INTRAPRENEURSHIP - FÜHR DEIN LEBEN
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Österreichische Post AG
Info.Mail Entgelt bezahlt
1/2004 17. Jahrgang
Intrapreneurship
Dr. Nikolaus Franke
Intrapreneurship – Konzept und historischer Bezug
Marc Schonhardt
Strukturelle und kulturelle Voraussetzungen für die
erfolgreiche Implementierung von Intrapreneurship
Ilja Rep
Intrapreneurship – Persönlichkeitsmerkmale und
andere erfolgskritische Voraussetzungen
Alexander Löwenstein und Johann Pavelka
Unternehmerisch denkende Mitarbeiter –
was Unternehmen sich erwarten und wie sie es angehen
Im Gespräch mit Sören Buschmann und Markus Brenner
»Es geht um aktivierte Mitarbeiter«
Im Gespräch mit Franz Peneder, Inhaber und Geschäftsführer
der Firma Peneder Bau-Stahl GmbH
»Leisten und Verantworten müssen eins sein«H e r n s t e i n e r – F a c h z e i t s c h r i f t f ü r M a n a g e m e n t e n t w i c k l u n g
»Intrapreneurship«
E d i t o r i a l
Das traditionelle Management ist ein Kind der industriellen Revolution. Starke Arbeitsteiligkeit, Trennung von
Eigentum und Führung und hierarchische Strukturen sind seitdem Merkmale von Unternehmen. Mitarbeiter
sollen Funktionen erfüllen (»funktionieren«), die Weiterentwicklung des Unternehmens ist Sache des Top-
Managements.
Die Umfeldbedingungen haben sich geändert. Unternehmen müssen heute schneller, flexibler und innovati-
ver sein. Neue Lösungen werden gebraucht, um der wachsenden Komplexität gerecht zu werden. »Intrapre-
neurship« ist das Kürzel, das die Haltung von unternehmerisch denkenden und handelnden Mitarbeitern be-
schreibt. Selbstständigkeit und umfassendes Mitdenken der Angestellten stehen dabei im Zentrum dieses
Konzepts, an das Unternehmen vielfältige Erwartungen knüpfen.
Wie aber findet bzw. fördert ein Unternehmen »Intrapreneure«? Welche kulturellen und strukturellen Bedin-
gungen sind notwendig und hilfreich? Welche persönlichen Eigenschaften zeichnen derartige Mitarbeiter
aus, und wie erkennt man sie im Einstellungsgespräch? Kann man aus Mit-Arbeitern überhaupt Intrapreneure
machen?
Wir sprachen mit Wissenschaftern, Personalchefs, Organisationsberatern, Personalberatern und Unterneh-
mern, um das »nebulose« Gedankenkonstrukt rund um unternehmerisch denkende und handelnde Mit-
arbeiter konkret zu fassen.
Prüfen Sie für Ihr Unternehmen, wie weit Sie schon sind und wie Sie von diesen Überlegungen profitieren
können.
Mag. Alexander Löwenstein Dr. Katharina Fischer-Ledenice
Für die Gesamtredaktion: Mag. Peter Wagner
T r a i n e r / B e r a t e r
Mag. Alexander Löwenstein
S c h w er p u n k t- A u t o r d i e s er A u s g a b e
I n s t i t u t s l e i t u n g
Dr. Katharina Fischer-LedeniceIntrapreneurship
Thema
04 Intrapreneurship – Konzept und historischer Bezug
Prof. Dr. Nikolaus Franke
»Intrapreneurship« – was ist das? Ein Modewort? Nur ein schicker Begriff ohne
konkreten Inhalt? Oder steckt doch mehr dahinter? Um diese Fragen zu beant-
worten, muss man etwas weiter ausholen und die historischen Bezüge betrach-
ten.
08 Strukturelle und kulturelle Voraussetzungen für die
erfolgreiche Implementierung von Intrapreneurship
Marc Schonhardt
Zwei Umständen ist es zuzuschreiben, dass das Thema Intrapreneurship in der
heutigen wirtschaftswissenschaftlichen Debatte zunehmend an Bedeutung
gewinnt: der Krise des Fordismus und dem Aufkommen von Wissensarbeit im
großen Stil. Vor diesem Hintergrund skizziert der Beitrag die gängigen
Definitionen des Begriffs »Intrapreneurship« und geht auf die Voraussetzungen
erfolgreicher Implementierung ein.
13 Intrapreneurship –
Persönlichkeitsmerkmale und andere erfolgskritische
Voraussetzungen
Dkfm. Ilja Rep
Unternehmerische Verantwortung ist en vogue. Viele Unternehmungen wollen,
dass die Breite der Organisation unternehmerisch denkt und handelt, und
ergänzen entsprechend ihr Leitbild und das strategische Programm »Intrapre-
neurship«. Was bedeutet das genau? Welche Persönlichkeitsmerkmale zeich-
nen einen erfolgreichen Intrapreneur aus? Für welche Unternehmen ist welcher
Ansatz unter welchen Voraussetzungen sinnvoll? Welche Erfolgsfaktoren sind
bei der Umsetzung zu beachten? Der Artikel gibt Orientierung für diese und
weitere Fragen.
20 Unternehmerisch denkende Mitarbeiter –
was Unternehmen sich erwarten und wie sie es angehen
Mag. Alexander Löwenstein und DI Johann Pavelka
Der Ruf nach Mitarbeitern und Führungskräften mit »unternehmerischem
Touch« ist immer öfter zu hören. Was aber sind die Motive der Unternehmen,
was hoffen sie damit zu erreichen – was riskieren sie damit? Vier untersuchte
Unternehmen geben dazu Auskunft. Ein Diagnoseinstrument hilft Ihnen, für Ihr
Unternehmen zu prüfen, ob Sie unternehmerisch denkende Mitarbeiter wirklich
brauchen.Hernstein Institut
33 Literatur zum Thema
34 Hernstein Leistungen zum Thema
Hernstein Seminare
36 Unternehmerisch denken – strategisch handeln
38 Potenzialeinschätzung zur Mitarbeiterführung
39 Der Hernstein Management Indikator
35 Hernstein Inhouse
40 Impressum
26 »Es geht um aktivierte Mitarbeiter«
Wie erkennt man unternehmerisch denkende bzw. handelnde Mitarbeiter?
Peter Wagner befragte dazu zwei renommierte Personalberater über ihre
Zugänge und Ansichten: Sören Buschmann, geschäftsführender Gesellschafter
von Dieter Strametz & Partner in Wien, und Mag. Markus Brenner,
Geschäftsführer der Catro Personalsuche und -auswahl GmbH, Wien.
30 »Leisten und Verantworten müssen eins sein«
Im Gespräch mit Franz Peneder, Inhaber und Geschäftsführer der Firma
Peneder Bau-Stahl GmbH, über die nötigen Zutaten, damit Unternehmer
im Unternehmen ihr volles Potenzial entfalten können.Intrapreneurship – Konzept und historischer Bezug
Prof. Dr. Nikolaus Franke ist Leiter des Departments of Entrepreneurship and Innovation an der Wirtschaftsuniversität Wien.
»Intrapreneurship« – was ist das? Ein Modewort? Nur ein schicker Begriff ohne konkreten Inhalt?
Oder steckt doch mehr dahinter? Um diese Fragen zu beantworten, muss man etwas weiter ausholen
und die historischen Bezüge betrachten.
