MYBZ BOLZANO IN MOVIMENTO BOZEN IN BEWEGUNG - ABSCHLIEßENDER PROJEKTBERICHT
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MyBZ
Bolzano in movimento
Bozen in Bewegung
Abschließender Projektbericht
MyBZ – Bolzano in movimento | Bozen in Bewegung
Abschließender Projektbericht Inhalt
Center for Advanced Studies
Eurac Research
2021
2. Auflage
4 Executive summary
9 1. Einleitung: Wie es zu dieser Studie über die Identität Bozens kam
1.1 Was versteht man unter einer urbanen Identität?
1.1.1 Wie ermittelt man eine urbane Identität?
13 2. Bozen heute
2.1 10 Thesen zur urbanen Identität von Bozen
17 3.Bozen morgen –Vision(en) für BZ
3.1 Vision(en), Mission, Werte
IMPRESSUM WISSENSCHAFTLICHE LEITUNG 3.2 Strategische Achsen, Strategien und Maßnahmen
Prof. Dr. Harald Pechlaner A. Mobilität
Wir danken der Gemeinde Bozen und allen Mitgliedern B. Gemeinschaft und Kreativität
der Steuerungsgruppe für die wertvolle Zusammenar- PROJECT MANAGER UND VICE-MANAGER C. Governance und Netzwerke
beit im Rahmen dieser Studie. Anna Scuttari und Daria Habicher D. Kultur und Erinnerung
E. Touristische Bestimmung
Ein besonderer Dank gebührt all jenen, die an den AUTOREN UND PROJEKTTEAM F. Wirtschaft und Gemeinwohl
partizipativen Treffen teilgenommen und ihre „Bozner Giulia Isetti, Valeria Ferraretto, Daria Habicher, Anna G. Polyzentrische Entwicklung
Erfahrung” geteilt haben. Ein herzliches Dankeschön Scuttari, Greta Erschbamer, Harald Pechlaner, Valeria 3.3 Integriertes Regional-/Stadtmanagement und -Marketing
gilt auch dem Team von Eurac Research für die Unter- von Miller (Center for Advanced Studies), Pier Paolo
stützung bei der Auswahl der Untersuchungsmethoden Mariotti, Irina Iokhno (Meeting Management) 42 4. Schlussfolgerungen und Zukunftsperspektiven
und bei der Datenerhebung und -auswertung: Agnieszka
Stawinoga, ebenso dem Communication Team (nament- ILLUSTRATIONEN 44 5. Vertiefung: Research Design, Methoden und Ergebnisse
lich Elena Munari, Oscar Diodoro, Alessandra Stefanut Oscar Diodoro, Alessandra Stefanut 5.1 Analyse der globalen Situation
und Elisabeth Aster) für den kontinuierlichen Beistand 5.1.1 Herausforderungen der Stadtentwicklung im Hinblick auf 2030
während sämtlicher Projektphasen. Vielen Dank für den FOTOS 5.1.2 Benchmark und Best Practices
wertvollen Einsatz bei der Datenerhebung und -aus- Verkehrsamt Bozen/Luca Guadagnini 5.2 Analyse der lokalen Situation
wertung, sowie bei der Organisation der Events und der Eurac Research 5.2.1 Analyse von Sekundärdaten und statistischen Daten
Verbreitung der App geht schließlich noch an: Kathrin Adobe Stock/m.bonotto 5.2.2 Inhaltsanalyse
Unterkircher, Vittoria Brolis, Camilla Valerio, Manuel Adobe Stock/Zippl W. 5.2.3 Fokusgruppen
Lavoriero, Claudia Marina Lanzidei und Maximilian Oscar Diodoro 5.2.4 World Café
Walder. Adobe Stock/ greg569 5.2.5 Creative Toolkits
5.2.6 App „MyBZ“
Jegliche Reproduktion oder Verbreitung dieses Doku-
ments, als Ganzes oder in Teilen, ist nur mit vollständi- 72 6. Bibliografie
ger Quellenangabe gestattet.
Urheberrechtliche Hinweise:
Isetti, G., Ferraretto, V., Habicher, D., Scuttari, A.,
Erschbamer, G., Pechlaner, H., von Miller, V., Mariotti, P.,
Iokhno, I. (2021). MyBZ – Bolzano in movimento | Bozen
in Bewegung – Abschließender Projektbericht. Bozen,
Eurac Research.
3
Executive Summary
GREIFENDE PRINZIPIEN):
Der vorliegende Bericht erörtert den strategischen Plan für die Stadt Bozen mit Ausblick
auf das Jahr 2030.
(UND BEREICHSÜBER-
WERTE
VISION
BOZEN BLICKT
NACHHALTIGKEIT,
#BOZEN 2030:
VORAUS
DIALOG, TRANSPARENZ,
NEUGIERDE, VIELFALT,
AUSGEWOGENHEIT, ELEGANZ,
BOZEN – DIE AUSGEGLICHENSTE UND
MISSION:
DYNAMIK, RÜCKSICHT,
DYNAMISCHSTE STADT EUROPAS SOLIDARITÄT, OFFENHEIT,
Bozen ist eine nachhaltige Stadt, die den Bedürfnissen aller ihrer GASTFREUNDSCHAFT
Bürgerinnen und Bürger gerecht wird - umweltbewusst und kulturell
vielseitig. Bozen wirkt attraktiv auf jene, welche die Stadt bewohnen,
dort arbeiten oder zu Gast sind, fördert einen aktiven und Um die von der Vision gesteckten Ziele zu erreichen, kommt die Mission zum Tragen.
gesunden Lebensstil, einen kompetitiven Arbeitsmarkt und bietet Der nun einzuleitende Prozess muss sich auf jene Werte und bereichsübergreifenden
unvergessliche Erlebnisse. Das Herz Bozens schlägt in ihren Vierteln, Prinzipien stützen, die sich als grundlegend für die zukünftige Entwicklung der Stadt
die ihre mehrsprachige Seele und eine ausgeprägte Bereitschaft zum herauskristallisiert haben. Insbesondere orientiert er sich an sieben strategischen
Dialog verkörpern. Die Stadt reagiert sensibel auf vorherrschende Achsen, die aber keinesfalls isolierte, unzusammenhängende Einheiten darstellen,
Differenzen und geht auf die Anliegen ihrer Bürgerinnen und sondern so vielschichtig miteinander verknüpft sind, dass sie sich in ihren verzweigten
Bürger ein. Bozen besinnt sich auf ihre Vergangenheit, schafft Wechselbeziehungen gegenseitig stärken und unterstützen sowie ein kohärentes Netzwerk
es, ihre Geschichte neu zu lesen und gleichzeitig ihre Zukunft aus Strategien und Maßnahmen bilden. Gekennzeichnet durch den Kurzcode in Klammern,
auf nachhaltige Weise zu gestalten. Unternehmensgeist und ein steht der Großbuchstabe für die strategische Achse, die erste Zahl für die Strategien
lebendiger sozialer und kultureller Austausch prägen das Tempo der und eine eventuelle zweite Zahl für die Maßnahmen. Die hier abgebildete Grafik dient
Stadt über ihre Grenzen hinaus und schaffen die Voraussetzungen lediglich der Veranschaulichung dieser Verbindungen (siehe Kapitel 3.2 für ausführlichere
für eine hohe Lebens-, Arbeits- und Erlebnisqualität. Erläuterungen).
