NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE - Ein praktischer Leitfaden zur kontinuierlichen Verbesserung - Deutsches Global ...
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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE Ein praktischer Leitfaden zur kontinuierlichen Verbesserung
ii Nachhaltigkeit in der Lieferkette Der im Jahr 2000 gegründete Global Compact der Vereinten Nationen bietet Unternehmen, die sich zu einer nachhaltigen und verantwortungsvollen Geschäftspraxis bekennen, nicht nur eine Lern- und Dialogplattform, sondern auch einen praktischen Rahmen. Als eine der führenden Multi-Stakeholder- Initiativen zielt der Global Compact darauf ab, dass Unternehmen ihre Strategien und ihr Geschäftsgebaren in Einklang bringen mit zehn allgemein akzeptierten Prinzipien aus den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung. Darüber hinaus regt der Global Compact Initiativen an, die darauf ausgerichtet sind, breiter angelegte Ziele der Vereinten Nationen zu unterstützen. Mit über 8.000 Unterzeichnern aus mehr als 135 Ländern handelt es sich um die weltweit größte, freiwillige Initiative für unternehmerische Verantwortung. www.unglobalcompact.org Das Deutsche Global Compact Netzwerk (DGCN) umfasst über 180 deutsche Unternehmen und mehr als 50 Teilnehmer aus Wissenschaft, Politik und Zivilgesellschaft. Im Auftrag des Bundesministeriums für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) trägt die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH die Geschäftsstelle des DGCN (www.globalcompact.de). In Österreich wird das lokale Netzwerk von respACT koordiniert (www.unglobalcompact.at) und in der Schweiz von der ICC Switzerland (www.icc-switzerland.ch). Business for Social Responsibility (BSR) ist seit 1992 ein führender Akteur auf dem Gebiet der verantwortungsvollen Unternehmensführung. Die Non-Profit- Organisation und Wirtschaftsinitiative entwickelt mit einem Netzwerk von mehr als 250 Mitgliedsunternehmen nachhaltige Geschäftsstrategien und -lösungen durch Beratung, Studien und sektorübergreifende Zusammenarbeit. Sechs Büros in Asien, Europa und Nordamerika bieten Fachwissen in den Bereichen Umweltschutz, Menschenrechte, wirtschaftliche Entwicklung, Unternehmensführung und Eigenverantwortlichkeit, um weltweit tätige Unternehmen beim Aufbau einer gerechteren und nachhaltigeren Welt zu unterstützen. www.bsr.org Haftungsausschluss Alle in dieser Publikation angeführten Beispiele von Unternehmen dienen der Veranschaulichung und stellen keine Unterstützung der betreffenden Firmen dar. Die vorliegende Publikation ist eine nichtamtliche Übersetzung, für die das Deutsche Global Compact Netzwerk die volle Verantwortung trägt. Die Publikation wird für und im Auftrag der Vereinten Nationen herausgegeben. Urheberrecht Der Inhalt dieser Veröffentlichung ist urheberrechtlich geschützt. Der Global Compact der Vereinten Nationen wünscht jedoch ausdrücklich, dass die Publikation zu Lernzwecken verbreitet wird. Der Inhalt dieser Veröffentlichung darf kostenlos und ohne vorherige Erlaubnis genutzt werden, sofern der Global Compact der Vereinten Nationen und Business for Social Responsibility eindeutig als Quellen angegeben werden und der Inhalt nicht für gewerbliche Zwecke verwendet wird. © 2010 UN Global Compact Office und Business for Social Responsibility für die englische Fassung © 2012 UN Global Compact Office für die deutsche Fassung Dieser Leitfaden wurde von Cody Sisco, Blythe Chorn und Peder Michael Pruzan-Jorgensen verfasst. Außerdem haben Cecilie Hultmann, die Mitarbeiter des Global Compact Office der Vereinten Nationen und von BSR sowie die auf Seite 5 aufgeführten Mitglieder der Global Compact Advisory Group der Vereinten Nationen wichtige inhaltliche Beiträge zu der Publikation geliefert. Designer: Megan Larson Das Global Compact Office und BSR danken den folgenden Organisationen und Unternehmen für ihre großzügige Unterstützung bei der Erarbeitung dieses Leitfadens: Impressum Herausgeber der deutschen Version: Übersetzung: Geschäftsstelle Deutsches Global Compact Netzwerk (DGCN) Geschäftsstelle Deutsches Global Compact Netzwerk (DGCN) Satz: Eva Hofmann, W4 Büro für Gestaltung, Frankfurt am Main Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH Lithografie: Andreas Gross, Frankfurt am Main Business Unit Private Sector Cooperation Druck: Druckerei Lokay e.K., Reinheim Reichpietschufer 20 Papier: Enviro Top, 100 % Recyclingpapier 10785 Berlin Telefon: +49 (0) 30 72614 - 0 August 2012 E-Mail: globalcompact@giz.de Herausgeber: Im Auftrag des: Unterstützt von:
1 Inhalt Vorwort 2 Georg Kell, Executive Director, UN Global Compact Aron Cramer, Präsident und CEO, Business for Social Responsibility Zusammenfassung Praktische Schritte zum Auf bau einer nachhaltigen Lieferkette 5 1. Einleitung 7 2. Erste Schritte zum Auf bau einer nachhaltigen Lieferkette 13 Den Business Case entwickeln Das Umfeld verstehen Eine Vision entwickeln 3. Erwartungen an die Nachhaltigkeit der Lieferkette formulieren 21 Überblick über Verhaltenskodizes Erarbeitung eines Verhaltenskodexes Anwendung des Verhaltenskodexes 4. Den Umfang des Programms festlegen 25 Die Lieferkette abbilden Die Lieferkette segmentieren 5. Lieferanten einbeziehen 33 Kommunikationskanäle auswählen Monitoring und Betriebsprüfungen Korrekturen und Auf bau der Leistungsfähigkeit bei Lieferanten 6. Aufgaben und Zuständigkeiten 43 Firmeninterne Abstimmung Steuerung und Überwachung durch die Geschäftsleitung Bereichsübergreifende Koordination durch leitende Angestellte Umsetzung durch das Lieferantenmanagement 7. Branchenkooperationen und Multi-Stakeholder-Partnerschaften51 Typen von Branchenkooperationen Chancen und Risiken von Branchenkooperationen Multi-Stakeholder-Partnerschaften 8. Ziele festlegen, Leistungen verfolgen und kommunizieren 59 Der Prozess der Zielbestimmung Wirkungsziele Leistungsziele für Lieferanten Leistungsziele für das eigene Unternehmen Prozesse und Praktiken der Leistungsmessung Über Fortschritte und Praktiken berichten Danksagungen64
2 Nachhaltigkeit in der Lieferkette
Vorwort
Immer mehr Unternehmen weiten ihre Selbstverpflichtung zu
einer verantwortungsvollen Unternehmensführung auf ihre
gesamte Wertschöpfungskette aus, auf Tochtergesellschaften und
Lieferanten. Der Grund dafür sind nicht nur soziale und Umwelt-
risiken sowie Herausforderungen in der Steuerung jeder Liefer-
kette. Vielmehr bietet eine nachhaltige Lieferkette Unternehmen
zahlreiche Vorteile. So ist nachhaltiges Lieferkettenmanagement
ein echter Motor für Wertschöpfung und Erfolg, für Unternehmen
ebenso wie für die Gesellschaft. Durch die weltweite Verbreitung
guter Geschäftspraktiken bietet das nachhaltige Lieferketten-
Management große Chancen für die Herausbildung inklusiver
Märkte und nachhaltiger Entwicklung im Sinne des Auftrags der
Vereinten Nationen.
Die internationalen Teilnehmer am Global Compact der Vereinten
Nationen übernehmen heute eine führende Rolle, indem sie die
zehn Prinzipien des Global Compact in ihren Lieferketten anwen-
den. Dennoch bleibt der Auf bau einer nachhaltigen Lieferkette,
die alle vier Bereiche des Global Compact umfasst – Menschen-
rechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsbekämp-
fung – für viele Firmen eine enorme Herausforderung.
