PERS NAL FÜHRUNG - Deutsche Gesellschaft für ...
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PERS NAL
FÜHRUNG
DAS FACHMAGAZIN FÜR
PERSONALVERANTWORTLICHE
AUSGABE 9.2016 / € 9,80
www.dgfp.de
„Von
Anfang an
dabei sein“
Joachim Deppe über
die strategische
Rolle von HR
Interkulturalität als Modell der Zukunft
Themenschwerpunkt
Diverse Belegschaften und
Fachkräftesicherung
EDITORIAL 1
Diverse Belegschaften und
Fachkräftesicherung
Kein Unternehmen kommt an Megatrends wie der globalen lich brauchten Unternehmen „für morgen“
Migration vorbei. Deren Chancen und Risiken zu antizipie- Fach- und Führungskräfte aller Nationalitä-
ren, wird vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels über- ten, um die Absatzmärkte zu verstehen und
lebensnotwendig. Diversity ist dabei gleichermaßen Treiber um Innovation zu beschleunigen (S. 34).
des gesellschaftlichen Wandels wie auch eine Antwort auf die
Herausforderungen der Arbeitswelt von morgen. Auf betrieb- Joachim Deppe kennt die praktische und
licher Ebene muss ein konsequentes Diversity Management die theoretische Seite von HR: Als Personal
gerade auch die Situation der Flüchtlinge in den Fokus rücken, leiter von Hydro Aluminium Rolled Products
fordern Jutta Rump und Silke Eilers (S. 16). ist er verantwortlich unter anderem für die
KATHARINA HEUER ▶ deutschen Mitarbeiter des norwegischen
Mit der Diversität der Belegschaften wachsen die Ansprüche an DGFP-Geschäftsführerin Konzerns, als Honorarprofessor unterrichtet
die Integrationsfähigkeit der Unternehmen. Der Personalbereich und Herausgeberin der er die BWL-Studenten der Technischen
PERSONALFÜHRUNG
muss lernen, aus einer Vielzahl von kulturellen, sozialen und in- Hochschule Köln. Im Herausgeber-Inter-
dividuellen Dispositionen Talente zu gewinnen – und langfristig zu view spricht Deppe über die strategische Bedeutung von HR im
binden. Professionelles Integrationsmanagement wird so zu einem Unternehmen, über die Besonderheiten einer skandinavisch ge-
zentralen Baustein der Fachkräftesicherung. Die Hochschule der prägten Konzernkultur und über Win-win-Chancen in der Zu-
Wirtschaft für Management (HdWM) in Mannheim hat diesen Be- sammenarbeit zwischen Praxis und Lehre (S. 46).
darf frühzeitig erkannt und eine Qualifizierungslinie „Integrations-
management“ aufgebaut, so HdWM-Präsident Michael Nagy (S. 22). Das Internet verbindet nicht nur Menschen, sondern zunehmend
auch Menschen mit Maschinen sowie Maschinen untereinander.
Die meisten Konzerne verfügen über ausreichende personelle und Für das Personalmanagement folgt daraus, dass die Steuerungs-
finanzielle Ressourcen, um ambitionierte Personalkonzepte umzu- und Problemlösungskompetenzen der Mitarbeiter und Führungs-
setzen – auch im Diversity Management. Das heißt aber nicht, dass kräfte gestärkt werden müssen. Dies kann nur gelingen, wenn alle
Mittelständler in dieser Hinsicht automatisch eine Liga tiefer spie- Beteiligten den Mut zur Veränderung aufbringen, sagen Markus
len. Der Outdoor-Ausrüster Vaude befasst sich intensiv mit den Dahm und Eva Walther (S. 52).
