abhängigkeit der Risikoschwer-
Managers bewähren müssen. punkte des Unternehmens (Kennzahlenkatalog)
Personalrisikobewertung
4 Zielgerichtete Analyse, Bewertung und Klassifizierung unternehmens-
interner und -externer Risikopotenziale, Ermittlung der Risikowerte
Personalrisikosteuerung
5 Aktive Beeinflussung der im Rahmen der Risikoidentifikation, -messung
und -bewertung ermittelten und analysierten Personalrisiken
Personalrisikoüberwachung
6 Definition von Maßnahmen/Prozessen zur Verfolgung identifizierter Personalrisiken
inkl. einer nachvollziehbaren Maßnahmen- und Risikodokumentation
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Personalrisikopolitik und Identifikation UND Messung von Bewertung und Steuerung von
Personalrisikostrategie PersonalRisiken Personalrisiken
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10Aufgaben eines HR Risk Managements
Die Personalrisikopolitik und die Personalrisikostrategie bilden die Basis für den Personalrisikomanagement-
prozess.
Die Personalrisikopolitik Die Zielsetzung des Risikomanagements ist nicht immer die Minimierung der
1 Personalrisiken. Vielmehr soll eine Optimierung des Risikoprofils, das von den
» legt die Verhaltensregeln und Verantwortlichkeiten strategischen Vorgaben und der Risikobereitschaft bestimmt wird, erreicht
fest, werden.
2 » ist im Einklang mit der allgemeinen Unternehmens- Im klassischen Risikomanagement werden in der Praxis fünf verschiedene
und Risikopolitik zu erstellen und sollte sich aus ihr Risikostrategien angewendet, die auch auf das Personalrisikomanagement
ableiten, übertragbar sind:
» bildet die Basis für die Personalrisikokultur und
» Risikovermeidung
3 » gibt die Art der Risikohandhabung vor.
» Risikoverminderung
Die Personalrisikostrategie » Risikobegrenzung
» Risikoüberwälzung
4 » stellt die Basis für den gesamten
Personalrisikomanage-mentprozess dar, » Risikoakzeptanz
» ist unternehmensspezifisch auszugestalten, Je Risiko können die Risikostrategie und die Risikobereitschaft, Risiken
» bestimmt das Verhältnis von personalbezogenen einzugehen, sehr unterschiedlich ausfallen.
5
Chancen und Risiken,
» legt fest, welche maximalen Personalrisiken
eingegangen werden dürfen und
6
» gibt Grundsätze für die Risikoprävention und die
anzuwendenden Verfahren und Methoden vor.
11Aufgaben eines HR Risk Managements
Management von Personalrisiken ist nicht gleichbedeutend mit Risikoausschluss.
1. Risikovermeidung
1 Eine komplette Vermeidung von Risiken ist meistens nicht Ziel des Risikomanagements
und kann nur erreicht werden, indem risikobehaftete Aktivitäten unterlassen werden.
2. Risikoverminderung
2
Die Verminderung von Risiken setzt darauf, Risikopotenziale – nicht wie bei der Risikovermeidung – auszuschließen,
sondern auf ein akzeptables Maß zu reduzieren.
3. Risikobegrenzung
3 Die Risikobegrenzung gliedert sich auf in zwei Teilbereiche, der Risikostreuung (auch Risikodiversifikation) und der
Risikolimitierung. Bei der Risikolimitierung werden Ober-grenzen zum Eingehen von Risiken definiert.
4. Risikoüberwälzung
4 Bei der Risikoüberwälzung wird das Risiko nicht beseitigt, sondern es wechselt durch teilweise oder völlige
Überwälzung den Risikoträger.
5. Risikoakzeptanz
5 Die Verminderung, Begrenzung und Überwälzung von Risiken kann Risiken nicht komplett ausschließen. Das
verbleibende Risiko, das Restrisiko, muss akzeptiert und selbst getragen werden. Ein gegebenenfalls eintretender
Schaden muss aus eigener Kraft gedeckt werden können.
6
12Aufgaben eines HR Risk Managements
Personalrisikostrategie: Aufgaben des HR Risk Managers
Risikominimierung durch Erweiterung der Gestaltungs-
1 » Ableitung und Review der Voraussetzungen und Erfordernisse für den Sicherstellung gesetzlich spielräume durch eine
Personalbereich aus der Geschäftsstrategie unter Berücksichtigung konformer Personalprozesse proaktive und pragmatisch
von Prognosen und Planungen zu externen Arbeitsmarkttrends, und -funktion orientierte Auslegung der
interner Belegschaftsstruktur, interne Einstellungs- und gesetzlichen Anforderungen
2 Fluktuationstrends und Ruhestandsprojektionen und internen Regularien
» Berücksichtigung der Entwicklungen zu Anforderungen an Wissen und
Fähigkeiten, Arbeitsprozesse und -inhalte etc.
3 » Betrachtung der Relevanz bedeutender Megatrends wie
demografische Entwicklung, Globalisierung, Flexibilisierung der Arbeit, Nutzen einer
neue Organisationsformen der Arbeit etc. für das Unternehmen Personalrisiko-
» Bestimmung der erforderlichen Ressourcen, Benennung der Vor- strategie
4
aussetzungen, Aufzeigen möglicher HR Risikofelder, Unterstützung bei
der Durchführung von Gap-/Motivations-/Treiber-Analysen
» Mitwirkung bei der Formulierung der personalrisikopolitischen
5 Grundsätze und der Veröffentlichung innerhalb des Unternehmens
Stärkung der positiven Gewährleistung effizienter und
durch geeignete Medien
Unternehmensreputation effektiver Prozesse durch
» Koordination des Dokumentationsprozesses für die anzuwendende durch eine compliance- unternehmensweite
6 Risikomethodik und den Risikomanagementprozesses in einem orientierte Personalfunktion Verankerung personal-
Handbuch “Personalrisikostrategie” relevanter Themen
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Personalrisikopolitik und Identifikation UND Messung von Bewertung und Steuerung von
Personalrisikostrategie PersonalRisiken Personalrisiken
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14Personalrisikopolitik und Personalrisikostrategie
Es bietet sich für die Personalrisikoidentifikation an, die Risikoanalyse entlang der Personalmanagement-
prozesse durchzuführen.
