Konzerne auf den Spuren von Startups 2018 - Wie etablierte Unternehmen Acceleratoren, Company Builder, und Innovation Labs als Instrumente der ...
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Digi tion
va
Inno its
Konzerne auf den
Un
Spuren von Startups 2018
Wie etablierte Unternehmen Acceleratoren, Company Builder,
und Innovation Labs als Instrumente der digitalen Transformation nutzen
Vorwort
Liebe Leser, Thomas Sindemann
2017 haben wir diese Studie zum ersten Mal aufgelegt. Die Resonanz war Infront Consulting &
großartig. Deshalb haben wir uns entschieden, auch 2018 einen tiefen Management GmbH
Blick in die vielfältige Welt der digitalen Innovationslabore, Acceleratoren
und Company Builder zu werfen. Neuer Wall 10
D-20354 Hamburg
Die deutlich gewachsene Population digitaler Innovationseinheiten und
der Trend zu ganzheitlichen Innovations-Ökosystemen in Großkonzernen
t.sindemann@
zeigt zweierlei: Den enormen (Nachhol-)Bedarf in der deutschen
infront-consulting.com
Wirtschaft und den Willen des Topmanagements, die Ihnen anvertrauten
Unternehmen auch in einer unzweifelhaft digitaler werdenden Welt
prosperieren zu lassen.
Der Blick in die Ergebnisse macht aber auch deutlich: Der Weg zu dem Horst von Buttlar
gewünschten Impact auf die digitale Innovation und Transformation ist
noch lang – denn die bisher sichtbaren Ergebnisse sind gut, wenn auch Redaktion CAPITAL
noch nicht herausragend. Aber lesen Sie bitte selbst!
Viel Spaß beim Erkunden der diesjährigen Ergebnisse! Lennéstraße 3
D-10785 Berlin
capitalredaktion@
Thomas Sindemann Horst von Buttlar capital.de
1
Zur 2. Auflage der Studie
Ein frischer Blick ins Innere der Digital Innovation Units Stichprobe und Methodik
Aufgrund der positiven Resonanz der Community in 2017 und natürlich § „Konzerne auf den Spuren von Startups 2018“
wurde von der Strategie- und Management-
aus reiner Neugier haben wir 2018 nochmals einen frischen Blick in die
beratung Infront Consulting & Management,
„DigiLabs“, die Digital Innovation Units der Konzerne, geworfen: Wie hat Hamburg, in Kooperation mit dem Wirtschafts-
sich die Population insgesamt entwickelt? Wächst auch außerhalb von magazin Capital und wissenschaftlich begleitet
Berlin oder München etwas heran? Haben sich Geschäftsaufträge, durch Prof. Dr. Julian Kawohl, HTW Berlin, im
Erscheinungsformen und Organisationen verändert? ersten Halbjahr 2018 durchgeführt.
§ An der ersten Stufe, einem ausführlichen,
Gleichzeitig geht diese Ausgabe einen entscheidenden Schritt weiter: Wir strukturierten Online Survey im Februar 2018,
haben den Leitern und den Auftraggebern erstmalig auch die Frage nach nahmen knapp 60 Digital Innovation Units und
der bisherigen Zielerreichung gestellt. Bei der Frage nach praktischen etwa 30 Auftraggeber – v.a. CDOs, Strategie- &
Belegen für diese Erfolge haben wir spannende Antworten bekommen. Innovationsleiter („C-Level“) – teil, eine
Steigerung von etwa 50% zum Vorjahr.
Dabei ist zu berücksichtigen, dass viele Einheiten immer noch sehr jung
sind und Erfolge meist (noch) nur indikativ zu belegen sind. Unsere sechs § Auf den Daten des Online Survey erfolgte die
Gruppen für Erfolgsfaktoren haben wir beibehalten, aber im Detail quantitative und qualitative Auswertung, um die
jeweils besten sechs Einheiten in vier Gruppen
überarbeitet, um neue Entwicklungen abbilden zu können. – Innovation Labs aus Industrie bzw. Service,
Wir haben zudem per Algorithmus, der auch die Ambition gewichtend Company Builder und Acceleratoren – für die
Validierungs- und Vertiefungsinterviews vor
berücksichtigt, für jede der teilnehmenden Einheiten einen Total Score Ort auszuwählen.
zwischen 1,0 und 5,0 Punkten errechnet.
§ Diese persönlichen Interviews wurden im April
Die Teilnehmer haben Total Scores zwischen 2,1 und 4,2 Punkten erreicht. und Mai 2018 von Infront Consulting und Capital
Wir haben uns entschieden, nur die besten DigiLabs mit einem Total Score durchgeführt. Die folgende Auswertung enthält
methodenbedingt subjektive Einschätzungen.
von 3,0 und mehr Punkten in der Studie mit Namen zu nennen.
2
Inhalt
I: Digital Innovation Units 04
II: Studienergebnisse 08
A. Innovation Labs: Interne Brutstätten für inkrementelle bis disruptive Innovationen 12
B. Company Builder: Intrapreneure auf dem Weg zu neuen Micro-Geschäftsfeldern 22
C. Acceleratoren: Impulse von außen durch passgenaue Startup-Programme 32
III: Fazit & Trends 42
Anhang 50
§ Rankings
§ DigiLabs Award 2018
§ Über das Wirtschaftsmagazin Capital
§ Über Infront Consulting & Management
§ Impressum
3
Digitale
Innovation &
Transformation
I:
Digital Innovation Units
Definition, Population und Vergleichbarkeit
Digital Innovation Units
meint von etablierten Unternehmen gegründete und betriebene Einheiten, in denen außerhalb bestehender
Strukturen innovative digitale und digital angereicherte Geschäftsideen (vornehmlich Produkte, Services
und Geschäftsmodelle) mit agilen und flexiblen Methoden entwickelt und ausgearbeitet werden
zielen ab auf strategische Weiterentwicklung von Unternehmen durch die wiederholte Entwicklung von inkrementellen
bis disruptiven Innovationen sowie spürbare Beiträge zur digitalen Transformation
meint nicht strukturähnliche, aber von Universitäten, Verbänden, Städten oder kommerziellen Gründerzentren
betriebene Einheiten, bei denen etablierte Unternehmen lediglich mitwirken
Innovation Labs Company Builder Acceleratoren
Bündelung unternehmens- Unternehmenseinheiten, die Programme zur Identifikation,
interner Ressourcen in einem digitale Geschäftsmodelle mit Auswahl und Unterstützung
oder mehreren interdisziplinären internen und externen Ressourcen unternehmensexterner Startups bei
Teams für das wiederholte von der Idee bis zu einem der (Weiter-)Entwicklung und
Identifizieren und Prototypisieren erfolgreich am Markt etablierten Skalierung neuartiger Geschäfts-
digitaler Innovationen jungen Unternehmen entwickeln ideen
5
Digital Innovation Units
Fakten
In Deutschlands etablierten Eine gesunde Distanz zur
Unternehmen gibt es etwa 150 Kernorganisation wird von vielen
Digital Innovation Units, von Digital Innovation Units als
Berlin dominiert die
denen etwa die Hälfte Innovation Hamburg 9% wichtiges Element zur Wahrung von
Landkarte der Digital
Labs sind: Kreativfreiräumen angesehen
Innovation Units
Berlin 28%
Acceleratoren
34% Rhein-Ruhr 13% Etwa die Hälfte der
51% Company Builder Digital Innovation
Units ist geographisch
15% Innovation Labs
Rhein-Main 9%
Sonstige 17% vom Mutterunternehmen
getrennt
Stuttgart 5%
2/3
aller DAX-Konzerne München 15%
betreiben eine oder
mehrere Digital Nur in jeder dritten Digital Innovation Unit
Innovation Units ist das Verhältnis zwischen weiblichen und
8 von 10 Company Buildern sitzen in der männlichen Mitarbeitern ausgeglichen
gleichen Stadt wie das Mutterunternehmen – der Männeranteil überwiegt meist deutlich
6
Digital Innovation Units
Anmerkungen zur Vergleichbarkeit Ein paar Beispiele für Dynamik
Digital Innovation Unit ist nicht gleich Digital Innovation Unit – dynamisch Als führender Berater für digitale Strategie,
Innovation und Transformation haben wir von
und agil sind diese „Forschungsobjekte“ ja schon von Natur aus.