4 5
MOBILITÄT POLYZENTRISCHE KULTUR WIRTSCHAFT
ENTWICKLUNG und ERINNERUNG und GEMEINWOHL
Polyzentrische
Entwicklung Handel (G.1.2 )
Kreative und
Künstler (B.3.2) Sprachliche
Nachhaltige
GOVERNANCE Warenzustellung (A.3.4) Vielfalt (B.4)
und NETZWERKE Seilbahnen (G.3.3) Künstlerische und
kulturelle Synergien (D.1.1)
Kollektives urbanes
Aufwertung Gedächtnis (D.3.1)
Smart Living (C.3.6) Polyzentrische Viertel und
Tourismusentwicklung Hügelumland (E.5) Autofreier Tourismus (A.3.3) Stadterneuerung
(G 3.2) (B.2)
Bahnverbindungen
MICE (C.4.3)
Tourismus
TOURISTISCHE (E.6.2)
BESTIMMUNG Marketing
mit anderen
Events zu
Partizipationsprozesse
Kommunen (C.2.2)
Strategische nachhaltiger
Nahversorgung (C.4.4)
Zusammenarbeit Mobilität
(E.5.3) (G.1.1) (A.3.6)
Neue
Produkte
(E.4.1)
Polyzentrische
Entwicklung Monitoring
POIs Zugänglichkeit Verkehrsflüsse
Innovation (F.3) (E.5.2) (B.1.4) (C.4.2)
Reglementierung
E-Commerce und
E-Sharing (C.3.5)
Berufliche Attraktivität Wege der
(F.2) Freiluft-Events Historisierung Erinnerung
(G.2.4) (D.4.5) (D.4.2)
Begegnung
Einheimische &
Touristen (G.3.4)
GEMEINSCHAFT und KREATIVITÄT
6 7
1 Einleitung: Wie es zu dieser Studie
über die Identität Bozens kam
Als Folge der Globalisierung gestalten sich Städte heut- bungen und -analysen, die dieser Arbeit zugrunde lie-
zutage multikultureller und heterogener denn je, was gen, zwischen August 2019 und März 2020 durchgeführt
sich unweigerlich auch auf die Identität des städtischen wurden, gelten die hier vorgestellten Strategien und
Raums auswirkt. Ein bewusster Umgang mit dem loka- Überlegungen für die Situation vor Covid-19. Folglich
len Erbe und die Erhaltung lokaler Werte gewinnen für sind einige der vorgeschlagenen Strategien und Maß-
Stadtplanung und Urban Design zunehmend an Bedeu- nahmen zumindest so lange anzupassen, bis sie wieder
tung (Kaymaz, 2013). Mit Identitätsforschung haben sich in ihrer ursprünglich vorgesehenen Form anwendbar
bisher verschiedene Fachrichtungen, von der Psycho- sind. Das gilt vor allem für jene, die den Bereich „Ge-
logie und Philosophie über die Soziologie bis hin zur meinschaft und Kreativität“ betreffen. Im vorliegenden
Humangeographie und Anthropologie, beschäftigt. Da Bericht kann nicht darauf eingegangen werden, wie sich
Urbanisierungs- und Globalisierungsprozesse einen ra- diese Anpassungen gestalten könnten, zumal sich die
dikalen Wandel unseres sozialen, wirtschaftlichen und Rahmenbedingungen und die daraus resultierenden
kulturellen Lebens sowie unserer physischen Umwelt Vorschriften ständig ändern. Für die Anpassung der vor-
bewirkt haben, stehen Fragen der Identität seit einigen geschlagenen Strategien und Maßnahmen wird daher
Jahrzehnten zunehmend auch auf der Tagesordnung auf die jeweilig geltenden gesetzlichen Richtlinien ver-
von Politik, Planung und Design. wiesen. Die Autorinnen und Autoren sind sich bewusst,
Die Stadt Bozen stellt diesbezüglich keine Ausnahme dass die jüngste Krise viele Bereiche der Gesellschaft
dar: Auch in Südtirol und seiner Hauptstadt sind globale und der Wirtschaft erschüttert hat. Es besteht kein Zwei-
Trends spürbar, wenn auch angepasst an den lokalen fel, dass eine Rückkehr zur Situation wie vor der Pande-
Kontext. Die Stadt hat in den letzten Jahrzehnten tief- mie derzeit unvorstellbar und in einigen Punkten auch
greifende strukturelle und gesellschaftliche Änderungen nicht wünschenswert ist. Die Pandemie muss trotz ihrer
erfahren und befindet sich weiterhin in einem kontinu- Tragik als Anlass und Antrieb für einen bewussteren
ierlichen Wandlungsprozess – daher auch der Projekt- und verantwortungsvolleren Neustart begriffen werden,
name „Bozen in Bewegung“. Die Studie zur urbanen auf jeden Fall aus ökonomischer Sicht, aber sicherlich
Identität gestaltet sich in diesem Fall umso interessan- auch in Bezug auf eine noch größere Achtsamkeit und
ter, da Bozen einige Besonderheiten aufweist: ihre Rolle Sensibilität für ökologische und soziale Aspekte.
als Bindeglied zwischen Nord und Süd, die Koexistenz
verschiedener Sprachgruppen, ihre Geschichte und ihr
facettenreicher Charakter. Ziel dieses Projektes ist daher, 1.1 WAS VERSTEHT MAN UNTER EINER
zunächst die urbane Identität (Urban Identity) Bozens URBANEN IDENTITÄT?
zu ermitteln und auf diese Weise die Grundlage für ein
1
angemessenes Stadtmanagement und Stadtmarketing Bozen, urbane Symbiose der Gegensätze, nördlichste
zu schaffen. Die Identifizierung einer starken, von der Landeshauptstadt Italiens und südlichste des deutschen
breiten Bevölkerung gestützten urbanen Identität kann Sprach- und Kulturraums, ist ein regelrechtes Freiluft-
sich positiv auf das Zugehörigkeitsgefühl der Einwoh- labor, um die Dynamiken von sozialen, sozioökono-
nerinnen und Einwohner auswirken und das Attrakti- mischen und historisch-kulturellen Entwicklungen zu
vitätspotenzial der Stadt in Bezug auf Tourismus und erforschen. In dieser Komplexität und Vielgestaltigkeit
berufliche Perspektiven erhöhen. der Stadt liegen sowohl ihre großen Herausforderungen
Dieser Bericht gibt einen umfassenden Überblick über als auch ihr einmaliges Potenzial. Indem das Projekt
das Projekt „MyBZ – Bolzano in Movimento - Bozen in „MyBZ“ der Frage nachgeht, wie sich die Komplexität
Bewegung“, das im Auftrag der Gemeinde Bozen zwi- der urbanen Identitäten Bozens gestaltet, verfolgt es den
schen Juni 2019 und September 2020 von Forscherinnen Zweck, eine gemeinschaftlich definierte Zukunftsvisi-
und Forschern von Eurac Research durchgeführt wurde. on und Positionierung zu erarbeiten und einen Prozess
Der Abschluss der Forschungsaktivitäten fiel mit dem anzuregen, bei dem verschiedene urbanen Realitäten
Ausbruch der Coronapandemie zusammen. Um die die Stadt der Zukunft konstruieren.
Ausbreitung der Pandemie zu bremsen, wurden restrik- Die urbane Identität, verstanden als „die Dimension, in
tive Maßnahmen und Abstandsregelungen eingeführt, der eine Person einen Ort von einem anderen unter-
welche zum Zeitpunkt der Abfassung des vorliegenden scheiden und sich an einen Ort mehr als an einen an-
Berichts teilweise noch in Kraft sind. Da die Datenerhe- deren erinnern kann“ (Lynch, 1960), ist kein statisches,
9
URBANE IDENTITÄT als fundamentale räumliche Einheiten betrachtet, an wurde auf die gesamte, an der Untersuchung beteiligte,
3 ELEMENTE denen sich die Facetten der urbanen Identität ablesen Gemeinschaft ausgedehnt. Es wurde versucht, diese mit
lassen. Da die Identitätsfindung nur mithilfe eines von verschiedenen qualitativen Methoden (wie in Kapitel 5
Kondivision bestimmten Prozesses möglich ist, wur- erläutert) anzusprechen. Eine Mixed-Methods-Studie,
de zu Beginn der Aktivitäten eine Steuerungsgruppe also eine Kombination aus qualitativer und quantitati-
gebildet, die sich aus der Gemeinde Bozen als Auftrag- ver Datenerhebung, sollte ein möglichst vollständiges
geberin, dem Projektteam von Eurac Research sowie aus Bild schaffen. Zum qualitativen Ansatz gehört etwa die
Materielle
Elemente
+ Immaterielle
Elemente
+ Verbindungen
Vertreterinnen und Vertretern der Gemeinschaft und
der beteiligten Interessensgruppen zusammensetzt.