Welche Risiken sind typischerweise verbunden mit Welche Risiken gehen Unternehmen ein, wenn zwar die Prozesse vorhanden sind,
1 jedoch das damit beabsichtigte Ergebnis nicht erzielt wird?
» dem Nichtvorhandensein von weiteren Teilprozessen
oder wichtiger Prozesselemente Woran lassen sich typische Personalrisiken erkennen?
» ungenügender Prozessqualität und/oder
2 Das sind die Kernfragen, die für jeden Prozess entlang der HR-Prozesslandkarte zu
» der fehlenden Prozesstreue in der Umsetzung oder in beantworten sind.
der Anwendung prozessrelevanter Instrumente?
3
4
5
6
15Personalrisikopolitik und Personalrisikostrategie
Nach dem Grundmodell von Kobi sind insgesamt fünf Risikofelder für „Risiken durch Personal“ zu betrachten.
Als Orientierungshilfe bei der Beantwortung der Kernfragen dienen Engpassrisiko
1 Risikokataloge oder Checklisten, die jedoch keinen Anspruch auf Das Engpassrisiko beschreibt das Risiko fehlender Leistungs-
Vollständigkeit erheben können. Vielmehr hat jedes Unternehmen träger/Bewerber z. B. aufgrund mangelnder Arbeitgeber-
neben den allgemeinen personalbezogenen Prozessrisiken die attraktivität, unklarem Employer Branding oder nicht markt-
unternehmensspezifischen Personalrisiken zu identifizieren. gerechter Vergütung.
2
Die vollständige Risikoidentifikation setzt voraus, dass sich der HR- Austrittsrisiko
Bereich mit der Risikolage aus mehreren Blickwinkeln auseinandersetzt. Als Austrittsrisiko wird das Risiko der Mitarbeiterverlusts
So sollte die Betrachtung der Risiken „für und durch Personal“ um „für aufgrund unzureichender Mitarbeiterbindung bezeichnet.
3 und durch das Personalmanagement“ ergänzt werden.
Anpassungsrisiko
Während die erstgenannten Risiken mit dem Arbeitseinsatz und der
Inadäquat qualifizierte Mitarbeiter, fehlende Flexibilität oder stark
Beschäftigung von Menschen im Wertschöpfungsprozess verbunden
ausgeprägtes Anspruchsdenken stellen ein Anpassungsrisiko dar.
sind, stehen die letztgenannten Risiken im Zusammenhang mit
4 Entscheidungen des Personalmanagements über das Personal bzw. der
Motivationsrisiko
Erreichung personalpolitischer Ziele.
Das Motivationsrisiko besteht bei demotivierten oder aus-
gebrannten Mitarbeitern oder fehlender Förderung der Chancen-
5 gleichheit oder der kulturellen Vielfalt.
Integritätsrisiko
Integritätsrisiken ergeben sich aus nicht integer und loyal
6 handelnden Mitarbeitern.
16Personalrisikopolitik und Personalrisikostrategie
Auszüge aus Risikokatalogen (1/2)
Engpassrisiken Austrittsrisiken Anpassungsrisiken
1
Bedarfslücken Austritte von Leistungsträgern und Personalentwicklung
Keine oder nicht ausreichende fundierte quantitative Schlüsselpersonen Wenig fokussierte Personalentwicklungsangebote
und qualitative Personalplanung Keine fundierte Kenntnis über die Gefährdung Keine praxis- und umsetzungsorientierte
Keine Transparenz über Zielgruppen und Engpässe wichtiger Mitarbeitergruppen Weiterbildung
2 Ungünstige Zusammensetzung des Personal-stamms Fehlende Zeit für Weiterbildung
Fehlende Austrittsanalyse
Über- und Unterbestände an Mitarbeitern Viele gefährdete Leistungsträger und Schlüssel- Keine systematische Reflexion im Unternehmen
Fehlende Mitarbeiter in kritischen Zielgruppen personen Fehlendes Wissensmanagement
Potenziallücken Retention Management Unternehmenskultur
3 Schwierige Besetzung von Schlüsselpositionen Fehlendes Retention Management Nicht adäquate Unternehmenskultur
Ungenügende Nutzung und Entwicklung von Keine Maßnahmen zur Steuerung der Mitarbeiter- Mangelnde Identifikation mit Strategie und
Schlüsselpersonen/Potenzialen bindung Unternehmenskultur
Fehlende Stellvertreter und potenzielle Nachfolger in Geringe Veränderungs- und Lernbereitschaft der
wichtigen Funktionen Arbeitgeberleistungen Mitarbeiter und Führungskräfte
4 Unsorgfältiger Einführungsprozess Keine marktgerechten Anstellungsbedingungen
Fehlende Entwicklung von Potenzialen Keine marktgerechte Vergütung Arbeitsmarktfähigkeit/Flexibilität
Ungenügende Leistungs- und Zielorientierung Unflexible Mitarbeiter/ungenügende Arbeitsmarkt-
Rekrutierungsrisiko fähigkeit
Fehlende/Unklare Personalmarketingkonzepte Sonstige Austrittrisiken Imagerisiko bei Personalfreisetzungen
5 Mangelnde Arbeitgeberattraktivität Wissensverluste durch Austritte
Keine wettbewerbsfähigen individualisierten
Anstellungsbedingungen
Unklares Employer Branding
Unprofessioneller Rekrutierungsprozess
6
Viele Fehlbesetzungen
17Personalrisikopolitik und Personalrisikostrategie
Auszüge aus Risikokatalogen (2/2)
Motivationsrisiken Integritätsrisiken
1
Vertrauensverlust und wenig Committment Verstöße gegen gesetzliche oder interne Regelungen
Geringe Mitarbeiterproduktivität (Vermögensdelikte, Insidergeschäfte, Betrug, Diebstahl,
unsorgfältiger Umgang mit vertraulichen Unterlagen)
Ungenügende Leistungs- und Zielorientierung
2 Physische und psychische Beeinträchtigungen am
(Viele) innerlich Gekündigte und Mitarbeiter mit Burnout Arbeitsplatz (sexuelle Belästigungen, Mobbing u. ä.)
