Konzerne auf den Spuren von Startups 2021 - Von Spielwiesen zu Digitalen Geschäftseinheiten und Innovationsplattformen - Infront ...
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Konzerne auf den
Spuren von Startups 2021
Von Spielwiesen zu Digitalen Geschäftseinheiten und Innovationsplattformen
Vorwort
Liebe LeserInnen, Thomas Sindemann
Sie lesen die 5. Auflage unserer Studie! Unglaublich – schließlich waren auch wir Infront Consulting &
beim Start 2016/17 skeptisch, ob die wie Pilze aus dem Boden schießenden Management GmbH
Digital Labs wohl mehr als drei Jahre überdauern werden. Zu neu erschien deren
Ansatz, zu revolutionär der Auftritt, zu starr die Strukturen der Konzerne, zu sehr Neuer Wall 10
auf den oder die CEO fokussiert der interne Rückhalt. D-20354 Hamburg
Die Revolution ist ausgeblieben. Doch 5 Jahre und fast eine ganze Pandemie
t.sindemann@
später befinden sich die Konzerne immer noch auf den Spuren von Startups.
infront-consulting.com
Geschäftsmodelle, Produkte & Services, die Interaktion mit Kunden und Partnern
und das eigene Unternehmen werden immer konsequenter digitalisiert.
In diesem Jahr wollen wir wissen, ob die Digital Innovation Units wirtschaftlich
relevante Fortschritte hervorbringen, bis hin zu den erhofften `Corporate Horst von Buttlar
Unicorns´. Wir wollen Zwischenbilanz ziehen und dabei auch verstehen, warum
eine ganze Reihe dieser Einheiten vom Markt verschwand. Redaktion CAPITAL
Die Ergebnisse sind sehr spannend. 1.000 Dank an Studienteam und Teilnehmer!
Wir wünschen Ihnen viel Spaß und viele wertvolle Erkenntnisse! Lennéstraße 3
D-10785 Berlin
capitalredaktion@
capital.de
Thomas Sindemann Horst von Buttlar
1
Zur 5. Auflage der Studie
Spielwiesen für Innovation oder Game Changer für die digitale Unternehmenstransformation?
Die gute Nachricht zuerst: Die Szene der digitalen Innovationseinheiten ist lebendig wie nie zuvor und auch eine globale Pandemie
hat dies nicht verändert. Auch in diesem Jahr haben wir uns daher auf die Suche nach kommerziell erfolgreichen, skalierten
Innovationserfolgen begeben. Wir richteten den Blick auch auf den Beitrag der Einheiten zu der Gesamttransformation ihrer
Mutterunternehmen: Können sie aus der Perspektive des Gesamtunternehmens einen echten Ergebnisunterschied liefern? Oder
bleiben sie doch eine oftmals lohnenswerte, aber kommerziell insignifikante Spielwiese?
Unsere Ergebnisse zeigen die vielen Fortschritte, die in den letzten Jahren erzielt wurden – aber auch Hindernisse. Denn immer mehr
trennt sich die Spreu vom Weizen. Während einige Einheiten mit ihren Ventures mittlerweile 8-stellige Umsätze generieren, sehen
wir auch Units, die nicht über die Prototyping-Phasen hinaus kommen. Einige DIUs sind zudem über die Jahre geschlossen worden.
Wir ergänzen unsere diesjährige Studie daher um eine Post
Mortem Analyse. Wir haben dazu Interviews mit über 20
(ehemaligen) Leitern von heute geschlossenen Dr. Felix Lau &
Innovationseinheiten geführt. Lea-Theresa Münch
Die spannendsten Erkenntnisse aus über 1.000 Seiten Studienleitung
Umfrage und mehr als 50 Stunden Interviews mit Lab-
Leitern, CEOs, CDOs & Co. haben wir auf den nächsten Infront Consulting &
Seiten zusammengefasst. Viel Spaß beim Lesen! Management GmbH
digilabs@
infront-consulting.com
Felix Lau Lea-Theresa Münch
2
Über die Studie
Betrachtungsbereich der Studie Studiendesign
In unserer diesjährigen Studie stehen Erfolge von Digital ✗ Konzerne auf den Spuren von Startups 2021 wurde von der Strategie- und
Innovation Units in den Bereichen kerngeschäftsnahe Innovation Managementberatung Infront Consulting & Management in Kooperation
mit dem Wirtschaftsmagazin Capital im 1. Halbjahr 2021 durchgeführt.
und kerngeschäftsferne Innovation im Fokus.
✗ Teilnehmen konnten Digital Innovation Units aus dem
Digital Innovation Units*
sind von etablierten Unternehmen deutschsprachigen Raum. Eine Teilnahme war in den Kategorien
betriebene Einheiten, die außerhalb bestehender Strukturen kerngeschäftsnahe Innovation und kerngeschäftsferne Innovation
agieren und die regelmäßige Entwicklung digitaler und/oder möglich. Um einen fairen Vergleich zu ermöglichen, wurden die
Einheiten den Bereichen Service und Industrie zugeordnet. Bei einer
digital angereicherter Produkte und Services zum Ziel haben. Je Rückläuferquote von ca. 20% haben 49 Einheiten teilgenommen.
nachdem, wie Innovationen entstehen, unterscheiden wir
zwischen Innovation Labs und Startup Labs. ✗ Dem Studiendesign liegt ein zweistufiges Vorgehen zugrunde. Auf eine
Screening-Phase mittels Online-Erhebung folgten Validierungs-
Interviews mit Leitern und Auftraggebern der Einheiten, die sich in der
Kerngeschäftsnahe Innovationen Kerngeschäftsferne Innovationen Screening-Phase unter den besten Einheiten platzieren konnten.
ordnen sich im Randgebiet liegen außerhalb des unter- ✗ Bewertet wurde der Erfolg der Digital Innovation Unit, gemessen an
des unternehmensspezifischen nehmensspezifischen erfolgreich skalierten Innovationen, wobei die Einheit die Innovationen
nicht zwangsweise selbst skaliert haben, aber wesentlich an ihrer
Kompetenzbereichs ein, sie Kompetenzbereichs,
Entwicklung beteiligt gewesen sein muss. Der Skalierungserfolg wurde
erweitern existierende ersetzen existierende anhand der drei Dimensionen Wachstum & Potenzial, Geschwindigkeit
Geschäftsmodelle und Geschäftsmodelle und und Kommerzieller Erfolg auf einer Skala von 1,0 bis 5,0 Punkten
fokussieren bestehende sie erschließen neue bewertet. Das Ranking wurde auf Basis des Total Scores erstellt.
Märkte Märkte ✗ Für die Analysen nutzen wir unsere exklusive Datenbank mit
Informationen & Zeitreihendaten von rund 250 Digital Innovation Units.
✗ In der Begleitstudie „Innovate the Innovation“ haben wir zudem
geschlossene Innovationseinheiten untersucht (siehe Seite 26).