Infront Consulting den Markt intensiv beobachtet
Die führenden Unternehmen bauen digitale Innovationseinheiten auf der und stellen fest: Es ist mächtig Bewegung in der
Welt der Digital Innovation Units.
Basis klarer Geschäftsaufträge und geben ihnen damit eine Ausrichtung
auf spezifische Lücken im Rahmen der eigenen digitalen Transformation. Ein paar Beispiele von A bis (nicht ganz) Z:
So hat jedes teilnehmende Innovation Lab, jeder Accelerator und jeder § Allianz baut seinen Accelerator Allianz X zum
Corporate VC um und investiert gleich mächtig
Company Builder seine eigene Detailausrichtung und ist nicht 100%-ig mit in das Fintech-Unicorn N26 aus Berlin
den anderen zu vergleichen – das Äpfel- & Birnen-Problem des
§ Axel Springer hat seinen Accelerator für neue
Benchmarking lässt grüßen.
Startups geschlossen und eröffnet mit der
Wir freuen uns deshalb umso mehr, dass so viele Teilnehmer mitgemacht Sportwagenschmiede Porsche einen neuen
haben, weil sie nicht vordergründig am Gewinnen des DigiLabs Awards § Bosch benennt seinen Company Builder in
von Capital und Infront Consulting, sondern an den Erkenntnissen des Grow um und verdreifacht die Fläche am neuen
Vergleichs interessiert sind und diese auch mit anderen teilen möchten. Standort in Ludwigsburg
§ MediaMarktSaturn entlässt Spacelab in den
Ein Kommentar noch zu der Einschätzung der Ergebnisse: Die Aussagen Orbit und investiert dafür gemeinsam mit Lidl in
beruhen vor allem auf den Befragungsergebnissen – und diese fallen den Retailtech Hub in München
methodisch bedingt tendenziell recht positiv aus...
§ Wayra, der Accelerator des Telefónica
Konzerns, drückt den Reset-Button und startet
mit einem Venture-Client-Modell neu durch
7
II:
Studienergebnisse
Analysekriterien und Ergebnisdarstellung
STUDIENERGEBNISSE
Analysekriterien im Überblick
Ziele (Ambition/Zielerreichung) ... ... und Erfolgsfaktoren
A
1 Steuerung
Acceelerator Z
disruptiv
Z Company
A Builder Y 2 Themen
Innovationsgrad
Z 50% Total 50%
Innovation 3 Einbindung des Unternehmens
radikal
Lab X
Z
A
Score
4 Methoden/Programm
Der Total Score berücksichtigt Ziele und Zielerreichung,
sowie die Erfolgsfaktoren zu je 50%.
5
inkrementell
Skalierung
Das ist fair, denn noch sind viele Units viel zu jung,
um sie nur nach dem Ergebnis zu bewerten
6 Netzwerk
niedrig mittel Hoch Ebenso erfolgt auch eine Gewichtung für die Ambition –
dadurch werden schwierigere Missionen geringfügig
Beitrag zur bevorzugt
Digitalen Transformation
9STUDIENERGEBNISSE
Erfolgsfaktoren im Detail
Erfolgsfaktor Subkriterien
1
Ausmaß der Freiheitsgrade der Digital Innovation Unit, Intensität der
Steuerung Unterstützung durch das Topmanagement sowie Klarheit der vorgegebenen Ziele
2
Vorgehen bei der Entwicklung und Auswahl von Themenschwerpunkten und Ideen
Themen bzw. Startups für die Digital Innovation Unit
Einbindung des
3
Intensität der Interaktion und des Wissensaustauschs zwischen Geschäftseinheiten und Digital
Unternehmens Innovation Unit sowie der Integration von Mitarbeitern des Unternehmens in die Digital Innovation Unit
4 Methoden/Programm
Vielfalt des Methodenkastens, der in der Digital Innovation Unit verwendet wird, sowie die Art der Steuerung des
Innovationsprozesses bzw. die Strukturierung und Ausgestaltung der angebotenen Unterstützungsleistungen
Prozess, der das erfolgreiche und schnelle Heranwachsen von Innovationen, die in der Digital Innovation Unit entwickelt
5 Skalierung wurden, im Unternehmen und am Markt unterstützt bzw. Ansätze für die weitere Zusammenarbeit mit Startups, die das
Programm durchlaufen haben
6 Netzwerk Art und Umfang der Zusammenarbeit der Digital Innovation Unit mit Kunden und externen Partnern
10STUDIENERGEBNISSE
Darstellung der Studienergebnisse
Aufbau der nächsten Seiten
Digital Innovation Unit Kategorie INNOVATION LABS – ERFOLGSFAKTOR 4 Durchschnittlicher Score aller
Methoden Teilnehmer in der Kategorie
& Bewertungskriterium
Status Quo
Das aus dem Silicon Valley Um Feedback für einen Prototypen Reifere Labs versuchen ihren
stammende Design Thinking gilt zu bekommen, greifen Innovation Innovationsfortschritt über
als „State of the Art“ und ist die Labs auf unterschiedliche Formate Meilensteine aus der Venture
Basismethode für Innovationsvorhaben in wie Kundeninterviews, Capital-Industrie zu steuern
nahezu allen Innovation Labs Online-Umfragen mit
festem Pool, Fokus- „Eigentlich funktioniert unser Lab wie eine
gruppen und A-/B- ausgelagerte Kreativwerkstatt“
Testing zurück (C-Level eines Medienkonzerns)
Design Thinking nimmt die menschliche Perspektive zum Ausgangspunkt der
Zielstellung, innovative Produkte, Services oder Erlebnisse zu gestalten, die
nicht nur attraktiv, sondern auch realisierbar und marktfähig sind
Best Practice G+J Greenhouse
Einzelne, spannende Fakten über Typischer Methodenbaukasten:
den Erfolgsfaktor, seine aktuelle §
§
Lean Startup
Sprints
Innovation Labs unterscheiden
Das Lab basiert auf Steve Blanks Lean Launchpad-
Approach und wurde mit Design Thinking Methoden
sich signifikant in
Ausgestaltung und erste §
§
Personas
Customer Journey
Erfahrungstiefe & Kreativität
angereichert. Anhand einer internen Checkliste wird
entschieden, ob eine Idee fortgeführt wird:
Erfolgsmuster § Scrum
der Methodenanwendung
1. Gibt es einen Unfair Advantage (Synergien)?
§
Best Practice Beispiel zeigt
Business Model Canvas 2. Passt die Idee in die Gesamtkonzernstrategie?
§ Prototyping 3. Kann die Idee in 3 Monaten verprobt werden?