Kein Leitbild zur kulturellen Vielfalt
Keine Richtlinien zur Verhinderung von Diskriminierung
Kein Werte- oder Ethikkodex
3 Keine Programme zur Aufrechterhaltung der
Leistungsfähigkeit Älterer
Fehlende Frauen- und Familienförderung oder Maßnahmen
zur Förderung der Chancengleichheit
4 Kein Generationenmanagement
Kein Work-Life-Balance-Angebot
Hohe Absenzrate
Fehlendes Absenzmanagement
5 Ungenügende Gesundheitsprävention
Keine Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit am
Arbeitsplatz
6
18Personalrisikopolitik und Personalrisikostrategie
Das Ergebnis des Identifikations-, Systematisierungs- und Erfassungsprozesses von Personalrisiken ist zu
dokumentieren.
HR-Prozess
1
2 Prozessbeschreibung
3 Risikocluster
Risikobezeichnung Risikodefinition/-beschreibung Risikoursache Risikoverantwortlicher
4
5
6
19Personalrisikopolitik und Personalrisikostrategie
Personalrisikoidentifikation: Aufgaben des HR Risk Managers
Beschreibung/Analyse der externen und internen
1 Anforderungen an HR Prozesse und HR Systeme (z. B.
compliance-konforme Personalprozesse) entlang der
Personalmanagementprozesse
2 Identifikation, Systematisierung und Erfassung von HR
Risiken:
− Risikobezeichnung, -definition/-beschreibung
− Risikoursache
3
− Risikoverantwortlicher
Zuordnung zu einer Risikocluster (Risikoart: Engpass-/
Austritts-/Anpassungs-/Motivations-/Integritätsrisiko)
4 Dokumentation der Ergebnisse des Risikoidentifikations-
prozesses
5
6
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21Identifikation UND Messung von PersonalRisiken
Oftmals ist die Risikomessung einer der schwierigsten Parts Nach Abschluss der umfassenden Risikoidentifikation folgt die
1 im Risikomanagementprozess. Valide Kennzahlen zur Personalrisikomessung.
Messung der Qualität des Personals oder des
Personalmanagements zu bilden, kann zu einer echten
Herausforderung werden, wenn die Zahlenbasis schlecht oder
2 unvollständig ist.
Standards
Unabhängig davon reichen Kennzahlen in Abhängigkeit der
Risikoschwerpunkte des Unternehmens alleine als
3 Messgrößen bei der Personalrisikomessung nicht aus.
Vielmehr sind weitere qualitative Elemente, Standards und
Indikatoren zu berück-sichtigen.
Die Daten hierfür können z. B. aus Mitarbeiterbefragungen,
4 offiziellen Statistiken, Demografieanalysen, Untersuchungen
zur Altersstruktur im Unternehmen, Zeitreihen über
wesentliche Leistungskennzahlen bis hin zu Analysen zum Risiko-
felder
Employer Branding stammen.
5
Empfehlenswert ist hier, ein auf das Unternehmen abge-
stimmtes Set von Kennzahlen, Indikatoren oder Standards zu
definieren, entweder für jede Risikoart oder jedes Quantitative Qualitative
Messgrößen Anpassungsrisiko Indikatoren
6 Prozesselement.
22Identifikation UND Messung von PersonalRisiken
Beispiel 1: Kennzahlen, Indikatoren und Standards für Risikoarten (1/2)
Quantitative Messgrößen (Beispiele) Qualitative Indikatoren (Beispiele) Standards (Beispiele)
1
Daten zur Belegschaftsstruktur Zufriedenheit neuer Mitarbeiter nach Existenz einer quantitativen und qualitativen
Anteil interne Besetzungen Führungspositionen Probezeitablauf Personalplanung
Potenzialträgerquote Existenz eines fundierten Mitarbeiter-Portfolios
2 Anteil Potenzialkandidaten/erwartete mit Hinweisen zu Engpässen
Engpassrisiko Vakanzen, Potenzialgaps Existenz einer Nachfolgeplanung
Durchschnittliche Dauer des Einstellprozesses Anteil Nachfolgen, die der Planung entsprechen
Anteil der Mitarbeiter, die im ersten Jahr Anteil Potenzialträger mit Entwicklungsplan
wieder austreten Einhaltung Rekrutierungsstandards
3
Allgemeine Fluktuationsrate Arbeitszufriedenheit und Resignation Fundierte Analyse der Austrittsgründe aus
Fluktuationsrate kritischer Personengruppen Interviews
Entwicklung durchschnittliche Vergütungen Existenz eines Retention Management für
Schlüsselpersonen und Potenzialträger
Austrittsrisiko Anzahl der durchgeführten Zielvereinbarungen
4 und Mitarbeitergespräche
Vorgaben zur Dokumentation von Wissen bei
Austritten
Personalentwicklungstage pro Mitarbeiter Index Veränderungsbereitschaft Existenz klarer Kompetenzprofile
5 Anzahl Job-Rotationen Unternehmenskultur-Fit Anteil Mitarbeiter, die dem Kompetenzprofil
Anzahl Mitarbeiter, die länger als fünf Jahre in entsprechen
Anpassungs- ihrer Funktion sind Anteil strategieorientierter Personalentwicklung
risiko Anzahl der durchgeführten Transfergespräche
6 mit Vorgesetzten
Anzahl Arbeitsmarktfähigkeits-Checks
23Identifikation UND Messung von PersonalRisiken
Beispiel 1: Kennzahlen, Indikatoren und Standards für Risikoarten (2/2)
Quantitative Messgrößen (Beispiele) Qualitative Indikatoren (Beispiele) Standards (Beispiele)
1
Wertschöpfung/Ebit pro Mitarbeiter Commitment-Index
Anteil innerlich Gekündigte Kenntnis der Unternehmensziele durch
Anzahl Frauen in verschiedenen Führungsstufen Mitarbeiter
2 Motivations- Anteil Weiterbildung ältere Mitarbeiter
risiko Entwicklung Pensionierungsalter
Absenzquote (ohne Langzeitabsenzen)
Aufwandsentwicklung für betriebliches
Gesundheitswesen
3
Integritäts- Anzahl Verstöße gegen Regelungen Vertrauensindex Unbedenklichkeitsbescheinigungen Vorgesetzte
risiko Anzahl Fälle physischer Beeinträchtigungen am
Arbeitsplatz
4
5
6
24Identifikation UND Messung von PersonalRisiken