4 Der historische Hintergrund Dieses Muster gilt nicht nur für Großunternehmen, sondern auch für die
in Österreich dominanten KMU. Eine durch die Abteilung für Entrepre-
Intrapreneurship ist nötig, weil sich die Umfeldbedingungen geändert
neurship der Wirtschaftsuniversität Wien durchgeführte Analyse der
haben. Das traditionelle Management ist ein Kind der industriellen Re-
Top 100 des deutschen Mittelstands (www.top100.de) zeigt, dass auch
volution. In dieser Zeit entstanden eigentlich erstmals und in großer
hier bereits 55% des Umsatzes und 59% des Gewinns durch Produkte er
Zahl Unternehmen, wie wir sie heute kennen – Organisationen mit einer
folgen, die jünger als drei Jahre alt sind.
großen Zahl von Mitarbeitern, einer automatisierten Massenproduktion
und dem Beginn der Trennung von Eigentum und Geschäftsführung. Bis
Um also trotz gesättigter Märkte wachsen zu können ist es nötig, selbst
dahin war »die Wirtschaft« weitestgehend von kleinen Familienbetrie-
neue Märkte zu schaffen – durch Innovationen. Ohne Innovationen
ben, Manufakturen und dem Handwerk beherrscht.
kann heute kein Unternehmen mehr bestehen. Der aus Wien stam-
mende Management-Guru Peter F. Drucker bringt es auf den Punkt:
Die Notwendigkeit systematischen Wissens über die Steuerung und
»Business has only two basic functions: marketing and innovation. Mar-
Lenkung dieser neuen Organisationen wurde schnell deutlich. Um die
keting and innovation produce results. All the rest are costs.«
Wende vom 19. zum 20. Jahrhundert entstanden die ersten Handels-
Doch wie erzielt man Resultate? Wie macht man ein Unternehmen
hochschulen, wobei die k. k. Exportakademie, Vorläuferin der Wirt-
schnell und innovativ? »Intrapreneurship« ist der Versuch einer Antwort
schaftsuniversität Wien, 1898 eine der ersten war.
auf diese Fragen. Denn eins ist klar: Flexible, schnelle Reaktionen auf das
In der betrieblichen Praxis und in der Forschung war es bis weit in die
Unvorhergesehene und das Schaffen des Neuen stehen außerhalb der
zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts das Ziel, Unternehmen so zu struk-
betrieblichen Routine. Sie passen schlecht in das Paradigma von Opti-
turieren, dass sie möglichst effizient, zuverlässig und fehlerfrei arbeiten
mierung, Rationalisierung und Effektivitätssteigerung. Man kann sie
konnten. Aufgaben wurden in Teilaufgaben zerlegt, Abläufe optimiert,
schlecht anordnen und kaum zentral administrieren. In der wohlgeord-
Entscheidungen zentralisiert. Manager waren – überspitzt gesagt – op-
neten Welt eines Unternehmens als Bürokratie haben sie keinen Platz.
timierte Maschinen. Namen wie Taylor, Fayol, Schmalenbach und später
Gutenberg stehen für diese Entwicklung. Im Vordergrund des Manage-
Intrapreneurship bedeutet unternehmerisches Handeln im Unter-
ments stand also die Optimierung, Rationalisierung und Effektivitäts-
nehmen
steigerung des Unternehmens im Routinebetrieb. Hier wurde zweifellos
Großartiges erreicht. Ein Entrepreneur ist ein Unternehmer – etwa der Gründer eines jungen
High-Tech-Unternehmens, ein selbstständiger Unternehmensberater
Heute im Fokus: Innovationen oder der Importeur einer neuartigen Dienstleistungsidee. Er befindet
sich in keiner bürokratischen Routine und muss nicht nur einfach
Heute hat das Management die industrielle Revolution der rauchenden
fremde Anordnungen abarbeiten, sondern ist in Markt und Wettbewerb
Fabriken bewältigt. In den letzten zwanzig Jahren sind neue Herausfor-
aktiv tätig. Auch ein Intrapreneur handelt genauso selbstständig, pro-
derungen entstanden. Die Bedingungen in vielen Märkten haben sich so
aktiv und eigenverantwortlich – nur eben innerhalb einer bestehenden
stark verändert, dass ein Umdenken notwendig wurde. Zum Zielkrite-
Organisation.
rium »Effizienz« sind Fähigkeiten wie Geschwindigkeit und Innovations-
fähigkeit hinzugekommen, ohne die ein Unternehmen heute nicht
Man erkennt bereits an dieser Definition, dass Intrapreneurship kein ein-
mehr überleben kann.
zelnes Instrument ist, sondern eine grundsätzliche Denkrichtung dar-
Ein Beispiel: Bei der Siemens AG, einem Unternehmen, das lange genug
stellt. Wie alle Denkrichtungen hat auch Intrapreneurship Vorläufer.
als »Bank mit angeschlossener Produktion« verspottet wurde, werden
Schon lange gibt es Techniken und organisatorische Maßnahmen, die
mittlerweile mehr als 75% des Umsatzes mit Produkten gemacht, die
die Selbstständigkeit der Angestellten betonen und fördern. Beispiele
jünger als fünf Jahre alt sind. Die Produkte für den Umsatz des Jahres
hierfür sind etwa der Führungsstil des »Management by Objectives«, die
2009 existieren also heute noch nicht, sondern müssen erst geschaffen
Bildung von Profit Centers oder die Einführung von internen Verrech-
werden.
Hernsteiner 1/2004 t h e m a Intrapreneurshipnungspreisen. Um Intrapreneurship zu verstehen ist es daher notwen- Der Markt für Ideen 5
dig, den Blick weg von Einzelinstrumenten hin zum Grundsätzlichen zu
Wie viele Businesspläne oder Business Proposals landen pro Jahr unver-
lenken.
langt auf dem Schreibtisch des Vorstands? Einer? Fünf? Zwanzig? Ven-
Um Innovationen zu schaffen, sind grundsätzlich drei Elemente not-
ture-Capital-Gesellschaften erhalten jährlich mehrere tausend solcher
wendig: Man benötigt erstens eine Idee, zweitens Kapital zur Ausarbei-
Pläne. Was erklärt den Unterschied? Die meisten bestehenden Unter-
tung und Umsetzung und drittens fähige Personen, die den gesamten
nehmen motivieren ihre Mitarbeiter nicht dazu, neue Ideen zu ent-
Prozess treiben und innerbetriebliche wie außerbetriebliche Wider-
wickeln und auszuarbeiten. Prioritäre Zielvorgabe ist es meist, die Auf-
stände überwinden.
gaben im eigenen Zuständigkeitsbereich mit weniger Aufwand zu
erfüllen. »Reengineering«, »Six Sigma«, »Supply Chain Optimization«
Diese drei Zutaten finden sich normalerweise in allen Unternehmen
sind einige Schlagworte zu Programmen, die in dieser Denktradition
reichlich. Der springende Punkt ist: sie gelangen oft nicht zur Entfal-
stehen.
tung, sondern bleiben unsichtbar und wirkungslos. Die beste Organisa-
tionsform, um Ressourcen zu nutzen, ist der Markt. Die Austrian School
»Si tacuisses, philosophus mansisses« – wie viele Mitarbeiter in einem
of Economics beschreibt den Markt und Wettbewerb als Entdeckungs-
normalen Unternehmen glauben tatsächlich, dass radikale Ideen das
verfahren. In Unternehmen herrscht jedoch allzu oft kein Wettbewerb,
beste Mittel sind, um zu Karriere und Reichtum zu gelangen? Wie viele
sondern Anordnung und Hierarchie. Der Harvard-Professor Gary Hamel
glauben, dass es am Besten ist, den Regeln zu folgen, keine Fehler zu
schreibt hierzu: »(…) the last bastion of Soviet-style central planning can
machen und sich nur um die eigenen Dinge zu kümmern? Wie viele
be found in Fortune 500 companies.« Statt Marktkräften wirken die
glauben dies zu Recht?
Kräfte der Bürokratie.
Dies hat mit Anreizsystemen zu tun – monetären ebenso wie nicht mo-
netären. Innovationen und neue Ideen haben immer etwas mit Risiko zu
Wie sieht das typische Schicksal einer innovativen und unkonventionel-
tun. Wer seine Mitarbeiter nicht dazu ermutigt, diese Risiken einzuge-
len Idee eines normalen Angestellten in einem Großunternehmen aus?
hen, sondern nur Konformismus belohnt, darf sich nicht wundern,
Die Idee wird vom unmittelbaren Vorgesetzten geprüft und gelangt im
wenn Ideen selten geäußert werden.
positiven Fall über Abteilungsleiter, Hauptabteilungsleiter, Bereichschef,
Fachvorstand etc. schließlich bis auf den Schreibtisch des Vorstands.