Die vorliegende, zusammen mit BSR erarbeitete Publikation
Nachhaltigkeit in der Lieferkette: Ein praktischer Leitfaden zur kontinuier-
lichen Verbesserung unterstützt Unternehmen bei der Bewältigung
dieser Herausforderung und bietet ihnen praktische Hinweise
für den Auf bau einer auf den Werten und Grundsätzen des Global
Compact beruhenden nachhaltigen Lieferkette. Mit zahlreichen
Beispielen für gute Geschäftspraktiken hilft der Leitfaden Unter-
nehmen, die richtigen Schwerpunkte für Maßnahmen zur konti-
nuierlichen Verbesserung zu setzen.
Wir hoffen, dass dieser Leitfaden noch mehr Unternehmen dazu
ermutigt, den Weg in Richtung nachhaltiger Lieferketten einzu-
schlagen und dadurch einen konkreten und dauerhaften Nutzen
für Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft in allen Teilen der Welt
zu schaffen.
Georg Kell
Executive Director
Global Compact Office der Vereinten Nationen
3 Die zehn Prinzipien des Global Compact bestehen nun seit zehn Jahren und es ist klarer denn je, dass sie sich nur dann umsetzen lassen, wenn alle Lieferketten mit einbezogen werden, die die Weltwirtschaft des 21. Jahrhunderts prägen. Bei vielen Unter- nehmen kommen soziale und ökologische Auswirkungen ihrer Tätigkeiten vor allem in ihren Lieferketten zum Tragen. Da die Lieferketten in den letzten 25 Jahren immer umfangreicher und komplexer geworden sind, bieten sich Unternehmen nun mehr Chancen, Menschenrechte und Arbeitsnormen, den Schutz der Umwelt und ein ethisches Geschäftsgebaren zu fördern. Gemein- sam können Käufer und Lieferanten nicht nur Mindeststandards sicherstellen, sondern die gesellschaftlichen und ökologischen Auswirkungen ihrer Tätigkeit weltweit verbessern. Wir sind stolz, Ihnen zum zehnjährigen Bestehen des Global Compact diesen Leitfaden präsentieren zu können. Damit wollen wir Unternehmen dazu ermutigen, die zehn Prinzipien des Global Compact auch in ihren weltweiten Lieferketten anzu- wenden. BSR unterstützt diese Anstrengungen mit umfassendem Wissen zu der Frage, wie sich in weit verzweigten Lieferketten faire Arbeitsbedingungen und gute Umweltpraktiken erreichen lassen. Gemeinsam mit unseren Mitgliedsunternehmen aus aller Welt und ihren Lieferanten haben wir in mehr als 30 Ländern in verschiedenen Branchen Projekte zur Umsetzung von Umwelt-, Sozial- und Management-Standards in Lieferketten durchgeführt. Durch die Zusammenarbeit mit dem weltumspannenden Netz- werk aus Unterzeichnern des Global Compact bietet sich uns eine hervorragende Gelegenheit, den Einfluss des Global Compact zu stärken. Wir hoffen, dass von diesem Leitfaden eine Signalwirkung für die Verbreitung von fairen und nachhaltigen Arbeitsbedingungen in ganzen Branchen, Ländern und Marktsegmenten ausgeht, indem • Nachhaltigkeit auch für kleine und mittelständische Unter- nehmen zum Thema wird, • zur Lösung wichtiger sozialer und ökologischer Probleme bessere Beziehungen zu Unternehmen in Entwicklungsländern geknüpft werden, • gute Unternehmensführung und ethisches Geschäftsgebaren als zentrale Stützpfeiler einer gut funktionierenden Marktwirtschaft anerkannt werden. Dieser Leitfaden soll Unternehmen helfen, ein nachhaltiges Liefer- ketten-Management aufzubauen und weiterzuentwickeln. Er dient auch dazu, den gemeinsamen Einsatz für mehr Nachhaltigkeit zu fördern und auf eine breitere Basis zu stellen. BSR ist stolz auf die partnerschaftliche Zusammenarbeit mit dem Global Compact. Wir freuen uns darauf, den Global Compact und die unterzeichnenden Unternehmen in allen Teilen der Welt zu unterstützen und die Vision des Global Compact zu einer noch kraftvolleren Wirklich- keit werden zu lassen. Aron Cramer Präsident und CEO BSR
4 Nachhaltigkeit in der Lieferkette
Die Beratungsgruppe des Global Compact der Vereinten Nationen für
Nachhaltigkeit in der Lieferkette
Das Global Compact Büro hat eine Beratungsgruppe aus Mitgliedern und Stakeholdern des Global
Compact gebildet. Die Aufgaben der Beratungsgruppe sind, das Global Compact Büro mit Vorschlä-
gen, Ideen und Anregungen bei der Entwicklung einer Gesamtstrategie zum Thema nachhaltige
Lieferketten zu unterstützen sowie dafür zu sorgen, dass die vom Global Compact Büro erarbeiteten
Materialien und Leitfäden tragfähig sind und dem Bedarf der Unternehmen entsprechen.
Den Vorsitz der Beratungsgruppe führt Herr Mads Øvlisen, der auch dem Global Compact Direkto-
rium angehört. Wir danken Herrn Øvlisen und allen Mitgliedern des Beratungsgremiums für ihre
Unterstützung:
■■ Herrn Michael Wilhelmer, Manager, Global Procurement Services, ArcelorMittal (Luxemburg)
■■ Herrn Cody Sisco, Manager, Advisory Services, Business for Social Responsibility (Global)
■■ Herrn Gustavo Perez Berlanga, Senior Vice President – CSR and Toks University,
Cafeterias Toks S.A. de C.V, (Mexiko)
■■ Herrn Juan Antonio Espinosa, Procurement Director, Planning & Control, CEMEX (Mexiko)
■■ Herrn Brian Glazebrook, Senior Manager – Value Chain Social Responsibility, Cisco Systems (USA)
■■ Dr. Bente Pretlove, Corporate Advisor – CSR & Sustainable Development, Det Norske Veritas (Norwegen)
■■ Frau Vimal L. Kumar, Head – Corporate Responsibility, DiGi Telecommunications Sdn Bhd (Malaysia)
■■ Frau Tammy Rodriguez, Director of Corporate Responsibility, Esquel Group of Companies (China)
■■ Frau Monique Oxender, Global Manager – Supply Chain Sustainability, Ford Motor Company (USA)
■■ Frau Isabel Garro Hernandez, Executive Director, Global-Compact-Netzwerk Spanien (Spanien)
■■ Frau Claudine Musitelli, Director, Global Social Compliance Programme (GSCP) (Global)
■■ Herrn Paolo Pompilio, Diretor de Relagoes Corporativas e RSA, Grupo Pao de Agucar – Companhia
■■ Brasileira de Distribuigao (Brasilien)
■■ Frau Zoe McMahon, Supply Chain Social and Environmental Responsibility Manager, Hewlett-Packard (USA)
■■ Herrn Brian Larnerd, Senior Manager Corporate Social Responsibility & Chief Executive for the
Americas Office, Hitachi, Ltd. (Japan)
■■ Dr. In-mo Cheong, General Manager Environment Strategy Planning, Hyundai Motor Company (Südkorea)
■■ Herr Greg Priest, Head of IWAY Compliance and Monitoring, IKEA (Schweden)
■■ Herr Javier Chercoles Blazquez, CSR Global Director, Inditex, Industrias de Diseño Textil, S.A. (Spanien)
■■ Herr Sandeep Dadlani, Vice President – Retail, CPG & Logistics, Infosys Technologies Ltd. (Indien)
■■ Frau Trude Andersen, Head of CSR, Innovation Norway (Norwegen)
■■ Herr Robert Jenkins, CEO, Integrated Contract and Supply Solutions – ISCS (Vereinigte Arabische
Emirate)
■■ Herr Jan-Willem Scheijgrond, Senior Director – Health, Safety and Environment, Koninklijke Philips
Electronics N.V. (Niederlande)
■■ Frau Beroz Gazdar, Vice President – Infrastructure Development Sector, Mahindra & Mahindra Limited
(Indien)