Beispiel 2: Kennzahlen, Indikatoren und Standards für Prozesselemente
1
2
3
4
5
6
25Identifikation UND Messung von PersonalRisiken Messgrößen
Personalrisikomessung: Aufgaben des HR Risk Managers
1 Definition eines Sets an geeigneten Kennzahlen in
Abhängigkeit der Risikoschwerpunkte des Unternehmens,
weiterer qualitativer Elemente, Standards und
Indikatoren (z. B. Ergebnisse von Kunden- und
2 Mitarbeiterbefragungen) in Zusammenarbeit mit dem
Personalcontrolling
Auswahl einer überschaubaren und dennoch alle
Risikobereiche abdeckende Anzahl erfolgsentscheidender
3 Messgrößen und Indikatoren (Kriterien z. B. HR- Standards
Strategieorientierung, Aussagekraft, Beeinflussbarkeit)
Festlegung des beherrschbaren Risikos (Abwägung
Chance/Risiko)
4
Dokumentation der qualitativen und quantitativen
Messgrößen und Indikatoren Risiko-
felder
5
Quantitative Qualitative
Anpassungsrisiko
Messgrößen Indikatoren
6
26Identifikation UND Messung von PersonalRisiken
Auf Basis eines einheitlichen Risikoverständnisses erfolgt im nächsten Schritt die Bewertung der
Personalrisiken.
Die identifizierten Personalrisiken müssen bezüglich ihrer Relevanz, Eintrittswahrscheinlichkeit und potenziellen Auswirkungen auf die Wertschöpfung
1 und den nachhaltigen Unternehmenserfolg bewertet werden.
Grundsatz Eintrittswahrscheinlichkeit
Ein Unternehmen hat - auf der Grundlage eines Gesamtrisikoprofils - Statistischer Erwartungswert oder die geschätzte Wahrscheinlichkeit, für das
2 sicherzustellen, dass die wesentlichen Risiken des Unternehmens laufend Eintreten eines bestimmten Ereignisses in einem bestimmten Zeitraum in
abgedeckt sind und damit die Risikotragfähigkeit gegeben ist. der Zukunft.
Risikorelevanz Potenzielle Auswirkungen/Schadenshöhe
3 Einschätzung, welche Risiken als wesentlich einzustufen sind. Rechnerischer oder geschätzter Wert bei Eintreten eines bestimmten
Ereignisses in einem bestimmten Zeitraum in der Zukunft.
4 Bestands- Risiken, die mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit den
gefährende
Risiken Unternehmenserfolg beeinträchtigen oder gefährden
Schwerwiegende Risiken, die den Unternehmenserfolg
Risiken erheblich beeinflussen
5 Bedeutende Risiken, die den Unternehmenserfolg
Risiken stark beeinflussen
Mittlere Risiken, die den Unternehmenserfolg
Risiken spürbar beeinflussen
6 Unbedeutende Risiken, die den Unternehmenserfolg
Risiken nicht oder nicht wesentlich beeinflussen
27iNHALT
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28Bewertung und Steuerung von Personalrisiken
Das Ergebnis der Personalrisikobewertung ist ein Risikoportfolio, das die Notwendigkeit an
Steuerungsmaßnahmen verdeutlicht.
Inakzeptabler Bereich
1 proaktive Risikosteuerung zwingend erforderlich Hoch
inakzeptabel
hohe Risikorelevanz
2 hohe Eintrittswahrscheinlichkeit
hohes Schadenpotenzial
Kritischer Bereich
Schadenshöhe
proaktive Risikosteuerung empfehlenswert/erforderlich
3
hohe Risikorelevanz
mittlerer/hohe Eintrittswahrscheinlichkeit
4 mittlerem/hohem Schadenpotenzial
Akzeptabler Bereich akzeptabel
proaktive Risikosteuerung empfehlenswert Gering
5 Gering Hoch
geringe Risikorelevanz
Eintrittswahrscheinlichkeit
geringe Eintrittswahrscheinlichkeit
6 Geringes Schadenpotenzial Größe der = Risikorelevanz
29Bewertung und Steuerung von Personalrisiken
Die vorgenommene Risikoklassifizierung ist faktenorientiert zu begründen und detailliert zu dokumentieren.
HR-Prozess
1
2 Prozessbeschreibung
3 Risikocluster
Risikobezeichnung Risikodefinition/-beschreibung Risikoursache Risikoverantwortlicher
4 Risikorelevanz Eintrittswahrscheinlichkeit Potenzielle Auswirkungen/Schadenshöhe Anmerkungen/Begründung
5
6
30Bewertung und Steuerung von Personalrisiken
Personalrisikobewertung: Aufgaben des HR Risk Managers
Bestands- Risiken, die mit sehr hoher Wahrschein-
gefährende lichkeit den Unternehmenserfolg
Risiken beeinträchtigen oder gefährden
Herstellen/Definition eines einheitlichen Schwerwiegende Risiken, die den Unternehmenserfolg
1 Risikoverständnisses im Sinne eines unternehmensweit Risiken erheblich beeinflussen
integrierten Risikomanagements Bedeutende Risiken, die den Unternehmenserfolg
stark beeinflussen
Risiken
Bewertung der Personalrisiken bezüglich Mittlere Risiken, die den Unternehmens-
erfolg spürbar beeinflussen
Risiken
2 − ihrer Risikorelevanz
Unbedeutende
− ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit Risiken
Risiken, die den Unternehmenserfolg
nicht oder nicht wesentlich
− ihren potenziellen Auswirkungen auf die beeinflussen
Wertschöpfung
Hoch
und den nachhaltigen Unternehmenserfolg
3
inakzeptabel
Erstellung einer Risikorelevanzmatrix, Evaluation der
Kernrisiken und der Kostentreiber (Risikoportfolio)
Dokumentation der vorgenommenen Risikoklassifizierung
Schadenshöhe
4 inkl. faktenorientierter Begründung zur Bewertung
5 Größe der
= Risikorelevanz
akzeptabel
Gering
Gering Hoch
6
Eintrittswahrscheinlichkeit
31iNHALT
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Personalrisikostrategie PersonalRisiken Personalrisiken
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32überwachung von Personalrisiken und HR Risk Reporting
Mit gezielten Steuerungsmaßnahmen sollen die Personalrisiken minimiert und das Personalrisikoprofil
optimiert werden.