§ Minimum Viable Products 4. Sind die Idee und der Markt groß genug?
kurz & knapp, was besonders
18
gut gelöst wurde
11II A:
Innovation Labs
Interne Brutstätten für inkrementelle bis disruptive InnovationenINNOVATION LABS – ZIELE
Zielerreichung
Status Quo
Die meisten Innovation Labs Innovation Labs konnten bereits einen spürbaren Beitrag zur digitalen
Innovationsgrad
erreichen aus eigener und Transformation auf Bereichsebene leisten und die ursprünglich gesetzten
auch aus Auftraggebersicht Transformationsziele weitestgehend erreichen
die gesetzten Ziele zu einem
hohen Grad. Ihren ¼ aller Innovation Labs konnte die
Beitrag zur digitalen ursprünglich gesetzten Ziele im
Transformation
Ambitionen werden sie Durch die Interaktion mit dem Konzern haben Innovation
jedoch etwas weniger Labs kundenzentriertes Denken in die Organisation Bereich digitale Transformation
gerecht als Company gebracht und sind Treiber der digitalen Transformation sogar übertreffen
Builder und Acceleratoren
Innovation Labs geben an, hauptsächlich Best Practice Lufthansa Innovation Hub
radikale Innovationen hervorgebracht zu haben
Der Lufthansa Innovation Hub hat als eines der ersten
Innovation Labs Plattform-Geschäftsmodelle getestet
Die Ergebnisse Dennoch hat nur und mit Modellen wie Airlinecheckins.com Dienste
der Innovation jedes siebte lanciert, die auch Services für Wettbewerber
Labs überraschen Innovation Lab anbieten. Zugleich gestaltet der Hub auf Grund der
die befragten C-Level in wirklich disruptive umfangreichen Expertise die übergeordnete Konzern-
Bezug auf Themenauswahl Themen bearbeitet Digitalstrategie und -vision maßgeblich mit.
und Innovationsgrad positiv
13INNOVATION LABS – ZIELE
Ambition
Status Quo
Unter den Digital Innovation Innovation Labs sollen die digitale
Units verfolgen die Innovation Transformation vor allem kulturell
„Disruption sollte das Ziel sein –
Labs statistisch gesehen die vorantreiben und das gesamte Unternehmen
aber am Ende des Tages ist sie sehr
höchsten Ambitionen – vom Management bis zu den Mitarbeitern
schwierig zu erreichen und passiert
bezüglich des angestrebten für den digitalen Wandel begeistern.
oft außerhalb des Konzerns“
Innovationsgrads wie auch in Hinblick auf Die Neugestaltung von Geschäftspro-
(Leiter eines Innovation Labs)
den Beitrag zur Digitalen Transformation zessen steht weniger stark im Fokus
des Mutterunternehmens
Best Practice BPW Innovation Lab
Der Großteil aller Innovation Labs strebt die
Entwicklung radikaler bis disruptiver Das BPW Innovation Lab will Beiträge zur Entwicklung
Innovationen an. Inkrementelle Weiter- des Internet of Transport liefern, mit welchem
entwicklungen stehen eher selten im Fokus Transport- und Logistikprozesse autonom und
transparent ablaufen sollen. Damit will das Innovation
Lab nicht nur disruptive Lösungen entwickeln und
Um völlig neue Kundengruppen geht es nicht, sondern meist komplett neue Kundengruppen erschließen, sondern
um neue Zielgruppen in den Zielbranchen des Konzerns auch die Digitalisierung im Mutterkonzern
vorantreiben.
14INNOVATION LABS – ERFOLGSFAKTOR 1
Steuerung
Status Quo
Innovation Labs haben häufig hohe Die Zielvorgaben von Innovation Labs sind
Freiheitsgrade, nutzen Konzern- unterschiedlich stark konkretisiert: Die
funktionen nur selektiv und dürfen Nur etwa 1/3 aller Innovation Labs Bandbreite reicht von projektabhängigen
standardisierte Prozesse wie HR und Einkauf hat inhaltliche und zeitliche Zielen bis zu kommerziellen KPIs sowie von
durch Sonderregelungen umgehen Zielvorgaben, die anhand konkreter der Maximierung der Ideensammlung bis
KPIs gemessen werden zum Erreichen einer vorab vereinbarten
Anzahl fortgeführter Themen
Basic Rules Companies ermöglichen eine besonders
schlanke, Compliance-Gerechte Mindeststruktur
und beschleunigen den Innovationssprozess
Innovation Labs haben sich im letzten Jahr
weiterentwickelt und werden zunehmend Best Practice Lufthansa Innovation Hub
professioneller betrieben. Das Top-
management des Mutterunternehmens Im Lufthansa Innovation Hub gibt es eine klare
unterstützt (noch) ohne Ermüdungs- Aufteilung der Ressourcen für eigene
symptome Innovationsvorhaben, konzerngetriebene Themen,
VC-Aktivitäten, Besuchergruppen und Workshops mit
Teams aus der Kernorganisation. So schützt sich das
Es kommt allerdings vor, dass Innovation Labs auf
Lab vor einer zu großen Themenlast und sichert sich
Grund nicht zu erreichender Ziele oder veränderter
eigene Kreativfreiräume.
Anforderungen pivotieren und sich neu ausrichten
15INNOVATION LABS – ERFOLGSFAKTOR 2
Themen
Status Quo
In den meisten Innovation Labs werden Um sich im Dschungel innovativer Zur Themenfindung
potentielle Themen in heterogenen Teams Themen zurecht zu finden, orientiert bedienen sich die
vorbereitet und anhand eines klaren sich die Mehrheit aller Innovation Labs Top Innovation
Prozesses mit vordefinierten Kriterien an definierten Such-/Innovationsfeldern Labs der Schwarm-
ausgewählt intelligenz interner und
Während das Topmanagement Aktuelle Trendthemen: externer Kanäle
fast immer ein Teil dieses -Blockchain - Künstliche Intelligenz - Sprachassistenten
Prozesses ist, werden - Internet of Things - Predictive Maintenance - Virtual Reality
Fachabteilungen nur
„Es ist sehr wichtig, dass man nicht nur gelegentlich eingebunden
sagt, was man macht, sondern vor allem
auch, was man nicht macht“ Best Practice Daimler DigitalLife Hub
(C-Level eines Versicherungskonzerns)
Der Daimler DigitalLife Hub hat zur Themenfindung
ein zentrales Innovations-Tool aufgesetzt, in dem das
Um nicht nur als verlängerte Innovation Lab konzernweite Challenges ausschreibt,
Werkbank des Konzerns zu Mitarbeiter Lösungsvorschläge einreichen und die
dienen, haben sich einige Vorschläge ihrer Kollegen bewerten können. Knapp
Innovation Labs Freiräume für die 100.000 Teilnehmer haben auf diesem Weg bereits an
Umsetzung selbst generierter Ideen den Crowd Innovation Kampagnen des Konzerns
gesichert teilgenommen.
16INNOVATION LABS – ERFOLGSFAKTOR 3
Einbindung des Unternehmens
Status Quo
Fast 50% aller Innovation Labs binden Teilweise gibt es Einige Innovation Labs stoßen auf so
Geschäftseinheiten frühzeitig in den vordefinierte Experten großes Interesse, dass der Ansturm an
Innovationsprozess ein, um sicherzustellen, der Kernorganisation, Besuchern und die Nachfrage nach
dass die Themen nach einem Proof of die den Labs bei Workshops mit den vorhandenen
Concept eine Heimat im Mutterunternehmen fachlichen Fragen als Ressourcen nicht bewältigt werden
finden und nicht versanden Ansprechpartner zur kann. Erste Labs haben nun ein
Verfügung stehen eigenes „Besucher-/Workshop-
Management“ etabliert
ein frühzeitiges finanzielles und ein großer Themenrucksack
personelles Commitment von kann vermieden werden, wenn
Fachbereichen begünstigt eine nur solche Themen bearbeitet
erfolgreiche Übernahme der Themen werden, die auch einen Best Practice EnBW Innovationsmanagement
internen Sponsor finden
Neben zahlreichen Veranstaltungen und Workshops
hat das Innovation Lab konzernübergreifende
Programme initiiert, in denen beispielsweise EnBW-
Interessierte Mitarbeiter werden im Mitarbeiter interdisziplinär für vier Monate in Teilzeit
Rahmen von Workshops oder Intra- an neuen Geschäftsmodellen arbeiten oder in einem
preneurship-Programmen umfangreich in vergleichbaren Programm interne Mitarbeiter und
die Innovation Labs eingebunden und über externe Gründer gemeinsam neue Geschäftsmodelle
deren Aktivitäten informiert entwickeln.