Problematisch ist zusätzlich, dass in Bezug auf Ideen die Marktform des
Auf jeder Stufe droht der Idee eine Interpretation als Kritik am Beste-
Monopsons vorliegt, also die eines Nachfragemonopols. Vielen poten-
henden. Auf jeder Stufe wird die Frage gestellt: »Wenn das so gut ist –
ziellen Ideenanbietern steht nur ein einziger Nachfrager gegenüber –
warum tut es dann niemand?«. Auf jeder Stufe findet die Abwägung
das Unternehmen, verkörpert durch den jeweiligen Vorgesetzten im ge-
statt: »Soll ich so etwas Ungewöhnliches tatsächlich befürworten?
samten Instanzenzug. Aus der Mikroökonomie genau wie aus dem
Wenn es schief geht, werden Sündenböcke gesucht.« Die Wahrschein-
praktischen Leben weiß man, dass Monopole keine effizienten Markt-
lichkeit, dass es zu einer Realisierung der Idee kommt, dass ihr also das
formen sind. Sie führen zu einer künstlichen Unternachfrage. Ein einzi-
nötige Kapital und die besten Personen zugeordnet werden, ist denkbar
ges »Nein«, das normalerweise nicht einmal begründet werden muss,
gering.
genügt, um die Idee abzutöten. Zu wenige Ideen werden aufgegriffen,
und in der Folge sinkt der Anreiz für die Mitarbeiter, Ideen anzubieten.
Der Fehler, der hier passiert, heißt »Ressourcenallokation statt Ressour-
Im Rahmen von Intrapreneurship-Konzepten versuchen Unternehmen,
cenattraktion«. Statt Marktkräfte wirken zu lassen, gibt es einen gestuf-
Ideen stärker als Markt zu organisieren. So kann beispielsweise versucht
ten hierarchischen Entscheidungsprozess, der üblicherweise sehr kon-
werden, in Ideenwettbewerben, im Intranet und in internen Messen
servativ ausfällt. Intrapreneurship bedeutet nun, neben dem
Ideen mehr als einem potenziellen Ideensponsor zugänglich zu ma-
Hierarchieprinzip – das unbestritten in vielen Bereichen sinnvoll ist – das
chen. Es ist nicht mehr so einfach, Ideen zu blockieren. Unternehmen
Marktprinzip einzuführen. Genau genommen geht es um die drei
wie Shell, Siemens und Philips haben positive Erfahrungen damit ge-
Märkte: Märkte für Ideen, Kapital und Talent.
t h e m a Intrapreneurship Hernsteiner 1/20046 macht, dass sie die Nachfrageseite für Ideen verbreitert haben. Mitar- ture Capitalists fragen auch nicht nach der Harmonie der Idee mit der
beiter werden am Erfolg der Idee beteiligt. Sofort entstand eine spür- Strategie, mit dem Kerngeschäft, mit anderen Produkten und so weiter.
bare Steigerung der Anzahl neuer Ideen. Einige waren so gut, dass sie Sie investieren Kapital, wenn sie an Ideen glauben.
verfolgt wurden.
Intrapreneurship würde also nahelegen, die Kapitalausstattung und In-
Diese Möglichkeiten stehen nicht nur Großunternehmen offen. Durch vestitionstätigkeit des Unternehmens stärker am Marktprinzip auszu-
eine Stärkung der jeweiligen Märkte für Ideen schaffen es auch die oben richten. Neben den traditionellen Budgets könnte also ergänzend ein Fi-
angesprochenen Top 100 des deutschen Mittelstands, dass durch- nanzierungsinstrument treten, das für innovative unternehmens-
schnittlich 26% der Mitarbeiter jedes Jahr mindestens einen Verbesse- interne Ideen reserviert ist – eine Art internes Venture Capital. Es steht
rungsvorschlag erbringen. prinzipiell allen Mitarbeitern offen, die eigene Ideen verfolgen wollen.
Vergeben wird es durch interne Venture Capitalists, die ihrerseits wie-
Der Markt für Kapital derum an ihrer Kapitalrendite gemessen werden. Großunternehmen
wie Siemens haben gute Erfahrungen mit solchen Fonds gemacht. Eine
Können Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen das Startkapital erhalten,
Reihe radikaler Ideen, die in traditionellen hierarchischen Strukturen
um eine innovative Idee weiterzuentwickeln und auszuprobieren? Wie
kaum eine Chance auf Umsetzung hätten, wurden auf diese Weise fi-
viele Formulare müssen ausgefüllt werden? Besteht überhaupt eine
nanziert und umgesetzt.
Chance?
In vielen Unternehmen werden die Budgets frühzeitig verteilt und de-
Erneut erscheint es wichtig, darauf hinzuweisen, dass sich derartige In-
tailliert geschlüsselt. Budgetgrößen der Vorperioden und die interne
strumente auch für KMU lohnen können. In unserer Top-100-Analyse
Machtstellung unterschiedlicher organisatorischer Bereiche spielen
des deutschen Mittelstands haben wir festgestellt, dass 28% der unter-
dabei oftmals eine nicht unbeträchtliche Rolle.
suchten Unternehmen mittlerweile internes Venture Capital bereitstel-
In diesem hierarchischen Gefüge besteht wenig Platz für ungewöhnli-
len. Die durchschnittliche Höhe beträgt dabei 3,7% des Jahresumsatzes.
che und risikoreiche neue Ideen. Die typische Sicht des etablierten Un-
Man erkennt, dass die Fonds durchaus nicht groß sein müssen. Seed-Fi-
ternehmens besteht in der gebetsmühlenhaften Frage nach der Größe
nanzierungen betragen selten mehr als einige zehntausend Euro pro In-
des Marktes. Kapital wird nur dann bereitgestellt, wenn der Markt hin-
vestment. Wenn es gelingt, dadurch gelegentlich eine innovative Ge-
reichend groß ist. Nun haben radikale Innovationen typischerweise
schäftsidee zu entwickeln und am Markt zu platzieren, sollte sich das
zunächst keinen Markt – sie schaffen ihn ja erst. Aber die möglichen Ver-
Investment bezahlt gemacht haben.
luste durch eine fehlgeschlagene Investition sind gut sichtbar, während
entgangene Gewinne in keinem Controlling-System erfasst werden. Die
Der Markt für Fähigkeiten
Logik der Hierarchie und der Allokation führen also dazu, dass Kapital in
Unternehmen vorwiegend in sichere Geschäfte investiert wird, auch Es ist ein Gemeinplatz, zu betonen, dass Mitarbeiter in den meisten Un-
wenn die Erträge dort traditionell mager sind. ternehmen die wichtigste Ressource sind. Dies gilt erst recht für unter-
nehmerische Aktivitäten. Wie schlecht es um diese Ressource bestellt
Business Angels und Venture Capitalists gehen anders vor: Sie investie- ist, belegt eine aktuelle Untersuchung von Gallup: Mehr als 2000 Ar-
ren in Chancen und sind bereit, dafür Risiken zu tragen. Sie sind dabei beitnehmer in Deutschland wurden im Juni und Juli 2003 nach ihrer Ar-
keine Hasardeure. Ihr Ziel besteht darin, ein (oder möglichst mehrere) beitseinstellung befragt. Als Ergebnis zeigte sich, dass nur zwölf Prozent
Investment(s) zu tätigen, dessen Wert sich verzehn- oder verzwanzig- der Arbeitnehmer in Deutschland engagiert bei der Arbeit und zufrie-
facht. Im Unterschied zu traditionellen Unternehmen nehmen sie Aus- den mit ihrem Job sind. Die überwiegende Mehrheit (70 Prozent) macht
fälle aber bewusst in Kauf. Denn sie wissen, dass man Ausfälle nur dann nur »Dienst nach Vorschrift«, 18 Prozent haben bereits innerlich gekün-
sicher vermeiden kann, wenn man gar keine Risiken eingeht – und dann digt. Es erscheint unwahrscheinlich, dass die Zahlen für Österreich deut-
verliert man gleichzeitig auch alle Chancen. Business Angels und Ven- lich besser sind.
Hernsteiner 1/2004 t h e m a IntrapreneurshipGewiss gibt es eine Reihe von Gründen für ein derartig niederschmet- dient dem Ziel, das Unternehmen besser auf die strategischen Ziele der 7
terndes Ergebnis. Es erscheint jedoch plausibel, dass Frustrationen in- Innovationsfähigkeit und Flexibilität anzupassen. In Unternehmen, die
folge von Machtlosigkeit, fehlende Gestaltungs- und Mitsprachemög- nach marktbezogenen Prinzipien organisiert sind, ziehen innovative
lichkeiten, zu geringe Sichtbarkeit der eigenen Tätigkeit und das Gefühl Ideen sowie leistungsfähige und erfolgswillige Mitarbeiter Kapital an.
des Ausgeliefertseins eine große Rolle spielen. Vielfach treten neue Mit- Sie werden identifiziert und gefördert. Das Unternehmen wird schlag-
arbeiter mit neuen Ideen und voller Enthusiasmus in das Unternehmen kräftiger und macht mehr aus seinen Potenzialen.
ein. Sie verlieren diese Energie in dem Maße, wie man sie merken lässt,
dass ihre Ideen als Störungen verstanden werden und der Aufstieg eine Probleme und Chancen
Frage der Zeit, nicht der Leistung ist.