Die Herausforderung für HR liegt darin, die im Rahmen der Risikoidentifikation, -messung und -bewertung ermittelten und analysierten Personalrisiken
1 aktiv und effizient zu beeinflussen. Dazu sind Handlungsoptionen zu erarbeiten, Maßnahmen aufzusetzen, Instrumente zu entwickeln und Prozesse zu
definieren.
Die Ansatzpunkte und Lösungsmöglichkeiten sind vielfältig. Für jedes Einzelrisiko ist dabei zu entscheiden, ob es im Einklang mit der eingangs
definierten Personalrisikostrategie vermieden, reduziert oder bewusst eingegangen werden soll.
2
Der Schlüssel, um den Personalrisiken zu begegnen, liegt in integrierten, nachhaltigen Lösungen, die alle relevanten, personalwirtschaftlichen Bereiche
abdecken. Deshalb werden in der Praxis meistens mehrere Risikosteuerungsmaßnahmen zu einem Bündel zusammengefasst. Nur wenn mehrere
Aktivitäten und Instrumente miteinander verknüpft werden, können sie ihre Wirkung voll entfalten.
3
Mögliche Ansatzpunkte zur Risikosteuerung
Risiko Ziel Mögliche Ansatzpunkte
4 Stärkung der Mitarbeiterbindung Verbesserung der Führungsqualität
Austrittsrisiko
Bindung von Schlüsselpersonen Gezieltes Retention Programm
Systematisierung der Personalplanung Strategische Personalplanung und gezielte Nachfolgeplanung
Engpassrisiko
Kompetenzausbau in wichtigen Funktionen Einführung einer Expertenlaufbahn
5
Verbesserung der Führungsqualität Einführung eines 360°-Feedback-Prozesses
Anpassungsrisiko
Stärkung der Unternehmenskultur Entwicklung von Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit
6 Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit Mitarbeiterbefragung und Führungskräfteentwicklung
Motivationsrisiko
Erhöhung der Leistungsmotivation Optimierung des Performance Managements
33überwachung von Personalrisiken und HR Risk Reporting
Es gibt eine Vielzahl von Maßnahmen und Instrumenten, die zur Risikosteuerung auf- und eingesetzt werden
können.
Handlungsfelder des Personalmanagements
1
HR Strategy & Positionierung
Strategische CHRO Agenda, HR Trends,
Strategisches Change Management, HR Steuerung & Planung
HR Strategien und Policies, HR Audit, HR Due Diligence, HR Balanced
2 HR Stakeholdermanagement, Scorecard,Strategic Workforce Planning,
Kunden-/Mitarbeiterbefragungen, Demografiemanagement,
Lebensphasenorientierte Personalarbeit, HR Controlling, HR Analytics/Metrics,
Diversity & Inclusion Management, Personalberichte, Best Practice Analysen, Human
HR Positionierung und Employer Branding. Capital Measurement.
3
4
HR Karriere & Kompetenzen
HR Karrieremodell,
HR Kompetenzmodell,
5 HR Curriculum,
HR Produkte & Instrumente
HR Organisation Rekrutierung, Beurteilung, Einsatz,
HR Business Partner Academy,
Learning & Development, Work-Life-
HR Executive Recruiting, HR Führungsstruktur,
Balance, Entlohnung, Versorgung,
HR Interim Management. HR Transformation,
Bindung, Freisetzung, Employability,
HR Service Delivery Modelle,
6 HR Shared Services /Outsourcing,
Out- und Newplacement von
Mitarbeitern.
HR Prozesse und IT-Systeme.
34überwachung von Personalrisiken und HR Risk Reporting
Fallbeispiel: Maßnahmenbündel „Abdeckung Fachkräftebedarf“ (1/2)
Ausgangslage und Risikoeinschätzung Geplantes Maßnahmenbündel
1
Ein Technologiekonzern hat getrieben durch permanentes 1. Konzeptionelle Personalarbeit
Unternehmenswachstum laufend Bedarf an neuen Fach-
kräften, insbesondere Ingenieuren sowie Facharbeitern. Die » Entwicklung eines Konzepts für langfristiges, zukunftsorientiertes
2 nächsten fünf Jahren sollen jährlich ca. 200 Mitarbeiter neu Personalmarketing
eingestellt werden. Gleichzeitig möchte der Konzern die » Durchführung einer Wettbewerbsanalyse: Personalmarketing-
Fachkräfte von heute unbedingt halten. Instrumente im Vergleich mit anderen Unternehmen mit hohem
Bedarf an Ingenieuren
Bislang kämpfte der Konzern bei der Personalsuche vor
3 allem mit folgenden Rahmenbedingungen: » Durchführung einer Analyse des Fluktuationsrisikos der Fachkräfte
» Durchführung einer Analyse der Motivations-
» Sehr hoher, oft auftragsbedingter kurzfristiger Bedarf an
Fachkräften /Demotivationsfaktoren der Retention-Zielgruppe
4 » Zu geringes Angebot an Ingenieuren » Durchführung einer SWOT-Analyse für das eigene
Personalmarketing sowie Ableitung von Maßnahmen für Aus- und
» Konzernzentrale liegt außerhalb eines Ballungszentrums, relativ
unattraktiver Standort (ca. 2/3 der Mitarbeiter)
Weiterbildung, Retention und Rekrutierung
» Schwierige Wettbewerbssituation, regional wie national » Durchführung von Mitarbeiterbefragungen sowie Ableitung von
5 Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit
Der Konzern betrachtet es als erfolgskritisches Risiko, dass der
erforderliche Fachkräftebedarf über die nächsten Jahre nicht
ausreichend gedeckt werden kann.