*auch digitale Innovationseinheiten oder kurz DIUs genannt 3
Inhalt
I: Erfolge 2021 ..……………………..…………..……………………………………………………………………………………… 5
II: Studienergebnisse im Detail ….……….………………………………………………………………………………………… 16
✗ Facts & Figures ……..…..………………………………………………………………………………………………………… 17
✗ Key Insights ……...……..………………………………………………………………………………………………………… 20
✗ Corona-Update ……..….………………………………………………………………………………………………………… 25
III: Post Mortem – Blick auf geschlossene Einheiten ……………………………………………………………………………. 26
IV: Fazit …………………………….……….……………………………………………….……….…………………………………… 32
Anhang
✗ Ranking ……………..………………….…………..........……..………………………………………………………………… 36
✗ Über das Wirtschaftsmagazin Capital ..…………………….………………………………………………………………… 40
✗ Über Infront Consulting & Management .……………………………………………………………………………………... 41
✗ Impressum …………………………………………………….………………………………………………………………….. 42
4
I: Erfolge 2021
Die Spreu trennt sich immer mehr vom Weizen
Die Messlatte wurde dieses Jahr höher gehängt Inhalte dieses Kapitels
Spätestens nach einem Jahr Pandemie ist klar: Die Frage, ob ein Unternehmen
langfristig überlebt, hängt ganz massiv von dessen Innovationsfähigkeit und
Digitalisierungskompetenz ab. Dieses Jahr haben wir die Messlatte daher ein Stück
höher aufgehängt und ein deutlich größerer Anteil der untersuchten Einheiten hat es
nicht in unser Ranking geschafft. Skalierung bleibt offensichtlich die Königsdisziplin, Die Gewinner
die nur wenigen Einheiten gelingt. In den Kategorien kernge-
schäftsnah & kerngeschäftsfern
✗ Nur knapp die Hälfte der DIUs bewertet das Wachstum ihrer Innovationen am aus Industrie und Service
Markt als „hoch“ – bei intern entwickelten Projekten sogar nur 45%.
✗ Insgesamt fanden wir nur 7 Innovation Cases, die wirklich skaliert sind (Kriterium:
7-stelliger Neu-Umsatz bzw. Kosteneinsparungen in Millionenhöhe)
Die 2. und 3. Plätze
✗ Schwierigkeiten, externe Geldgeber zu überzeugen, tragen bei knapp einem
Drittel der Einheiten zum Scheitern von Innovationen bei. Wir stellen die weiteren
Preisträger je Kategorie vor
✗ Weitere Hürden: Mangel an qualifiziertem Personal (25% der Teilnehmer), und geben einen Einblick in
Schwierigkeiten bei der Suche nach Kooperationspartnern (23%), Angst vorm ihre Erfolgsstorys
Scheitern – Ideen nicht ausprobiert (20%) und fehlende Unterstützung der
Kernorganisation (20%).
Umso erfreulicher ist, dass wir sowohl in Industrie als auch im Service-Bereich
beeindruckende Erfolgsbeispiele finden konnten. Hier sehen wir spannende Muster,
die sich auch auf andere Kontexte übertragen lassen.
6
Die diesjährigen Erfolge in der Kategorie „Industrie“
Auszeichnungen
Die Auswahl der besten Digital Innovation Units ist das Ergebnis unseres zweistufigen Evaluationsverfahrens aus Online-Befragung
und Validierungsinterviews. Alle diesjährigen Auszeichnungen wurden durch CAPITAL und Infront Consulting im Juni 2021 verliehen.
Die diesjährigen Preisträger des Digital Lab Awards – Industrie
Kerngeschäftsnahe Innovation Kerngeschäftsferne Innovation
1. Körber-Geschäftsfeld Digital 1. Körber-Geschäftsfeld Digital
2. Heidelberg Digital Unit 2. Henkel dx Ventures
3. Henkel dx Ventures 3. Prismade – FutureLab of edding
7
DOPPELSIEGER IN DEN KATEGORIEN „KERNGESCHÄFTSNAHE & -FERNE INNOVATION – INDUSTRIE“
Körber-Geschäftsfeld Digital
Digital Enabler und Innovations-Fabrik unter einem Dach Erfolgsstory
Körber ist ein internationaler Technologiekonzern mit etwa 1,8 Mrd. EUR
Jahresumsatz (2020), mehr als 10.000 Mitarbeitenden und einer an Corporate Unicorn in Sicht – FactoryPal
Zielindustrien wie Pharma, Tabak, Tissue oder Supply Chain ausgerichteten ✗ 2020 wurde FactoryPal als erstes Venture ausgegründet.
dezentralen Struktur.
✗ Im Software-as-a-Service-Modell (SaaS) bietet es
Das Körber-Geschäftsfeld Digital wurde 2017 gegründet und ist heute die hochentwickelte Machine Learning-Algorithmen zur
digitale Geschäftseinheit des Konzerns mit Standorten in Berlin, Karlsruhe kontinuierlichen Optimierung der Gesamtanlagen-
und Porto und rund 150 Mitarbeitenden aus 30 Nationen. effektivität in der Prozessfertigung und wird vornehmlich
über messbare Erfolge bezahlt
Der Fokus: maschinenunabhängige, nutzerzentrierte SaaS-Lösungen auf
Basis von KI durch Co-Development. Die Mission: Die Kraft der KI nutzen, ✗ Schon früh wurde, nach den üblichen Prototypen, mit dem
um die Effizienz von Herstellern auf der ganzen Welt zu maximieren. MVP, ein langfristiger Vertrag mit einem der führenden
Tissue-Produzenten in Europa gewonnen und realisiert.
Das Geschäftsfeld Digital ist kerngeschäftsnah und -fern bestens aufgestellt: Weitere Kunden sind in Pipeline und Onboarding
✗ Für die anderen Körber-Geschäftsfelder bietet es als Co-Creator und Enabler passgenau ✗ Der Zielmarkt in der Prozessfertigung ist trotz der
die Kompetenzen, die dort für die digitale Produktgestaltung fehlen, in Qualität, Menge Konkurrenz von IIoT-Spezialisten riesig: Unternehmen der
und zu wettbewerbsfähigen Kosten: Künstliche Intelligenz, Data Science & Deep Tech Verpackungs-, Lebensmittel-, Pharma-, Stahl- oder
Integration. Textilindustrie verfügen über Tausende von noch nicht
✗ Kerngeschäftsferne Märkte für die gleichen Fähigkeiten werden direkt durch Corporate AI/ ML-optimierten Produktionslinien weltweit
Venturing und Company Building erschlossen. Das sei im Erfolgsfalle deutlich
nachhaltiger und preiswerter als der alternative Zukauf enorm hoch bewerteter Startups. ✗ Die Daten lassen erwarten, dass FactoryPal auf dem
eingeschlagenen Hyperscaling-Pfad (Verdoppelung von
✗ Die digitalen Lösungen werden hersteller- & industrieagnostisch ausgerichtet und können Team und Invest, Erweiterung in die USA) in absehbarer
in allen Branchen des Maschinenbaus eingesetzt werden, was logischerweise auch den
Zeit zum Corporate Unicorn werden kann
adressierbaren Markt für die eigenen Ventures vergrößert.