Themen Familien- und Frauenförderung, Altersdiversität, Inklu-
sion von Menschen mit Behinderung und Flüchtlingsintegration. Die Mehrheitsverhältnisse in Sachen mobiles Arbeiten haben sich
Personalleiterin Miriam Schilling macht im Gespräch mit Chris- umgekehrt: Schon mehr als die Hälfte der Beschäftigten arbeitet
toph Stehr klar, dass innovative Personalarbeit nicht immer kenn- heute mobil, während rein stationäre Arbeitsplätze langsam von
zahlengetrieben sein muss – und dass es auch so etwas wie „Karriere der Bildfläche verschwinden. Das hat Vor- und Nachteile – für
diversität“ gibt (S. 28). Arbeitgeber und Beschäftigte, schreiben Jochen Prümper, Mat-
thias Becker und Stefanie Hornung (S. 60).
Für DHL Express arbeiten 90 000 Menschen in 220 Ländern. Seit
vielen Jahren spielt Diversity in den Strategien des Unternehmens Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre und bedanke mich ganz
eine wichtige Rolle – wie auch beim Mutterkonzern Deutsche Post herzlich bei allen, die an der aktuellen Ausgabe mitgewirkt haben. • ●
DHL Group. Regine Büttner, HR-Chefin von DHL Express, sieht
Diversity als DNA der Organisation und als riesige Chance. Gera-
de HR sollte hier die Vorreiterrolle übernehmen, so Büttner. Schließ-
PERSONALFÜHRUNG 9/2016
2 INHALT AUSGABE 9/2016
16 Vorfahrt für Interkulturalität Die globale Migration ist ein
Trend, dem sich Unternehmen nicht verschließen können.
Diversity Manage-
ment sollte des-
halb gerade die
Situation von
Flüchtlingen in
den Fokus rücken.
Eine neue Studie
22 Hohe Schule der Integration Je vielfältiger
die Belegschaften werden, desto mehr muss
des Instituts für sich das Personalmanagement bemühen, aus
Beschäftigung einer Vielzahl von kulturellen, sozialen und indi-
und Employability viduellen Dispositionen Talente zu sichten und
IBE an der Hoch- zu binden. Professionelles Integrationsmanage-
schule Ludwigs ment kann so die Fachkräftesicherung wirkungs
hafen zeigt, wel- voll unterstützen.
che Erfahrungen
Unternehmen
dabei machen.
Diverse Belegschaften und Fachkräftesicherung
Der Schwerpunkt im Überblick
14
AKTUELLES THEMENSCHWERPUNKT
04 EVIDENZ TO GO 16 VORTEILE DER INTER
Wie funktionieren Algorithmen? KULTURALITÄT
Jutta Rump / Silke Eilers, Ludwigshafen
06 HR VOR ORT
ElterngeldPlus, HR Innovation Roadshow 22 INTEGRATION MEISTERN
Michael Nagy, Mannheim
08 KURZ GESAGT
DGFP-Ausbildung für Personalentwickler, 28 VIELFALT BEI VAUDE
Neuer kaufmännischer DGFP-Geschäftsfüh- Christoph Stehr, Hilden
rer, HR Doppelpass, Betriebliches Gesund-
heitsmanagement 3.0
34 DHL EXPRESS GEGEN
INTOLERANZ
10 HR PERSÖNLICH Werner Kipp, Berlin
Mark Langer, Melanie Kreis, Stefan Grötecke,
Jakob Leufgens, Angelika Kambeck, Peter
Schmidt, Sybille Reiß 40 DISKUSSIONSIMPULS DGFP
Katharina Heuer, Frankfurt/M. / Annalena
Bolsinger, Berlin
42 DIVERSE BELEGSCHAFTEN
UND FACHKRÄFTESICHERUNG
Materialien für die Personalarbeit
PERSONALFÜHRUNG 9/2016
28 Divers heißt innovativ Der Outdoor-Ausrüster Vaude beweist, dass 3
Diversity Management keine Frage großer Budgets ist, sondern sich auch in
mittelständischen Strukturen erfolgreich umsetzen lässt. Im Interview spannt
Personalchefin Miriam Schilling einen Bogen von Familien- und Frauenför-
derung, Altersdiversität, Inklusion bis hin zur Flüchtlingsintegration.