6
35überwachung von Personalrisiken und HR Risk Reporting
Fallbeispiel: Maßnahmenbündel „Abdeckung Fachkräftebedarf“ (2/2)
2. Rekrutierungs-Maßnahmen » Entwicklung einer Fachlaufbahn, die sowohl hierarchisch als auch
1 finanziell mit der Führungslaufbahn gleichgestellt ist
» Rekrutierung verstärkt auch über soziale Netzwerke
» Überarbeitung und Ergänzung der Führungsleitlinien und der
» Platzierung in allen wichtigen Job-Börsen Kommunikationsregeln für Führungskräfte (besonderes Augen-
» Intensivierung der Zusammenarbeit mit Hochschulen (Vergabe merk auf retention-förderliche Aspekte wie Wertschätzung,
2
durch Lehr- oder Entwicklungsaufträgen, Durchführung von Vertrauen, Fairness und Transparenz)
Bewerber- oder Produkt-Workshops, etc.) » Flankierung der Retention-Maßnahmen durch entsprechende
» Entwicklung eines Werkstudenten-Programms für Ingenieure Kommunikation in internen und externen Medien (Mitarbeiter-
3 zeitung, Intra- und Internet, Fachpresse, etc.)
» Intensivierung der Zusammenarbeit mit der Unternehmens-
3. Retention-Maßnahmen kommunikation, um die Werte und das Image des Konzerns
besser nach außen zu transportieren
» Prüfung und Anpassung des tariflichen Gehalts- und Leistungs-
4 beurteilungssystems (Schaffung zusätzlicher Gehaltsgruppen, » Erhöhung der Arbeitgeber- und Standortattraktivität durch
Wahlmöglichkeiten beim Vergütungssystem) regionales Engagement z. B. von Führungskräften und
Spezialisten
» Entwicklung eines individuellen Potenzialentwicklungspro-
gramms mit Potenzialanalyse, Laufbahnplanung und Weiter-
5
bildungsmaßnahmen für die Retention-Zielgruppe
» Öffnung der Programme für alle Fachkräfte, um die Durch-
lässigkeit der Retention-Zielgruppe zu fördern
6
36überwachung von Personalrisiken und HR Risk Reporting
Die geplanten Maßnahmen zur Risikobewältigung sind zu beschreiben und den Risiken jeweils zuzuordnen.
1
Risikobezeichnung
Risikodefinition/-beschreibung
2
Risikocluster
3
Maßnahmenbündel Maßnahmenbezeichnung Maßnahmendefinition/-beschreibung Maßnahmenverantwortlicher
4 Beschreibung IST-Zustand Beschreibung ZIEL-Zustand Datum IST-Zustand Datum ZIEL-Zustand
5
6
37Personalrisikoüberwachung und HR Risk Reporting
Personalrisikosteuerung: Aufgaben des HR Risk Managers
Für die im Rahmen der Risikoidentifikation, -messung
1 und -bewertung ermittelten und analysierten Personal- HR Strategy &
risiken sind Positionierung
Strategische CHRO Agenda, HR Trends, HR Steuerung &
− Handlungsoptionen zu erarbeiten, Strategisches Change Management,
Planung
HR Strategien und Policies,
− Maßnahmen aufzusetzen, HR Stakeholdermanagement,
HR Audit, HR Due Diligence,
2 HR Balanced Scorecard,
− Instrumente zu entwickeln und Kunden-/Mitarbeiterbefragungen,
Lebensphasenorientierte Personalarbeit,
Strategic Workforce Planning,
Demografiemanagement,
− Prozesse zu definieren. Diversity & Inclusion Management,
HR Controlling, HR Analytics/Metrics,
HR Positionierung und Employer Branding.
Personalberichte, Best Practice
Beschreibung des IST- und ZIEL-Zustands der jeweiligen Analysen, Human Capital
Measurement.
Maßnahme sowie Festlegung eines ZIEL-Datums und
3
Maßnahmenverantwortlichen
Dokumentation der Risikosteuerungsmaßnahmen inkl.
erwartetes Ergebnis
4
HR Karriere & HR Produkte &
HR Organisation Instrumente
Kompetenzen HR Führungsstruktur,
Rekrutierung, Beurteilung,
HR Karrieremodell, HR Transformation,
Einsatz, Learning &
HR Kompetenzmodell, HR Service Delivery Modelle,
Development, Work-Life-
HR Curriculum, HR Shared Services / Outsourcing,
Balance, Entlohnung,
5 HR Business Partner Academy,
HR Executive Recruiting,
HR Prozesse und IT-Systeme.
Versorgung, Bindung,
Freisetzung, Employability, Out-
HR Interim Management.
und New-placement von
Mitarbeitern.
6
38überwachung von Personalrisiken und HR Risk Reporting
Eine regelmäßige Überprüfung der Risikoentwicklung und der Wirksamkeit der Maßnahmen ist für den
langfristigen Erfolg wesentlich.
Personalrisiko- und Systemdokumentation Innerhalb des Personalbereichs dient das laufende Personalrisiko-Reporting als
1 Informationsmedium und als Arbeitsmittel zur Erfüllung der vielfältigen
Gemäß den Anforderungen des KonTraG müssen die Ele- Aufgaben.
mente des Risikomanagementprozesses, die risikopolitischen
Grundsätze, die Aufbau- und Ablauforganisation sowie die Personalrisikoüberwachung
2 definierten Risikogrenzen für interne und externe Adressaten
nachvollziehbar dokumentiert werden. Das gilt somit auch für Im letzten Schritt werden Maßnahmen, Instrumente und Prozesse zur
alle entscheidungsrelevanten Daten sowie die identifizierten, Verfolgung der Risikoentwicklung und zur Wirksamkeit der getroffenen
bewerteten und mit Maßnahmen hinterlegten Personal- Aktivitäten definiert. Dies soll dazu dienen, Maßnahmen nachzubessern, neue
risiken. Hierfür müssen geeignete Dokumentationsformen Instrumente einzuführen oder Prozessoptimierungen vorzunehmen, sofern
3
und -verfahren festgelegt werden. Dies geschieht in der nicht das geplante Ergebnis erzielt wurde.