Durchführung von Interviews, während der quantitative
Ansatz Umfragen mittels eines Fragebogens vorsieht
Diese wird flankiert von einer Stakeholder-Gruppe, der (Creswell, 2013). Der Prozess, der zur Ermittlung der
ca. 20 Interessensvertretungen der wichtigsten lokalen urbanen Identität und den Grundlagen des städtischen
Vereine und Verbände angehören. Der schon innerhalb Marketingplans führte, ist in ABBILDUNG 2 dargestellt.
der Steuerungsgruppe eingeführte, partizipative Prozess
Glaube
Natürliche Formen Zeiten/Prozesse
Regeln
Künstliche Formen Methoden und Techniken Pendlerinnen
Verhaltensweisen Einwohnerinnen Touristinnen
und Einwohner und Touristen und Pendler
Geografie, Vegetation,
Werte, Visionen,
Geschichte, Erinnerung,
Analyse der globalen Situation
Religionen, Symbole,
Gebäude, Monumente … Tanz, Kleidung, Essen …
Lifestyle …
Benchmark und Best Practice
Abb. 1: Urbane Identität. Quelle: Lynch (1960)
Analyse der lokalen Situation
unveränderliches Konzept, sondern unterliegt ständi- 1.1.1 Wie ermittelt man eine urbane
gen Weiterentwicklungen und zahlreichen materiellen Identität?
und immateriellen Faktoren (ABB. 1). So ist sie z.B. von Analyse der Sekundärdaten und statistischen Daten
der Architektur und der Urbanistik beeinflusst, vom Bei der urbanen Identität handelt es sich um eine
kulturellen Erbe, von Traditionen und Bräuchen. Die Struktur innerhalb eines fortlaufenden narrativen
Stadt kann daher als das Resultat eines kontinuierlichen Prozesses, die nicht nur von den in der Stadt lebenden
Erhebung und Auswertung von qualitativen Daten
urbanen Narrativs interpretiert werden: ein soziales, Personen geprägt wird, sondern auch von anderen, die (Inhaltsanalyse, World Cafés, Focus Groups & Creative Toolkits)
veränderliches Netzwerk aus den Identitäten ihrer dort arbeiten oder ihren Urlaub verbringen. Daher kann
Bewohnerinnen und Bewohner und Besucherinnen das Projekt nur dann erfolgreich sein, wenn es von allen
und Besucher, die sich aus beruflichen, touristischen Interessensgruppen, die auf unterschiedliche Weise mit Erhebung und Auswertung von quantitativen Daten (App „MyBZ“)
oder sonstigen Gründen in ihr aufhalten. Anhand der dem urbanen Raum in Kontakt kommen, nämlich von
für die Stadt ausgemachten Themen werden mithilfe Bewohnerinnen und Bewohnern, Pendlerinnen und
innovativer Planungsmethoden die wichtigsten Produk- Pendlern sowie Touristinnen und Touristen, geteilt und
te und Angebote definiert, die mittel- und langfristig akzeptiert wird.
zur Wettbewerbsfähigkeit beitragen (siehe Kapitel 5). Die Identitätsanalyse, der Entwurf und die Umsetzung Ermittlung der urbanen Identität
Diese Analysemethoden werden unter Bezugnahme des Plans sehen einen partizipativen, sektorübergreifen- & eines integrierten Regional-/Stadtmarketing-Plans
auf die spezifischen Werte und Schlüsselthemen für den Ansatz sowie eine aktive, kontinuierliche Betei-
die Ausarbeitung der dynamischen Identität der Stadt ligung von drei Zielgruppen (sogenannten „Märkten“,
herangezogen. bestehend aus Einheimischen, Gästen, Pendlerinnen
und Pendlern) vor, welche während aller Phasen des
Prozesses berücksichtigt werden. Außerdem werden die Abb. 2: Der Prozess zur Ermittlung der urbanen Identität der Stadt Bozen und zur Erstellung eines Regional-/Stadtmarketing-Plans.
fünf Stadtteile Bozens im Hinblick auf die Analyse stets Quelle: Eurac Research
10 11
Sprachgruppen in den Stadtteilen zu, welche ansonsten
2 Bozen heute schwierig zu erheben ist.
Um eine aktuelles Bild der Stadt Bozen und ihrer Identität
zu gewinnen, können folgende zehn Thesen herangezo-
In der Landeshauptstadt Bozen leben etwa 108.000 gen werden. Die vom Eurac Research Forschungsteam
Einwohnerinnen und Einwohner, was ca. einem Fünftel formulierten, kurzen Aussagen, die den Charakter des
der Gesamtbevölkerung der Autonomen Provinz Bozen heutigen Bozen resümieren, basieren auf im Laufe des
– Südtirol entspricht (Daten ISTAT, Stand 2019). Die Stadt Projekts gewonnenen, empirischen Erkenntnissen
ist in fünf Stadtteile gegliedert: Gries-Quirein, Don Bosco, (Analyse von Sekundärdaten und Statistiken, Fokusgrup-
Zentrum-Bozner Boden-Rentsch, Europa-Neustift und pen, World Cafés, Creative Toolkits, App). Kapitel 5 gibt
Oberau-Haslach. Wie in der gesamten Provinz koexistie- Aufschluss darüber, welche Ergebnisse diesen Thesen zu-
ren auch in Bozen drei Sprachgruppen: die italienische, grunde liegen und welche wiederum als Ausgangspunkt
deutsche und ladinische, wobei aber hier die Angehö- dienen, um strategische Achsen, Strategien und Maßnah-
rigen der italienischen Sprachgruppe deutlich in der men für die Stadt zu entwickeln (siehe Kapitel 3.2).
Überzahl sind (73,8 % - Erhebung 2011), während diese
in den übrigen Landesteilen nur 26,06 % ausmachen. 2.1 10 THESEN ZUR URBANEN IDENTITÄT
Im Vergleich zum Rest der Provinz weist Bozen zudem VON BOZEN
eine Bevölkerung mit einem höheren Durchschnittsalter
(Altersgruppe 65+ 23,6 %, gegenüber 19,41 %) auf, einen
größeren Prozentsatz sowohl an ausländischen Einwoh-
nern (14,6 % gegenüber 9,48 %) als auch an Einpersonen- 1. BZ ist eine traditionell geprägte und zugleich
haushalten (42 % gegenüber 36 %), sowie eine höhere moderne Stadt, die mit Stolz einige globale Trends
Arbeitslosenrate (5,9 % gegenüber 2,9 %, Stand 20181). aufnimmt, bei anderen jedoch etwas hinterher-
Die Stadtteile unterscheiden sich recht deutlich in Bezug hinkt.
auf die Bevölkerungsmerkmale und die Wahlpräferenzen. 2. BZ ist eine komplexe Stadt, die sich in Bezug auf
Die Differenzen sind klar erkennbar an der ABBILDUNG 3, ihr Sozialgefüge vom Rest der Provinz unterschei-
welche Aufschluss über die Flächenausdehnung, die Ein- det.
wohnerzahl und die Wohndichte der Viertel gibt. Diese 3. BZ ist zentripetal ausgerichtet, möchte die einzel-
Abbildung enthält auch einige Daten zum Ausländeran- nen Stadtviertel aber aufwerten.
teil (Bürgerinnen und Bürger ohne italienische Staatsan- 4. BZ ist eine vielseitige Stadt und heterogen hin-
gehörigkeit) und zur Alterung der Bevölkerung. sichtlich der Wirtschaftssektoren.
Gemessen an der Bevölkerung ist Gries-Quirein der 5. BZ weist gegenüber dem Umland eine niedrige
größte Stadtteil, flächenmäßig jedoch ist Zentrum-Bozner touristische Intensität und Dichte auf, dafür aber
Boden-Rentsch der größte Bezirk, dem auch die am Haus- einen starken Zustrom von Tagesgästen: Die Stadt
berg Bozens gelegene Siedlung Kohlern zugeordnet wird. hat ein großes touristisches Potenzial, das aber
Das kleinste Viertel ist Europa-Neustift, welches sowohl mit Rücksicht auf die Bedürfnisse der lokalen
was die Einwohnerdichte als auch das Durchschnittsal- Bevölkerung zu entwickeln ist.
ter betrifft an erster Stelle steht. Der Ausländeranteil 6. BZ zieht Berufspendelnde an, ist aber weniger
2
der Bevölkerung bewegt sich zwischen 9 % (Don Bosco) attraktiv für junge Talente.
und 21 % (Oberau-Haslach). Zwischen Zentrum-Bozner 7. BZ ist eine manchmal schüchterne und etwas
Boden-Rentsch, Gries-Quirein und Oberau-Haslach langsame Stadt, die versucht, ihre ambivalente
bestehen vor allem demographische Ähnlichkeiten. Geschichte zu verbergen.