■■ Frau Hilary Parsons, Public Affairs Manager, Supply Chain, Nestle S.A. (Schweiz)
■■ Herr Mika Kiiskinen, Senior Manager, Social & Ethical Issues Management, Nokia Corporation (Finnland)
■■ Dr. Marcia Balisciano, Director, Corporate Responsibility, Reed Elsevier Group plc (Großbritannien)
■■ Frau Eileen Kaufman, Executive Director, Social Accountability International (SAI) (Global)
■■ Frau Rachelle Jackson Director, Research & Development, STR Responsible Sourcing (USA)
■■ Herr Koichi Kaneda, Senior Manager, CSR and Corporate Branding, Takeda Pharmaceutical Company
Limited (Japan)
■■ Herr Anant Nadkarni, Vice President – Group Corporate Sustainability, Tata Council for Community
Initiatives (TCCI) (Indien)
■■ Herr Stein Hansen, Senior Vice President Business Assurance, Telenor Group (Norwegen)
■■ Herr Alexander Seidler, Director, UBS AG (Schweiz)
■■ Herr Willem-Jan Laan, Director Global External Affairs, Unilever (Großbritannien)
■■ Dr. Gerhard Prätorius, Head of Coordination CSR and Sustainability, Volkswagen AG (Deutschland)
5
Zusammenfassung: Praktische Schritte
zum Aufbau einer nachhaltigen Lieferkette
Es setzt sich zunehmend die Erkenntnis durch, lichen Nutzen zu schaffen. Indem ein Unter- Dieser Leitfaden richtet
dass eine nachhaltige Lieferkette einen wesent- nehmen die Prinzipien des Global Compact sich an Unternehmen, die
lichen Teil der Verantwortung von Unterneh- der Vereinten Nationen in den Lieferanten- einen bedeutenden Anteil
men ausmacht. Die Steuerung der sozialen, beziehungen berücksichtigt, kann es unterneh- ihrer Produkte und Dienst-
ökologischen und wirtschaftlichen Auswirkun- merische Nachhaltigkeit und darüber hinaus leistungen von Lieferanten
gen einer Lieferkette sowie die Bekämpfung die nachhaltige Entwicklung eines Landes beziehen und lernen
von Korruption sind für eine gute Betriebsfüh- fördern. wollen, wie sie den Aspekt
rung sinnvoll und richtig. Allerdings bestehen der Nachhaltigkeit am
Lieferketten aus sich ständig wandelnden Warum sind nachhaltige Lieferketten besten in ihre Lieferketten
Märkten und Beziehungen. Damit sich Unter- so wichtig? strategie und -praxis
nehmen auf diesem komplexen Terrain besser Es gibt zahlreiche Gründe, warum Unterneh- einfließen lassen können.
zurechtfinden, haben wir einige grundlegende men den Weg in Richtung einer nachhaltigen
Definitionen und praktische Maßnahmen zu- Lieferkette einschlagen. Einer der wichtigsten
sammengestellt, mit denen Unternehmen auf ist, Rechtsvorschriften sowie internationale
der Basis der Prinzipien des Global Compact Grundsätze für nachhaltiges Geschäftsgebaren
der Vereinten Nationen am Auf bau einer nach- einzuhalten und zu unterstützen. Außerdem
haltigen Lieferkette arbeiten können. ergreifen Unternehmen zunehmend Maßnah-
men, die zu sozialen, wirtschaftlichen und
Was bedeutet Nachhaltigkeit in der ökologischen Verbesserungen führen, weil die
Lieferkette? Gesellschaft dies von ihnen erwartet und weil
Nachhaltigkeit in der Lieferkette meint das ihnen daraus wirtschaftliche Vorteile erwachsen.
Management der ökologischen, sozialen und Durch die Steuerung und Verbesserung der
wirtschaftlichen Auswirkungen sowie die För- ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen
derung guter Unternehmensführung über den Leistung und die Förderung eines guten Liefer-
gesamten Lebenszyklus von Produkten und kettenmanagements handelt das Unternehmen
Dienstleistungen. Das Ziel einer nachhaltigen nicht nur im eigenen Interesse, sondern auch
Lieferkette ist, für alle an der Herstellung und im Interesse seiner Stakeholder und der gesam-
Vermarktung beteiligten Akteure langfristig ten Gesellschaft.
einen ökologischen, sozialen und wirtschaft-
WAS KANN MEIN UNTERNEHMEN TUN?
Dieser Leitfaden skizziert praktische Schritte zum Aufbau einer nachhaltigen Lieferkette und stellt Beispiele vor, die zum Handeln anregen.
Die empfohlenen, unten zusammengefassten Maßnahmen beruhen auf dem Global-Compact-Management-Modell, einem flexiblen Rahmen
für kontinuierliche Verbesserung, der die Unternehmen dabei unterstützt, den Global Compact in ihren Strategien sowie im operativen
Geschäft immer stärker zu berücksichtigen.
Die unten und in den übrigen Teilen des Leitfadens beschriebenen Schritte sind nicht linear, sondern ergänzen einander und tragen so zum
Aufbau einer nachhaltigeren Lieferkette bei. Darüber hinaus gibt es drei Grundsätze für ein erfolgreiches Lieferkettenmanagement – Unter-
nehmensführung, Transparenz und Verpflichtung – die für jeden Schritt des Modells notwendig sind.
SICH VERPFLICHTEN FESTLEGEN und UMSETZEN
SICH VERFLICHTEN
■■ Entwicklung des Business Case und ■ Erwartungen kommunizieren und
dabei die äußeren Bedingungen und die mit Lieferanten an einer Leistungs-
BEWERTEN
Geschäftsfaktoren verstehen (Kapitel 2) verbesserung arbeiten (Kapitel 5)
KOMMUNIZIEREN ■■ Entwicklung einer Vision und von Zielen ■ Interne Abstimmung und Über-
für nachhaltige Lieferketten (Kapitel 2) wachung gewährleisten (Kapitel 6)
■■ Formulierung von Erwartungen an die ■ Aufbau von Kooperationen und
Nachhaltigkeit von Lieferketten (Kapitel 3) Partnerschaften (Kapitel 7)
FESTLEGEN
MESSEN
BEWERTEN MESSEN und KOMMUNIZIEREN
■ Ermittlung des notwendigen Aufwands ■ Erreichte Leistung mit Zielvorgaben
UMSETZEN auf Grundlage der betriebswirtschaftlichen vergleichen und offen über Fortschritte
Prioritäten und Auswirkungen (Kapitel 4) berichten (Kapitel 8)
6 Nachhaltigkeit in der Lieferkette
7
1. Einleitung
Dieser Leitfaden soll Unternehmen mit und ARBEITSDEFINITIONEN In diesem Leitfaden geht
ohne Erfahrung im nachhaltigen Lieferketten- Der Begriff „Nachhaltigkeit“ wird unterschied- es in erster Linie um die in
Management dabei unterstützen, die Prinzi- lich definiert. Dieser Leitfaden konzentriert der Wertschöpfungskette
pien des Global Compact in ihrer gesamten sich – entsprechend der zehn Prinzipien des vorgelagerten Zulieferer,
Lieferkette anzuwenden und das Nachhaltig- Global Compact – auf die Rolle von Unter- und nicht um Beziehungen
keitskonzept zu einem Teil ihrer Geschäfts- nehmen bei der Lösung von Nachhaltigkeits- zu Händlern, Endkunden
strategie zu machen. problemen in den Bereichen Umweltschutz, oder um Produktentsor-
Soziales (Menschenrechte und Arbeitsnormen) gung. Mit in der Wertschöp-
Nachhaltigkeit in der und Unternehmensführung. fungskette nachgelagerten
Lieferkette – eine Definition „Nachhaltigkeit in der Lieferkette“ ist Akteuren wird sich das
In der globalisierten Wirtschaft von heute das Management der ökologischen, sozialen Global Compact Office
bedeutet die Auslagerung einer betrieblichen und wirtschaftlichen Auswirkungen und der Vereinten Nationen in
Tätigkeit keineswegs, dass damit auch Ver- die Förderung guter Unternehmensführung Zukunft näher befassen.