Personalrisiko- und Systemdokumentation. Ein sog.
Personalrisikomanagement-Handbuch fasst die zentralen Typische Instrumente für die Erfolgskontrolle sind:
Aspekte zusammen.
4 » Analyse der Veränderungen des Risiko-Portfolios
Für die Risiko- und Maßnahmendokumentation bietet es sich » Zeit- oder Soll-Ist-Vergleich von Risikomessgrößen
in der Praxis an, diese softwareunterstützt vorzunehmen. und der erzielten Ergebnisse aus umgesetzten
Maßnahmen
5 Personalrisikoberichterstattung
» Laufende Ursachen-Wirkungs-Analysen
Im Rahmen der Risikoberichterstattung werden die Stake- » Differenzierte Risiko-Berichterstattung
holder regelmäßig auch über Personalrisiken informiert, die
6 die Geschäftsentwicklung und den Grad der Zielerreichung
maßgeblich beeinflussen könnten.
39überwachung von Personalrisiken und HR Risk Reporting
Beispiel: Personalrisikoberichterstattung bei BMW (1/4)
Berichtsauszug zu Personalrisiken Wir begreifen den demografischen Wandel als eine der zentralen Heraus-
1 forderungen und beschäftigen uns intensiv mit seinen betrieblichen Folgen.
Als attraktiver Arbeitgeber haben wir im intensiven Wett- Dabei konzentrieren wir uns insbesondere auf die folgenden Handlungsfelder
bewerb um Fach- und Führungskräfte seit Jahren eine sehr mit dem Ziel, motivierte Mitarbeiter langfristig zu binden:
gute Position. Eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit trägt dazu
2 bei, das Risiko des Know-how-Verlusts zu minimieren. » zukunftsorientierte Gestaltung des Arbeitsumfelds,
» Förderung und Erhalt der Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit,
Auch die konsequente Weiterentwicklung zielgruppen-
orientierter Nachwuchsprogramme leistet einen wichtigen » Qualifizierung,
Beitrag, hoch qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu » Stärkung des Bewusstseins der Mitarbeiter für die Eigenverantwortung bei
3
fördern. Im Jahr 2010 wurden diverse Programme für der individuellen Zukunftsvorsorge und
Führungsnachwuchs sowie für Schulabsolventen überarbeitet
und neu gestartet. Ferner wurde das Doktorandenprogramm » individuelle Lebensarbeitszeitmodelle für Mitarbeiter.
weiterentwickelt, das hoch motivierte Nachwuchskräfte bei Darüber hinaus unterstützt unsere Diversity-Strategie den langfristigen Erhalt
4 der Erschließung innovativer Themenfelder für die BMW unserer Leistungsfähigkeit. Durch eine vielfältige Belegschaft werden wir über
Group gezielt fördert. das nötige Wissen verfügen, um bestehende Absatzmärkte optimal zu bedienen
und neue Absatzmärkte zu erschließen sowie die Leistungsfähigkeit des Unter-
Eine alternde und zugleich schrumpfende Bevölkerung in nehmens zu erhalten.
5 Deutschland wird die Bedingungen auf den Arbeits-, Produkt-,
Dienstleistungs- und Finanzmärkten dauerhaft beeinflussen.
Für die Unternehmen resultieren aus dem demografischen
Wandel Risiken und Chancen, die in den kommenden Jahren
6 verstärkt zu spüren sein werden.
Quelle: Geschäftsbericht der BMW-Group 2010.
40überwachung von Personalrisiken und HR Risk Reporting
Beispiel: Statusberichterstattung bei BMW (2/4)
- Berichtsauszug -
1
Berichtsumfang
und -inhalte
2
3
4
5
6
Quelle: Nachhaltigkeitsbericht der BMW-Group 2010. 41überwachung von Personalrisiken und HR Risk Reporting
Beispiel: Berichterstattung Neue Ziele bei BMW (3/4)
- Berichtsauszug -
1
Berichtsumfang
2 und -inhalte
3
4
5
6
Quelle: Nachhaltigkeitsbericht der BMW-Group 2010.
42überwachung von Personalrisiken und HR Risk Reporting
Beispiel: Bestehende und neue strategische Ziele bei BMW (4/4)
Bestehende strategische Ziele Neue strategische Ziele
1 ① Attraktiver Arbeitgeber ① Attraktiver Arbeitgeber
» Weiterentwicklung des Führungsmodells » Attraktiver Arbeitgeber bleiben
② Mitarbeitergewinnung und Ausbildung » Weltweit einheitliche Vergütungsphilosophie und -systeme zur
2 Abbildung des Prinzips Leistung und Gegenleistung
» Anpassung der Ausbildung an neue technische
Herausforderungen ② Mitarbeitergewinnung und Ausbildung
» Erhalt und zielorientierte Weiterbildung vom » Führungskräftequalifikation zum Aufbau von Führungspersönlichkeiten,
3 Kompetenzen im Unternehmen die das Unternehmen wertschöpfend und im Bewusstsein gesellschaft-
licher Verantwortung gestalten
③ Vielfalt und Chancengleichheit
» Internationalisierung des Trainingsangebots
» Förderung von Diversity im Unternehmen (auch
anderer Aspekte der Vielfalt als Frauenförderung) » Implementierung von Volunteering
4
④ Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz, ③ Life-Balance
Gesundheitsförderung » Weiterentwicklungsprogramm von „Frauen- und Familienpolitik“ zu
» Unternehmensweite Abdeckung mit Arbeitsschutz- „Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben“
5 managementsystemen ④ Gesundheitsmanagement und Arbeitssicherheit/demografischer Wandel
» Steigerung und Erhalt der Leistungs- und Beschäfti- » Senkung der Unfallhäufigkeitsrate in 2010 von 3,6 auf unter 2,5 je 1 Mio.