Größter Unterscheidungspunkt zu den beiden anderen 8. BZ ist reich an ungenutzten Räumen und Grün
Stadtteilen sind vor allem in Bezug auf das Wahlverhalten flächen, die aber besser genutzt und mit Inhalten
festzustellen: Es fällt auf, dass ein beachtlicher Anteil bereichert werden könnten.
der hier lebenden Bevölkerung bei den Kommunalwah- 9. BZ ist eine elegante Alpenstadt mit einer beson-
len 2016 für die SVP (Südtiroler Volkspartei) gestimmt deren Naturverbundenheit, die sich aber nur
hat, jene Partei, die schon immer überwiegend die teilweise mit der Bergwelt identifiziert.
deutschsprachige Wählerschaft in Südtirol repräsen- 10. BZ ist eine autonome Stadt, die ihre Beziehungen
tiert. In Europa-Neustift und Don Bosco hingegen gelten mit den benachbarten Gemeinden und Regionen
die Präferenzen eher den nationalen Parteien (Partito verbessern könnte.
Democratico, Lega, Movimento 5 Stelle). Daher lässt diese
Angabe indirekte Rückschlüsse über die Verteilung der
1 Quelle: ASTAT, ISTAT, Gemeinde Bozen (https://www.comune.bolzano.it/servizi_context02.jsp?ID_LINK=860&area=39).
12 13
DON BOSCO EUROPA-NEUSTIFT
Fläche in km2: 4,28 Fläche in km2: 0,84
Bevölkerung: 26.998 Bevölkerung: 16.375
EUROPA-NEUSTIFT
Einwohner pro km2: 6.308 Einwohner pro km2: 19.494
GRIES-QUIREIN
Altersstrukturkoeffizient: 153,7 Altersstrukturkoeffizient: 221,4
Abhängigkeitsquotient: 66,0 Abhängigkeitsquotient: 70,0
Ausländeranteil: 9 % Ausländeranteil: 16 %
DON BOSCO
OBERAU-HASLACH GRIES-QUIREIN
Fläche in km2: 10,92 Fläche in km2: 13,46
Bevölkerung: 14.916 Bevölkerung: 31.295
Einwohner pro km2: 1.366 Einwohner pro km2: 2.325
Altersstrukturkoeffizient: 131,4 Altersstrukturkoeffizient: 182,3
Abhängigkeitsquotient: 53,3 Abhängigkeitsquotient: 60,6
Ausländeranteil: 21 % Ausländeranteil: 13 %
ZENTRUM-BOZNER BODEN
Altersstrukturkoeffizient: Verhältnis zwischen der
Bevölkerung ab 65 Jahren und der Altersgruppe 0-14 Jahre,
Fläche in km2: 22,81
multipliziert mit 100.
Bevölkerung: 18.537
ZENTRUM-BOZNER Einwohner pro km2: 813
Abhängigkeitsquotient: Verhältnis zwischen den nicht
BODEN
erwerbsfähigen Bevölkerungsgruppen (0-14 Jahre, älter als
Altersstrukturkoeffizient: 150,5
65 Jahre) und der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter (15-
Abhängigkeitsquotient: 51,5
64 Jahre), mal 100.
Ausländeranteil: 20 %
OBERAU-HASLACH
Abb. 3: Die Stadtviertel. Quelle: Eurac Research
14 15
3 Bozen morgen – Vision(en) für BZ
Indem sie (neue) Bewohnerinnen und Bewohner, Aus diesem Grund muss die Verwaltung einer Stadt eine
Besucherinnen und Besucher, sowie wirtschaftliche Vorstellung davon haben, welche Art von Personen hier
Investitionen anziehen bzw. abstoßen, wirken Städte leben und arbeiten, welche Art von Unternehmen sich
ähnlich wie Magnete. Ausschlaggebend für eine starke ansiedeln sollen – um dann entschlossen handeln und
magnetische Anziehungskraft einer Stadt sind bewusste mit kohärenten und gut koordinierten Maßnahmen ge-
Entscheidungen darüber, wie, wann und von wem die nau diese Zielgruppen anzuziehen. Eine klare Vision, bei
Ströme von Menschen, Ideen und Investitionen, die von welcher der Charakter der Stadt nicht nur erhalten, son-
der Stadt ausgehen bzw. ihr zufließen, gelenkt werden dern auch betont wird sowie eine starke, impulsgebende
sollen. Dass den Menschen dabei eine entscheidende Governance sind zwei unverzichtbare Voraussetzungen
Bedeutung zugemessen wird, ist eine Grundvorausset- für eine erfolgreiche Stadtentwicklung.
zung, denn wenn es den Städten gelingt, Einwohne- Die Tatsache, dass die Stadt Bozen derzeit eine Vision
rinnen und Einwohner mit einem bestimmten, ihrer bzw. mehrere Visionen hat, die nicht generell anerkannt
Vision entsprechenden Profil anzuziehen (z.B. junge und geteilt wird bzw. werden, bewirkt eine unsichere
Kreative), werden auch Unternehmen nachziehen, um Positionierung – auch in Bezug auf den Tourismus.
mit diesen Personen zu arbeiten. Das regt eine größe- Die zukünftige Entwicklung der Stadt ist dahingehend
re Vielfalt und Innovation an. Als Konsequenz davon auszurichten, dass sich die Menschen zugehörig oder
wird sich die Stadt einen Ruf als geeigneter Standort zumindest als Teil der städtischen Gemeinschaft fühlen,
für besondere Branchen und einen gewissen Lebensstil wenn auch nur temporär. Der Ansatz für die Heraus-
verschaffen und auch internationale Besucherinnen bildung einer entsprechenden Vision (oder mehrerer
und Besucher anziehen. Vor allem kleinere Städte, wie Visionen), die dieses Projekt anstrebt, besteht darin, ei-
es Bozen ist, versprechen oft einen Lebensstandard und nen Konsens zu suchen und der Öffentlichkeit Gehör zu
Alltagsrhythmen, die sich von der Hektik der Großstädte schenken, Tendenzen zu deuten und auf die Bedürfnisse
unterscheiden. Doch trotz dieser Vorteile scheinen heu- der Menschen und wirtschaftlichen Akteure der Region
te viele kleinere Orte nichts ausrichten zu können gegen einzugehen. Dabei sind die drei Zielgruppen gebührend
die enorme Anziehungskraft der großen Städte, die sich zu berücksichtigen: Bewohnerinnen und Bewohner,
dadurch die besten Talente und Investitionen sichern Berufspendlerinnen und -pendler, sowie Besucherinnen
(KPMG, 2016). und Besucher.
NEUGIERDE
RESPEKT
3
VISION(EN)
BOZEN BLICKT
ELEGANZ
DIALOG
VORAUS
MISSION
SOLIDARITÄT
DYNAMIK
GASTFREUNDSCHAFT
WERTE
DIVERSITÄT
AUSGEWOGENHEIT
OFFENHEIT
NACHHALTIGKEIT
TRANSPARENZ
16 17
3.1 VISION(EN), MISSION, WERTE ein. Bozen besinnt sich auf ihre Vergangenheit, schafft A. MOBILITÄT Form, attraktiver machen. Eine quantitativ und qualita-
es, ihre Geschichte neu zu lesen und gleichzeitig ihre BZ strebt mehr Mobilität bei weniger Verkehr an. tiv verbesserte Anbindung nicht nur der Außenbezirke
Wie bereits erläutert, ist die Definition einer Vision der Zukunft auf nachhaltige Weise zu gestalten. Unterneh- ans Zentrum, sondern auch der Viertel untereinander,
erste Schritt für die Positionierung der Stadt. Was aber mensgeist und ein lebendiger sozialer und kultureller Im Bozen von morgen könnte das Privatauto überholt kann durch den Ausbau des öffentlichen Verkehrsnetzes
ist mit Vision gemeint? Es geht darum, anhand der Werte Austausch prägen das Tempo der Stadt über ihre Gren- sein. Personen- und Warenfluss finden ohne negative erreicht werden und wirkt sich zudem positiv auf den
und Bestrebungen einer Gemeinschaft ein einheitliches zen hinaus und schaffen die Voraussetzungen für eine Auswirkungen auf die Lebensqualität der Bürgerin- sozialen Zusammenhalt innerhalb der Stadt aus (siehe
Bild ihrer Zukunftsvorstellungen zu umreißen. Die Visi- hohe Lebens-, Arbeits- und Erlebnisqualität. nen und Bürger statt. Umwelt-, Lärm- und visuelle auch Achsen B: Gemeinschaft und Kreativität, D: Kultur
on stellt das Makro-Ziel dar, das es – durch couragiertes, Verschmutzung werden signifikant reduziert. Die und Erinnerung und G: Polyzentrische Entwicklung).