40 DGFP-Standpunkt: Bewegung durch Druck
Das Beispiel Frauenförderung zeigt, dass es nicht im-
mer die Politik sein muss, die Vielfalt in Unternehmen
erzwingt. Der Druck des Arbeitsmarktes, dem die Fach-
kräfte ausgehen, sorgt für mehr Geschlechtergerechtig-
keit – auch ohne Quote. In diesem Sinne sind Lösungen
auch für andere Diversity-Themen wie die Flüchtlings
integration denkbar.
34 „Kein Platz für Intoleranz“ Im Leitbild der
Deutsche Post DHL Group ist die Ablehnung jedweder
Form von Diskriminierung verankert. Verschiedene
Programme sollen das Verständnis der Mitarbeiter
für Vielfalt stärken. Ein Gespräch mit Regine Büttner,
die das globale und europäische HR-Management
der Division DHL Express leitet.
HERAUSGEBER-INTERVIEW FACHBEITRÄGE SERVICE
46 „KULTUR KONTINUIERLICH 52 MENSCH UND MASCHINE 74 AKTUELLE RECHTSPRECHUNG
VERBESSERN“ Damit Mitarbeiter sich sicher im Internet 70 ARBEITSRECHT
Der norwegische Norsk-Hydro-Konzern der Dinge bewegen können, muss das Per- 78 BILDNACHWEISE
setzt auf die zentralen Werte Zusammen- sonalmanagement ihre Steuerungs- und 66 BÜCHER
arbeit, Entschlossenheit, Weitblick, Res- Moderationskompetenzen stärken.
pekt und Mut. Was das für den betriebli- Markus H. Dahm, Hamburg / Eva Walther,
68 ARBEITSZEIT ANDERS GESTALTEN Ein
chen Alltag und das Miteinander der Be- Frankfurt/M.
kompetenter und sorgsamer Umgang mit
schäftigten bedeutet, erläutert Joachim
der Zeit wird zum erfolgskritischen Faktor
Deppe, Personalchef der deutschen Kon-
zerngesellschaft Hydro Aluminium Rolled 60 MOBILES ARBEITEN für Unternehmen. Sie benötigen nicht nur
Eine Folge der Digitalisierung ist, dass innovative Modelle der Arbeitszeitgestal-
Products, im Gespräch mit DGFP-Ge-
orts- und zeitunabhängiges Arbeiten er- tung, sondern müssen auch ihre Kultur ent-
schäftsführerin Katharina Heuer.
leichtert wird. Doch sind Unternehmen sprechend anpassen, sagt Martin Seiler, He-
Katharina Heuer, Frankfurt/M.
und ihre Beschäftigten fit für „Mobile rausgeber des neuen Sammelbands „Wem
Work“? Eine aktuelle Studie liefert Ant- gehört die Zeit?“.
worten.
Jochen Prümper / Matthias Becker, Berlin /
01 EDITORIAL
Stefanie Hornung, Mannheim
78 INSERENTEN
76 LOHNSTEUERRECHT
07 TERMINE
80 VORSCHAU / IMPRESSUM
PERSONALFÜHRUNG 9/2016
DISKUSSIONSIMPULS DGFP
Diversity:
Ohne Druck keine Bewegung?
Für mehr Vielfalt in den Unternehmen wird schrieben. Auch für Vorstände gelten neue Quotenregelungen.
seit Jahren getrommelt: kaum ein Unterneh‑ Bei näherer Betrachtung ist der vonseiten der Politik aufgebau‑
men, das sich das Thema nicht auf die Fah‑ te Druck jedoch gering. Unternehmen können sich die Quote
nen geschrieben hätte, kaum ein Unterneh‑ im Fall der Vorstände selber setzen, bei Nichterreichen drohen
men, das nicht die Vorteile einer diversen Be‑ keinerlei Konsequenzen. Insgesamt ist die deutsche Wirtschaft
legschaft für sich beschreiben würde. Der Fo‑ an dieser Stelle noch einmal mit einem „blauen Regulierungsau‑
kus des Diversity Management liegt häufig ge“ davongekommen.