Intrapreneurship ist kein Allheilmittel und funktioniert nicht automa-
tisch. Ein besonders schwieriges Problem ist die Balance zwischen der
Die Realität von Führungs- und Personalentwicklungssystemen in Un-
stabilisierenden Hierarchie und dem innovationsfördernden Markt. Bei-
ternehmen ist nach wie vor stark am Hierarchieprinzip orientiert. Kar-
nahe alle Unternehmen benötigen beide Fähigkeiten. Bei allen Argu-
rierepfade sind mühselige, steinige Wege. Über das Fortkommen ent-
menten für Intrapreneurship – man stelle sich etwa vor, Airlines würden
scheidet meist der unmittelbar Vorgesetzte allein. Dieser hat oftmals
die Wartung ihrer Flugzeuge und Unternehmen ihren Jahresabschluss
keinen großen Anreiz zur Förderung von Talent, denn Förderung bedeu-
locker und kreativ organisieren und nicht nach genauesten und minu-
tet Verlust des Mitarbeiters. Einmal eroberte Positionen werden mit
tiös eingehaltenen Regelungen. Umgekehrt wird aber auch die Innova-
Zähnen und Klauen verteidigt und im Normalfall nie mehr preisgege-
tionsfunktion immer wichtiger.
ben, ganz egal, wie gut die Position ausgefüllt wird. Es liegt auf der
Hand, dass das Hierarchieprinzip im Personalbereich hohe Kosten auf-
Die Balance ist aber schwierig, da sich beide Kulturen zueinander anta-
wirft.
gonistisch verhalten. Dies bedeutet, dass das Gleichgewicht zwischen
Intrapreneurship bedeutet, dass auch der Personalbereich stärker als
ihnen instabil ist und stets die Gefahr besteht, dass sich eine zu einsei-
Markt organisiert wird. Die höchsten Potenziale im Unternehmen erle-
tige Kultur ergibt. Auf der einen Seite droht dann das Chaos, auf der an-
ben einen schnellen Aufstieg. Dieser Aufstieg verläuft nicht nach zentral
deren die Erstarrung. Beide führen in den Untergang.
geplanten kleinen Schritten, sondern sprunghaft und unter zahlreichen
Bereichswechseln. Chefs behandeln ihre Mitarbeiter nicht mehr als »Ei-
Damit ergibt sich, dass ein Wandel in Richtung einer stärkeren Beto-
gentum«, sondern versuchen sie zu entwickeln und zu fördern, da sie
nung der Prinzipien der Intrapreneurship notwendigerweise Führungs-
sonst nicht mehr lange in ihrer Abteilung bleiben werden.
aufgabe ist und ständig beobachtet werden muss. Es genügt auch
nicht, Intrapreneurship vollmundig anzukündigen und keine fühlbaren
Intrapreneurship-Kultur
und nachhaltig wirksamen Änderungen in Strukturen und Abläufen vor-
Insgesamt sollte deutlich geworden sein, dass Intrapreneurship mehr ist zunehmen. Wenn keine Anreize zur Verhaltensänderung bestehen, wird
als eine Sammlung von Instrumenten. Es impliziert eine Änderung der sich kein Innovationsschub ergeben. Organisationen sind konservativ –
Unternehmenskultur. Werte wie das Leistungsprinzip, Eigenverantwor- sie wehren sich gegen Veränderung. Führungskräfte sind Vorbilder. Wer
tung, Mobilität, die Akzeptanz von Risiken und die Belohnung von Krea- Hierarchie ab- und Markt aufbauen will, muss mit gutem Beispiel voran
tivität ersetzen oder ergänzen zumindest die traditionellen Kulturen, gehen. Groß angekündigte, aber schlecht implementierte Intrapre-
die von Standardisierung, Berichtssystemen, Anweisungen, Arbeits- neurship-Programme verspielen Glaubwürdigkeit, schwächen die tradi-
platzbeschreibungen und Kontrollmechanismen geprägt sind. Hierar- tionellen Fähigkeiten des Unternehmens und schaden damit mehr als
chien werden flacher, und Teamwork steht stärker im Vordergrund. sie nutzen.
Man darf nicht vergessen, dass dies alles nicht aus Idealismus oder ethi- Riskieren Unternehmen damit zuviel, wenn sie sich dem Prinzip des In-
schen Erwägungen geschieht, auch wenn die Wirkungen für die einzel- trapreneurship zuwenden? Ein Intrapreneur würde sagen: »Nein, denn
nen Mitarbeiter sicherlich überwiegend positiv sind. Intrapreneurship es gibt keine Chance ohne Risiko.«
t h e m a Intrapreneurship Hernsteiner 1/2004Strukturelle und kulturelle Voraussetzungen für die
erfolgreiche Implementierung von Intrapreneurship
Marc Schonhardt untersuchte 2002 in einer Magisterarbeit das neue Verhältnis, das Arbeitende zu ihrer Arbeit haben, und
befasste sich dabei auch mit dem Thema Intrapreneurship.
Zwei Umständen ist es zuzuschreiben, dass das Thema Intrapreneurship in der heutigen wirt-
schaftswissenschaftlichen Debatte zunehmend an Bedeutung gewinnt: der Krise des Fordismus
und dem Aufkommen von Wissensarbeit im großen Stil. Vor diesem Hintergrund skizziert der
Beitrag kurz die gängigen Definitionen des Begriffs »Intrapreneurship« und geht danach auf die
Voraussetzungen erfolgreicher Implementierung ein.
8 In den 1970er-Jahren machten die Unternehmen die Erfahrung, dass um. Die technisch-mechanische Anpassung der Arbeitstätigkeit an die
das Potenzial zur Produktivitätssteigerung durch die Verfeinerung der Maschine wurde durch eine Arbeitsorganisation ersetzt, die auch Rück-
fordistischen Produktionsmethoden eine erschöpfliche Ressource war. sicht auf die Bedürfnisse der Arbeitenden nahm. Dies hatte auch eine
Sämtliche Kennziffern, die Aussagen zur (Arbeits-)Produktivität liefern, Verbesserung der subjektiven Arbeitsbedingungen und eine erhöhte
wurden nach Jahrzehnten des Wachstums wieder rückläufig1. Es schien, Arbeitszufriedenheit zur Folge, die wiederum zu einer Steigerung und
als ob die Grenze des technisch Möglichen (innerhalb des Produktions- Stabilisierung der Arbeitsleistung führte. All diesen Maßnahmen, mit
prozesses) erreicht war. Der Einsatz tayloristischer Produktionsmetho- denen versucht wurde, der Krise des Fordismus entgegen zu wirken, lag
den begünstigte zwar durch die Ausnutzung der ›economies of scale‹ das Prinzip der Requalifizierung der Arbeitenden zu Grunde. Nachdem
die massenhafte Herstellung von Produkten in Großserien, zeigte je- sich Produktivitätszuwächse im Bereich der technologischen Verbesse-
doch seine Schwächen in einer niedrigen Flexibilität, was die Gestaltung rung des Produktionsprozesses nur noch mühsam und mit viel (vor
von Produktvariationen anging. Einmal errichtet, war es mit einem im- allem finanziellem) Aufwand realisieren ließen, wurde der arbeitende
mensen Zeitaufwand verbunden, ein Produktionsverfahren zu verän- Mensch als mögliches Produkivitätspotenzial entdeckt. Hierin steckte
dern. Die abnehmende Nachfrage nach Massengütern zu Gunsten spe- der erste Schritt in der Umdeutung der Arbeit vom Kostenfaktor hin
zifischerer ›individualisierter‹ Güter verschärfte dieses Problem. zum Vermögensgegenstand.