17INNOVATION LABS – ERFOLGSFAKTOR 4
Methoden
Status Quo
Das aus dem Silicon Valley Um Feedback für einen Prototypen Reifere Labs versuchen ihren
stammende Design Thinking gilt zu bekommen, greifen Innovation Innovationsfortschritt über
als „State of the Art“ und ist die Labs auf unterschiedliche Formate Meilensteine aus der Venture
Basismethode für Innovationsvorhaben in wie Kundeninterviews, Capital-Industrie zu steuern
nahezu allen Innovation Labs Online-Umfragen mit
festem Pool, Fokus- „Eigentlich funktioniert unser Lab wie eine
gruppen und A-/B- ausgelagerte Kreativwerkstatt“
Testing zurück (C-Level eines Medienkonzerns)
Design Thinking nimmt die menschliche Perspektive zum Ausgangspunkt der
Zielstellung, innovative Produkte, Services oder Erlebnisse zu gestalten, die
nicht nur attraktiv, sondern auch realisierbar und marktfähig sind
Best Practice G+J Greenhouse
Typischer Methodenbaukasten:
§ Lean Startup Das Lab basiert auf Steve Blanks Lean Launchpad-
Innovation Labs unterscheiden
§ Sprints Approach und wurde mit Design Thinking Methoden
sich signifikant in
§ Personas angereichert. Anhand einer internen Checkliste wird
Erfahrungstiefe & Kreativität
§ Customer Journey entschieden, ob eine Idee fortgeführt wird:
der Methodenanwendung
§ Scrum 1. Gibt es einen Unfair Advantage (Synergien)?
§ Business Model Canvas 2. Passt die Idee in die Gesamtkonzernstrategie?
§ Prototyping 3. Kann die Idee in 3 Monaten verprobt werden?
§ Minimum Viable Products 4. Sind die Idee und der Markt groß genug?
18INNOVATION LABS – ERFOLGSFAKTOR 5
Skalierung
Status Quo
Themen, die aus der Nur in gut 50% aller Innovation Labs Bisher gibt es keinen Königsweg für die
Kernorganisation an das Lab existieren Vorgehensweisen für die Skalierung, aber mindestens drei logische
herangetragen werden, werden Übergabe von Innovationen in die Optionen:
von den Geschäftsbereichen nur Kernorganisation
1. Direkte Übernahme durch den Fachbereich
vereinzelt durch die Bereitstellung von 2. Skalierung durch gesonderte Einheit nach
Personal oder Geld co-finanziert häufig nur bei früher Integration erfolgreichem Proof of Concept
der Fachbereiche in Innovations- 3. Skalierung primär durch Innovation Lab
entwicklung erfolgreich auch nach Themenübergabe
Die Finanzierung von erfolgs-
versprechenden Themen stellt Best Practice Linde Digital Base Camp
Innovation Labs im Vergleich zu
Acceleratoren und Company Buildern vor Im Rahmen eines 3-monatigen Innovationsprozesses
die größten Probleme werden Themen zu einem Minimum Viable Product
entwickelt und anschließend an sogenannte „Digital
Landing Platforms“ in den jeweiligen Unternehmens-
bereichen übergeben, die für die Skalierung und
Dennoch wurde die Skalierbarkeit von Innovationen Kommerzialisierung verantwortlich sind. So konnten
von den C-Leveln als besser als erwartet bewertet Themen und Innovationen bereits innerhalb von zwölf
Monaten erfolgreich kommerzialisiert werden.
19INNOVATION LABS – ERFOLGSFAKTOR 6
Netzwerk
Status Quo
Die Netzwerke der meisten Innovation Labs Innovation Labs fragen
umfassen in der Regel Startups, Externe Experten werden in Innovation häufig sowohl im
Acceleratoren, Bildungseinrichtungen, IT- Labs bisher nur sehr selten zur internen als auch im externen
Dienstleister und Unternehmensberatungen, Themenentwicklung hinzugezogen Netzwerk Painpoints ab und
die für den regelmäßigen Wissensaustausch versuchen mit viel Kraft, Kunden
und projektbezogene Kollaborationen und Partner bereits früh in den
Zu den Partnern gehören auch
genutzt werden Innovationsprozess einzubinden
immer häufiger Wettbewerber
Deutlich besser als erwartet bewerteten die befragten C-Level
Best Practice VW Data:Lab
die Vielfalt und Einbindung externer Netzwerke
Die vier Bausteine des VW Data:Lab sind Bildung,
Forschung, Beratung und Prototypen. Perfekt
positioniert zwischen LMU und TU in München arbeitet
Global tätige Konzerne betreiben das Lab mit führenden Professoren sowie deren
neben den heimischen Einheiten Studierenden zusammen, die im Lab auch Grund-
auch internationale Innovation Labs lagenforschung betreiben können, und ermöglicht auf
– Durch einen regen Austausch können diese Weise einen nahtlosen Wissenstransfer.
diese gemeinsam Synergieeffekte nutzen
20INNOVATION LABS
Handlungsfelder
Was bleibt zu tun?
I. Labs brauchen Kapazität und Ressourcen, um neue Ideen finden, evaluieren und testen zu können. Um den
Kreislauf zur Generierung frischer Ideen zu erhalten, müssen entstandene Innovationen zügig eine neue Heimat
außerhalb des Labs finden und dort gedeihen, um wieder Raum für Neues zu schaffen.
II. Die Anschlussfinanzierung von Innovation Lab-Themen muss frühzeitig geregelt sein, damit Innovationen und
neue Geschäftsmodelle ihre ganze Wirkung entfalten und das ursprüngliche Investment zurückzahlen können.
III. Während physische Produkte bereits um immer mehr digitale Features ergänzt werden, müssen sich Innovation
Labs noch stärker auf die Gewinnung, Nutzung und Monetarisierung von Daten konzentrieren und die Entwicklung
datengetriebener Geschäftsmodelle vorantreiben.
IV. Konzerne sollten noch größeren Mut beweisen, um neben konzernnahen Produkt- und Serviceverbesserungen
auch Deep Tech Themen wie Quantum Computing Raum zu geben.
V. Die Innovation Lab-Methoden eignen sich auch für Prozess-Innovationen, beispielsweise in Sekundärprozessen
wie Human Resssouces oder Finance & Controlling, zumal Technologien wie Artificial Intelligence oder Human
Machine Interaction per Voice auch hier Einfluss nehmen. Diese Themen könnten zukünftig in eigenen Einheiten
bearbeitet werden oder das Portfolio eines bestehenden Innovation Labs erweitern.
VI. Innovation Labs konnten durch ihre Aktivitäten bereits ein Umdenken in der Kernorganisation anstoßen. Wirklich
wichtig ist jedoch, dass die neu gewonnenen Fähigkeiten auch fester Bestandteil des Konzerns werden und über
Lean Change Experimente und virale Infektion in die bestehenden Organisationsstrukturen eindringen.