antwortlichkeiten und Risiken ausgelagert über den gesamten Lebenszyklus von Pro-
werden, oder dass die Verantwortung eines dukten und Dienstleistungen. Dieser Leitfaden konzen
Unternehmens mit dem Verkauf des Produkts Das Ziel einer nachhaltigen Lieferkette triert sich auf die Frage, von
endet. Führende Unternehmen sind sich der ist, für alle an der Herstellung und Vermark- wem Unternehmen kaufen
Tatsache bewusst, dass sie über den gesamten tung beteiligten Akteure langfristig einen und wie sie Produkte aus-
Lebenszyklus ihrer Produkte und Dienstleis- ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen wählen. Dabei geht es nicht
tungen Verantwortung tragen. Ein nachhalti- Nutzen zu schaffen. Durch Nachhaltigkeit in um die Art der Produkte.
ges Lieferketten-Management trägt entschei- der Lieferkette kann ein Unternehmen seine Doch auch diese Frage
dend zur Integrität einer Marke bei, sichert die Zukunftsfähigkeit und die gesellschaftliche könnte in Zukunft für den
Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens und Akzeptanz seiner Geschäftstätigkeit sichern. Global Compact eine Rolle
ermöglicht eine Minimierung der Kosten. Es spielen.
ist darüber hinaus ein wichtiges Element bei
der Umsetzung der Global Compact Prinzipien.
AUF JEDER STUFE DER LIEFERKETTE GIBT ES AUSWIRKUNGEN
AUF UMWELT, GESELLSCHAFT UND WIRTSCHAFT.1
Transport
ROH- UND Jede Phase im Lebens-
AUSGANGSSTOFFE
zyklus eines Produktes
Recycling
geht mit Auswirkungen
auf Umwelt, Gesell-
Produktion schaft und Wirtschaft
einher. Die Art der Un-
Nutzungsende Herstellung ternehmensführung und
die Verantwortlichkeit,
die ein Unternehmen für
Abbau Umwelt
sein Handeln gegenüber
seinen Stakeholdern
hat, sind in jeder Stufe
der Lieferkette wichtig.
Nutzung Vertrieb
1
Quelle: Business for Social Responsibility.
8 Nachhaltigkeit in der Lieferkette
Über nachhaltige Lieferketten und den Global Compact der Vereinten Nationen
Der Global Compact ermutigt die Teilnehmer dazu, sich mit ihren Lieferanten auf die zehn
Prinzipien des Global Compact einzulassen, nachhaltige Entwicklungsziele als Teil der Selbstver-
pflichtung zum Global Compact zu fördern und dabei die Praxis guter Unternehmensführung
weltweit zu verbreiten. Wie die Tabelle unten zeigt, sind die zehn Prinzipien untrennbar mit
dem Grundsatz der Nachhaltigkeit in Lieferketten verknüpft.
DIE ZEHN PRINZIPIEN DES GLOBAL COMPACT UND
NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE
DIE ZEHN PRINZIPIEN BEZUG ZUR NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE
Menschenrechte Unternehmen haben die Verantwortung, Menschenrechte zu
respektieren. Die grundlegende Pflicht ist, die Rechte anderer
Prinzip 1: Unternehmen
nicht zu verletzen. Außerdem können Unternehmen Maß
sollen den Schutz der inter-
nahmen ergreifen, um die Verwirklichung der Menschenrechte
nationalen Menschenrechte
zu unterstützen und zu fördern. Das kann sich auch aus be-
unterstützen und achten, und
triebswirtschaftlicher Sicht als sinnvoll erweisen.
Prinzip 2: sicherstellen, dass
sie sich nicht an Menschen- Die Arbeitsbedingungen in Büros und Fabriken, auf Farmen
rechtsverletzungen mitschul- sowie in Bergwerken und anderen Einrichtungen, in denen
dig machen. Rohstoffe abgebaut werden, liegen vor allem in Entwicklungs-
ländern deutlich unter den internationalen Standards und
nationalen gesetzlichen Anforderungen. Das kann zu erheb-
Arbeitsnormen lichen Menschenrechtsverletzungen führen. Unternehmen
Prinzip 3: Unternehmen sollten deshalb dafür Sorge tragen, dass die internationalen
sollen die Vereinigungs- Arbeitsnormen innerhalb ihrer Lieferketten eingehalten werden.
freiheit und die wirksame Das gilt besonders für das Recht der freien Arbeitsplatzwahl,
Anerkennung des Rechts das Verbot von Kinderarbeit und Diskriminierung sowie die
auf Kollektivverhandlungen Vereinigungs- und Tariffreiheit.
wahren;
Prinzip 4: für die Beseitigung Arbeitnehmer leiden oft zusätzlich unter anderen Verstößen
aller Formen von Zwangs- gegen die Arbeitsnormen, wie etwa zu lange Arbeitszeiten,
arbeit, erniedrigende Behandlung durch den Arbeitgeber und eine
eingeschränkte Bewegungsfreiheit. Um sich nicht an derartigen
Prinzip 5: die Abschaffung Rechtsverstößen mitschuldig zu machen, sollten Unternehmen
der Kinderarbeit und sicherstellen, dass sie durch ihre Tätigkeit nicht gegen die
Prinzip 6: die Abschaffung Rechte von Arbeitnehmern und anderen Beteiligten der Liefer-
der Diskriminierung bei An- kette verstoßen (insbesondere das Recht auf Bewegungs
stellung und Beschäftigung freiheit, das Verbot unmenschlicher Behandlung, das Recht
eintreten. auf gleiche Bezahlung für gleiche Arbeit sowie das Recht
auf Pausen und Freizeit). Das Recht aller Menschen, in einer
sicheren und gesundheitsunschädlichen Arbeitsumgebung zu
arbeiten, ist ebenfalls von großer Bedeutung. Unternehmen
können die Verwirklichung der Menschenrechte allein oder
gemeinsam mit Partnern vorantreiben, so zum Beispiel durch
die Förderung der Gleichbehandlung von Männern und Frauen
oder den Zugang zu Bildung und Gesundheitsleistungen.9
Umweltschutz Lieferketten haben häufig schwerwiegende Auswirkungen auf
die Umwelt, insbesondere in Ländern mit laxer Umweltschutz-
Prinzip 7: Unternehmen
gesetzgebung, (scheinbar) reichlich vorhandenen natürlichen
sollen im Umgang mit
Ressourcen und hohem Preisdruck. Dazu gehören die nicht
Umweltproblemen dem
fachgerechte Entsorgung von Giftmüll, Wasserverschmutzung,
Vorsorgeprinzip folgen,
der Verlust von Biodiversität, Entwaldung, die langfristige
Prinzip 8: Initiativen Schädigung von Ökosystemen, schädliche Emissionen in
ergreifen, um ein größeres die Atmosphäre, ein hoher Ausstoß an Treibhausgasen und
Umweltbewusstsein zu Energieverbrauch. Unternehmen sollten zusammen mit ihren
fördern und Lieferanten eine vorsorgende Strategie verfolgen, indem sie
die schädlichen Auswirkungen ihrer Tätigkeit auf die Umwelt
Prinzip 9: die Entwicklung minimieren und Verantwortungsbewusstsein für die Umwelt
und Verbreitung umwelt- und umweltfreundliche Technologien fördern.
freundlicher Technologien
beschleunigen.