8
GEWINNER IN DER KATEGORIE „KERNGESCHÄFTSNAHE INNOVATION – INDUSTRIE“
PLÄTZE 2 UND 3
Heidelberg Digital Unit – Digitalisierung der Kundenschnittstellen Henkel dx Ventures – Gebündelte Digitalkompetenz im Hub
Der Weltmarktführer für Druckmaschinen wandelt sich vom Henkel treibt mit hoher Konsequenz seine Strategie voran,
klassischen Maschinenbauer hin zum XaaS-Anbieter. So Wettbewerbsvorteile durch Innovation, Nachhaltigkeit und
werden maschinennahe Subskriptionsangebote wichtiger. Digitalisierung zu schaffen. Im Innovation Hub werden
notwendige Kompetenzen gebündelt und Digitaltalente aus
Heidelberg fasst alle Aktivitäten des digitalen Marketings,
aller Welt für den Konzern gewonnen. Die hippe Location in
eCommerce sowie digitale Innovation & Data Science in der
Berlin Kreuzberg kann den Verdacht aufkommen lassen, dass
HDU zusammen. Knapp 60 Mitarbeiter arbeiten an der
hier ein großes Marketing-Spektakel veranstaltet würde. Doch
Bereitstellung einer modernen Datenplattform für die Gruppe,
die Ernsthaftigkeit, mit der Innovationen vorangetrieben
am Ausbau des eCommerce-Kanals zu einem Ökosystem und
werden und die bereits erzielten Innovationserfolge sprechen
an der Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle.
eine andere Sprache.
Erfolgsstory Erfolgsstory
PAT (Performance Advisor Technology) ist eine KI, die Kunden über das Portal Henkel dx Ventures unterstützt alle Konzernbereiche. Einige plakative
Heidelberg Assistant zur Performancesteigerung berät. Der Supervised- Beispiele finden sich aktuell im Konsumgüterbereich:
Learning-Algorithmus ergänzt die knappe Ressource der Fachberater und
✗ Im Beauty-Bereich hilft Henkel dx Ventures bei der systematischen
übernimmt zukünftig bis zu 60% der Cases. Die Spezialisten fokussieren ihre
Entwicklung, Validierung & Platzierung von digital born brands wie M:ID
Arbeit auf die verbleibenden Spezialfälle.
✗ Mit StreetBees kommt Consumer Response in Realtime & Rich Media
✗ Tragende Säule für die Etablierung von Subskriptionsmodellen
✗ In der Region Middle East/Africa unterstützt Henkel lokale
✗ Bereits über 2.000 aktive Nutzer, Roll-out in 25 Länder begonnen Zwischenhändler mit einer mobilen Verkaufsplattform, die auch auf
andere Märkte ausgerollt werden kann
9GEWINNER IN DER KATEGORIE „KERNGESCHÄFTSFERNE INNOVATION – INDUSTRIE“
PLÄTZE 2 UND 3
Prismade – FutureLab of edding Henkel dx Ventures – Gebündelte Digitalkompetenz im Hub
Prismade (Kontraktion aus Printed Smart Devices) wurde als Auch in Gebieten, die dem unmittelbaren Kerngeschäft fern
aufstrebendes Startup seit 2018 von Edding co-finanziert und sind, investiert Henkel in Innovation mithilfe digitaler
als FutureLab an das Unternehmen gebunden. Ziel der Einheit Geschäftsmodelle, Produkte und Services. Dazu sind 10
ist die Kommerzialisierung von Printed Electronic Lösungen, strategische Suchfelder entlang von vier Megatrends mit Open
um digitale Sicherheitsmerkmale für Ausweise, Banknoten und Innovation-Formaten, Company Building, Startup-Kooperation
weitere Dokumente zu ermöglichen. und Venture Capital verzahnt. Henkel dx Ventures ist in
mehreren globalen Märkten nahe am (End-)Kunden präsent.
Für Edding ist Prismade der Wegbereiter zu den „New Ink
Die Verbindung mit den starken Unternehmensbereichen des
Solutions“ jenseits von Filzstiften und Co. Beeindruckend, wie
Konzerns wurde sukzessive gestärkt.
konsequent der Mittelständler aus Ahrensburg hier agiert.
Erfolgsstory Erfolgsstory
Edding schafft sich mit Prismade eine neue Kernkompetenz Henkel dx Ventures treibt mit zunehmendem Erfolg unterschiedliche Themen
über Company Building und Startup-Beteiligungen voran. Zwei Beispiele:
✗ Priorisierung: Printed Smart Technologies erschließen eine ganze Reihe
neuer Zielmärkte von Sammelkarten über Packungen bis hin zu ✗ Mit dem US-Startup Sampler wird das Modell `Produktproben gegen
fälschungssicheren Ausweisen. Das Team verfolgt die Roadmap mit Informationen´ digital und global skalierbar für viele Markenartikler
strategischem Fokus und agiler Anpassung entlang konkreter Kunden ✗ Eine selbst konzipierte B2B-SaaS Plattform im Bereich Nachhaltigkeit,
✗ Arbeitsteilung: Prismade forciert die Anwendungsentwicklung im Ressourcenreduzierung und Kompensation, für die Henkel-eigene
Sparring mit der neuen Business Unit `edding Tech Solutions´ die die Use Expertise genutzt wird
Cases prüft und die Vermarktung verantwortet – das ist skalierbar
10Die diesjährigen Erfolge in der Kategorie „Service“
Auszeichnungen
Die Auswahl der besten Digital Innovation Units ist das Ergebnis unseres zweistufigen Evaluationsverfahrens aus Online-Befragung
und Validierungsinterviews. Alle diesjährigen Auszeichnungen wurden durch CAPITAL und Infront Consulting im Juni 2021 verliehen.
Die diesjährigen Preisträger des Digital Lab Awards – Service
Kerngeschäftsnahe Innovation Kerngeschäftsferne Innovation
1. Wayra, Telefónica Innovation 1. EnBW Innovation
2. ERGO Innovation & Digital Transformation 2. Lufthansa Innovation Hub
3. SAP.iO sowie VINCI Energies Digital 3. Greenhouse Innovation Lab für G+J / RTL
11GEWINNER IN DER KATEGORIE „KERNGESCHÄFTSNAHE INNOVATION – SERVICE“
Wayra, Telefónica Innovation
Venture Clienting at its best Erfolgsstories
Wayra zählt mit 7 Hubs in Europa und Lateinamerika wohl zu den
globalsten Digital Innovation Hubs unserer Studie. Als Digital Innovation Überzeugendes Innovationsportfolio
Unit von Telefónica will Wayra „technological disruptors“ mit dem ✗ Der Münchner Wayra Hub wird von Jahr zu Jahr
Mutterkonzern vernetzen. Dabei agiert Wayra als strategischer Partner, um erfolgreicher. Trotz Pandemie wurden in 2020 15 PoCs mit
sowohl das Geschäft der Startups als auch von Telefónica selbst zu Startups durchgeführt – so viele wie nie zu vor. Mit einem
beschleunigen. Umsatz im hohen einstelligen Millionenbereich
ermöglicht Wayra inzwischen nicht nur
Der deutsche Wayra Hub in München fokussiert sich auf Startups aus den Kosteneinsparungen, sondern liefert auch einen
Bereichen Big Data, AI, Network Technologies, Cyber Security, HR spürbaren kommerziellen Beitrag
Solutions, Customer Service Solutions und Retail Technologies, die bereits
✗ Der Venture Clienting Ansatz geht auf: Mit circa jedem
erste Umsätze und Kunden aufweisen können. Aussichtsreiche Startups zweiten Startup wird nach der Pilotphase ein
können in einem viermonatigen Venture Development Programm ein kommerzieller Vertrag geschlossen. Aktuell arbeitet
Pilotprojekt mit Telefónica Deutschland durchführen. Ist das Pilotprojekt Telefónica mit mehr als 30 der geförderten Startups
erfolgreich, erhalten Startups einen Vertrag mit Telefónica – und können so zusammen
von einem ein Netzwerk von über 350 Millionen Kunden und Klienten ✗ Mit drei starken Exits führt Wayra auch
profitieren. Zusätzlich besteht die Option auf Investments bis zu 350.000 Minderheitsbeteiligungen an Startups zum kommerziellen
Euro. Erfolg: Foodora wurde von Delivery Hero akquiriert,
Paypocket wurde von Continental übernommen und
Der Wayra Hub in München (über)erfüllt nicht nur die vom Konzern Relayr wurde von MunichRe gekauft
gesetzten Ziele, sondern konnte auch uns beeindrucken: Wayra ist die erste
Digital Innovation Unit, die in unserem Ranking einen Score von über 4,5
erreichen und somit eine 5* Bewertung erhalten konnte – Chapeau vor
dieser Leistung!