21II B:
Company Builder
Intrapreneure auf dem Weg zu neuen Micro -GeschäftsfeldernCOMPANY BUILDER – ZIELE
Ambition
Status Quo
Während Company Builder im Vergleich mit Hauptsächlich kulturell sollen Company
anderen Einheiten Geschäftsideen mit dem Builder einen Einfluss auf die digitale Etwa die Hälfte aller
höchsten Innovationsgrad hervorbringen Transformation der Kernorganisation Company Builder soll
sollen, wird ein Beitrag zur digitalen nehmen. Sie sollen beispielsweise zudem auch die
Transformation des Mutterunternehmens Mitarbeiter in agilen Methoden schulen, Mitarbeiter für den
nur in Teilbereichen erwartet zur Etablierung neuer Rollenbilder digitalen Wandel
beitragen sowie das Commitment zum begeistern
digitalen Wandel im Topmanagement
Der Fokus von Company Buildern liegt vermehrt stärken
auf dem Aufbau von Micro-Geschäftsfeldern
Best Practice Viessmann Wattx
Innovationen sollen fast immer gänzlich
neue Produkte und Services für bisher Wattx agiert losgelöst von der Kernorganisation und
ungelöste Probleme sein, die neue Ziel- ist vorrangig für die Portfoliodiversifikation der
gruppen innerhalb der Branche des digitalen Konzerntochter VC/O verantwortlich. Der
Mutterunternehmens adressieren Company Builder kann bei Bedarf neue
Geschäftsmodelle im Konzern testen, hat aber auch
die explizite „Erlaubnis“, Innovationen zu entwickeln,
Nur 20% aller Company Builder legen ihren Fokus auf die das Kerngeschäft des Muttergeschäfts
Zielgruppen komplett neuer Branchen und Märkte disruptieren.
23COMPANY BUILDER – ZIELE
Zielerreichung
Status Quo
Company Builder geben zu Protokoll, dass 50% der Company Builder Noch sind wenig größere Neuge-
sie ihr Innovationsziel, die Entwicklung bearbeiten sogar vornehmlich schäfte festzustellen. Die analysierten
mindestens radikaler Ansätze, vollständig disruptive Innovationen Company Builder arbeiten jedoch in
erreicht haben. Statistisch gesehen Summe an einer Fülle attraktiver
bewerten sie ihren Beitrag zur Digitalen Vorhaben in der Frühphase, die noch
Transformation im Vergleich mit Innovation Zeit benötigen, um eine spürbare
Labs und Acceleratoren am höchsten Größe zu erreichen
Überraschend, da Company Builder Vor allem reifere Company Builder
eigentlich den geringsten Beitrag konnten bereits einen deutlichen Best Practice Daimler Lab1886
leisten sollten Beitrag zur digitalen
Transformation leisten Das Daimler Lab1886, 2017 aus dem Bereich Business
Innovation entstanden, entwickelt neue Geschäfts-
modelle für den Konzern. Dazu gehört z.B.
C-level sind in der Regel mit der MercedesMe Flexperience als Abo-Modell für
Performance der Einheiten sehr Mercedesfahrzeuge oder der AMG RACE Scout für
zufrieden, haben aber auch einen den Rennsport. Die Pipeline von Lab1886 ist mit Ideen
realistischen Anspruch an die Innovations- prall gefüllt – hier ist einiges zu erwarten!
fähigkeit
24COMPANY BUILDER – ERFOLGSFAKTOR 1
Steuerung
Status Quo
Die Ausprägung des Erfolgsfaktors In fast allen Company Buildern
Steuerung variiert abhängig von Um Freiheitsgrade sicherzustellen, ist das Konzernmanagement
den Zielen stark. Während fast alle sind einige Company Builder als ein starker Sponsor und zeigt
Einheiten dezentral aufgestellt sind, haben Basic Rules Company organisiert und dies unter anderem durch starke
nur etwa die Hälfte aller Company Builder dürfen Geschäftsmodelle entwickeln, inhaltliche Beteiligung
inhaltliche und zeitliche Vorgaben, die die auch das eigene Kerngeschäft
anhand Venture Capital-ähnlicher disruptieren könnten z.B. durch aktive Teilnahme an
Meilensteine oder KPIs gemessen werden Workshops und Coachings der Teams
Company Builder mit strategischen Zielen Best Practice Viessmann Wattx
werden seltener anhand harter kpis gemessen
Wattx hat vom Mutterunternehmen Viessmann eine
langfristige Kapitalzusage bekommen, um gezielt
80% der untersuchten Company Innovationen im Deeptech-Bereich eruieren und
Builder sind sehr frei in der entwickeln zu können. Um diese potentiell disruptiven
Gestaltung der eigenen Prozesse Themen umfassend erkunden zu können, gewährt das
und arbeiten bedarfsgerecht schlank und Mutterunternehmen Wattx neben sehr hohen
pragmatisch mit Fachabteilungen der Freiheitsgraden auch 5-7 Jahre Entwicklungszeit je
Kernorganisation zusammen Vorhaben bis zum Return on Investment.
25COMPANY BUILDER – ERFOLGSFAKTOR 2
Themen
Status Quo
Company Builder binden zur „Alle Unternehmen verfügen mittlerweile Die Auswahl der zu
Themenfindung häufig die über Data Lakes, aber sie haben keine Ahnung, bearbeitenden Innovations-
Mitarbeiter der Kernorganisation, was Sie mit den Daten anfangen sollen“ themen erfolgt in einem klaren
externe Experten und Partner sowie das (Leiter eines Company Builders) Prozess mit definierten Kriterien.
Topmanagement ein. Darüber hinaus nutzen Topmanagement und Fachexperten
Company Builder Formate wie Hackathons, werden in 80% der Company Builder in
analysieren Trends im Venture Capital die finale Themenauswahl eingebunden
Bereich und lassen sich von Patent- und
Firmenanmeldungen inspirieren
Best Practice MR Digital Ventures
Die Suchfelder der Company
Builder sind sehr unter- Der Company Builder der Maschinefabrik Reinhausen
schiedlich: Während einige einer hat den Auftrag, datengetriebene Geschäfte für den
strategischen Definition folgen, suchen erweiterten Energiemarkt zu entwickeln. Die ersten
andere eher opportunistisch nach neuen Suchfelder wurden über EcoSystem-Analysen und
Themen Business Model Discoveries gefunden. Dabei werden
im Lean Startup Modus Geschäftsmodell-Konzepte agil
und mit starker Einbindung aktueller und potentieller
Kunden angegangen.
26COMPANY BUILDER – ERFOLGSFAKTOR 3
Einbindung des Unternehmens
Status Quo
Die smarte Einbindung des Mutter- Company Builder haben auf Grund
unternehmens ist bei Company Buildern Nur 40% der Company Builder binden Geschäftseinheiten anspruchsvoller und langfristiger
noch verbesserungswürdig, auch wenn von Anfang an systematisch ein, Weil die Innovationsvorhaben den höchsten
viele Einheiten bewusst dezentral aufgestellt Kernorganisation in vielen Fällen nicht in der Lage Kapitalbedarf pro Idee und erfordern
sind. Existierende Schnittstellen in den ist, die Innovationen zu skalieren neben Mut auch Geduld vom
Konzern sind zumeist personenabhängig Auftraggeber
und damit wenig resilient bei
Ein Return on Investment ist häufig
Veränderungen
erst nach nach 5-7 Jahren zu erwarten
Mitarbeiter aus dem Mutterunternehmen
können sich oft in begrenztem Rahmen aktiv
einbringen und spezifische Aufgaben über- Best Practice Sparkassen Innovation Hub
nehmen. Der Bau der neuen Geschäfte wird
aber von „Vollzeit“-Entrepreneuren voran- Der Hub setzt zur Themenfindung und -entwicklung
getrieben auf heterogene Product Discovery Teams, die 10-15
Teilnehmer umfassen und meist zu 1/3 aus der
Sparkassen-Organisation und zu 2/3 aus dem
Jeder zweite Company Builder ist darüber hinaus auch Innovation Hub stammen. In dieser Zusammensetzung
für den Transfer von Innovationsmethoden und erarbeiten Teams in je dreiwöchigen Sprints
Wissensvermittlung in die Kernorganisation mindestens zehn MVPs pro Jahr.