gungsfähigkeit der Mitarbeiter und Ermöglichen eines geleistete Arbeitsstunden
flexiblen, bedarfsgerechten Altersaustritts
6 » Sicherung und Erhalt der langfristigen Beschäftigungsfähigkeit der
Arbeitnehmer
43überwachung von Personalrisiken und HR Risk Reporting
Personalrisikoüberwachung: Aufgaben des HR Risk Managers
1 Nachhalten von Maßnahmen/Prozessen zur Verfolgung
identifizierter Personalrisiken
Implementierung geeigneter Instrumente zur Erfolgs-
kontrolle definierter Maßnahmen
2
Erhebung, Analyse und laufendes Reporting von Risiko-
kennzahlen
Personalrisikoberichterstattung
3 Überwachung und Kontrolle der Risiko- und
Maßnahmen-dokumentation
4
5
6
44iNHALT
Studienergebnisse: Schlechte Noten Erweiterung des HR-Rollenprofils Aufgaben eines HR Risk Managements
für den Risikobereich Personal um HR Risk Management
Seiten 3-6 Seiten 7-9 Seiten 10-13
Personalrisikopolitik und Identifikation UND Messung von Bewertung und Steuerung von
Personalrisikostrategie PersonalRisiken Personalrisiken
Seiten 14-20 Seiten 21-27 Seiten 28-31
überwachung von Personalrisiken Transparenz durch HR Risk Changeleaders –
und HR Risk Reporting Management Audit ÜBER UNS
Seiten 32-44 Seiten 45-47 Seiten 48-53
45HR Transparenz durch HR Risk Management Audit
HR Risk Management Audits ermöglichen eine strukturierte Betrachtung und Bewertung der internen HR
Risikomanagementprozesse.
Die Durchführung von HR Risk Management Audits dient entweder einer Standort-
bestimmung zum bestehenden internen HR Risk Managementsystem oder – falls ein Personalrisiko-
solches noch nicht vorhanden ist – auch der Gestaltung eines HR Risk Managements. strategie
Durch eine strukturierte Vorgehensweise, in der Regel thematisch und organisatorisch
entlang des Regelkreislaufs des Risikomanagementprozesses, wird Transparenz über 1
vorhandene und mögliche Risiken „für und durch Personal“ und „für und durch das
Personalmanagement“ geschaffen.
Solche HR Risk Management Audits werden häufig mit externer Begleitung durch- Personalrisiko- Personalrisiko-
geführt. Im Risikomanagement erfahrene HR Consultants, Risk Manager und überwachung 6 2 identifikation
prozessorientierte Praxisprofis verfügen über das erforderliche Risk Management HR Risk
Know-How und Smart Practice Erfahrungen. Management
Audit
Noch ist das Personalrisikomanagement in vielen Unternehmen ein neues Aufgaben-
feld für die HR-Bereiche. Das Wissen zum Risikomanagement und der vorhandene
Erfahrungsschatz zu effizienten Risikomanagementprozessen sind noch verhältnis- Personalrisiko- 5 3 Personalrisiko-
mäßig klein. steuerung messung
4
Personalrisiko-
bewertung
46HR Transparenz durch HR Risk Management Audit
Fazit: Vor der Einführung eines Personalrisikomanagements sollten bestimmte Voraussetzungen erfüllt
werden.
Ein wirkungsvolles Personalrisikomanagement benötigt entsprechende Strukturen und Will sich HR in Zukunft auch in der Rolle des HR Risk Managers bewähren, sind einige
sollte in ein System aufbauorganisatorischer Regeln eingebettet sein, um risiko- Herausforderungen zu meistern.
adäquate Reaktionen der Entscheidungsträger im täglichen Unternehmensgeschehen
zuzulassen und zu unterstützen. Die Entwicklung der HR-Bereiche von rein administrativen Fachabteilungen hin zu einer
strategisch ausgerichteten HR Funktion mit Personalrisikomanagement-Kompetenz
» In seiner Grundkonzeption der Gestaltung muss es dem gesamten ressourcen- vollzieht sich langsam. Gesetzliche Anforderungen, demografische Veränderungen und
orientierten Risikomanagement des Unternehmens entsprechen, also ein integraler andere Einflüsse machen es jedoch erforderlich, strategische Entscheidungen auf Basis
Bestandteil sein. fundierter Erkenntnisse zu treffen. Hier wird das Personalrisikomanagement in Zukunft
eine deutlich wichtigere Rolle spielen.
» Eine direkte Verbindung zum Personalmanagement-System des Unternehmens
sollte bestehen. Die Implementierung eines Personalrisikomanagementsystems sollte - soweit keine
» In der Ausrichtung muss es in die Risikomanagementkultur eines Unternehmens eigene Risikomanagementexpertise im HR Bereich vorhandenen ist - durch erfahrene
passen. Es sollten durch die Einführung keine unterschiedlichen Risikokulturen externe Spezialisten begleitet werden: In der Personalarbeit und/oder im Risiko-
entstehen. management erfahrene externe Berater, Vordenker und Praxisprofis bringen Trend-
informationen, Best Practice Erfahrungen und Forschungsergebnisse ein, ergänzen und
» Eine Übertragung des Risikogedankens auf die spezifischen Aufgaben und Merkmale hinterfragen die interne HR-Sicht durch unabhängige Befragung der Stakeholder und
des Personal-Managements sollte erfolgen. mit ihrem eigenen Beurteilungsvermögen. Hierfür fehlt es den HR Bereichen bislang
Das bedeutet, dass die Organisation des Personalrisikomanagements auf der vor- meistens noch an Wissen und Erfahrung, speziell im Risikomanagement.
handenen Organisations- und Führungsstruktur und den damit definierten Aufgaben
und Verantwortlichkeiten aufgebaut werden sollte.
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