12GEWINNER IN DER KATEGORIE „KERNGESCHÄFTSNAHE INNOVATION – SERVICE“
PLÄTZE 2 UND 3
ERGO Innovation & Digital Transformation SAP.iO VINCI Energies Digital
Die Digital Innovation Unit von ERGO Der Early Stage Venture-Arm von SAP Die deutsche Digitaleinheit des
will Versicherten nicht weniger als verfolgt einen holistischen Ansatz, globalen Systemintegrators VINCI
Seelenfrieden und ein unkompliziertes durch den das künftige Wachstum von Energies will die digitale Trans-
Versicherungserlebnis ermöglichen – SAP sichergestellt werden soll. Mit den formation und Energiewende be-
und dabei eigene Prozesse end-to-end von eigenen Mitarbeitern entwickelten schleunigen. Als Innovationsplattform
digitalisieren. Aktuell arbeiten circa 40 Innovationen und durch Kooperationen nutzt VINCI dabei vielzählige
Mitarbeiter in den Bereichen „Digital mit B2B-Startups wird das SAP- Innovationsvehikel: von Eigenentwick-
Culture“, „Technology Push“ und Ökosystem kontinuierlich strategisch lung über ein Intrapreneurship
„Customer Centricity“ – und das mit erweitert und Lücken im Programm bis hin zu Startup
großem Erfolg! Produktportfolio werden geschlossen. Kooperationen.
Erfolgsstory Erfolgsstory Erfolgsstory
In der Plattform-Einheit wurden eine Reihe „SAP Ruum“ – das no-code Tool für Work Vinci hat ein skalierbares Erfolgsrezept für
kommerziell erfolgreicher Initiativen entwickelt Management und Prozess-automatisierung ist digitale Innovation & Transformation erschaffen
eines von mehreren Beispielen für erfolgreiche
✗ Nexsurance: Verprobungsplattform für neue Produktinnovationen aus dem Hause SAP.iO, die ✗ Unterstützung von über 70 Business Units
Versicherungsprodukte & Geschäftsmodelle in das SAP-Produktportfolio eingezogen sind pro Jahr, 19 Markteinführungen und über 40
✗ RPA Unit: Prozessautomatisierung mit aktiven geförderte Startups seit 2017 – kein Wunder,
✗ Entwickelt im konzerneigenen Produkt- dass VINCI Energies in drei weiteren
Bots und >100k Transaktionen/Monat
Inkubator SAP.iO Venture Studio Ländern Digital Innovation Units nach dem
✗ AI Unit: mit 7-stelligem Ergebnisbeitrag ✗ 5-stellige Anzahl aktiver Nutzer Vorbild von VE Digital etabliert
13GEWINNER IN DER KATEGORIE „KERNGESCHÄFTSFERNE INNOVATION – SERVICE“
EnBW Innovation
Erfahrung zahlt sich aus Erfolgsstories
EnBW ist in den Top 3 der deutschen Energieversorger und mit mehr als
23.000 Mitarbeiter und über 22 Mrd. EUR Jahresumsatz ein echtes Erfolge sind das Ergebnis harter Arbeit
Schwergewicht auch in Europa. EnBW fokussiert bereits seit einigen Jahren die gleichen
In die fundamentale Transformation hin zum grünen Energiekonzern hinein strategischen Innovationsfelder. Das Team beweist dabei
Lernfähigkeit, Kreativität und Durchhaltewillen. Vieles war
wurde schon 2013 der Bereich Innovation aufgebaut. CEO Frank Mastiaux
mühsam und langwierig, aber jetzt zeigen sich die Erfolge:
erwartet von dem Team messbare Erfolge durch erfolgreiche neue
Geschäftsmodelle außerhalb des Kerngeschäfts genauso wie die ✗ SMIGHT, gestartet mit einer intelligenten Straßenlaterne,
Etablierung von Startup-Arbeitsweisen in der EnBW selbst. hat pivotiert und bietet heute mit SMIGHT Grid die
Grundlage für den digitalen Betrieb von Verteilnetzen
Das Themenspektrum ist stark in der Fähigkeit zum Design und Betrieb von
Netzen und Netzwerken unterschiedlicher Art begründet: Es geht um ✗ WTT CampusONE, aus einer HR-Initiative für Online-
Trainings entstanden, bietet digitale Plattformen, Tools
Fahrzeuge und Flotten, einzelne Immobilien und ganze Städte – und und Inhalte zur Personalentwicklung remote an – und ist in
natürlich um den digitalen Energieversorger. der Pandemie durch die Decke gegangen
Das Team wirkt nach innen, z.B. über Inkubation und Methodentransfer. Mit ✗ Das Virtuelle Kraftwerk, der selbst gebaute digitale
der zunehmenden Etablierung agiler Methoden im Kernunternehmen Energieversorger, ist im letzten Jahr um 50% gewachsen,
wurde der Aufbau neuer Geschäfte – im Company Building, über bündelt bereits ein Gigawatt Leistung und hat damit den
Kooperationen mit und Investitionen in Startups – immer wichtiger. Mit der offiziellen Status KRITIS (kritische Infrastruktur) erreicht
Erfahrung aus 8 Jahren, über 55 Projekten und 7 Ausgründungen, einem ✗ LIV-T, gestartet als IoT Inkubator, ist heute mit über
starken Kernteam und einem signifikanten Budget ist EnBW Innovation gut 70.000 verkauften Sensoren unter den Top 10
aufgestellt. Unternehmen im Europäischen Tank-Remote-Monitoring
Markt und in sieben Ländern vertreten
14GEWINNER IN DER KATEGORIE „KERNGESCHÄFTSFERNE INNOVATION – SERVICE“
PLÄTZE 2 UND 3
Lufthansa Innovation Hub Greenhouse Innovation Lab für G+J & Mediengruppe RTL
Der Lufthansa Innovation Hub arbeitet an weit mehr als dem Das Greenhouse Innovation Lab arbeitet an der Medienwelt
Fliegen von Morgen und Übermorgen. Die Einheit beschäftigt von morgen und entwickelt dabei neues Digitalgeschäft für
sich mit dem gesamten Travel & Mobility Tech Ökosystem und Gruner + Jahr sowie die Mediengruppe RTL.
initiiert in diesem Kontext für die Lufthansa Gruppe
Es sind nicht immer radikal neue Ideen, die bei Greenhouse
Partnerschaften und entwickelt eigene Ventures. Darüber
verfolgt werden, aber die kommerziellen Erfolge sprechen für
hinaus unterstützt der Hub die Kernorganisation bei
sich. Das Beispiel AppLike zeigt, wie das Greenhouse den
Transformationsprojekten, u. a. durch Training, Upskilling und
Grundstein für ein digitales Produktökosystem gelegt hat. In
Employer Branding
der Skalierung werden Assets der Mutterunternehmen –
Mediapower in Online, Print und TV – selektiv genutzt.