verantwortlich
27COMPANY BUILDER – ERFOLGSFAKTOR 4
Methoden
Status Quo
Company Builder nutzen Zur Entwicklung und Skalierung
gängige Methoden wie Design Zudem versuchen Company Builder mit nutzen Company Builder
Thinking, Rapid Prototyping, Scrum dem Konzept des Entrepreneuer-in- mittlerweile häufig „Stehende
oder Lean Startup regelmäßig und wenden Residence Talente mit Gründergeist Teams“, die je nach Wachstumsphase
diese flexibel an. Diese sind jedoch in das Unternehmen zu locken und bedarfsgerecht ergänzt werden und nach
kein Wundermittel, sondern dadurch die Startup-Mentalität zu Abschluss eines Projekts gemeinsam ein
notwendiges Werkzeug zur fördern neues Projekt bearbeiten
methodischen Steuerung von
Innovationsvorhaben
90% der Company Builder haben Der Prozess zur Best Practice DaimlerLab1886
die gängigen Methoden Fortschrittsteuerung wird
individuell weiterentwickelt, in 50% der Einheiten durch Das Lab1866 nutzt das volle Methodenspektrum sehr
angepasst oder kombiniert externe Kompetenzen ergänzt professionell, z.B. anhand von Crowd Innovation über
Challenges für neue Ideen, ein sauberes Pipeline-
Der Fortschritt von Innovationsvorhaben Management, einen stringenten Validierungsprozess
wird in Company Buildern in der Regel (mit Shark Tank) sowie bereits etablierte interne
anhand von Venture Capital-Meilensteinen Kooperations- und externe Go-2-Market-Modelle.
gemessen, die über schlanke Gremien mit
Top-Entscheidern gesteuert werden
28COMPANY BUILDER – ERFOLGSFAKTOR 5
Skalierung
Status Quo
Zur Etablierung und Skalierung von In die Finanzierung erfolgs-
Themen und Innovationen im Nur etwa die Hälfte aller Company versprechender Ideen binden
Mutterunternehmen haben fast alle Builder verfügt über einen zentralen Company Builder Geschäfts-
Company Builder gemeinsam mit der Fonds mit ausreichenden Mitteln für die bereiche des Mutterunternehmens sehr
Kernorganisation individuelle Vorgehens- parallele Skalierung mehrerer vorhaben individuell ein – eine Best Practice hat
weisen entwickelt sich noch nicht herauskristallisiert
50% der Company Builder haben bereits
Themen an Unternehmensbereiche der
Kernorganisation übergeben, die
erfolgreich weiterentwickelt wurden
„Im Company Builder einen MVP zu bauen ist nicht so schwierig, aber der Best Practice Viessmann Wattx
anschließende Rollout gestaltet sich in einem Großkonzern als extrem schwierig“
(C-Level eines DAX Konzerns) Nach einem 3-6 Monate dauernden Company Building
Programm werden für auszugründende Konzepte
neue CEOs und CTOs gesucht, die teilweise
In noch (zu) wenigen Company ehemalige Venture Developer sind und in der Regel
Buildern bringen externe Partner 75% der Anteile bekommen. Zudem hat Wattx bereits
zusätzlich Venture Capital für die erfolgreich Venture Capital von Dritten mobilisieren
Skalierung erfolgversprechender Themen können – ein wichtiger Meilenstein für das Team.
und Teams ein
29COMPANY BUILDER – ERFOLGSFAKTOR 6
Netzwerk
Status Quo
Company Builder arbeiten Kunden werden von den
regelmäßig auf vielfältige Art und meisten Company Buildern in 70% der Company Builder beziehen
Weise mit Netzwerkpartnern wie den gesamten Innovations- Kunden regelmäßig aktiv in die
beispielsweise Kunden, Lieferanten oder prozess – von der Insightgenerierung, Produkt- und Service-
Experten an Innovationsvorhaben über die Produkt- und Service- entwicklung mit ein
entwicklung bis zur Pilotierung –
eingebunden, um möglichst schnell
Feste Kooperationen mit Netzwerkpartnern marktreife Innovationen zu entwickeln
oder die Einbeziehung von Wettbewerbern
sind jedoch sehr selten
Best Practice Sparkassen Innovation Hub
Company Builder sind darüber hinaus häufig Das Team des Hubs möchte die Laufzeit für
sehr gut in der Startup- und Venture Capital- Technology Discoveries und Design Sprints deutlich
Szene vernetzt, um neue Trends frühzeitig reduzieren. Hierzu dient eine brandneue Testing
aufgreifen zu können Community mit mehr als 10.000 Mitgliedern, in der
vor allem B2C-, aber auch B2B-Ideen in verschiedenen
Sowohl die Nutzung von Kundenbeziehungen des Mutterkonzerns Iterationen zeitnah getestet werden können.
als auch die Einbindung und Vielfalt externer Netzwerke
funktionieren besser als von den meisten C-Leveln erwartet
30COMPANY BUILDER
Handlungsfelder
Was bleibt zu tun?
I. Company Builder, die dezentral isoliert agieren, um kerngeschäftsfernere disruptive Innovationen erkunden und
entwickeln, sind bisher eine Rarität. Dabei können diese Einheiten echte neue Micro-Geschäftsfelder generieren –
hier kann und sollte mehr passieren!
II. Themen und Technologien, die die Digitalisierung antreiben, entwickeln sich stetig weiter. Um mit der
Entwicklung Schritt halten zu können, benötigen Company Builder große Gestaltungs- und Kreativfreiräume.
III. Die Erkundung, Entwicklung und Verprobung von neusten Technologien wie Deep Learning ist oft langwieriger
und kapitalintensiver als die Entwicklung von konzernnahen, inkrementellen Lösungen. Zur Vertiefung dieser
aufwendigeren Themen benötigen Company Builder langfristige Ressourcenzusagen sowie viel Mut und Geduld
des Topmanagements.
IV. Company Builder benötigen unternehmerisch denkende Talente der Spitzenklasse. Diese für sich zu gewinnen und
ihnen den nötigen Freiraum zu geben, wirkt auf Unternehmen oft befremdlich, ist aber definitiv erfolgskritisch.
V. Die typischen Wege für Scaling und Exit sind vorzudenken und zu strukturieren, um an den kritischen
Meilensteinen der neuen Geschäfte nicht aus Zeitnot und Überraschung suboptimale Entscheidungen zu fällen.
31II C:
Acceleratoren
Impulse von außen durch passgenaue Startup-ProgrammeACCELERATOREN – ZIELE
Ambition
Status Quo
Acceleratoren verfolgen gemäß Darüber hinaus sollen Acceleratoren die
ihren eigenen Aussagen das Ziel, digitale Transformation der Kernorganisation
Nur 30% der Acceleratoren
radikale Innovationen hervor- auf zwei Arten beschleunigen:
haben den Anspruch,
zubringen, deren Lösungen sowohl disruptive Innovationen 1. Die Mitarbeiter und das Topmanagement für
bestehende Kundengruppen des Mutter- hervorzubringen den digitalen Wandel begeistern
unternehmens als auch neue Zielgruppen
der selben Branche adressieren 2. Die Schulung agiler Methoden und die
Etablierung neuer Rollenbilder vorantreiben
Die meisten Acceleratoren fokussieren sich
klar auf early- oder later-stage Startups Best Practice SAP Startup Accelerator
Das SAP Startup Acceleratorprogramm will Startups
Während Acceleratoren mit Fokus auf early-stage Startups einen Mehrwert im Bereich Digital Supply Chain
häufig das Ziel haben, neue Technologien kennenzulernen und bieten und ermöglicht Jungunternehmen neben der
diese bei sich zu pilotieren, suchen Acceleratoren mit Fokus Nutzung der SAP-Technologien auch Zugang zu
auf later-stage Startups häufig sinnvolle Ergänzungen für Kunden über den Vertrieb des Softwarekonzerns. Ziel
das Produktportfolio der Kernorganisation des Accelerators ist die Entwicklung von 30 MVPs im
Jahr und eine Verdopplung der Programmteilnehmer
von derzeit 25 auf 50.