auf der Förderung von Frauen. Auch wenn es
hier noch viel Luft nach oben gibt, steigt die DIE MITARBEITER ALS TREIBER
Anzahl der Frauen in Führungspositionen
kontinuierlich an. Betrachtet man weitere Di‑ Also, kein politischer Druck, keine Bewegung? Die Rechnung
versity-Aspekte wie die Integration von Flücht‑ geht nicht ganz auf, denn Druck kommt von anderer Stelle. Ge‑
lingen oder die Inklusion von Menschen mit rade bei jüngeren Mitarbeitern wächst der Wunsch nach einer
Behinderung, gehen die Dinge jedoch nur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Dieser Wunsch
sehr langsam voran. Wie lässt sich diese Dis‑ hat jedoch wenig gesellschaftspolitischen, geschweige denn eman‑
krepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit zipatorischen Charakter. Vielmehr sind es die persönlichen Um‑
erklären? Unterschiedliche Ansichten prägen stände und Lebensmodelle, die Mitarbeiter dazu veranlassen, ih‑
die Diskussion: Was brauchen wir, damit Viel‑ ren Arbeitgebern entsprechend mehr abzuverlangen. Diese wie‑
fältigkeit in den Unternehmen zur Selbstver‑ derum zeigen sich im Rennen um die besten Köpfe verhand‑
ständlichkeit wird? Zwei Beispiele. lungsbereit. Die Konsequenz ist eine Flexibilisierung der Arbeits‑
welt, die vor allem Frauen zugutekommt beziehungsweise zugu‑
DIE POLITIK IN DER PFLICHT tekommen wird. Arbeitgeber, Personaler und Betriebsräte
diskutieren aktuell vermehrt über die Frage, wie sie flexible Ar‑
Die Suche nach der Antwort auf diese Frage beitszeitsysteme einführen, Teilzeitmodelle aufsetzen und die
führt unweigerlich zur Debatte, welchen Ein‑ Mütter (wie Väter) durch ein intelligentes Elternzeitmanagement
fluss die Politik hier geltend machen sollte. zurück an den Arbeitsplatz bringen können. Im Ringen um eine
Muss die Politik Unternehmen stärker in die familiengerechte Personalpolitik besteht die berechtigte Hoff‑
Pflicht nehmen? Das Beispiel Frauenquote: nung, dass sich so eine Arbeitswelt entwickelt, die die struktu‑
Die Forderung nach einer Frauenquote stand rellen Probleme für Geschlechtergerechtigkeit zumindest in Tei‑
schon lange vor deren Einführung im Raum. len beseitigt: Präsenzkultur, Karrierekiller Auszeiten und die
Befürworter sind der Meinung, dass politi‑ Nichtvereinbarkeit von Familie und Karriere. Praktisch durch
scher Druck notwendig ist, um mehr Frauen die Hintertür steigen die Chancen für den Aufstieg von Frauen.
in die Führungsetagen der Unternehmen ein‑ Die Rechnung scheint aufzugehen: Die Zahl der weiblichen Füh‑
ziehen zu lassen. Gegner beharren darauf, dass rungskräfte steigt – auch in Unternehmen, die nicht von der ge‑
eine Quote falsche Auswahlkriterien für Neu‑ setzlichen Quote betroffen sind.
besetzungen erzeuge und ein Eingriff in die
unternehmerische Freiheit sei. VERÄNDERUNGEN BRAUCHEN ZEIT UND GEDULD –
UND INSBESONDERE AUSDAUER
Mit der gesetzlich festgeschriebenen Geschlech‑
terquote hat die Große Koalition zwar nun Wenig politischen wie auch gesellschaftlichen Druck verspüren
erstmals verbindliche Zahlen für Aufsichtsrä‑ die Unternehmen bei der Integration von Flüchtlingen. Kurz vor
te vollmitbestimmter Unternehmen festge‑ der Sommerpause sorgte eine in der FAZ zusammengefasste Stu‑
PERSONALFÜHRUNG 9/2016
41
die zum Stand der Integration geflüchteter Menschen in den deut‑ der Unternehmen spürbar. Initiativen zur Arbeitsmarktintegrati‑
schen Arbeitsmarkt, genauer gesagt in deutsche DAX-Unterneh‑ on von Flüchtlingen haben einen stetigen Zuwachs. Entgegen der
Erwartungen, die der FAZ-Bericht von An‑
fang Juli erzeugt, vermelden diese Initiativen
eine steigende Anzahl von Praktikums- und
Ausbildungsplätzen, aber auch Festanstellun‑
gen von Flüchtlingen.