ambitioniertes, aber auch realisierbares Vorgehen – zu Mission: Strategien und Maßnahmen, die von der strategischen Auch die Warenmobilität und die City-Logistik haben
verfolgen gilt: eine konkrete Vorstellung, wie es in den Bozen blickt voraus Achse zur Mobilität vorgesehen werden, streben einen Verbesserungspotenzial, vor allem was die Optimierung
kommenden 10 bis 20 Jahren in der Stadt aussehen soll. tiefgreifenden Wandel des gegenwärtigen kulturellen und Umgestaltung von Verkehrsknotenpunkten und
Die Mission hingegen definiert die Art und Weise, wie Werte (und bereichsübergreifende Prinzipien): Modells an, das unsere „nicht nachhaltige“ Mobilität, Umschlagplätzen, aber auch was die Reglementierung
dieses Ziel der Vision erreicht werden kann. Die Werte Nachhaltigkeit, Dialog, Transparenz, Neugierde, Vielfalt, d.h. eine psychologische Abhängigkeit vom privaten des Online-Handels und vermehrter Hauszustellungen
beschreiben das, was an der Stadt besonders und einma- Ausgewogenheit, Eleganz, Dynamik, Rücksicht, Solida- Auto, hervorgebracht hat. In Bezug auf die Personen- anbelangt, die oft einen reibungslosen, effizienten Ver-
lig ist, was die Seele Bozens ausmacht (Allison & Kaye, rität, Offenheit, Gastfreundschaft mobilität regen die hier vorgeschlagenen Strategien kehr behindern. Des Weiteren ist die Tatsache zu beden-
2015). Ebenso wurden bereichsübergreifende Prinzipien einerseits zum Verzicht auf das Privatauto an und ken, dass die großen Handelsplattformen die Rechte der
herauskristallisiert, d.h. Themen, die für alle strate- Die Vision stellt eine Art Rahmen dar, innerhalb dessen möchten andererseits alternative Lösungen der Mobili- Arbeitnehmenden oft unzureichend einhalten und den
gischen Achsen, Strategien und Maßnahmen relevant man ein zu ihr passendes Bild erstellen kann, das die tät, etwa mit dem Fahrrad, zu Fuß und mit öffentlichen Einzelhandel erheblich beeinträchtigen.
sind. angestrebten Ziele in hierarchischer Ordnung wieder- Verkehrsmitteln, bzw. in kombinierter, intermodaler
gibt, ausgehend von der Steckung der Makro-Ziele bis zu
Auf Grundlage der durchgeführten Untersuchungen deren Implementierung, d.h. der Form ihrer Umsetzung.
wurde für die Stadt Folgendes definiert: Das Konzept kann idealerweise als Pyramide dargestellt
werden, an deren Spitze die STRATEGISCHEN ACHSEN
Vision #Bozen2030: stehen, welche die anzuwendenden STRATEGIEN vor- STRATEGIE MAßNAHMEN ZEIT PRIORITÄT MACHBAR-
Bozen – Die ausgewogenste und dynamischste Stadt geben. An der Basis der Pyramide stehen konkrete und RAHMEN KEIT
Europas praktische MAßNAHMEN (Isetti et al., 2017).
Bozen ist eine nachhaltige Stadt, die den Bedürfnissen A.1 Ausbau A.1.1 Erweiterung und Förderung von Apps zu öffent- kurzfristig hoch mittel
aller ihrer Bürgerinnen und Bürger gerecht wird - um- des ÖPNV lichen Verkehrsmitteln (z.B. existierende Apps mit (1-2 Jahre)
weltbewusst und kulturell vielseitig. Bozen wirkt attrak- 3.2 STRATEGISCHE ACHSEN, STRATEGIEN von den der Funktion versehen, die es ermöglicht, verschie-
Stadtvier- dene Verkehrsmittel – Fahrrad, Bus, Auto – in Bezug
tiv auf jene, welche die Stadt bewohnen, dort arbeiten UND MAßNAHMEN teln ins auf Fahrzeit und CO2-Ausstoß auf einer bestimmten
oder zu Gast sind, fördert einen aktiven und gesunden
Zentrum, Strecke innerhalb der Stadt und (idealerweise) der
Lebensstil, einen kompetitiven Arbeitsmarkt und bietet Aufgrund der durchgeführten Analysen konnten sieben
zwischen gesamten Provinz in Echtzeit zu vergleichen)
unvergessliche Erlebnisse. Das Herz Bozens schlägt in strategische Achsen ausgemacht werden (hier genannt den Vierteln
ihren Vierteln, die ihre mehrsprachige Seele und eine in zufälliger Reihenfolge): und mit A.1.2 Anschaffung von vorwiegend Hybrid- und
ausgeprägte Bereitschaft zum Dialog verkörpern. Die dem Um- E-Fahrzeugen im Hinblick auf eine progressive
Stadt reagiert sensibel auf vorherrschende Differenzen A. Mobilität land Erneuerung der Flotte an öffentlichen Verkehrsmit-
und geht auf die Anliegen ihrer Bürgerinnen und Bürger B. Gemeinschaft und Kreativität teln, im Einklang mit der landesweit angewandten
Strategie
C. Governance und Netzwerke
D. Kultur und Erinnerung A.1.3 Einrichtung gut durchdachter Sonderfahrspuren
E. Touristische Bestimmung für öffentliche Verkehrsmittel je nach Bedarf, um den
F. Wirtschaft und Gemeinwohl Verkehr zu entstauen und zu optimieren
Strategische G. Polyzentrische Entwicklung A.1.4 Anbindung von Seilbahnanlagen an (andere)
Achsen öffentliche Verkehrsmittel, im Sinne einer intermo-
Bei diesen strategischen Achsen handelt es sich keines- dalen Mobilität, um die Hügel und Berge des Umlands
falls um eigenständige Einheiten, sondern um oft mit- besser zu erreichen
Strategien einander verknüpfte und sich gegenseitig verstärkende
Aspekte, wie auch anhand der im Executive Summary
enthaltenen Graphiken veranschaulicht worden ist. In
den nachfolgenden Tabellen zu den einzelnen strate-
gischen Achsen sind die Referenzstrategien und ihre
Maßnahmen konkrete Umsetzung durch Maßnahmen aufgeführt,
unter Angabe der jeweiligen Wichtigkeit, Dringlichkeit
und Durchführbarkeit.
Abb. 4: Strategische Achsen, Strategien und Maßnahmen
18 19A.2 Förde- A.2.1 Fertigstellung und Ausbau des Radwege-Netzes kurzfristig mittel hoch A.4 Ver- A.4.1 Förderung von inter- bzw. multimodalem Ver- langfristig mittel niedrig
rung der auch in Bezug auf die Sicherheit (z.B. durch bessere (1-2 Jahre) kehrskno- kehr (Multilevel) – Seilbahn/Radweg – Straßen/Bahn (> 3 Jahre)
Fahrrad- Beschilderung), im Hinblick auf das Projekt „Rad-Me- tenpunkte: (z.B. durch Ausbau des Angebots an Parkplätzen mit
Mobilität tro Bozen“ Parkplätze Anschluss a.d. ÖPNV, also P+R, wie etwa in Sigmund-
und inter- skron und Bozen Süd)
A.2.2 Förderung des Fahrrad-Verkehrs durch Schaf- modale
fung größerer Vorteile für Radfahrer (z.B. Ausbau der Umschlag- A.4.2 Ausbau der City-Logistik: existierende Konzepte
Ladestationen für E-Bikes und kostenlose Wartungs- plätze der Stadt ergänzen und intermodale Mobility-Hubs
stellen) innerhalb strategischer Stationen in und um Bozen
neu gestalten
A.2.3 Erweiterung des Angebots an geschützten,
sicheren Fahrradabstellanlagen sowie angemessener A.4.3 Analyse von Angebot und Nachfrage zur Park-
Betrieb solcher Anlagen (z.B. indem nicht verwendete platzsituation, zwecks einer Neuorganisation und
Räder regelmäßig aus den Ständern entfernt werden) Festlegung von Preisstrategien für verschiedene
Fahrzeug- und Benutzertypologien
A.2.4 Verbesserung der Visibilität und Zugänglichkeit
von Bike-Sharing-Angeboten für die Bevölkerung, A.4.4 Einrichtung von Sammel- und Abholstellen
pendelnde Berufstätige und Gäste, auch durch Inte (auch gegen Bezahlung) für Lieferungen in die Alt-
gration mit dem ÖPNV mittels Südtirol Pass stadt und die Viertel, wo die Bürgerinnen und Bürger
Versandwaren abholen können, mit positiver Auswir-
A.2.5 Förderung und Reglementierung des Fahr- kung auch auf den lokalen Handel
rad-Verkehrs für den Personen- und Warentransport,
in Zusammenarbeit mit öffentlichen und/oder priva- A.4.5 Schaffung von Warenumschlagplätzen in den
ten Einrichtungen Randbezirken, um die Hauszustellungen innerhalb
der Bezirke umweltfreundlicher zu gestalten (z.B.