Erfolgsstory Erfolgsstory
RYDES – Erfolgsversprechender Pivot zu flexibler Mitarbeitermobilität AppLike – von kerngeschäftsnaher Vermarktung zur globalen Tech Company
✗ Mit Rydes erhalten Mitarbeiter statt klassischen Leasingfahrzeugen ein ✗ Was 2017 als Ansatz zur Erschließung neuer Vermarktungskanäle
Mobilitätsbudget zur Nutzung verschiedener Verkehrsträger gestartet wurde, ist heute eine eigenständige, global agierende Holding
✗ Als B2C Loyalitäts-Punktesystem gestartet, nun zu einer B2B Mobilitäts- mit drei Unternehmen: Während bei Adjoe disruptive Werbeerlöse im
Plattform weiterentwickelt Fokus stehen, entwickelt JustDice App Discovery Produkte im Gaming-
Bereich. Sunday als Mobile Game Publisher ergänzt das Portfolio
✗ Im Februar 2021 ausgegründet und Einstieg von Forward31, dem
✗ Mit zweistelligem Millionenergebnis ist der Trackrecord der AppLike
Company Builder der Porsche Digital, als Investor
Group beachtlich – und das Potenzial zum Tech Unicorn vorhanden
15II: Studienergebnisse im Detail
FACTS & FIGURES
Digital Innovation Units
Demographie
BACK TO THE ROOTS
Während vor 5 Jahren der Großteil aller
Digital Innovation Units werden betrieben von...
Hamburg Digital Innovation Units den Standort der
Kernorganisation gemieden und Anschluss Industrie- Service-
9%
Unternehmen 50% 50% Unternehmen
an Startup Ökosysteme in Großstädten
Berlin gesucht haben, befinden sich heute 60% aller
25% Einheiten in geografischer Nähe ihrer
Mutterunternehmen. Synergien lassen sich so
Rhein-Ruhr besser nutzen.
11%
Sonstige
Mehr als jede zweite
Rhein-Main Digital Innovation Units wurden gegründet in…
10% 24%
Stuttgart Digital Innovation Unit wurde
7% München nach 2016 gegründet. Das
14% durchschnittliche Alter einer
2012 '13 '14 '15 '16 '17 '18 '19 2020 Einheiten beträgt vier Jahre.
Quelle: Infront Datenbank (n=251)
17FACTS & FIGURES
Digital Innovation Units
Innovationsfokus & Governance
Der Innovationsfokus der Digital Innovation Units ist… Digital Innovation Units sind ...
nur geschäftsnah 47 %
35% 65% Drei von Vier
kerngeschäftsnah und Digital Innovation Units
kerngeschäftsfern
43% Teil der Kern- stellen Trainings und
Rechtlich Organisation Coachingangebote für die
nur kerngeschäftsfern 10% eigenständig Kernorganisation bereit
Innovationen werden entwickelt für…
52%
Unterstützung vom Top-Management ist für Digital
30% Innovation Units essenziell – und inzwischen auch bei
18% fast alle Einheiten gegeben. Während vor fünf Jahren
weniger als 20% aller DIUs nachhaltig unterstützt
wurden, sind heute circa 80% eng an
Geschäftsführung oder C-Level angebunden und
B2C B2B und B2C B2B berichten an diese.
18FACTS & FIGURES
Digital Innovation Units
Ressourcenausstattung
25
Das jährliche operative Budget einer Einheit Mitarbeiter hat eine Digital
beträgt im Durchschnitt Innovation Unit
4.300.000
durchschnittlich, wobei in
EURo
der kleinsten gerade einmal in 4 von 5 Units arbeiten
vier und in der größten 130 mindestens 80 % der
Mitarbeiter arbeiten Mitarbeiter in Vollzeit
Dabei reicht die Spanne von 500.000 bis
25.000.000 Euro.
Die Entwicklung digitaler Innovationen erfolgt... Ressourcenverteilung entlang des Innovationsprozesses Mitarbeiter sind…
60% Divers
44% weiblich
28% 28% 1%
25%
15% 39%
60%
vor allem gemeinsam mit vor allem mit internen sowohl mit internen Mitarbeitern
Startups Mitarbeitern als auch mit Startups Discovery Development Scaling Männlich
19KEY INSIGHT #1
Die Innovationsansätze entwickeln sich weiter
Die Klaviatur der Innovationsvehikel
MAKE BUY
Innovation
selbst Innovation
entwickeln einkaufen
Eigen- Company Co- Creation & Venture Buy & Build Startup – Startup – Startup – M&A
entwicklung Building Partnering Clienting Programme Corporate Minderheits- Mehrheits-
Akzeleratoren beteiligung beteiligung
EIGENENTWICKLUNG VENTURE CLIENTING STARTUP MINDERHEITSBETEILIGUNG
Alle Formen interner Projekte (m/o Lab) Aufbau von (Pilot-) Kundenbeziehungen Erwerb von weniger als 50% der Anteile
für meist kerngeschäftsnahe Innovationen zwischen Startups und Konzerneinheiten eines Startups
COMPANY BUILDING BUY & BUILD PROGRAMME STARTUP MEHRHEITSBETEILIGUNG
Ausgründung neuer Geschäfte, vor allem für Ausbau von eigenen Ausgründungen durch Erwerb von mehr als 50%, jedoch weniger
Innovationen außerhalb des Kerngeschäfts Zukauf passender Startups und Teams als 100% der Anteile eines Startups
CO-CREATION & PARTNERING STATRUP – Corporate Akzeleratoren MERGER & ACQUISITION
Entwicklung digitaler Innovationen in Programmatische Zusammenarbeit mit Erwerb der Anteile eines reifen Startups
Kooperation mit externen Partnern meist mehreren Startups zur gleichen Zeit bzw. eines etablierten Unternehmens und
dessen Integration in den Konzern
20KEY INSIGHT #1
Die Gewinner kennen die Klaviatur der Innovationsvehikel – und wissen genau, wo sie spielen
Die Klaviatur der Innovationsvehikel
MAKE BUY
Innovation
selbst Innovation
entwickeln einkaufen
Eigen- Company Co- Creation & Venture Buy & Build Startup – Startup – Startup – M&A
entwicklung Building Partnering Clienting Programm Accelerator Minderheits- Mehrheits-
Programm beteiligung beteiligung
Aktuell im Fokus Gewinnt zukünftig an Relevanz
Welche Innovationsvehikel liegen im Trend?
In unserer ersten Studie 2017 war die Landschaft der Digital Innovation Units Innovationen in eigenen Teams. Dabei gewinnen zunehmend Instrumente an
noch von Einheiten geprägt, die entweder mit eigenen Mitarbeitern Relevanz, die strategische Ausgründungen ermöglichen. Neben Company
(„Innovation Lab“) oder mit Startups („Accelerator“ & Co.) an Innovationen Building wollen immer mehr Einheiten Buy & Build Programme aufbauen.
arbeiten. Heute sehen wir zwischen „Make“ und „Buy“ deutlich mehr
eingesetzte Innovationsvehikel und auch mehr Mischformen. Klassische Akzeleratorenprogramme für Startups gibt es nur noch wenige.