Erfahrungsberichte von Unternehmen zeigen
jedoch, dass es einige Hürden gibt, die über‑
wunden werden müssen. Dies fängt bei der
Einstellung von Flüchtlingen mit Fragen nach
Aufenthaltstitel und arbeitsrechtlichen Aspek‑
ten an, geht über kulturelle Hürden bei der
Integrationsarbeit weiter und mündet häufig
im Problem der mangelnden Sprachkompe‑
tenzen. Die Unternehmen befinden sich hier
in einem Lernprozess, der sicherlich erst be‑
gonnen hat.
DAS PRINZIP DAMPFMASCHINE:
DRUCK SORGT FÜR BEWEGUNG!
Es ist wie so häufig im Leben: Die Dinge kom‑
men in Bewegung, wenn der Druck steigt.
Dass dieser nicht zwangsläufig vonseiten der
Politik kommen muss, zeigt das Beispiel Frau‑
Wenn alle Beteiligten ihre Kräfte bündeln, lässt sich das Thema Diversity enförderung. Der Druck in Sachen Geschlech‑
erfolgreich auf die große Bühne der Unternehmensstrategie ziehen.
tergerechtigkeit ist der Wunsch vieler Arbeit‑
nehmer nach familienfreundlicheren Arbeits‑
men, für Aufmerksamkeit. Lediglich ein paar Dutzend Flücht‑ zeitmodellen in Kombination mit einem zunehmenden Arbeit‑
linge hätten in den letzten Monaten trotz anderslautender An‑ nehmermarkt. Dies bringt die Dinge schneller in Bewegung als
kündigungen aus dem Herbst vergangenen Jahres einen Arbeits‑ alle Förderprogramme für Frauen zusammen.
platz bei den 30 Großen gefunden. Muss die Politik auch hier
den Druck auf die Unternehmen erhöhen? Ob es ähnliche Entwicklungen in Sachen Flüchtlingsintegration
geben wird, bleibt abzuwarten. Die Unternehmen – und auch die
Das Beispiel Flüchtlingsintegration zeigt, dass es Zeit und vor al‑ Gesellschaft – stehen hier noch ganz am Anfang. Bevor hier richtig
lem Geduld braucht, um Veränderungen in Gang zu setzen. Vie‑ Fahrt aufgenommen werden kann, braucht es Zeit für den Lernpro
le Unternehmen haben bisher keinerlei Erfahrungen gemacht mit zess. Andernfalls sorgt Druck nur für kurzfristige Bewegungen. •
der Einstellung von Menschen, die teilweise über nur geringe
Sprachkenntnisse und keine dokumentierten oder nachweisbaren Katharina Heuer, Geschäftsführerin der DGFP e.V.
Fachkompetenzen verfügen. Dennoch ist eine langsame Öffnung Annalena Bolsinger, Referentin Hauptstadtbüro der DGFP e.V.