Korruptionsbekämpfung Zu den erheblichen Korruptionsrisiken in der Lieferkette
gehören betrügerische Machenschaften bei Beschaffungsent-
Prinzip 10: Unternehmen
scheidungen und Lieferanten, die sich an korrupten Praktiken im
sollen gegen alle Arten
Zusammenhang mit staatlichen Stellen beteiligen. Die direkten
der Korruption eintreten,
Kosten von Korruption sind hoch, besonders durch minder
einschließlich Erpressung
wertige Produktqualität. Sie werden jedoch vielfach von den
und Bestechung.
indirekten Kosten in den Schatten gestellt, die durch den Zeit-
und Ressourcenaufwand bei der Lösung von Korruptionsproble-
men entstehen, zum Beispiel die Klärung von Haftungsfragen
und Rufschädigung zu Lasten des Unternehmens. Unternehmen,
die ein wirksames Programm zur Bekämpfung von Korruption
in ihrer Lieferkette einführen, können die Produktqualität ver-
bessern, die Zahl der Betrugsfälle sowie die dadurch verursach-
ten Kosten senken, ihren Ruf als integres Unternehmen stärken,
das Geschäftsumfeld verbessern und so eine nachhaltigere
Grundlage für künftiges Wachstum schaffen.
Zum Einfluss von Lieferketten auf
die nachhaltige Entwicklung eines Landes
Durch seine laufenden Geschäftsbeziehungen hat jedes Unternehmen wirtschaftlichen
Einfluss – direkt in Form von Zahlungen an Mitarbeiter, Lieferanten und Behörden und indirekt
durch Geldflüsse innerhalb seiner Lieferketten und darüber hinaus. Unternehmen, die ihre
Lieferketten wirtschaftlich integrativ gestalten, unterstützen durch die Schaffung von Arbeits-
plätzen oder von höheren Einkommen die wirtschaftliche Entwicklung eines Landes. Sie ist ein
entscheidender Faktor für Nachhaltigkeit, da sie auch die soziale und ökologische Entwicklung
maßgeblich beeinflusst.10 Nachhaltigkeit in der Lieferkette
ARBEITSHILFEN DES GLOBAL COMPACT ZU
NACHHALTIGEN LIEFERKETTEN
Nachhaltigkeit in der Lieferkette: Ein Online-Bewertungs- und Lerninstrument
Mit einem interaktiven Werkzeug können Unternehmen die Fortschritte bei der Umsetzung einer
ganzheitlichen Strategie zum Aufbau einer nachhaltigen Lieferkette messen. Außerdem können
sie feststellen, wo es Handlungsbedarf gibt, und sich über Herausforderungen und Erfolge aus-
tauschen. Das Instrument wurde in Zusammenarbeit mit BSR (Business for Social Responsibility)
erstellt.
Website für Nachhaltigkeit in der Lieferkette
Die Website http://supply-chain.unglobalcompact.org bietet neben Beispielen für erfolgreiche
Unternehmenspraktiken Informationen über Initiativen, Ressourcen und Instrumente, die Unter-
nehmen beim Aufbau nachhaltiger Lieferketten unterstützen.
Korruption in Lieferketten bekämpfen: Ein Leitfaden für Kunden und Lieferanten
Ein praktischer Leitfaden mit Werkzeugen, die Kunden und Lieferanten bei der Korruptionsbekämp-
fung unterstützen. Herausgegeben von der Arbeitsgruppe „UN Global Compact 10th Principle“.
Alle Hilfsmittel finden Sie unter: www.unglobalcompact.org/Issues/supply_chain11
Wie man diesen Leitfaden benutzt
Dieser Leitfaden beschreibt eine ganzheitliche beiden Kapitel enthalten nützliche Hinweise
Herangehensweise an das Thema Nachhaltig- zur Definition von Zielen und Messgrößen,
keit in Lieferketten. Er zeigt Unternehmen mit denen bestimmt werden kann, inwiefern
die zentralen Aspekte und Herausforderungen Unternehmen und Zulieferer ihre Nachhaltig-
auf, die für eine nachhaltige Lieferkette im keitserwartungen erfüllen. Außerdem befasst
Einklang mit den zehn Prinzipien des Global sich dieser Abschnitt mit dem zentralen Thema
Compact entscheidend sind. des „öffentlichen Berichtswesens“.
Der Leitfaden richtet sich an Verantwort-
liche in den Bereichen Unternehmensverant- Kapitel 8 erläutert, wie sich die Wirkung von
wortung und Einkauf. Die hier beschriebenen Nachhaltigkeitsprogrammen in der Zusam-
Herangehensweisen eignen sich sowohl für menarbeit mit der Industrie und durch Multi-
Unternehmen, die sich erstmals mit dem Stakeholder-Partnerschaften verstärken kann
Thema Nachhaltigkeit in der Lieferkette befas- und welche Chancen und Risiken damit ver-
sen, als auch für solche Firmen, die auf diesem bunden sind.
Gebiet bereits Erfahrung gesammelt haben.
Praktiken für fortgeschrittene Unternehmen Zu nachhaltigen Lieferketten gibt es noch vie-
werden in hervorgehobenen Kästen mit dem les zu lernen. Deshalb freuen wir uns auf Ihre
Titel „Ausblick“ beschrieben. Kommentare und Hinweise zum Inhalt dieses
Leitfadens und anderer Materialien, denn wir
Kapitel 2 widmet sich den Gründen und wollen die Instrumente, die wir Unternehmen
Geschäftstreibern, die für eine nachhaltige zur Förderung einer nachhaltigen Unterneh-
Lieferkette sprechen. Es wird außerdem dar mensführung zur Verfügung stellen, laufend
dargestellt, wie wichtig es ist, die externen weiterentwickeln.
Rahmenbedingungen eines Unternehmens zu
verstehen und eine unternehmensspezifische
Vision von Nachhaltigkeit in der Lieferkette DER GLOBAL COMPACT
zu entwickeln. DER VEREINTEN NATIONEN
UND DIE ZUSAMMENARBEIT
Kapitel 3 enthält Empfehlungen zur Gestal-
tung, Einführung und Anwendung eines
MIT BSR ZUR FÖRDERUNG
Verhaltenskodexes für Lieferanten, der auf den NACHHALTIGER LIEFER-
zehn Prinzipien des Global Compact und an- KETTEN
deren anerkannten internationalen Standards
beruht. Der Global Compact und BSR haben ein
gemeinsames Projekt ins Leben gerufen, bei
In Kapitel 4 werden neben den Faktoren, die dem es um die Entwicklung von strategischen
bei der Entscheidung über den Umfang eines Anleitungen geht, die interessierten Unter-
Nachhaltigkeitsprogramms zu berücksichtigen nehmen bei der Einführung der zehn Prinzipien
sind, auch verschiedene Instrumente wie des Global Compact in Lieferketten und Be-
Lieferantensegmentierung, Risikobeurteilung triebsabläufen als Richtschnur dienen sollen.
und Prioritätensetzung beschrieben.
So haben der Global Compact und BSR neben
Kapitel 5 widmet sich den verschiedenen Mög- diesem Leitfaden ein Online-Selbstbeurtei-
lichkeiten, wie ein Unternehmen zusammen lungs- und Lernwerkzeug veröffentlicht, mit
mit seinen Lieferanten eine nachhaltige Liefer- dem Unternehmen feststellen können, wo sie
kette erreichen kann. Dabei geht es um Strate- in Sachen Nachhaltigkeit stehen und wie sich
gien für die Kommunikation mit Lieferanten, das Nachhaltigkeitskonzept Schritt für Schritt
Methoden zur Leistungsmessung, Maßnahmen ganzheitlich in der Lieferkette umsetzen
zum Kapazitätsauf bau sowie Initiativen zum lässt. Inhaltlich lehnt sich das Lernwerkzeug
Auf bau von Managementsystemen für Nach- eng an den vorliegenden Leitfaden an und
haltigkeit bei Lieferanten. enthält zusätzlich verschiedene interaktive
Elemente.