Richtig so – Opportunities kommen nicht in Batches! Die erfolgreichsten DIUs
Im Durschnitt gaben unsere Studienteilnehmer an, mehr als vier nutzen Modelle wie Venture Clienting, die die Assets der Kernorganisation
unterschiedliche Innovationsvehikel zu nutzen, wobei vor allem „Make“ nutzbar machen, um Wettbewerbsvorteile zu erzeugen. Viele Einheiten wollen –
orientierte Instrumente beliebt sind: Über 80% der Einheiten entwickeln und werden – diesem Beispiel folgen.
21KEY INSIGHT #2
Managing with Metrics
Klarer Trend zu Kennzahlensteuerung Kennzahlen für Innovationseinheiten
Veränderungen gab es auch in der Nicht nur Die Bottom-Line zählt Auch von Digital Doch es geht nicht immer nur ums Geld.
Steuerung von Innovationseinheiten, die Innovation Units wird erwartet, dass sie einen Außerdem gemessen wird z.T. die Anzahl an
sich in vielen Fällen der Steuerung von positiven finanziellen Beitrag zum Gesamt- (erfolgreichen) Kooperationen oder Investments,
ergebnis der Mutterorganisation beitragen. Hier die Anzahl an (erfolgreichen) internen Projekten
klassischen Business Units angleicht. sowie die Anzahl an Teilnehmern an Trainings,
unterscheiden sich insbesondere kleinere von
Dies gilt insbesondere für größere größeren Einheiten, da Letztere meist auf Events o.ä. Programmen. Bei erfolgreichen
Einheiten, die an fest definierten und konkrete jährliche Kennzahlen hinarbeiten, Einheiten mit dem Auftrag zur Transformation der
über mehrere Jahre während Erstere weniger konkrete und eher Kernorganisation beizutragen, wird außerdem die
langfristig ausgelegte Ziele verfolgen. interne Kundenzufriedenheit gemessen.
festgelegte Outputkriterien
(quantitativ und qualitativ)
gemessen werden.
Zudem nutzen 55% der Innovation Units
OKR als Instrument zur Zielsetzung und Kennzahlen für Projekte
Messung von Ergebniskennzahlen,
Best Practices Die Top Einheiten folgen Bewertungskriterien im Zeitverlauf
womit ein Trend aus dem letzten Jahr phasenspezifischer Bewertungslogiken nach dem
fortgeschrieben wird. Ideation/ discovery
Vorbild von VC-Investoren, d.h. ein an
Eher qualitativ mit Fokus Team-Eignung
verbindlichen KPIs/Meilensteinen orientiertes
Funding, wobei sich die Kriterien im Zeitverlauf
ändern. Wichtig ist dabei auch die Definition von
Prototyping/ Development
Abbruchkriterien, sodass den Teams ein Fokus auf Hypothesen-Validierung
gesichtswahrender früher Abbruch (falls nötig)
ermöglicht wird. Scaling
Eher quantitativ mit Fokus Business Case
22KEY INSIGHT #3
DIUs konzentrieren sich vermehrt auf kerngeschäftsnahe Themen und Nachhaltigkeit
Grundsätzliche Ausrichtung Ausschließlich
90%
KERNGESCHAFTS-
50%
Kerngeschäftsnahe Themen: Der Bezug zum Kerngeschäft NAHE THEMEN
der Mutterorganisation ist für fast alle DIUs
relevant. 9 von 10 Einheiten behandeln
kerngeschäftsnahe Themen und die Hälfte der FOKUS
Einheiten konzentriert sich sogar ausschließlich Behandeln DER DIUs ...davon
darauf. Damit setzt sich ein Trend aus den kerngeschäfts-
Vorjahren fort. nahe Themen... behandeln nur
KERNGESCHÄFTSNAHE kerngeschäfts-
& z.t. WEITERE THEMEN nahe Themen
Quelle: Studienteilnehmer (n=49)
Digital Twin
Schwerpunkte: Sustainability im Fokus User Centric Design X-as-a-Service Consumer Engagement
3D+4D Printing Cyber Security Telematics Machine Learning
Sustainability Wie auch in Vergangenheit taucht
Nachhaltigkeit auf der Agenda vieler DIUs auf.
Autonomous Driving Circular Economy Augmented & Virtual Reality
Platforms & Marketplaces Co-Creation Smart Grid Logistics Additive Manufacturing
Doch im Vergleich zu den Vorjahren sehen wir
dieses Jahr mehr Beispiele konsequenter Predictive Maintenance Smart Building
Sustainability Communication E-Commerce
Umsetzung. 11 Cases wurden uns genannt, in Artifical Intelligence Lifestyle Novel Foods
denen nachhaltige Ideen kommerziell erfolgreich Wearables Data Science
Health & Wellbeing Big Data Analytics
Connectivity Marketing Human Resource Retail & Omnichannel
umgesetzt werden konnten. Die meisten Labs
lassen auf ihre Worte nun also auch Taten folgen.
Urban Infrastructure FinTech Blockchain
eHealth
Robotic Process Automation
New Work Virtualization
Smart Grid IoT 5G Drones
Future Housing Smart Farming
Analytics
Mobility Advertising Sharing Economy
23KEY INSIGHT #4
Senkung der Innovationskosten
DIUs konnten Erfolge trotz geringer Budgets halten und ausbauen
Trotz eines im Vergleich zum Vorjahr reduzierten Durchschnitts-Budgets – von 5,9 Mio. Euro in 2020 auf 4,3 Mio. Euro in 2021 – ist es
den meisten Digital Innovation Units in unserer Studie gelungen, ihre Performance aufrecht zu halten oder sogar zu steigern. Ein
Trend, der hierbei hilft: getrieben durch neue Tools, aber auch durch die globale Verfügbarkeit von Experten für Prototyping und
Development, sind Innovationskosten deutlich gesunken. Dies gilt vor allem für die frühen Phasen der Entwicklung.
Entlang der Phasen Discovery, Development und Scaling haben wir sechs Hebel identifiziert, die von den verschiedenen Einheiten
genutzt werden, um ihre Innovationskosten zu senken:
Innovation Discovery Innovation Development Innovation Scaling
✗ Mehr Fokus: durch klare strategische Leit- ✗ Low-/no-code tools: Noch vor wenigen ✗ Synergien mit der Kernorganisation:
planken in der Ideenentwicklung werden Jahren führte selbst für erste Prototypen kein Innovationseinheiten nutzen stärker
Streuverluste minimiert weg vorbei an professionellen Codern. Business-Prozesse, Marketing- und
✗ Kürzere time-to-fail: Unternehmen sind Heute sehen wir intuitiv bedienbare Tools, Vertriebskanäle sowie weitere Assets der
besser darin geworden Innovationsprojekte nicht nur für das Design von Wireframes und Kernorganisation in der kommerziellen
früh abzubrechen, wenn kritische Websites – sondern auch in Bereichen wie KI Skalierung von Innovationen
Erfolgshypothesen nicht validiert werden und Prozessautomatisierung ✗ Externes Kapital kann die
können. Ein Hebel, um „Zombie-Projekte“ ✗ Near-shoring: Wir sehen vermehrt DIUs, Kapitalausstattung für Ausgründungen
zu verhindern, ist es, bereits zu Beginn die global expandieren und von günstigen hebeln – vor allem aber bedeuten externe
gesichtswahrende Abbruchkriterien zu Developern im Ausland profitieren. Remote- Kapitalgeber eine starke Validierung der
definieren und diese konsequent anwenden arbeit und Englisch als Arbeitssprache in Innovation
vielen Firmen unterstützen diesen Trend
24KEY INSIGHT #5
Corona-Update
Auswirkungen der Corona-Pandemie Sinkende Ressourcenausstattung
Die Vergangenheit hat gezeigt, dass Innovation ein beliebter 2020 2021
Streichkandidat in Zeiten der Rezession ist, um schnell Ressourcen und
Kosten einzusparen. Corona war in dieser Hinsicht ein Härtetest für viele
Innovationseinheiten, bei denen die Kernorganisation substanzielle
Rückgänge im Tagesgeschäft zu verbuchen hatte.