A.2.6 Regelmäßige Organisation von Veranstaltungen mit Lastenrädern/Cargo Bikes oder Hybrid-, Öko-,
zur Förderung des Fahrrad-Verkehrs und der alterna- E-Fahrzeugen)
tiven Mobilität (z.B. Radfahr-Feste)
A.3 Förde- A.3.1 Stärkung der Rolle Bozens als Standort für langfristig hoch mittel
rung von Pilotprojekte zum Thema „Nachhaltige, innovative (> 3 Jahre)
Verkehrs- Mobilität“
mitteln, die
Alternati- A.3.2 Neugestaltung des innerörtlichen Straßennet-
ven zum zes, v.a. um einen reibungslosen Verkehr zu ermög-
Privatauto lichen und gefährliche Konfliktsituationen zwischen
darstellen motorisiertem Verkehr und „aktiver“ Mobilität zu
entschärfen
A.3.3 Anregung zum Autoverzicht bei touristischem
Verkehr, v.a. in der Hochsaison (z.B. durch Förderung
nachhaltiger Mobilität kombiniert mit dem touristi-
schen Angebot)
A.3.4 Förderung eines nachhaltigen Lieferverkehrs für
Hauszustellungen (z.B. mit Lastenrädern/Cargo Bikes)
A.3.5 Ausweitung autofreier und verkehrsberuhigter
Zonen
A.3.6 Einführung von regelmäßig stattfindenden
autofreien Tagen
A.3.7 Ankurbelung des innerstädtischen Car Pooling/
Car Sharing
20 21B. GEMEINSCHAFT UND KREATIVITÄT Achse C: Governance und Netzwerke) kommt in diesem B.2 Förde- B.2.1 Lebendige Gestaltung von Orten und Plätzen mit mittelfristig mittel mittel
BZ fördert aktiv die Synergien zwischen Kontext die Aufgabe zu, soziale und kulturelle Signale, rung von Fokus auf Angebote für Bürgerinnen und Bürger (2-3 Jahre)
Individuen und Stadtvierteln. die von den Stakeholdern der Stadt ausgehen (siehe Stadterneu-
auch die strategische Achse D: Kultur und Erinnerung), erung und B.2.2 Optimierung der Koordination von bestehenden
Bozen blickt über von oben vorgegebene Entscheidun- zu empfangen und sie mit angemessenen politischen Schaffung kulturellen Veranstaltungen auf kommunaler Ebene
gen hinaus: Die Stadt ist ein lebendiger Organismus mit Maßnahmen zu fördern, zu unterstützen und zu be- von Orten und Landesebene, um Überschneidungen zu vermei-
der kul- den (z.B. durch spezielle digitale Plattformen)
fließenden Energien und sie selbst hat Einfluss darauf, günstigen. Die in diesem Zusammenhang vorgeschla-
wie und wo diese sich materialisieren, an welchen genen Strategien und Maßnahmen zielen insbesondere turellen B.2.3 Förderung innovativer Projekte zur Integration
Orten etwa Menschen sich treffen und Kinder spielen darauf ab, die Integration, Begegnung und Kreativität Begegnung (z.B. kulinarische Events als Anregung der Integration
möchten. Bozen widersetzt sich damit den industriellen zu fördern, mit besonderem Augenmerk auf Familien, verschiedener Generationen und Kulturen)
Visionen und Top-Down-Vorstellungen der traditionel- Seniorinnen und Senioren, junge Kreative, Migran-
len Stadtplanung und bekennt sich zum Konzept der tinnen und Migranten, neue Arbeitnehmerinnen und B.2.4 Förderung von kulturellen Veranstaltungen mit
internationalem Charakter
urbanen Akupunktur (Lerner, 2014), welches darauf Arbeitnehmer sowie Menschen mit Behinderungen. Die
abzielt, die Orte ans Licht zu bringen und aufzuwerten, kulturelle Vielfalt, die Bozen zu eigen ist, wird dabei als B.2.5 Schaffung und Weiterentwicklung hybrider
an denen nachhaltige und authentische Projekte, die Stärke genutzt und dient als Klebstoff für den Zusam- Räume in den einzelnen Vierteln, die ohne Eintritts-
zum Wohl der ganzen Stadt beitragen, implementiert menhalt der Stadt. kosten für verschiedene Aktivitäten zur Verfügung
werden können. Der Governance (siehe strategische stehen und auf die verschiedenen Bedürfnisse der
Nutzerinnen und Nutzer (Kinder, ältere Menschen
usw.) ausgerichtet sind; Vorbild sind die Stadterneu-
erungsinitiativen der Associazione Centotrecento
Bologna (z.B. durch Umwandlung von Parkplätzen in
Orte der Kommunikation und Förderung sonstiger
STRATEGIE MAßNAHMEN ZEIT PRIORITÄT MACHBAR-
Initiativen zur Umwandlung des städtischen Raums).
RAHMEN KEIT
B.2.6 Förderung des urbanen Gartenbaus durch Schaf-
B.1 Förde- B.1.1 Unterstützung der in der Region tätigen Verbän- langfristig mittel mittel
fung und Zugänglichmachung von Stadtgärten als
rung von de/Vereine, die einen Beitrag zur Aggregation, Be- (> 3 Jahre)
Treffpunkt verschiedener Kulturen und Generationen
Inklusion gegnung und Bereicherung von Familien und jungen
(z.B. durch Ausweitung der Initiative auf die Ge-
Menschen, auch mit unterschiedlicher Herkunft und
samtheit der Stadtbevölkerung) und als nachhaltige
Kultur leisten
Produktionsformen für lokale Lebensmittel
B.1.2 Anregung und Förderung neuer Modelle des
B.3 Un- B.3.1 Optimierung der Öffentlichkeitsarbeit zu exis- kurzfristig mittel hoch
Zusammenlebens und der gegenseitigen Unterstüt-
terstüt- tierenden Projekten (z.B. durch Potenzierung und (1-2 Jahre)
zung durch eine neu überdachte Architektur einiger
zung und Verbesserung der Visibilität bestehender Plattformen,
Wohngegenden (z.B. durch Co-Living-Projekte), unter
Anregung Schaffung möglicher Synergien bzw. Erstellung einer
Berücksichtigung der Bedürfnisse von Familien, äl-
kreativer neuen Plattform und Beauftragung von kompetenten
teren Menschen, Kindern und Personen mit Migrati-
Projekte Personen)
onshintergrund
B.3.2 Unterstützung und Förderung junger Künstlerin-
B.1.3 Vermehrte hybride Nutzung von Gebäuden in
nen und Künstler und kreativ Tätiger durch Bereit-
den verschiedenen Vierteln, die Wohn-, Arbeits- und
stellung von Orten des Schaffens und Austauschs
Freizeitflächen bieten (z.B. nach dem Modell der
sowie durch Finanzierungen (z.B. Erweiterung des
Mehrzweckhäuser)
Nutzungskonzepts der Stadtgalerie)
B.1.4 Behindertengerechte Gestaltung der Stadt
B.3.3 Unterstützung des Konzepts der Zeitbanken/
Tauschringe (z.B. durch Förderung digitaler Plattfor-
B.1.5 Stärkere Einbindung älterer Menschen in ehren- men), bei denen Leistungen in Form eines geldlosen
amtliche Tätigkeiten, auch zum Nutzen von Famili- Tauschs erbracht werden (z.B. nach dem Modell von
en (z.B. Schulwegbegleitung, Beibringen kleinerer TimeRepublik)
Handwerksarbeiten, Nähen) und benachteiligten
Gruppen (z.B. Migrantinnen und Migranten) B.3.4 Unterstützung und Anregung von Live-Musik
auf Plätzen/Straßen und in öffentlichen Lokalen
B.1.6 Unterstützung der Unternehmen bei der Be- durch Genehmigungen kleinerer Events (z.B. nach
reitstellung eines Willkommenspakets für alle neuen dem Modell des Bolzano Festival Bozen)
Arbeitnehmenden (inkl. Informationen zum kulturel-
len Angebot der Stadt, über aktive Vereine, Freizeit-
möglichkeiten usw.)