Kapitel 6 und 7 bieten praktische Hinweise
zu internen Zuständigkeiten und das Leis- Der vorliegende Leitfaden wurde auf dem
tungsmanagement von nachhaltigen Lieferket- Gipfeltreffen des Global Compact der Ver-
ten. Es werden Konzepte für die firmeninterne einten Nationen im Juni 2010 herausgegeben.
Abstimmung vorgestellt und Empfehlungen Das dazugehörige Lernwerkzeug steht seit
für die Aufgabenverteilung zwischen der 2011 auf der Global Compact Website zur
Geschäftsleitung und den für die Lieferkette Verfügung.
zuständigen Fachabteilungen gegeben. Die12 Nachhaltigkeit in der Lieferkette
„Unternehmen ergreifen
oft die Initiative, um
Dinge voranzubringen.
Wer sich auf die
rein wirtschaftliche
Dimension beschränkt,
verkennt den Beitrag,
den Unternehmen
zur gesellschaftlichen
Entwicklung leisten
können und müssen.“
– Mads Øvlisen, Vorsitzender der Beratungsgruppe des
Global Compact der Vereinten Nationen für Nachhaltigkeit
in der Lieferkette13
2. Erste Schritte zum Aufbau einer
nachhaltigen Lieferkette
Die ersten Schritte beim Auf bau einer nach- zum Umweltschutz beiträgt, macht es diesen
haltigen Lieferkette bestehen darin, den Unternehmen leichter, die eigenen Mitarbeiter
Business Case zu bewerten und das Umfeld für das Nachhaltigkeitskonzept zu gewinnen
des Unternehmens zu verstehen. So lässt sich und sie darauf zu verpflichten.
feststellen, welche Probleme in der Lieferkette Viele Unternehmen haben geschäftliche
für Ihr Unternehmen am dringlichsten sind, Gründe, die sie dazu bringen, Nachhaltigkeit
welche Risiken und Chancen bestehen. Und in der Lieferkette anzustreben. Welches
es kann im Unternehmen Unterstützung für Geschäftsszenario sich daraus ergibt, hängt
die Etablierung einer nachhaltigen Lieferkette von verschiedenen Faktoren ab, zum Beispiel
aufgebaut werden. von der Branche, der Art und dem Umfang der
Lieferkette, den Erwartungen der Stakeholder,
der Geschäftsstrategie und der Unternehmens-
Den Business Case entwickeln kultur. Eine auf Nachhaltigkeit in der Liefer-
Zahlreiche Gründe sprechen dafür, die sozialen kette ausgerichtete Managementpraxis, die auf
und ökologischen Auswirkungen von Liefer- mehreren Motiven beruht, kann den Nutzen
ketten zu verbessern. Unternehmerische Werte einer nachhaltigen Lieferkette für das Unter-
und die Firmenkultur treiben viele Unter- nehmen maximieren.
nehmen dazu an, sich mit Nachhaltigkeit zu Die wichtigsten betriebswirtschaftlichen
befassen. Die Tatsache, dass Nachhaltigkeit in Gründe für den Auf bau einer nachhaltigen
der Lieferkette zur sozialen Entwicklung und Lieferkette sind in der Grafik unten dargestellt.
ENTWICKLUNG DES BUSINESS CASE FÜR
NACHHALTIGE LIEFERKETTEN 2
ÖKONOMISCHE GRÜNDE FÜR
NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE
Geschäftsrisiken Effizienzgewinne Nachhaltige
begrenzen verwirklichen Produkte
herstellen
■■ Minimierung von ■■ Senkung der Kosten ■■ Erfüllung neuer An-
Betriebsstörungen für Rohstoffe, Energie und forderungen von Kunden
durch negative soziale, Transport und Geschäftspartnern
wirtschaftliche und öko- ■■ Steigerung der Arbeits- ■■ Einführung von
logische Auswirkungen produktivität Neuerungen in einem sich
■■ Wahrung des guten ■■ Verbesserung der wandelnden Markt
Rufs und des Markenwerts Effizienz in der gesamten
eines Unternehmens Lieferkette
UNTERNEHMENSFÜHRUNG, MANAGEMENT, TRANSPARENZ
2
Quelle: Business for Social Responsibility14 Nachhaltigkeit in der Lieferkette
Geschäftsziele RISIKEN BEGRENZEN • durchdachte Praktiken in Bezug auf Arbeits-
durch eine nach- Ein Unternehmen kann sich gegen Unterbre- normen, Gesundheitsschutz und Arbeits-
haltige Lieferkette chungen der Lieferkette oder Lieferverzögerun- sicherheit führen zu Kostensenkung und
erreichen gen wappnen, die durch Probleme auf dem Ge- Produktivitätssteigerung
biet der Menschenrechte, der Arbeitsnormen, • ein besseres Verständnis der Kernprozesse in
Beispiel Risikomanage- der Umwelt oder der Unternehmensführung der Lieferkette – zum Beispiel Management
ment: Zusammenarbeit verursacht werden, indem es dafür sorgt, dass und Abbau natürlicher Ressourcen, Logistik
mit den Lieferanten, um seine Lieferanten über wirkungsvolle Compli- und Produktion – ermöglicht einen verant-
bestimmte Mindeststan- ance-Programme und leistungsfähige Manage- wortungsvolleren Umgang mit Ressourcen
dards zu gewährleisten, wie ment-Systeme verfügen, die alle Prinzipien des • effizienter gestaltete Prozesse und Systeme
etwa die Festschreibung Global Compact abdecken. Für Unternehmen, führen zu einem geringeren Bedarf an Ein-
eines Mindestalters für die zentrale Rohstoffe nur von einem einzigen satzgütern und damit zu geringeren Kosten
Beschäftigte, der Abschluss Lieferanten beziehen, ist die Begrenzung des
von Arbeitsverträgen sowie Risikos entscheidend, um sich den Zugang zu Wer Produktivität und Effizienz steigern will,
ein akzeptabler Gesund- den Ressourcen zu sichern. muss die einzelnen Stufen der Lieferkette,
heitsschutz und Arbeits- Unternehmen reagieren verstärkt auf die deren Auswirkungen auf Umwelt und Gesell-
sicherheit. Erwartungen von Kunden und Investoren, schaft sowie die entsprechenden Kostenfak-
die auf ein nachhaltiges Lieferketten-Manage- toren genau kennen. Anschließend können
Beispiel Betriebs-
ment Wert legen. Ein konsequenter Umgang die Problemursachen durch Kommunikation,
effizienz: Kosten senken
mit sozialen und Umweltproblemen ver- ein umfassendes Verständnis der Geschäfts-
ohne negative betriebliche
ringert das Risiko einer Rufschädigung. faktoren und Nachhaltigkeitstrends sowie
Auswirkungen, zum Bei-
Und schließlich sorgen viele Unternehmen gemeinsame Bewertungen und Schwerpunkte
spiel indem Produkte nach
für Nachhaltigkeit in ihrer Lieferkette, damit beseitigt werden, sodass das Unternehmen
Möglichkeit auf de Seeweg
sich ihre Lieferanten rechtzeitig auf stren- Verbesserungen erzielt und von den Vorteilen
und nicht als Luftfracht
gere Umweltschutz- und Produkthaftungs- einer nachhaltigen Lieferkette profitiert.
transportiert werden.