-27%
Budget
Die ersten Auswirkungen der Pandemie auf DIUs – die wir
letztes Jahr in unserer Studie analysiert haben – waren (noch)
überschaubar: Während vereinzelt Projekte pausiert und 5,9 Mio.€ 4,3 Mio. €
Mitarbeiter in Kurzarbeit geschickt wurden, agierten viele DIUs
als Home Office Facilitator für die Kernorganisation. Viele Einheiten
konnten zudem mit schnellen digitalen Lösungen für die No-touch economy
punkten.
Was uns erfreut: Auch nach über einem Jahr ist die große Welle an
Personen
Schließungen von Innovationseinheiten ausgeblieben. Gerade durch die -17%
Pandemie ist die Priorisierung von Digitalisierung und Innovationen an eine
obere Stelle gerückt. Aber: Die Auftraggeber schauen genauer hin, der
Ergebnisdruck wächst. Auch Budgets wurden im letzten Jahr 30 Mitarbeiter 25 Mitarbeiter
gekürzt, was sich ebenfalls bei den Mitarbeiterzahlen
bemerkbar macht (Grafik rechts).
Stichprobe: Studienteilnehmer 2020 (n=44) und 2021 (N=49)
25Auszüg
e
aus Stu
„Innov d ie
ate the
Innova
tion“
III:
Post Mortem –
Blick auf geschlossene EinheitenFACTS & FIGURES
Friedhof der Digital Innovation Units
Status quo
5 von 8
✗ Von den 250+ Innovationseinheiten im
deutsch-sprachigen Raum bekannten Digital Einheiten haben entscheidende
Innovation Units konnten wir 25 Einheiten Pionierarbeit geleistet. Auf deren
identifizieren, die in den letzten fünf Jahren Grundlage wird Innovation nun nachhaltig in
geschlossen wurden der Kernorganisation vorangetrieben
38%
✗ Acht dieser geschlossenen Einheiten haben
wir tiefgehend analysiert und Interviews mit der DIUs
ehemaligen Sponsoren, Leitern und mussten ihre
Mitarbeitern geführt Innovationen komplett
✗ In den Bereichen Automobil und Logistik abbrechen. Aussichts-
wurden die meisten Einheiten geschlossen; reiche Ideen und
hier werden aber auch die meisten Einheiten
eröffnet Prototypen werden Digital Innovation Units schließen leise
nicht weiter-
entwickelt. Schließung mit
Post Mortem
öffentlicher Bekanntgabe 12%
✗ Die meisten der von und analysierten
Schließung ohne
geschlossenen Einheiten wurden zwischen öffentliche
2014 und 2016 gegründet
Einige Einheiten schließen Bekanntgabe
✗ Die durchschnittliche Lebensdauer der
unter anderem aus erstaunlich
geschlossenen Einheiten betrug 4 Jahre
banalen Gründen wie Umzügen oder
88%
✗ Nur 1 von 10 Einheiten schließt, weil sie sich
selbst überflüssig gemacht hat fehlenden Kostenstellen für Testverkäufe
27WARUM SCHLIESSEN DIGITALE INNOVATIONSEINHEITEN?
Drei Ursachen sind hausgemacht
Ursache #1: Unklare Zielsetzung Ursache #2: Strategischer Misfit Ursache #3: Kaum Kommerzialisierung
Viele Digital Innovation Units wurden Sind Arbeitsauftrag und Ziele der Die Mehrheit der untersuchten
ins Leben gerufen, um die digitale Einheit nicht fest an die Einheiten hat Discovery und
Transformation des Konzerns Konzernstrategie gekoppelt, kann es Development gut im Griff. An Scaling
voranzutreiben, ohne dabei eine klare schnell eng werden. Ohne klar und Kommerzialisierung scheitert es
Zielsetzung zu haben. Durch fehlenden erkennbaren strategischen Beitrag jedoch häufig. Die Übergabe der
Fokus und undefinierte Verantwortung (inkl. Buy-in des Top-Managements) Projekte an die Fachbereiche entpuppt
bleibt unklar, was die Einheit blieben als Daseinsberechtigung der sich als Sollbruchstelle. Auch der Weg
erreichen soll. Eine Digitaleinheit wird Einheit vor allem neue Profitpools – die über externe Wachstumspfade gelingt
so schneller als erfolglos aber brauchen einen langen Atem. nur wenigen Einheiten.
wahrgenommen.
Unter der Lupe Unter der Lupe Unter der Lupe
✗ Auffällig waren bei vielen geschlossenen ✗ Depriorisiert der Konzern die Arbeitsfelder ✗ Schließt die Einheit wegen fehlender
Einheiten sehr schwammige Ziele. Mit einer Digitaleinheit, weil er seine Strategie Kommerzialisierung, geht es schnell: sechs
diesen Zielen können aber weder Erfolg neu ausrichtet, wird die Einheit neu Monate vom Beschluss bis zur Schließung
noch Misserfolg gemessen werden aufgestellt oder ganz infrage gestellt ✗ Bleibt die Kommerzialisierung aus, wird die
✗ Keine untersuchte Einheit hatte am Ende das ✗ Diese `Wetterwechsel sind in einigen Fällen Einheit als erfolglos wahrgenommen.
gleiche Ziel wie am Anfang ursächlich für Schließungen gewesen Vergangene Erfolge zählen dann nicht mehr
28WARUM SCHLIESSEN DIGITALE INNOVATIONSEINHEITEN?
Sponsorenverlust und Unternehmenskrisen sind kaum zu kompensieren
Ursache #4: Managementwechsel Ursache #5: Unternehmenskrisen Wie schließt man eine Einheit?
Innovation braucht Sponsorship. Bei Verändert sich das Marktumfeld sehr Die Abwicklung einer Einheit sollte nicht übers
digitalen Innovationseinheiten sind das schnell zum Schlechteren, fokussieren Knie gebrochen werden. Vor allem, wenn es
um spezielle Talente und weit entwickelte
meist CEO und/oder CDO. Abrupte sich Unternehmen zumeist auf ihr
Projekte geht.