Diesen neuen Umständen folgten Veränderungen der Produktionspro- Wissensarbeit
zesse, die für die Arbeitenden zweierlei Auswirkungen hatten: zum
Die neuartigen Strukturen, die in der Wissensgesellschaft für den Um-
einen wurden neue technische Kompetenzen erforderlich und zum an-
gang mit Wissen geschaffen wurden, sind überwiegend aus ökonomi-
deren kam es durch eine Umgestaltung großer Bereiche der Arbeitsor-
schem Interesse entstanden. Unternehmen stellten fest, dass Wissen
ganisation zu einer Neuordnung der Arbeitsabläufe. Durch den Einsatz
und Informationen zu immer bedeutenderen Wettbewerbsfaktoren
von Mikroelektronik konnte dem gestiegenen Anspruch an eine fle-
werden. Wissensarbeit stellt die Art von Erwerbsarbeit dar, den die Ak-
xiblere Fertigung Genüge getan werden. Sie ermöglichte die Umstel-
teure einer zunehmend von Wissen geprägte Wirtschaft leisten.
lung eines Produktionsprozesses in einer viel geringeren Zeitspanne als
zuvor. Dies wurde vor allem durch die elektronische Integration von
Drucker (1991) präzisiert diesen Aspekt. »Knowledge work by definition
Prozessplanungselementen in den Produktionsprozess selbst möglich.
does not yield a product. It yields a contribution of knowledge to
»Allerdings ermöglicht und erzwingt die auf der Mikroelektronik beru-
someone else. The output of the knowledge worker is always sombody
hende Umwälzung der Produktionstechnik auch eine radikale Flexibili-
else`s input3.« Offensichtlich geht Drucker hierbei von einer eng gefas-
sierung der Arbeitskräfte, die sich in neuen qualifikatorischen und ar-
sten Definition von »Produkt« aus, die sich auf physische Produkte be-
beitsorganisatorischen Schichtungen des ›Gesamtarbeiters‹ äußern2.«
schränkt. Der Kern dieser Aussage verdeutlicht jedoch eine wichtige Ei-
genschaft von Wissensarbeit, nämlich dass das Verfügen über Wissen
Die Krise des Fordismus
kein Selbstzweck ist, sondern stets als Mittel für einen anderen Zweck
Die qualifikatorische Neuschichtung besteht in der Notwendigkeit, dass angewandt wird.
ArbeiterInnen vermehrt auch den Umgang mit elektronischen Syste-
men beherrschen müssen. Durch diese Anreicherung der Arbeit mit Zum Anforderungsprofil von WissensarbeiterInnen gehört nach
neuen Inhalten kehrte sich für den Teil der ArbeiterInnen, der mit dieser Drucker (1998) die Bereitschaft, autonom arbeiten zu können und kon-
neuen Technik arbeitet, die tayloristische Tendenz der Zerstückelung tinuierlich sein eigenes Wissen auf dem neuesten Stand zu halten.
1 V g l . h i e r z u : H i r s c h , J o a c h i m ; R o t h , R o l a n d : Das neue Gesicht des Kapitalismus.
Vom Fordismus zum Post-Fordismus. Hamburg, VSA-Verlag, 1986, S. 79
2 H i r s c h ; R o t h ( 1 9 8 6 ) , S. 108 f.
3 D r u c k e r , P e t e r : Management. An abridged and revised version of Management:
Tasks, Responsibilities, Practises. Oxford, Heinemann. 1991, S. 173. Zitiert nach Pfiffner; Stadelmann (1995) S. 87
Hernsteiner 1/2004 t h e m a IntrapreneurshipAuf der anderen Seite erfordert dies vom Arbeitgeber den Willen, fort- ternehmertums innerhalb einer bereits bestehenden Unternehmung 9
laufend in die Ausbildung seiner MitarbeiterInnen zu investieren4. Durch beziehen. Die relevantesten Begriffssynonyma sind (Internal) Corporate
vermehrte Investitionen in das Humankapital eines Unternehmens än- Entrepreneurship, Intracorporate Entrepreneurship, Internal Entrepre-
dert sich der Charakter, den menschliche Arbeit in wirtschaftlichen Zu- neurship, External Entrepreneurship, Spin-off Entrepreneurship, Inter-
sammenhängen hat. Die bisherige Deutung der Arbeit als Kostenfaktor, nal Corporate Venturing und New Business Venture. Bei dieser Aufli-
den es zu minimieren gilt, weicht der Erkenntnis, dass es sich auch bei stung wird deutlich, dass viele der Synonyme am Begriff des
Humankapital um Investitionen handelt, die mehr oder weniger den »Entrepreneur« orientiert sind. Damit wird die grundlegende geistige
gängigen Regeln der Investitionstheorie folgen. Haltung erkennbar, die sich hinter dem Begriff verbirgt. Einig sind sich
die Autoren darüber, dass es Gifford Pinchot5 war, der in den späten
Dieser Besitz von Produktionsmitteln macht WissensarbeiterInnen ge- 1980er Jahren das heutige Verständnis von Intrapreneurship prägte.
genüber ihren VorgängerInnen erheblich mobiler. Für den Fall, dass sich Seinen inhaltlichen Definitionen folgend ist unter Intrapreneurship vor
ein/eine WissensarbeiterIn entschließt, die Organisation zu verlassen, allem der » ... Geist von Innovation und Kreativität, der sich innerhalb
entzieht er/sie gleichsam der Organisation ein Produktionsmittel. Pfiff- eines bereits bestehenden Unternehmens entwickelt ...« zu verstehen.
ner und Stadelmann (1995) merken hierzu an, dass dies die Arbeit in
Wissensorganisationen prinzipiell weit weniger beherrschbar macht, Träger dieses Geistes sind einzelne MitarbeiterInnen eines Unterneh-
und somit die Machtverhältnisse innerhalb einer Herrschaftsbeziehung mens, die Intrapreneure. Um sie dreht sich der Kerngedanke des Kon-
zwischen Arbeitgeber und -nehmer überdacht werden müssen. Ein Teil zepts. Auch hier findet sich wiederum eine große Bandbreite an Defini-
dieser Herrschaftsbeziehung ist Kontrolle. WissensarbeiterInnen sind tionen. Charakteristisch wird ein Intrapreneur dargestellt als »... a
weniger kontrollierbar, da das Ergebnis ihrer Arbeit nicht mehr direkt corporate employee who introduces and manages an innovative pro-
kontrahierbar ist. Der Prozess der Leistungserstellung bei Wissensarbei- ject within the corporative environment, as if he or she were an inde-
terInnen verliert erheblich an Bedeutung gegenüber dem Ergebnis der pendent entrepreuneur7.« Trotz dieser Rolle als Innovationsgeber blei-
Arbeit. ben Intrapreneure stets im Rahmen des Unternehmens eingebunden.
Diese Eingebundenheit ist gleichzeitig auch ein Abgrenzungsmerkmal
Diese neuen Anforderungen an Erwerbsarbeit wurden in den letzten zum Entrepreneur. Im Gegensatz zu diesem, der stets unter persönli-
Jahren sowohl von sozialwissenschaftlicher Seite als auch von diversen chen finanziellen Risiken operiert, geht es beim Intrapreneur lediglich
Management-Theoretikern erkannt und analysiert. Einen Vorschlag, wie um die Gefährdung der Karriere. Um den unternehmerischen Geist bei
mit dieser neuen Situation umgegangen werden kann, liefert das Kon- Mitarbeitern zu fördern ist es unerlässlich, ein Umfeld zu schaffen, das
zept des Intrapreneurship. der Absicht unternehmerischen Handels förderlich ist. Für eine analyti-
sche Aufarbeitung dieses Umfeldes wird zwischen organisatorischen
Begriff und Abgrenzung von Intrapreneurship und kulturellen (im Sinne von Unternehmenskultur) Strukturen unter-
schieden.