22 23B.4 Förde- B.4.1 Förderung von Austausch-Projekten zwischen mittelfristig mittel mittel C. GOVERNANCE UND NETZWERKE Einrichtung von Arbeitsgruppen zu den vorrangigen
rung der den Schulen der Stadt, in Zusammenarbeit mit den (2-3 Jahre) BZ setzt auf Digitalisierung, um die Zusammen- Projekten und Problematiken der Stadt einen wichti-
Sprachen- zuständigen Behörden, auch im Hinblick auf die Defi- arbeit zwischen öffentlichem Sektor, privatem gen Beitrag leisten können. Wie eine für die optimale
vielfalt nition einer künftigen Stadtentwicklung Sektor und Tertiärsektor zu stärken und Dienste Umsetzung des hier behandelten Plans wünschenswerte
Governance aussehen müsste, wird im Abschnitt Inte-
B.4.2 Förderung von Kulturinstituten und -plattfor- auszuweiten, die allen Bürgerinnen und Bürgern
griertes Regional-/Stadtmarketing erörtert (Kapitel 4).
men, die Sprachen und Dialekte aufwerten zugute kommen.
Die Beziehungen und die Kommunikation nach außen,
B.4.3 Planung von Kampagnen, die den Reichtum und Das Bozen von morgen blickt über die geographischen d.h. mit den Bürgerinnen und Bürgern, könnten ebenso
die Vorteile der Mehrsprachigkeit hervorheben und sektoralen Grenzen hinaus: Das starke, sektorüber- verbessert werden, ähnlich wie die aktive Beteiligung
greifende und intrakommunale Governance-System be- der Einwohnerinnen und Einwohner sowohl an Ent-
B.4.4 Bekräftigung der durch die Multikulturalität ge- stärkt die Stadt in ihrer Rolle als Landeshauptstadt und scheidungsprozessen als auch an der Umsetzung von
schaffenen Werte durch Maßnahmen zur Aufwertung Projekten und Ideen. Auch wenn einige für die künftige
Schauplatz einer vielseitigen wirtschaftlichen Entwick-
der verschiedenen Kulturen
lung (siehe auch strategische Achsen E: Touristische Entwicklung der Stadt grundlegende Aspekte, wie z.B.
B.4.5 Verstärkte Förderung der Initiativen zum Bestimmung und F: Wirtschaft und Gemeinwohl) sowie der interregionale Verkehr und die Bildung, über die
sprachlichen Austausch und Freiwilligendienst der sprachlichen und kulturellen Begegnung (siehe auch kommunale Zuständigkeit hinausgehen, steht es in der
strategische Achsen B: Gemeinschaft und Kreativität Macht der Stadtverwaltung, durch intensive Zusammen-
B.4.6 Förderung einer Jugendpolitik zugunsten der und D: Kultur und Erinnerung). Die Governance Bozens arbeit mit nationalen und internationalen Plattformen
Entwicklung sprachlicher Kompetenzen
umfasst neben der eigentlichen Stadtverwaltung weitere auch in diesen Bereichen in die gewünschte Richtung
Akteure, mit denen sie die Ziele teilt und gemeinsam zu agieren, wie in den nachfolgend vorgeschlagenen
die Wege definiert, um diese zu erreichen. Voraus Strategien und Maßnahmen aufgeführt. Ein in diesem
setzung für effizientes, erfolgreiches Handeln ist eine Zusammenhang bedeutender Faktor ist schließlich auch
reibungslose Kommunikation, die das Governance-Sys- die Digitalisierung, die zweifellos dazu beiträgt, viele
tem in erster Linie mit denjenigen unterhalten muss, Bürgerdienste zu vereinfachen und leichter zugänglich
die ähnliche Absichten verfolgen, wie etwa der Lan- zu machen: Schon durch eine verbesserte Kommuni-
desregierung, der Handelskammer, dem Verkehrsamt, kation mit der Öffentlichkeit, unter Berücksichtigung
den Nachbargemeinden usw., aber auch innerhalb der von Werten und bereichsübergreifenden Prinzipien
Gemeindeverwaltung selbst, wo etwa eine intensivere wie Dialog und Transparenz, wird die Distanz zwischen
Kooperation zwischen den Dienststellen, die Aus- und Institutionen und der Bevölkerung verkürzt.
Weiterbildung des Verwaltungspersonals sowie die
STRATEGIE MAßNAHMEN ZEIT PRIORITÄT MACHBAR-
RAHMEN KEIT
C.1 Stärkung C.1.1 Umsetzung und Verbesserung bestehender kurzfristig hoch mittel
der Gover- Projekte und Bekanntmachung der Resultate (1-2 Jahre)
nance und
der Kommu- C.1.2 Ausbau der Kooperation und Kommunikation
nikation in- zwischen den Ämtern, Abteilungen und Diensten der
nerhalb der Stadtverwaltung, auch durch Einrichtung von sektor-
Gemeinde übergreifenden Diskussionsrunden
C.1.3 Gezielte Auswahl von qualifiziertem Personal
bei der Leitung neuer Projekte/interdisziplinärer
Fachgebiete und Monitoring von Projektergebnissen
C.1.4 Verstärkte Koordination von Projekten der
Stadtverwaltung, bei denen andere verantwort
liche Einrichtungen beteiligt sind (z.B. Verkehrsamt,
Handelskammer, Landesverwaltung)
24 25C.2 Opti- C.2.1 Beteiligung der Stadtbevölkerung an Projekten kurzfristig hoch hoch C.4 Stär- C.4.1 Förderung einer integrierten Raumentwicklung, langfristig hoch mittel
mierung der und verbesserte Veröffentlichung der Resultate (1-2 Jahre) kung der bei der Bozen als Hauptstadt eine besondere Rolle (> 3 Jahre)
Kommuni- überkom- hinsichtlich einer wirkungsvollen Abstimmung mit
kation mit C.2.2 Förderung von partizipativen Prozessen (Betei- munalen der Autonomen Provinz Bozen – Südtirol zukommt,
den Bürge- ligung von Bevölkerung und Interessensgruppen) bei Governance insbesondere in den Bereichen Mobilität, Mehrspra-
rinnen und den Entscheidungen/Initiativen der Stadtverwaltung und der Ab- chigkeit, Schul-, Kultur- und Jugendpolitik, Stärkung
Bürgern C.2.3 Stärkung der Kommunikationskanäle der Ge- sprache mit der Rolle des Landesbeirats als Bindeglied
meinde, auch durch größere Einbindung der Social der Autono-
men Provinz C.4.2 Monitoring des Pendelverkehrs mit den Nach-
Media-Plattformen durch eine spezielle Kommunika- bargemeinden im Hinblick auf eine nachhaltigere
tionsstrategie Neugestaltung der Mobilität
C.2.4 Verbesserte Zugänglichkeit zu den Inhalten der C.4.3 Erweiterung der Zugverbindungen auf natio-
Gemeinde-Webseite nalen, internationalen und regionalen Strecken (zu
C.3 Ausbau C.3.1 Vereinfachung und Integration von Verwaltungs- mittelfristig mittel mittel beantragen bei den verantwortlichen Organen wie
digitaler systemen und -dienstleistungen (2-3 Jahre) Rete Ferroviaria Italiana, Trenitalia und den zustän-
Bürger- digen Stellen auf Landesebene) sowie zwischen den
dienste C.3.2 Ausbau der online verfügbaren Bürgerdienste innerstädtischen Bahnhöfen auf der Linie Bozen-Mer-
der Gemeinde durch Zugang mittels SPID oder ande- an (z.B. durch häufigere und bessere Anschlüsse)
ren Modalitäten, gemäß den geltenden Vorschriften
C.4.4 Absprache mit den Nachbargemeinden auch
C.3.3 Erhöhung der Internet-Zugänglichkeit durch Po- beim Tourismusmarketing, durch synergetische
tenzierung der kostenlosen öffentlichen WLAN-Ver- Planung und Bewerbung von Veranstaltungen (z.B.