vorschriften einstellen, und die sich daraus
Beispiel nachhaltige ergebenden Haftungsrisiken beherrschbar NACHHALTIGE PRODUKTE HERSTELLEN
Produkte: Einkauf von bleiben. Die Zusammenarbeit mit den Zulieferern zu
Rohstoffen unter ausdrück- Fragen der Nachhaltigkeit kann ein echter
licher Berücksichtigung Motor für Produktinnovationen werden. So
sozialer und ökologischer Beispiel: Der australischen Bank Westpac ist es ist es Unternehmen, die diesen Weg einge-
Überlegungen, beispiels- durch Werbekampagnen und Sponsoring gelungen, die schlagen haben, häufig gelungen, vorhandene
weise auf natürlicher Marke des Unternehmens mit den Begriffen soziales Produkte durch neue Leistungsmerkmale auf-
Grundlage hergestellte Engagement, Umweltschutz und Nachhaltigkeit zu zuwerten oder gar vollkommen neue Produkte
Kunststoffe, die im Laufe verknüpfen. Westpac ist sich der Tatsache bewusst, herauszubringen. Nachhaltigere Produkte
ihres Lebenszyklus dass die sozialen, ethischen und ökologischen Aus- belasten beispielsweise die Umwelt nicht so
weniger Treibhausgase wirkungen der Geschäftstätigkeit gleichermaßen auf stark wie klassische Erzeugnisse, oder aber sie
freisetzen als konventio- den Lieferantenbeziehungen (der Lieferkette) wie auf bieten Vorteile bei der Entsorgung. Überdies
nelle Materialien. der eigenen Tätigkeit der Bank beruhen, und dass eine kann sich ein Unternehmen mit nachhaltigen
nachhaltige Lieferkette für die Wahrung des guten Produkten vom Wettbewerb abheben und
Rufs und die Erhaltung des Markenwerts von Westpac seinen Absatz steigern.
entscheidend ist. Zu den mit dem Lieferketten-
Management verbundenen Risiken zählen negative
Publicity, die Schädigung des guten Rufs sowie der Beispiel: Der finnische Tapetenhersteller Ahlstrom
Verlust von Kunden. Westpac begrenzt diese Risiken Osnabrück begann Ende der 1990er Jahre mit der
durch ein sorgfältiges Management seiner Lieferkette. Entwicklung von Produkten, die den Normen des Fo-
rest Stewardship Council (FSC) entsprechen, nachdem
ein Großkunde in Großbritannien angekündigt hatte,
EFFIZIENZGEWINNE REALISIEREN künftig Artikel beziehen zu wollen, die die FSC-Krite-
Legt ein Unternehmen den Fokus auf Effizi- rien erfüllen. Bis 2010 haben sich alle Zellstoffliefe-
enzsteigerung in der Lieferkette, so kann es ranten von Ahlstrom Osnabrück entweder gemäß FSC
gelingen, Beschaffungskosten zu senken und oder der Norm des „Programme for the Endorsement
gleichzeitig die umweltschädigenden Aus- of Forest Certification“ (PEFC) zertifizieren lassen.
wirkungen der Lieferkette zu verringern, zum Außerdem betreibt Ahlstrom Osnabrück zwölf Pro-
Beispiel durch einen niedrigeren Energie-, duktionsstandorte, die nach dem FSC Kontrollketten-
Wasser- und Materialverbrauch, Verbesserun- Standard zertifiziert sind, wodurch der Hersteller die
gen beim Gesundheitsschutz, der Motivation steigende Nachfrage nach zertifizierten, nachhaltigen
sowie der Mitarbeiterproduktivität. Vorteile Papiererzeugnissen bedienen kann.
sind:15
„Die Kauf kraft eines Unternehmens
bietet ein enormes Potenzial für
positive gesellschaftliche Verände-
rungen. Die Firmen müssen diese
Macht gezielt nutzen und ihre
Lieferkette zu einem Instrument
für inklusives Wachstum machen.
In einer sich entwickelnden Wirt-
schaft wie Indien sind die meisten
Menschen im nicht organisierten
Sektor beschäftigt, der vielfach die
letzte Stufe der Lieferkette bildet.
Wenn diese Menschen von den
Vorteilen einer guten und sauberen
Geschäftspraxis profitieren, würde
sich das sehr positiv auf ihre
Lebensbedingungen und die Lebens-
bedingungen der ganzen Nation
auswirken.“
– Anand Mahindra, Vice Chairman & Managing Director,
Mahindra & Mahindra Limited16 Nachhaltigkeit in der Lieferkette
Das Umfeld verstehen • Was ist der jeweilige Business Case für
Über die Ermittlung der Geschäftsfaktoren Nachhaltigkeit in der Lieferkette
hinaus ist es für das Unternehmen wichtig, das • Welche Chancen, Risiken und Auswirkungen
Umfeld und die Faktoren einer nachhaltigen sehen Ihre Wettbewerber in Bezug auf Men-
Lieferkette zu verstehen. Dazu gehören die schenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz
Strategien der Wettbewerber, Erwartungen der und Unternehmensführung, welcher Fokus
Stakeholder und vorhandene Kooperationsmög- ergibt sich daraus für ihre Lieferkette?
lichkeiten (Näheres dazu siehe Kapitel 8). • Wie sieht die interne Struktur für ein nach-
haltiges Lieferketten-Management aus?
DER VERGLEICH MIT WETTBEWERBERN • Besitzen die Wettbewerber Verhaltens-
Vielleicht befassen sich Ihre Wettbewerber kodizes und welche Themen werden darin
bereits mit dem Thema Nachhaltigkeit in behandelt?
der Lieferkette. Durch einen Vergleich mit • Welche Themen beinhaltet der Verhaltens-
Ihren Wettbewerbern gewinnen Sie wichtige kodex?
Erkenntnisse über den geschäftlichen Nutzen • Wie wird der Verhaltenskodex angewendet?
einer nachhaltigen Lieferkette und erhalten • Wie sehen die Strategien und Programme
Anregungen für die Gestaltung Ihres eigenen zur Zusammenarbeit mit den Lieferanten
Nachhaltigkeitsprogramms. Deshalb sollten aus?
Sie über ihre Wettbewerber Folgendes in Er- • Welche Kennzahlen werden zur Messung
fahrung bringen: des Programmerfolgs verwendet?
• Wie ist das Berichtswesen ausgestaltet?
WIE SCHNEIDET IHR UNTERNEHMEN IM VERGLEICH ZU ANDEREN AB?
Die wichtigsten Ergebnisse der Global-Compact-Umfrage von 2009 zum Thema Nachhaltigkeit in der
Lieferket
■■ 2009 hat der Global Compact im Rahmen einer Global Compact berücksichtigen, verlassen sich 36 %
Umfrage die teilnehmenden Unternehmen auch zur auf Prüfungen durch ihre Mitarbeiter, 35 % auf Frage-
Nachhaltigkeit Ihrer Lieferkette befragt. Insgesamt bögen zur Selbstbeurteilung und 32 % auf die Ergebnisse,
gingen über 1.000 Fragebögen von Unternehmen mit die der Lieferant bei den regelmäßigen Geschäftsprü-
unterschiedlicher Größe, geografischer Präsenz und fungen im Bereich „Corporate Responsibility“ erzielt.
Branchenzugehörigkeit ein. ■■ Die größten Unternehmen (> 50.000 Mitarbeiter)
■■ 83 % der Befragten legen Wert darauf, dass sich ihre gaben an, dass sie ihre Lieferanten bei der Umsetzung der
Lieferanten an die zehn Prinzipien des Global Compact Prinzipien des Global Compact unterstützen, nämlich
halten, während 46 % der Unternehmen mit mehr durch Schulungen (31 %), Unterstützung bei der Fest-
als 50.000 Mitarbeitern erklärten, dass sie bei ihren legung und Überprüfung von Zielen (26 %), Prüfung und
Lieferanten sehr großen Wert auf die Beachtung der Kommentierung von Anpassungsplänen (26 %) und die
Grundsätze des Global Compact legen. Allerdings Vermittlung von externen Experten wie Beratern oder
gaben nur etwa 30 % der Unternehmen mit weniger zivilgesellschaftlichen Organisationen (24 %). Bei klei-
als 50.000 Mitarbeitern an, dass sie der Einhaltung der neren Unternehmen lautete die häufigste Antwort auf
Global-Compact-Prinzipien durch ihre Lieferanten sehr diese Frage dagegen, dass „keine Maßnahmen ergriffen“
große Bedeutung beimessen. wurden.