In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur, die sich mit dem Thema
befasst, scheint es genau so viele Definitionen von Intrapreneurship zu
Intrapreneurshipfördernde Strukturen der Unternehmensorgani-
geben, wie es Autoren dazu gibt. Aufgrund dieser enormen Vielfalt
sation
werde ich an dieser Stelle einige allgemein gültige Begriffseinschrän-
kungen darstellen, mit Hilfe derer es möglich sein wird, sich ein Bild Wenn das Wachstum einer Organisation nicht durch Zukauf externer
über Intrapreneurship zu machen. Der Terminus selbst ist eine Fusion Einheiten geschieht, sondern durch den Eintritt in neue Geschäftsfelder,
aus verschiedenen Begriffen, die sich allesamt auf das Thema des Un- so wird mit einem »Venture« eine neue Organisationseinheit gegrün-
4 D r u c k e r , P e t e r : Management im 21. Jahrhundert. 2. Aufl. München, Econ Verlag, 1999, S. 201.
5 P i n c h o t betreibt heute in den USA unter dem Namen ›Pinchot&Company‹ eine Unternehmensberatung, in der er seine Ideen zu Intrapreneurship in einem
Beratungskonzept umsetzt. Siehe hierzu: http://www.pinchot.com
6 T h o m e , T h o r s t e n : Unternehmer im Unternehmen. Ein Beitrag zur Intrapreneurship-Diskussion. Dissertation des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften
der Philipps-Universität zu Marburg, 1998, S. 15.
7 T h o m e ( 1 9 9 8 ) , S. 17.
t h e m a Intrapreneurship Hernsteiner 1/200410 det. Der Begriff ›Corporate Venturing‹ be- gedeutet in Unternehmerfreundlichkeit) aus- • Als vierten Punkt sieht Neugebauer (1997)
zeichnet das Management dieses Prozesses. wirkt. die Kommunikationsstruktur eines Unterneh-
Diese Art von Neugründungen innerhalb einer mens. Dabei wird zum einen auf formale Infor-
bestehenden Organisation trägt in hohem • Nicht mehr mit der Zuteilung, sondern mit mations- und Kommunikationswege einge-
Umfang zum unternehmerischen Verständnis der Art und Weise der Ausführung von diesen gangen, die neben einer vertikalen auch eine
bei den MitarbeiterInnen bei, die an einem sol- Aufgaben befasst sich der Punkt Standardisie- horizontale Dimension ausweisen sollten, und
chen Projekt beteiligt sind.8 Auch beim Kon- rung/Formalisierung. Zentrale Aussage hier- zum anderen auf informelle Kommunikation,
zept des »internen Marktes« wird auf Erlernen bei ist, dass sich eine hohe Dichte von Regeln die durch organisatorische Maßnahmen (Ein-
und Anwenden unternehmerischen Verständ- und Vorgaben bei der Erfüllung von Aufgaben richtung von Pausenräumen etc.) ermöglicht
nisses gesetzt. Diese Internalisierung der negativ auf die Intrapreneurfreundlichkeit der und vereinfacht werden soll.
Marktwirtschaft »... basiert auf den folgenden Umgebung auswirkt. Der Umkehrschluss ist Durch ein hohes Ausmaß an Kommunikations-
drei Komponenten: Gewinnverantwortung eine Forderung nach einem geringen Standar- freiheiten kommt es vermehrt zu einer Neu-
der organisatorischen Einheiten; mehr oder disierungsgrad, der jedoch auch nicht zu ge- kombination von Ideen und Wissenselemen-
weniger freie Entscheidungsautonomie in ring ausfallen darf, da durch mangelndes Re- ten, die eine direkte innovationsfördernde
Bezug auf Lieferanten und Abnehmer; interne, gelwerk Verunsicherung entstehen kann. Wirkung haben. Zusammenfassend be-
auszuhandelnde Verrechnungspreise«9. schreibt er eine unternehmerfördernde Orga-
Neugebauer (1997) geht auf einem von kon- • Mit dem Strukturmerkmal der Zentralisie- nisationsstruktur mit folgender Hypothese:
kreten Maßnahmen abstrahierten Niveau den rung wird gezeigt, wie die Entscheidungsbe- »Einen positiven Beitrag zur Generierung eines
intrapreneurshipfördernden Strukturen nach. fugnisse innerhalb der Unternehmenshierar- Unternehmer fördernden Umfelds leisten:
Er identifizierte vier Strukturdimensionen (Dif- chie auf die jeweiligen Ebenen verteilt sind. Ein eine geringe Differenzierung, eine niedrige
ferenzierung, Standardisierung/Formalisie- hoher Zentralisationsgrad liegt dann vor, Formalisierung und Standardisierung, eine ge-
rung, Zentralisierungsgrad und Kommunikati- wenn Entscheidungskapazitäten an der Spitze ringe Zentralisierung sowie eine offene Kom-
onsstruktur), an deren jeweiligen Ausprä- einer Hierarchie konzentriert sind. »Mit zuneh- munikationsstruktur.«12
gungsgrad sich ein förderndes Umfeld ergibt mender Delegation von Entscheidungskom-
oder nicht. petenz auf hierarchisch nachgeordnete Ebe- Nachdem ein organisatorischer Überbau für
nen nimmt der Grad der Zentralisation ab eine intrapreneurfreundliche Umgebung ge-
• Die Dimension Differenzierung gibt an, in- (=Dezentralisation).«11 Dieses Merkmal ist schaffen ist, kommt es im nächsten Schritt auf
wieweit durch Spezialisierung und Arbeitstei- komplementär zu den Ausführungen zur Diffe- eine Ausfüllung dieser Strukturen an. Dies
lung »... die Gesamtaufgabe des organisatio- renzierung zu sehen, da bei der dort beschrie- kommt durch soziale Interaktionen der in der
nalen Systems in Teilaufgaben zerlegt und benen hohen Aufgabenkomplexität meist im- Unternehmung tätigen Menschen zustande.
einzelnen Stellen zugeordnet wird«.10 Ein ge- plizit eine erweiterte Entscheidungs-
ringer Spezialisierungsgrad ermöglicht den kompetenz enthalten ist. Somit lässt sich fest-
einzelnen MitarbeiterInnen eine hohe Aufga- stellen, dass eine geringe Differenzierung, ge-
benkomplexität, was sich wiederum positiv paart mit einem geringen Zentralisierungs-
auf die Innovationsfreudigkeit (und hier um- grad, eine ideale Konstellation zur Förderung
unternehmerischen Denkens ist.
8 S ü s s m u t h - D y c k e r h o f f , C l a u d i a : Intrapreneuring. Ein Ansatz zur Vitalisierung reifer Grossunternehmen.
Bern, Verlag Paul Haupt, 1995, S. 85
9 S ü s s m u t h - D y c k e r h o f f ( 1 9 9 5 ) , S. 84
1 0 N e u g e b a u e r, L o r e n z : Unternehmertum in der Unternehmung. Ein Beitrag zur Intrapreneurship- Diskussion.
Göttingen, Vandenhoeck & Ruprecht, 1997S. 198
1 1 N e u g e b a u e r ( 1 9 9 7 ) , S. 201
1 2 N e u g e b a u e r ( 1 9 9 7 ) , S. 208
Hernsteiner 1/2004 t h e m a IntrapreneurshipIntrapreneurshipfördernde Strukturen der Psychologischer Überbau für den Entrepreneur absolut, da meist sein 11
Unternehmenskultur privates Vermögen mit eingebunden ist. Für
Hierzu zählt die Implementierung eines unter-
Intrapreneure jedoch (und Ziel des Manage-
nehmerischen Geistes in das Wertesystem15
Bevor ich fördernde Strukturen der Unterneh- ments muss es in dieser Argumentation sein,
einer Unternehmung. Unternehmerisches
menskultur13 aufzeige, gilt es zunächst darauf diese zu fördern) gilt es, dieses Risiko gering zu
Verhalten muss als positiv empfunden werden
hinzuweisen, welche Strukturen hinderlich halten. Es muss also vom Gesamtunterneh-
und einen hohen Stellenwert innerhalb der
oder gar unternehmerfeindlich sind. Ein Pro- men getragen werden.