Änderungen schlagen dann voll durch: Kerngeschäft. Innovationseinheiten
sie produzieren Unsicherheit im DIU- sind dann Streichkandidaten. Die
Team, verlängern dringende große Corona-Schließungswelle ist DOs
Entscheidungen und können Aufwind bisher aber ausgeblieben, auch weil ü Strukturierte Abwicklung unter Involvierung
für Skeptiker im Konzern bedeuten. die vorhandene digitale Kompetenz aller Stakeholder
überall von Nöten ist. ü Transparente Kommunikation & Ehrlichkeit
vor allem in Richtung der Mitarbeiter
ü Finden eines neuen Zuhauses für Innovation
in der Kernorganisation
Unter der Lupe Unter der Lupe
✗ Management-Wechsel wurden von vielen ✗ Wenn das Kerngeschäft in Gefahr ist, DONTs
geschlossenen Einheiten als sehr wichtige verschwinden explorative Themen schnell aus ✗ Provokation von Flurfunk durch späte
Ursache angeführt dem unmittelbaren Fokus Kommunikation & Wecken unrealistischer
✗ Diese Digital Innovation Units waren zu stark ✗ Survival first – Innovationsvorhaben ohne Erwartungen
von ihren Sponsoren abhängig glasklaren schnellen Nutzen werden geparkt, ✗ Unbegründeter Hiring Freeze in der Einheit
Kosten für DIUs gespart
✗ Aussetzen der Weiterentwicklung von
Projekten unter Vorwänden
29UNSER FAZIT ZU GESCHLOSSENEN INNOVATIONSEINHEITEN
Was können andere Einheiten daraus lernen?
DIUs brauchen klare Ziele und den Freiraum zum Arbeiten, aber müssen auch an ihren tatsächlichen Ergebnissen gemessen werden
Unsere Untersuchung zeigt: Nicht alle Einheiten schließen, weil sie scheitern! Die Gründe sind vielschichtiger und ergeben sich aus
Faktoren, die die Innovationseinheit selbst in der Hand hat, und solchen, die von außen auf sie einwirken. Was die Performance
anbelangt, bestimmt die Einheit zwar selbst die Dosierung des Lebenselixiers, allerdings verspricht dies nicht die Unsterblichkeit,
denn sobald Schnittstellen zur Kernorganisation und strategische Anbindung nicht sauber definiert sind, erlischt die Wirkung.
Learnings für andere Digital Innovation Units
! Für den Erfolg einer Digital Innovation Unit braucht es vor allem Mut, Ausdauer und klare, realistische Zielvorgaben
! Passende KPIs und regelmäßige Health Checks sind Grundvoraussetzungen für einen langfristigen Erfolg
! Kommerzialisierungsstrategien sollten klar definiert und mit Orientierungsmerkmalen untermauert sein
! Digital Innovation Units sollten sich nicht zu sehr vom Top Management abhängig machen – sie brauchen mehrere Unterstützer im
Mutterkonzern
! Aufbau eines Unterstützer-Netzwerks im gesamten Mutterkonzern und enge Verknüpfung mit den Business Units ist essentiell
! Eine Digital Innovation Unit kann durchaus zu Beginn ein Testballon sein, an den anfänglichen Zielen darf aber nicht zu stoisch
festgehalten werden
30Lust auf mehr Insights?
Die gesamte Studie ist ab 15. Juli 2021 verfügbar
auf www.infront-consulting.com/publikationen
✗ Ursachen von Schließungen
✗ Was passiert nach einer
Schließung?
✗ Fallbeispiele: Hermes Digital
Lab und Man Truck & Bus X-Lab
✗ Learnings für andere Einheiten
31IV: Fazit
Bilanz nach fünf Jahren Untersuchung
Nach mehreren Jahren Hype sehen wir ein Plateau der Produktivität
Als wir vor fünf Jahren anfingen, systematisch die Das Durchhalten vieler Einheiten zahlt sich aus: Seit circa zwei
Landschaft der Innovationseinheiten im deutschsprachigen Jahren – und nach Refokussierungen auf dem Pfad der Erleuchtung
Raum zu analysieren, steckten viele dieser Programme – sind die Früchte des Erfolgs auch im größeren Stil zu erkennbar.
noch in den Kinderschuhen – oder existierten noch gar Heute ist ihr Ergebnisbeitrag zudem viel klarer umrissen. Die
nicht. Wir trafen viele Einheiten im Ausprobier- oder Gewinner wissen genau, welche Innovationsinstrumente sie
Marketingmodus. Nicht selten wurden sie mit überzogenen einsetzen und haben funktionierende Routinen für Prototyping,
Erwartungen gegründet, als Allzweckwaffen, die neue Testing und Kommerzialisierung etabliert.
Technologien nutzbar machen. Auf den Gründungsboom
folgte rasch die Enttäuschung: Große Erfolge blieben meist
aus. Nicht selten wurden DIUs totgesagt.
Gipfel der überzogenen
Die wesentlichen Trends
ERWARTUNGEN
Erwartungen
✗ DIUs suchen stärkere inhaltliche Nähe zum Kerngeschäft – sowohl bei der
Plateau Themenauswahl als auch in Bezug auf Kooperation mit Business Units, Support-
der Produktivität Funktionen und ein höheres Alignment mit der Unternehmensstrategie
✗ Fokus: Statt allgemein „Innovation“ zu verfolgen, fokussieren DIUs
strategische Suchfelder & selektive Innovationsinstrumente mit klarer Mission
Pfad der Erleuchtung ✗ DIUs sind weniger missionarisch, weniger schrill unterwegs und konzentrieren
Technologischer
Auslöser sich stärker auf ihre Kernaufgaben
Tal der Enttäuschungen
✗ DIUs sind stärker vernetzt im Ökosystem von Startups, Digitalpionieren,
2015 2017 2019 2021 Kunden, Dienstleistern und Unternehmen
33Erfolgsmuster
Gretchenfrage für die Organisation von Innovation – vertikale Geschäftseinheit oder horizontale Plattform?
Viele Innovationseinheiten haben in den letzten Jahren bewiesen, dass sie zwar ein lohnendes Investment sind, jedoch im Kontext des
Gesamtunternehmens – mit wenigen Ausnahmen wie den diesjährigen Gewinnern des Digital Lab Awards – noch immer kaum einen
nennenswerten Beitrag für das Geschäftsergebnis liefern. Der Sprung in die Liga der wirklich ergebnisrelevanten
Innovationseinheiten gelingt nur mit viel Mut, entschlossenen Entscheidern und strategischer Planung.
Bei den besten Einheiten sehen zwei Erfolgsmuster, die sich im Geschäftsauftrag und der organisatorischen Verankerung
unterscheiden. Für CEOs und CDOs ist es eine Richtungsentscheidung: An welche Organisationsform für die Verankerung von
Digitalisierung und Innovation glauben sie?
Digitale Geschäftseinheit Innovationsplattform
Als Digitale Geschäftseinheiten haben Innovation Units einen fokussierten Innovationsplattformen haben einen breiteren Innovations- und Transfor-
Skalierungsauftrag für die Digitalisierung des Kerngeschäfts mationsauftrag gebündelt in einem Hub
✗ Merkmale: Ergebnisverantwortung für ✗ Merkmale: umfassendes internes Leis-
Business Unit
Business Unit
Business Unit
Business Unit
Innovationen, tendenziell eher Insourcing tungsangebot (z.B. Training, Intrapre-
von benötigten Ressourcen neurship, Networking, Events)
Business Unit
Business Unit
Business Unit
✗ Vorteile: einfache Implementierung von ✗ Vorteile: parallele Nutzung mehrerer
durchgängiger Ergebnisverantwortung DIU Innovationsinstrumente, Kombination von
✗ Beispiele: Körber, EnBW, ERGO Innovation und Transformation
✗ Beispiele: Wayra, Henkel, VINCI Energies DIU
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