■■ Die 17 % der Befragten, bei denen die Global-Com- ■■ Etwa 52 % aller Unternehmen und bis zu 84 % der
pact-Prinzipien überhaupt keine Rolle spielen, gaben größten Firmen formulieren in einschlägigen Dokumen-
dafür folgende Gründe an: „fehlende Kapazitäten“ ten ihre Erwartungen an die unternehmerische Verant-
(28 %), „keine Priorität“ (28 %) und „kein Wissen darüber, wortung (zum Beispiel in Verträgen, Aufforderungen zur
wie sich die Global-Compact-Prinzipien in die Beschaf- Angebotsabgabe und Auftragsbestätigungen).
fungspraxis integrieren lassen“ (25 %). ■■ Etwa 43 % aller Unternehmen und bis zu 72 % der
■■ Von den Unternehmen, die bei der Auswahl und größten Firmen schulen ihre Mitarbeiter aus dem Ein-
Bewertung neuer Lieferanten die Kriterien des Global kauf zum Thema „Corporate Responsibility“.
Compact berücksichtigen, verlassen sich 45 % auf ■■ Allerdings belohnen nur 13 % aller Unternehmen
öffentlich verfügbare Informationen, 37 % auf Frage- Kaufentscheidungen, die gleichermaßen nach kauf-
bögen zur Selbstbeurteilung, 37 % auf eigene Infor- männischen wie nach Kriterien unternehmerischer
mationen und 32 % auf Prüfungen vor Ort durch eigene Verantwortung getroffen wurden und nur 15 % der
Mitarbeiter. Unternehmen belohnen Lieferanten, die sowohl unter
■■ Von den Unternehmen, die bei der Auswahl und kaufmännischen als auch unter Kriterien unternehmeri-
Bewertung bestehender Lieferanten die Kriterien des scher Verantwortung gut abschneiden.17
In einigen Branchen wurden gemeinsame Ver- zu bewerten und aufzeigen, welche davon für Die Bedeutung von
haltenskodizes entwickelt (siehe Kapitel 3), und Ihr Unternehmen sinnvoll sind. Investoren und Kun-
die Unternehmen der Branche führen gemein- Risiken und Chancen in Lieferketten. den als Stakeholder
sam Lieferantenaudits und -schulungen durch. Kunden und Mitarbeiter, Mitglieder von Akti- in einer nachhaltigen
Ein Benchmarking mit Ihren Wettbewerbern vistengruppen, Nichtregierungsorganisationen Lieferkette
hilft, branchenspezifische Herangehensweisen und andere Stakeholder sind häufig die ersten, Kunden und Investoren
und Initiativen zu erkennen (Näheres dazu die soziale, wirtschaftliche oder ökologische erwarten immer häufiger,
siehe Kapitel 8). So müssen Sie in Sachen Nach- Probleme in einer Lieferkette erkennen. dass Unternehmen die
haltigkeit das Rad nicht noch einmal erfinden. Unternehmen, die frühzeitig und regelmäßig Auswirkungen ihrer Liefer-
Und schließlich liefern die Lieferanten den Kontakt zu ihren Stakeholdern suchen, ketten erkennen und damit
selbst häufig Beispiele für bewährte Praktiken können diese Probleme in Eigeninitiative und bewusst umgehen.
und formulieren ihre Anforderungen gegen- gemeinsam mit den Stakeholdern angehen
über den Kunden. und müssen nicht erst durch eine Kampagne Investoren wollen sicher
von Aktivisten darauf gestoßen werden. Durch sein, dass Unternehmen
die frühzeitige Erkennung von Problemen in die wichtigsten Risiken in
Die Erwartungen der Stakeholder Zusammenarbeit mit den Stakeholdern kann ihren Lieferketten kennen
verstehen ein Unternehmen sich sogar positiv von seinen und minimieren. Außerdem
Unternehmen sollten sich auch darum be- Wettbewerbern abheben. Einzelheiten zur wollen sie erfahren, wie
mühen, die Erwartungen ihrer Stakeholder zu Zusammenarbeit mit den verschiedenen Stake- Unternehmen mit nachhal-
verstehen. Dazu gehören nationale und lokale holdern finden Sie in Kapitel 8. tigen Lieferketten Werte
Regierungen, Arbeitnehmer- und Arbeitgeber- schaffen.
organisationen, Nicht-Regierungsorganisati-
Privat- und Firmenkunden
onen (NRO), Interessenvertretungen, Aktivis- Beispiel: Bei der Erarbeitung ihres Verhaltenskode-
ermutigen Unternehmen
tengruppen, Wissenschaftler und Experten, xes beriet sich die australische Bank Westpac mit
verstärkt dazu, ihre
Gemeinschaftsinitiativen und nicht zuletzt die ihrem Beirat für Gemeinschaftsfragen (Communi-
Lieferketten gezielter
Lieferanten selbst. ty Consultative Council), ihren Lieferanten sowie
zu steuern. Dies gilt vor
Ein Unternehmen kann von den Eingaben verschiedenen Nichtregierungsorganisationen. Das
allem für Verbraucher,
seiner Kunden und Investoren durchaus pro- Unternehmen berücksichtigte Rückmeldungen von
die nachhaltige Produkte
fitieren. Ihre Anforderungen sind in der Regel Organisationen wie der Australischen Umweltstiftung
wünschen. Firmenkunden
die ausschlaggebenden Faktoren für den Auf- (Australian Conservation Foundation), des Australi-
nehmen Nachhaltigkeit
bau einer nachhaltigen Lieferkette. Erkennt- schen Verbraucherverbandes (Australian Consumer‘s
als Kriterium in die Wahl
nisse dieser Stakeholder können dabei helfen, Association), des Australischen Rates für soziale
Ihrer Zulieferer auf.
Nachhaltigkeitsprogramme so zu gestalten, Sicherheit (Australian Council of Social Security), der
dass sie dem Unternehmen den größtmöglichen Gewerkschaft für den Finanzsektor (Finance Sector
Nutzen bringt. Union) sowie der Kommission für Menschrechte und
Indem Unternehmen ihre Stakeholder früh- Chancengleichheit (Human Rights and Equal Oppor-
zeitig und regelmäßig in den Prozess der Pro- tunity Commission). Westpac ging den Hinweisen und
grammentwicklung einbeziehen, können sie Bedenken der Stakeholder nach. Darüber hinaus rich-
leichter die passenden Standards und Heran- tete das Unternehmen einen Ausschuss zur Überar-
gehensweisen für ein nachhaltiges Lieferketten- beitung der Unternehmensrichtlinien für nachhaltiges
Management finden. So kennen manche Sta- Lieferkettenmanagement (Sustainable Supply Chain
keholder verschiedene Verhaltenskodizes und Management Policy Review Committee) ein, in dem
Zertifizierungen für Lieferanten oder sind gar Standpunkte unternehmensinterner und -externer
an deren Entwicklung beteiligt. Beispiele dafür Stakeholder zum nachhaltigen Lieferketten-Manage-
sind der Kimberly-Prozess für Diamanten, die ment gehört und zur Verbesserung der Geschäfts-
Forest-Stewardship-Council-Zertifizierung für prozesse genutzt werden.
Holz- und Papierprodukte sowie der für alle
Branchen entwickelte SA8000-Standard für
verantwortungsvolle Arbeitsbedingungen. Die
Stakeholder können Ihnen helfen, die Glaub-
würdigkeit der verschiedenen MöglichkeitenSie können auch lesen