Hierarchie der Werte genießen. Die Umset-
blem, das am Ehesten einleuchtet, ist die Aus-
zung dieser Werte erfolgt durch mediale Ver-
richtung der Unternehmenskultur an einer Kommt es durch intrapreneurisches Verhalten
mittlung in Form von Erzählungen und My-
Sparten- und Abteilungsdenkweise. Dies kann zu Fehlschlägen bei innovativen Projekten, so
then, deren Inhalt sich meist um Entstehung
dazu führen, dass übergeordnete Unterneh- sollte dies auf jeden Fall toleriert werden, um
des unternehmerischen Geistes dreht.16 Ein
mensziele Opfer internen Wettbewerbs wer- nicht zukünftige Ansätze durch die Andro-
weiterer Teil des psychologischen Überbaus
den.14 Auch ein zu hoher Stellenwert von Sta- hung von Konsequenzen von vorneherein zu
besteht in Formulierung von Visionen über die
bilität, Kontinuität und Sicherheit verhindert verhindern. »Eine fehlerfreundliche Atmo-
weitere Entwicklung des gesamten Unterneh-
unternehmerfreundliches Denken von vorne- sphäre ist eine wesentliche Voraussetzung,
mens. Ziel von Visionen ist es, allen Mitarbei-
herein, da Innovation auch stets mit Risiko ver- damit Mitarbeiter überhaupt bereit sind, un-
tern eines Unternehmens eine Sinn stiftende
bunden ist und Risiko bekanntlich den Gegen- ternehmerisch zu agieren ...«.17 Es muss eine
Vorgabe über langfristige Ziele der Organisa-
pol zu Sicherheit darstellt. Art Sicherheitsnetz für innovative Mitarbeiter
tion zu liefern. Gelingt eine Kommunikation
geschaffen werden, welches die persönlichen
dieser Ziele dahingehend, dass die Erreichung
Die Schaffung einer unternehmerfreundlichen Risiken der einzelnen Akteure auf ein akzepta-
der Ziele durch unternehmerisches Denken
Umwelt geht über die Vermeidung dieser Feh- bles (und motivierendes) Maß beschränkt,und
aller möglich ist, so ist eine der Förderungs-
ler hinaus. Es bedarf eines aktiven Willens (sei- das durch das Tolerieren von Fehlern die Stig-
maßnahmen für Intrapreneurship geschaffen.
tens der Unternehmensführung), um Mitar- matisierung der Intrapreneure als erfolglos
beiter mit einer Kultur zu versorgen, die verhindert.
Verhaltensregeln
Intrapreneurship nicht nur nicht verhindert,
sondern auch fördert. Aus den vielen Vorschlä- Unter diesem grob formulierten Punkt sind Operative Kultur
gen der Literatur habe ich die Maßnahmen zur zwei wichtige Regeln für das Verhalten von
Die operative Kultur zur Förderung von Intra-
Begünstigung von Intrapreneurship in drei Managern gegenüber einem (aufkeimenden)
preneurship ist dem tatsächlichen, alltägli-
Segmente eingeteilt, die ich nach ihrem Ab- unternehmerischen Geistes bei Mitarbeitern
chen Geschäft in einem Unternehmen am
straktionsgrad unterscheide. Diese stelle ich enthalten: Risikobereitschaft und Toleranz.
nächsten. Es sind drei Forderungen, die sich
im Folgenden unter den Punkten: psychologi- Unternehmerische Aktivitäten sind stets risi-
aus den schon genannten, eher abstrakten Ge-
scher Überbau, Verhaltensregeln und opera- kobehaftet. Dies gilt sowohl für den Entrepre-
gebenheiten ableiten. Die operationale Basis
tionale Kultur dar. neur als auch für den Intrapreneur. Beide kön-
für Intrapreneurshipförderung besteht aus
nen nur dann erfolgreich sein, wenn sie ein
Managementunterstützung, Ressourcenver-
Risiko auf sich nehmen. Ein solches Risiko ist
fügbarkeit und einer transparenten Informati-
1 3 »Unter der Bezeichnung ›Unternehmenskultur‹ wird das kognitiv entwickelte Wissen und die Fähigkeiten einer Unternehmung sowie die affektiv geprägten Einstellungen ihrer
Mitarbeiter zur Aufgabe, zum Produkt, zu den Kollegen, zur Führung und Unternehmung in ihrer Form von Perzeption (Wahrnehmung) und Präferenzen (Vorlieben)
gegenüber Ereignissen und Entwicklungen verstanden.« Bleicher, Knut: Unternehmenskultur. In: Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre. Bd. 5: Handwörterbuch des
Personalwesens. 2., neu bearb. Aufl. Stuttgart, Poeschel, 1992, S. 2241.
1 4 N e u g e b a u e r ( 1 9 9 7 ) , S. 240.
1 5 Das Wertesystem gilt als einer der wichtigsten Bestandteile einer Unternehmenskultur. Aus ihm leiten sich Ziele und Verhaltenskodizes des Unternehmens ab, die eine
Grundeinstellung möglichst aller Mitarbeiter widerspiegeln.
1 6 Ein klassisches Beispiel eines solchen Mythos ist die Entstehung von Microsoft, die wohl in der Garage des Firmengründers Bill Gates stattfand.
1 7 Süssmuth-Dyckerhoff (1995), S. 93.
t h e m a Intrapreneurship Hernsteiner 1/200412 onskultur. Unter Managementunterstützung versteht Süssmuth- arbeiterInnen einer Organisation zu erwarten ist, wenn eine unterneh-
Dyckerhoff (1995) vor allem den Transfer von Managementwissen in merische Grundhaltung im Wertesystem eines Unternehmens veran-
Bezug auf die Bearbeitung von Projekten. Auch die Aufnahme und kert ist. Die Implementierung wird zwangsläufig scheitern, wenn über-
schnelle Umsetzung von Ideen, die von Mitarbeitern kommen, zeigt die haupt kein unternehmerischer Geist bei den MitarbeiterInnen
Unterstützung von höherer Stelle.18 Wurden dann umsetzbare Ideen vorhanden ist.
identifiziert, benötigen Intrapreneure auch Ressourcen, diese umzuset-
zen. Neben materiellen Ressourcen wird hier vor allem die Wichtigkeit Des weiteren bin ich der Ansicht, dass Intrapreneurship dazu neigt, das
der Ressource Zeit betont. Wie schon oben dargestellt, ist eine offene ökonomische Potenzial der Arbeitenden zu überschätzen. Selbst wenn
Kommunikationsstruktur unerlässlich für den Bestand einer unterneh- MitarbeiterInnen eines Unternehmens die Strukturen und auch die
merfreundlichen Umgebung. Die unternehmenskulturelle Belebung Fähigkeiten haben, mitunternehmerisch zu handeln, bleibt immer noch
dieser organisatorischen Maßnahme muss der freie Fluss von Informa- die Frage, ob sie es überhaupt wollen. Die Trennung zwischen dem Pro-
tionen zwischen allen Ebenen von MitarbeiterInnen sein. Idealerweise duktionsfaktor Arbeit und dem dispositiven Faktor (Unternehmens-
schafft die Unternehmensführung eine transparente Entscheidungsfin- führung) ist im Weltbild der allermeisten (abhängig) Arbeitenden noch
dung, deren Begründungen sie an alle Organisationsmitglieder kom- zu groß, als dass sie durch die Implementierung findiger Management-
muniziert. ideen binnen einiger Jahre überbrückt werden kann. Von der anderen
Seite betrachtet, bedeutet die Abgabe von Verantwortung auch stets
Fragt man nach der praktischen Relevanz der Implementierung dieser einen Verlust von Kontrolle seitens der Unternehmensführung. Und
Werte in der Unternehmenskultur existierender Unternehmen, so ist hierin liegt eine weitere Schwachstelle des Konzepts, nämlich dass es
die Antwort eher ernüchternd. In ihrer Untersuchung haben Lucas-Ba- die Bedeutung von Machtverhältnissen innerhalb von Hierarchien un-
chert und Kalchreuter eine Rangliste mit Werten aufgestellt, an denen terschätzt.
sich deutsche Unternehmen orientieren. Die oben genannten sind in
der Liste nicht vorhanden.19 Dies spiegelt das generelle Problem wider, Die modernen Arbeitsanforderungen, die durch die Krise des Fordismus
dass die empirische Auseinandersetzung mit Intrapreneurship gerade und die Wissensgesellschaft entstehen, sind nicht mehr nur mit fordisti-
erst anfängt, stattzufinden.20 schen Methoden zu bewältigen und verlangen nach neuen Lösungen.