33ACCELERATOREN – ZIELE
Zielerreichung
Status Quo
Das Portfolio der bearbeiteten In Hinblick auf die digitale
Themen und Innovationen in „Strategische und finanzielle KPIs sind in Transformation des
Acceleratoren hat in der Regel einen Corporate Acceleratoren oft schwer zu vereinbaren“ Mutterunternehmens haben
radikalen bis disruptiven Innovationsgrad, (Leiter eines Accelerators) Acceleratoren bisher einen
womit die Einheiten ihre selbst gesetzten begrenzten, überwiegend bereichs-
Ziele vollständig erreichen bezogenen Beitrag geleistet
Nur 20% der Acceleratoren haben ein
inkrementelles Themenportfolio
Best Practice ProSiebenSat1 Accelerator
Die Zielerreichung von Am Programm des ProSiebenSat1 Accelerators haben
Acceleratoren mit early-stage Fokus bereits über 50 Startups teilgenommen, das für viele
misst sich häufig an der Anzahl der Jungunternehmen in internen oder externen
weitergeführter und –finanzierter Themen, Anschlussfinanzierungen mündete. Der ProSiebenSat1
während der Erfolg von Acceleratoren mit Accelerator erzielt als einer von wenigen Corporate
later-stage Fokus oft anhand Acceleratoren bereits ein positives Jahresergebnis
Venture Capital-orientierter KPIs und einen positiven Cashflow aus Beteiligungs-
gemessen wird verkäufen.
34ACCELERATOREN – ERFOLGSFAKTOR 1
Steuerung
Status Quo
Acceleratoren haben in der Regel Die meisten Acceleratoren
konkrete inhaltliche und zeitliche sind sehr frei in der Nur 20% der Acceleratoren sind
Vorgaben, deren Erreichung in den Gestaltung der internen wirklich dezentral aufgestellt und
meisten Einheiten anhand konkreter Abläufe und Prozesse und arbeiten folgen eigenen agilen Regeln
Messgrößen oder KPIs gemessen wird bedarfsgerecht mit den Fach-
abteilungen der Kernorganisation „Das richtige Startup können Sie gar nicht
zusammen finden, das kann nur Sie finden“
(Leiter eines Accelerators)
Diese KPIs sind nicht zwangsläufig an finanzielle Kennzahlen
gebunden – insbesondere early-stage Acceleratoren haben
häufig eher den Auftrag eine große Anzahl an
Anschlusskooperationen sicherzustellen Best Practice EnBW Innovationsmanagement
Der Accelerator ist in die EnBW Innovationsstrategie
eingebettet und bietet Startups eine Eingangstür zum
Das Topmanagement steht fast Konzern. Neben späteren Minderheitsbeteiligungen
immer voll und ganz hinter dem über Corporate Venture Capital gibt es einen
Konzept des Accelerators, beteiligt strukturierten Wachstumsprozess, der im besten Fall
sich inhaltlich stark und unterstützt junge in einer Mehrheitsbeteiligung münden soll. Das
Startups teilweise auch in beratender Rolle Topmanagement unterstützt dieses Vorhaben und
als Mentor steuert über klare Ziele.
35ACCELERATOREN – ERFOLGSFAKTOR 2
Themen & Startups
Status Quo
Die Themenfindung und -auswahl in Bei den Themen gibt es einen Trend zu
Acceleratoren folgt einem klaren Themen wie Deep Learning oder Quantum mehr B2B und B2B2C Geschäftsmodellen
Prozess mit definierten Auswahl- Computing stellen Acceleratoren teilweise vor
kriterien durch heterogene interne Teams, große Herausforderungen, da Domainexperten zur
die teilweise durch externe Experten Einschätzung von Technologien fehlen „Die wichtigen B2C Märkte wurden bereits von Unternehmen aus
ergänzt werden Amerika und China besetzt; neue Startups müssen sich daher
zwangsläufig auf den den B2B Markt fokussieren“
„Die Entscheidung, wer in den Accelerator kommt, ist eine Mischung aus (Leiter eines Accelerators)
Bauchgefühl, Referrals und der Einschätzung von internen Experten“
(Leiter eines Accelerators)
Best Practice DB Mindbox
Um Startups einheitlich bewerten zu können,
nutzen viele Acceleratoren Checklisten mit Die DB Mindbox folgt zur Themenauswahl einem
vordefinierten Kriterien dreistufigen Prozess aus (1) Scouting und Vorauswahl
durch den Accelerator, (2) internen Experten aus den
Geschäftsfeldern (für fachlichen Fit und frühzeitiges
Matchmaking) und (3) einem abschließenden, halb-
Von 100 Bewerbungen schaffen es im Schnitt nur 2-4 öffentlichen Pitch vor einer breit aufgestellten Jury und
Startups in ein Acceleratorprogramm stellt so einen schnellen und zielführenden Auswahl-
prozess sicher.
36ACCELERATOREN – ERFOLGSFAKTOR 3
Einbindung des Unternehmens
Status Quo
In Acceleratoren ist die
Die Mitarbeiter der Startups wollen über den Accelerator
Zusammenarbeit mit den
Kernorganisation be- vor allem Zugang zu den Kunden der
Geschäftseinheiten direkt, regel-
kommen in den Kernorganisation bekommen
mäßig und bereichsübergreifend, die
meisten Acceleratoren
Schnittstellen und Eingangstore sind
regelmäßig die Chance, an
definiert und funktionieren in der Regel
Vorträgen, Workshops oder Dies könnte sich in Zukunft aufgrund der neuen
auch personenunabhängig
Tests teilzunehmen Datenschutzgrundverordnung schwieriger gestalten
In 65% der Programme werden die
Fachbereiche des Unternehmens von Beginn
an in den Accelerator eingebunden Best Practice DB Mindbox
In ihrer Funktion als Matchmaker zwischen Startups
und Geschäftseinheiten hat es die DB Mindbox
Einige Acceleratoren öffnen sich geschafft, dass mit über 50% der accelerierten
mittlerweile auch für interne Startups über das Programmende hinaus
Gründerteams und bieten auf zusammengearbeitet wird. Darüber hinaus plant die
diesem Weg auch Ideen aus dem DB Mindbox die Einrichtung von einer Art Key
eigenen Unternehmen eine Account Rolle, um die Startups mit relevanten
Entwicklungschance Fachbereichen der Kernorganisation zu vernetzen.