bindung die Initiativen des Städtenetzwerks vorantreiben und
bewerben)
C.3.4 Kostenlose Vermittlung digitaler Kompetenzen
(an Schulen, für Seniorinnen und Senioren usw.),
um auf die Vorteile und Gefahren der Digitalisierung
hinzuweisen
C.3.5 Steigerung des Bewusstseins und Reglementie-
rungen zu Online-Handel und Sharing-Plattformen
(nach dem Vorbild des Cantiere Consegne etiche in
Bologna)
C.3.6 Förderung der Inklusion durch Digitalisierung
und Technologien – Smart Living & Smart City (z.B.
durch Projekte wie das europäische SINFONIA)
26 27D. KULTUR UND ERINNERUNG rung und Innovation eingreifen kann, die zielgerichtet STRATEGIE MAßNAHMEN ZEIT PRIORITÄT MACHBAR-
BZ zieht Nutzen aus der Auseinandersetzung sind auf eine achtsame, aufwertende Umgestaltung, bei RAHMEN KEIT
mit der eigenen Vergangenheit und entwickelt der die Bedürfnisse der Gemeinschaft im Vordergrund
stehen. Gerade die öffentliche Verwaltung hat es in der D.1 Förde- D.1.1 Stärkung der Stakeholder-Netzwerke (z.B. mit kurzfristig mittel mittel
Empathie für die verschiedenen Erinnerungen rung von der Universität Bozen und Instituten, die Sprachgrup- (1-2 Jahre)
Hand, bereits laufende Initiativen in einen spezifischen
der Stadt, als Grundlage für eine europäische kulturellen pen oder andere Kulturen vertreten), um Synergien
kulturellen Weg einmünden zu lassen. Gleichzeitig gilt
Identität. und künst- im künstlerisch-kulturellen Bereich zu schaffen
es, einem neuen künstlerischen und architektonischen
lerischen
Bozen blickt über die Vorstellung der Kultur als Beiwerk Verständnis Gehör zu schenken und Raum zu geben, D.1.2 Stärkere Incentivierung des Angebots an Kultur-
Aktivitäten
hinaus und betrachtet sie stattdessen als ein übergrei- indem Initiativen der Stadterneuerung gefördert und und Freizeitveranstaltungen in den einzelnen Stadt-
fendes und zusammenführendes Element, das in enger zur Herausbildung einer neuen kulturellen und kol- vierteln, auch durch Nutzung von Hybridgebäuden
Verbindung mit der Gemeinschaft, dem Berufsleben lektiven Identität der Stadt und ihrer durch jeweilige (nach dem Beispiel des Kulturzentrums Gasteig in
und dem allgemeinen Wohlbefinden steht: eine Kultur Besonderheiten gekennzeichneten Viertel beigetragen München), Unterstützung von Vereinen für Kreative,
mit strategischen Zügen, die zum regelrechten Stadtpla- wird – dies immer im Einklang mit dem Konzept der Jugendzentren usw. und Koordination eines Veran-
nungsinstrument wird (Bizzarri, 2018). Bozen ist in der „urbanen Akupunktur“ (Lerner, 2014; siehe auch Achse staltungskalenders
Tat eine besondere Stadt, die mindestens fünf Arten von B: Gemeinschaft und Kreativität). So lassen sich nicht
D.1.3 Existierenden Festivals, kulturellen und künst-
Kultur in sich vereint: nur die fundamentalen Werte der Stadt stützen, sondern
lerischen Initiativen mehr Bedeutung zumessen und
1. eine alltägliche Kultur, geprägt durch Mehrspra- auch ihre Attraktivität als Arbeitsort und touristische besser darüber informieren (z.B. Don Bosco Festival
chigkeit, Multikulturalität und einen Lebensstil, in Destination, sowie als lebenswerter Wohnort steigern. und andere Musikveranstaltungen, Theater), z.B.
dem sich Einflüsse aus dem Süden und dem Norden Schlüsselelemente sind die Revitalisierung und inhalt- durch Info-Kampagnen bzw. die Einrichtung einer
Europas vermischen; liche Bereicherung städtischer Räume, etwa durch eine geteilten Plattform, gerichtet an Einwohnerin-
2. eine Kultur der Innovation, zu der die Universität, polyzentrische Entwicklung in den Bereichen Kunst und nen und Einwohner, Touristinnen und Touristen,
zukunftsweisende Forschungszentren und innova- Architektur, sowie in der hybriden Nutzung bestehender Pendlerinnen und Pendler
tive Unternehmen beitragen; Gebäude. Zu diesen zu revitalisierenden Räumen gehö-
3. eine Kultur der Architektur und der Erinnerung, aus- ren unweigerlich auch Orte, die an schwierige Kapitel D.1.4 Förderung und Bekanntmachung bestehender
Initiativen der einschlägigen Stellen auf Landesebene
zumachen an den Zeugnissen verschiedener Zeiten der Stadtgeschichte erinnern und die Bozen auch aus
mit besonders relevanten Auswirkungen für die Stadt
und Epochen; architektonischer Sicht tief geprägt haben. Die folgend
(z.B. Spazio Drin mit Impulsi Vivi, Initiativen des
4. eine Kultur der Kunst, begründet auf einer Kunst- aufgeführten Strategien und Maßnahmen zielen auch
Trevi-Zentrums und anderer Kultur- und Museum-
und Musikszene der Avantgarde; auf eine kritische Auseinandersetzung der Stadt mit seinrichtungen)
5. eine Kultur der Gastfreundschaft gegenüber Besu- ihrer Vergangenheit ab. Wenn es gelingt, die Vergangen-
cherinnen und Besuchern, Berufstätigen und neuen heit zu bewältigen, um mit ihr zu leben und sie gar neu D.2 Stärkere D.2.1 Erweiterte Förderung der Stadt als künstleri- langfristig mittel mittel
Bürgerinnen und Bürgern. zu bewerten (Mitterhofer, 2013; Obermair, 2017; Ober- Beachtung schen Raum, mithilfe einer polyzentrischen Entwick- (> 3 Jahre)
Anhand der strategischen Achse Kultur und Erinnerung mair, 2018), sind die Grundlagen für die Entwicklung der Kultur lung im Bereich Kunst und Architektur
soll besser definiert werden, wie die lokale Politik un- einer echten europäischen Identität gegeben. und ihrer
Bedeutung D.2.2 Anwendung zeitgenössischer Kunst und Kultur
terstützend und lenkend in Prozesse kultureller Förde- als Schlüsselelement zur Interpretation von Vergan-
bei der
Stadt- und genheit und Gegenwart, auch in Form vorübergehen-
Raumpla- der Installationen in der Stadt
nung
D.3 Narra- D.3.1 Gründung einer Arbeitsgruppe mit Vertreterin- kurzfristig mittel mittel
tion und nen und Vertretern der verschiedenen Einrichtungen, (1-2 Jahre)
Dokumen- zwecks Förderung bestehender Initiativen zur Stär-
tation der kung eines kollektiven urbanen Gedächtnisses
Vergangen-
heit D.3.2 Planung neuer Projekte, die darauf abzielen,
eine gemeinsame, geteilte Erzählung der Stadtge-
schichte zu fördern und die mehrere Generationen
von Boznerinnen und Boznern und Menschen mit
unterschiedlichem kulturellem Hintergrund einbe-
ziehen
D.3.3 Förderung von Initiativen des Stadtarchivs
Bozen (z.B. durch Info-Kampagnen, Thementage,
verstärkte Zusammenarbeit mit Schulen, dem Ver-
kehrsamt)
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