Intrapreneurship bietet schlüssige Anhaltspunkte, deren Ausläufer (fle-
Kritik xible Arbeitsgruppen, mehr Verantwortung der Arbeitenden: job en-
richment) teilweise bereits verwirklicht sind. Die wachsende Popula-
Bevor ich zu einer Kritik ansetze ist es wichtig, sich nochmals klar zu ma-
rität, die diese Ansätze sowohl in der wissenschaftlichen als auch in der
chen, was eigentlich unter Intrapreneurship zu verstehen ist: Es ist eine
nicht-wissenschaftlichen Diskussion genießen21, gibt Anlass zur An-
Idealvorstellung von Strukturvorgaben und Verhaltensweisen innerhalb
nahme, dass die Forschung in diesem Bereich auch weiterhin Zustim-
einer Organisation. Wie bei allen Idealvorstellungen ist eine vollstän-
mung findet und dass Intrapreneurship durchaus Anhaltspunkte auf un-
dige Erfüllung der Vorgaben eher selten.
serem Weg in die Zukunft der Erwerbsarbeit bietet.
Es ist einleuchtend, dass eine Wirkung der implementierten unterneh-
merfreundlichen und -fördernden Maßnahmen erst dann bei allen Mit-
1 8 Süssmuth-Dyckerhoff (1995), S. 92.
1 9 L u c a s - B a c h e r t , U r s u l a ; K a l c h r e u t e r , J o h a n n e s : Werte im Unternehmensalltag. Der Mensch kehrt zurück auf die
Bühne wirtschaftlicher Diskurse. In: http://www.akademie-rs.de/wirtschaftsethik/praxis2.htm
2 0 Zur empirischen Relevanz von Intrapreneurship siehe auch: Schonhardt, Marc: Intrapreneur – oder nicht? Zu den Problemen von Arbeitnehmern als Unternehmer in Unter-
nehmen. Magisterarbeit am Institut für Soziologie der Albert-Ludwigs-Universität Freiburg i.Br., 2002
2 1 Schlagworte wie ›Die Ich-Aktie‹, Selbstmarketing,›Die Ich-AG‹, die in der öffentlichen Diskussion vermehrt auftreten, scheinen diese Aussage zu belegen.
Hernsteiner 1/2004 t h e m a IntrapreneurshipIntrapreneurship – Persönlichkeitsmerkmale und
andere erfolgskritische Voraussetzungen
Dkfm. Ilja Rep ist freiberuflicher Unternehmensberater und Trainer und versteht sich als Entrepreneur der eigenen
Firma Curiosity Network. Er leitet das neue Hernstein Seminar »Unternehmerisch denken, strategisch handeln«.
Unternehmerische Verantwortung ist en vogue. Viele Unternehmungen wollen, dass die Breite der
Organisation unternehmerisch denkt und handelt, und ergänzen entsprechend ihr Leitbild um das
strategische Programm »Intrapreneurship«. Was bedeutet das genau? Welche Persönlichkeitsmerkmale
zeichnen einen erfolgreichen Intrapreneur aus? Für welche Unternehmen ist welcher Ansatz unter
welchen Voraussetzungen sinnvoll? Welche Erfolgsfaktoren sind bei der Umsetzung zu beachten?
Der Artikel gibt Orientierung für diese und weitere Fragen.
Am Anfang stehen die üblichen Verdächtigen: Globalisierte Märkte, die In der Praxis werden zwei Ausbaustufen diskutiert: 13
Wissensgesellschaft und immer kürzere Innovationszyklen verstärken
den für jede Unternehmung deutlich spürbaren ökonomischen Druck. • Die erste Stufe umfasst die Erhöhung des unternehmerischen Mit-
Als vermeintliche Patentlösungen werden häufig folgende Leitbilder ge- denkens auf allen Ebenen. Von jedem einzelnen Mitarbeiter wird dabei
nannt: erwartet, die strategische Sinnhaftigkeit seiner Handlungen regel-
• Mehr Markt: Dem Marktmechanismus wird zugetraut, die Probleme mäßig zu überprüfen: Ist es im Sinne der Gesamtunternehmung, was
der Zukunft besser lösen zu können als eine zentrale Kontrollpolitik. ich hier gerade tue? In den letzten Jahren wird damit insbesondere ein
Profit-Center-Organisationen, höhere variable Vergütungsanteile und höheres Kostenbewusstsein und eine Perspektive erwartet, die über die
interne Verrechnungssysteme sind auf dem Vormarsch, um die unmittelbaren Arbeitsplatzgrenzen hinausgeht: Welche Auswirkungen
Leistungstransparenz und -motivation zu erhöhen. hat mein Handeln auf die Ziele der anderen Organisationsmitglieder? In
• Flexiblere Organisation: Oberziel der Unternehmensführung ist die dieser Stufe geht es in erster Linie darum, das betriebswirtschaftliche
wirtschaftlich erfolgreiche Gestaltung der Schnittstelle der Unter- und strategische Verantwortungsgefühl eines jeden einzelnen Mitarbei-
nehmung zu seinen Ziel-Marktsegmenten. Die Anpassungsfähigkeit ters zu erhöhen – in dem Sinne, wie John F. Kennedy das amerikanische
einer Organisation wirkt sich auf den Unternehmung-Umwelt-Fit Volk auf das »greater good« eingeschworen hatte: »Don’t ask what your
aus. country can do for you – ask what you can do for your country.«
• Mehr Eigeninitiative: Selbstverantwortung und Eigeninitiative sind
die Kerntugenden der Zukunft. • Die zweite Stufe geht einen Schritt weiter: Ein wesentlicher Teil der
• Mehr Profit: Der Shareholder Value soll erhöht werden. Dazu wird die unternehmerischen Verantwortung wird tatsächlich auf mehrere Schul-
Gewinnverantwortung zunehmend über Key Account Management, tern verteilt. Exzellente Mitarbeiter mit hohem unternehmerischem Po-
Profit-Center-Organisation und systematisches Kostenmanagement tenzial sollen die Schnittstelle der Unternehmung zum Markt eigen-
als Gemeinschaftsaufgabe deklariert. initiativ mitgestalten. In den meisten der wenigen bisher bekannten
Fälle werden hier die klassischen Führungspositionen aufgewertet und
Ab jetzt sind wir alle Unternehmer tatsächlich mit kleinen Unternehmern besetzt. Erst hier kann man wirk-
lich von einem Intrapreneur sprechen. Dieser Ansatz wird in der Praxis
Für jede Unternehmung stellt sich die Frage, wie sie diesen Ansprüchen
jedoch meist auf eine aufgepeppte Profit-Center-Verantwortung redu-
gerecht werden kann. Manche Unternehmungen delegieren die unter-
ziert, so dass man wieder bei Stufe 1 angekommen ist.
nehmerische Verantwortung in die Breite der Organisation und machen
dies durch einen Zusatz zum Leitbild (auch: Mission Statement) allen be-
Für welche Unternehmung ist welcher Intrapreneurship-Ansatz
troffenen Mitarbeitern klar: Ab jetzt sollt Ihr unternehmerisch denken
passend?
und handeln! Was von den einzelnen Mitarbeitern dabei erwartet wird,
wird ihnen selten erklärt. Große Unternehmungen (> 2.500 Mitarbeiter) verfügen meist über fi-
xierte Strukturen und Prozesse, weil die hierarchische Koordination der
Einen unternehmerisch denkenden und handelnden Mitarbeiter nennt Aktivitäten effizienter ist als die Koordination über flexible Märkte. Aus
man auch »Intrapreneur«. Der Begriff ist abgeleitet vom »Entrepreneur«, diesem Effizienzvorteil leitet sich die Existenzberechtigung aller großen
dem klassischen Unternehmer. Risikobereitschaft, Eigenverantwortung Unternehmungen ab. Diese Unternehmungen zeichnen sich durch eine
und weit reichende Entscheidungsbefugnisse sind Hauptkennzeichen über Jahre gewachsene Kultur aus. In einem solchen Kontext einen groß
eines Entrepreneurs. Diese Eigenschaften sollen auf einzelne fest ange- angelegten Intrapreneurship-Ansatz »der reinen Lehre« zu verfolgen
stellte Mitarbeiter übertragen werden. Unter dem Begriff Intrapre- dürfte sich als hoffnungsloses Unterfangen herausstellen – der Wider-
neurship werden daher die Konzepte zusammengefasst, mit denen ein spruch zum kulturellen Erbe ist einfach zu groß. Für diese Organisatio-
stärkeres unternehmerisches Grundverständnis innerhalb der Unter- nen ist eher ein Ansatz der ersten Stufe Erfolg versprechend, wobei
nehmung gefördert werden soll.
t h e m a Intrapreneurship Hernsteiner 1/2004Sie können auch lesen