37ACCELERATOREN – ERFOLGSFAKTOR 4
Programm
Status Quo
Die meisten Acceleratoren bieten neben Die Bündelung von Startups in Batches
attraktiven Arbeitsräumen und intensivem Nur etwa 15% der Acceleratoren unterstützen mit einheitlichem Programmstart und
Mentoring und Coaching auch Zugang zu Startups in der Anfangsphase über eigene -ende sind besonders in Acceleratoren,
potentiellen Pilotkunden und einem Finanzbeteiligungen wie einen die von einem einzelnen Unternehmen
umfangreichen Netzwerk aus internen und Frühphaseninvestor betrieben werden, rückläufig
externen Experten, Partnern und Investoren
Multi-corporate-Acceleratoren nutzen Batches
häufig noch, da sie einfacher zu steuern sind
Es gibt mittlerweile so gut wie kein
Programm mehr, dass von Startups
Unternehmensanteile als Gegenleistung
für die Aufnahme ins Programm fordert Best Practice ProSiebenSat1 Accelerator
Das Acceleratorprogramm bietet innovative Elemente
wie Media-Wandeldarlehen sowie passgenaue
Coaching Formate, z.B. ein Boot Camp für alle
In der Regel dauern Accelerator- Startups, das Themen wie Mediaplanung, Website
programme 3 bis 6 Monate, bieten Performance und Marketing umfasst, und individuelle
Startups aber auch über das Zusatzprogramme. In der Regel erhalten Startups auf
Programmende hinaus häufig Arbeitsplätze diesem Weg 3-4 Coaching Sessions pro Monat.
und Unterstützung
38ACCELERATOREN – ERFOLGSFAKTOR 5
Skalierung
Status Quo
Nach Durchlaufen der ersten Programm- Fast alle Unternehmen, die
phase können sich erfolgsversprechende In etwa 40% der Unternehmen haben Acceleratoren betreiben, verfügen
Startups in den meisten Acceleratoren für Geschäftseinheiten bereits Startups auch über ein Innovation Lab,
eine zweite Finanzierungsrunde bewerben erfolgreich übernommen und betreiben einen Corporate Venture Capital
skaliert oder konnten von der Arm und nutzen eine Digital M&A Abteilung.
internationalen Skalierung der Diese Instrumente werden zunächst
Jungunternehmen profitieren unabhängig voneinander eingesetzt, können
Der Großteil der Unternehmen nutzt AcceleratorProrgramme, aber im Einzelfall auch ineinandergreifen
um systematisch strategisch relevante Innovationen und Themen zu
erkunden und potentielle Akquisitionsziele besser kennenzulernen
Best Practice Microsoft ScaleUp
Teilweise bieten unternehmens-
interne Anschlussprogramme Start- Microsoft ScaleUp sucht im Accelerator explizit nach
ups eine Plattform zur Weiterentwicklung later-stage Startups, deren innovativen Lösungen
und stellen sicher, dass die bereits erste Pilotkunden überzeugt haben und das
Jungunternehmen nach Produktportfolio des Mutterunternehmens sinnvoll
Verlassen des Accelerators erweitern. Diese Startups sind bei Programmstart in
nicht von der Wucht der der Regel „co-sell ready“ und werden über die
Kernorganisation erdrückt Vertriebsmannschaft der Kernorganisation an
werden existierende Kunden herangetragen und skaliert.
39ACCELERATOREN – ERFOLGSFAKTOR 6
Netzwerk
Status Quo
Fast alle Acceleratoren
Acceleratoren stehen auf vielfältige Art und Berlin ist Deutschlands Startup
bieten Startups weitere
Weise mit Netzwerkpartnern in regem Hauptstadt. Dort sitzen sowohl 1/3
Finanzierungsmöglichkeiten aus
Austausch und haben einen guten Draht zu aller deutschen Startups als auch 1/3
Unternehmensmitteln oder eigenen
internen Kunden, müssen das Netzwerk zu der Acceleratoren. V.a. in Mitte und
Fonds, ermöglichen jedoch nur
externen Kunden aber häufig noch ausbauen Kreuzberg hat sich ein gut vernetztes
gelegentlich einen strukturierten
Ökosystem mit VCs gebildet
Zugang zu externen Finanzierungs-
Later-stage Acceleratoren haben häufig eine enge Bindung zu partnern
VCs und early-stage Acceleratoren, da ihnen diese potentielle
Programmteilnehmer zuspielen
Best Practice MediaMarktSaturn Retailtech Hub
50% der Acceleratoren haben feste
Der von MediaMarktSaturn initiierte Retailtech Hub
Kooperationspartner, die
nutzt den US-Dienstleister Plug & Play zum weltweiten
sowohl Unternehmen der gleichen
Sourcen von Startups und bietet im Anschluss an das
Wertschöpfungskette, aber immer häufiger
Acceleratorprogramm mit MediaMarktSaturn N3XT
auch Wettbewerber umfassen. Dazu passt,
Jungunternehmen eine Zwischenstation, die sie beim
dass es im Markt einen Trend weg vom
Wachstum individuell unterstützt und den Weg in den
Single-Corporate hin zum Multi-Corporate-
Konzern ebnet.
Accelerator gibt
40ACCELERATOREN
Handlungsfelder
Was bleibt zu tun?
I. Geld und Ratschläge stehen nicht mehr im Fokus der besten Startups – dafür gibt es viele alternative Quellen.
Kunden und Vertriebskanäle sind die wichtigsten Assets, mit denen die etablierten Unternehmen überzeugen
können.
II. Deutschland ist für die weltweit besten Startups nicht der Nabel der Welt. Wenn ihnen ein Programm allerdings
Zugang zu einer Vielzahl potentieller Kunden und Partner eröffnet, kann dies ein entscheidender
Wettbewerbsvorteil sein.
III. Es gibt nach wie vor große Potentiale für neue Acceleratorprogramme in stärker regulierten Branchen und
Nischenmärkten – hier gibt es noch First Mover Advantages aufgrund höherer Einstiegsbarrieren.
IV. Für Deep Tech Programme im B2B-Bereich müssen sich Acceleratoren noch gezielter aufstellen – denn die Startups
erwarten entsprechend kompetente Ansprechpartner, Freiräume und Ressourcen.
V. Das schon länger bewährte Konzept der Software-Riesen SAP und Microsoft, mit innovativen Jungfirmen ihre
eigene Lösungspalette zu erweitern, sollte auch in andere Industrien aggressiver übertragen werden.
VI. Unternehmen sollten Acceleratoren noch stärker als Teil der gesamten Innovationsstrategie aufsetzen und mit
Intrapreneuership, Innovation Labs, Company Buildern, Venture Fonds und Digital M&A verzahnen.
41III:
Trends & Fazit
Ausgewählte HighlightsTRENDS
Unsere Top 5 Trends 2018
Veränderungen im Vergleich zum Vorjahr
Die Digital Innovation Units-Szene ist selbst agil und dynamisch. Viele kommen neu hinzu, einige schließen und eine ganze
Reihe von Units pivotiert, wie Startups auch. Richtig so!
Wir haben im Quervergleich einige Trends, die nicht in jeder Zeitung stehen, herausdestilliert. Naturgemäß ist das stark
von unserem eigenen Erfahrungshintergrund beim Design, Aufbau und Betrieb solcher Einheiten geprägt, aber auch von
den vielen Beispielen, die von den aktuell besten und spannendsten Teams der Digital Innovation Units mit uns geteilt
wurden.
Here we are – mit unseren Remarkable Five, die wir auf den kommenden Seiten genauer beleuchten:
1. Konzernweite Innovations-Ökosysteme – Orchestrierung statt Wildwuchs
2. Zweiteilung der Digital Innovation Unit-Szene entlang der Innovationshorizonte – inkrementell vs. radikal und
disruptiv
3. Multi-Corporate-Acceleratoren auf dem Vormarsch – wenn World Champions alleine nicht mehr gewinnen können
4. Stärkere Konzernvernetzung im Aufbau – Zoobesuche 2.0 und mehr
5. Innovationslabore in Querschnittsbereichen – Agilitätstreiber für das Backoffice
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