PERSONALFÜHRUNG 9/2016
42 SCHWERPUNKT D I V E R S E B E L E G S C H A F T E N U N D F A C H K R Ä F T E S I C H E R U N G
Diverse Belegschaften und Fachkräftesicherung
GEFLÜCHTETE MEN SPRACHBARRIEREN UND BÜROKRATIE sind die
SCHEN bringen oft eine größten Stolpersteine auf dem Weg der Flüchtlinge in
überdurchschnittliche den deutschen Arbeitsmarkt, wie die Deloitte-Studie „Glo‑
Motivation, Eigeninitia bal Human Capital Trends 2016“ zeigt. Danach vermis‑
tive sowie eine hohe Lern- sen HR-Abteilungen auf Bewerberseite vor allem ausrei‑
und Leistungsbereitschaft chende Sprachkenntnisse (69 %). Als weiteres Hindernis
mit, betont die Bundes‑ werden kulturelle Unterschiede genannt (40 %). 18 Pro‑
agentur für Arbeit in ih‑ zent der Befragten sehen Nachholbedarf beim Führungs‑
rer Broschüre „Potenzi‑ verständnis. Auch die Anerkennung von Bildungsab‑
ale nutzen – geflüchte‑ schlüssen bereitet Probleme (41 %). 47 Prozent der Un‑
te Menschen beschäfti‑ ternehmen sind noch nicht mit den gesetzlichen und re‑
gen“, die als kostenloser gulatorischen Anforderungen zur Migrantenintegration
Download erhältlich ist vertraut. Nur ein Viertel fühlt sich in diesem Punkt ei‑
(www.arbeitsagentur.de nigermaßen sicher. Die Studie macht aber auch deutlich,
Suchfunktion). Arbeit dass HR-Abteilungen trotz aller Schwierigkeiten bestrebt
geber erfahren, welche sind, Talente aus vielfältigen Hintergründen anzuwerben
rechtlichen Rahmenbe‑ und zu binden. „Für eine gelungene Flüchtlingsintegra‑
dingungen für die drei Fokusgruppen Asylbewerber, anerkann‑ tion müssen Unternehmen ihre Mitarbeiter sowohl kul‑
te Flüchtlinge und Geduldete gelten. Zentrale Themen sind Be‑ turell sensibilisieren als auch juristisch schulen. Dabei
rufsausbildung, Praktikum, Maßnahmen zur Aktivierung und spielt unter anderem die Entwicklung von Führungskräf‑
beruflichen Eingliederung, Kandidatensuche und Unterstüt‑ ten eine wichtige Rolle“, sagt Udo Bohdal-Spiegelhoff,
zungsmöglichkeiten durch die Bundesagentur. Die Broschüre Partner Human Capital Advisory Services bei Deloitte.
versteht sich als kompakte Erstinformation und dient als Brücke Die Studie steht zum kostenlosen Download bereit (www.
zu weiteren Informationsangeboten. • deloitte.de Suchfunktion). • ●
ALLE ALTERSKLASSEN IM BLICK nis? Die Erfahrungen von Personalverant‑
müssen Unternehmen haben, wenn sie wortlichen und Wissenschaftlern machen
ihren Fachkräftebedarf langfristig decken den schmalen Band zu einer Fundgrube für
wollen. Dies empfehlen die Organisato‑ die Praxis. Es zeigt sich, dass die Förderung
ren und Teilnehmer eines Arbeitskrei‑ altersgemischter Teams mehr leistet als nur
ses, den die DGFP e.V. und Das Demo‑ einen Beitrag zur Sicherung der personellen
graphie Netzwerk e.V. zu den Heraus‑ Ressourcen: Unternehmen verbessern ihr
forderungen des demografischen Wan‑ Image und werden als Arbeitgeber attrakti
dels gegründet haben. Die Ergebnisse ver; die Entwicklung altersgruppenspezifi‑
der Arbeitstreffen schlagen sich im Praxis scher Produkte und Leistungen eröffnet
papier „Altersgemischte Teams managen“ neue Marktchancen; Erfahrungswissen bleibt
nieder. Wie organisieren sich altersge‑ länger in der Organisation erhalten. In die‑
mischte Teams? Unter welchen Bedingun sem Sinne ist der demografische Wandel
gen können sie erfolgreich wirken? Was kein Schreckgespenst mehr, sondern ein
folgt daraus für das Führungsverständ‑ Anstoß zu Innovation und Flexibilität. •
PERSONALFÜHRUNG 9/2016
43
kompakt Materialien für die Personalarbeit
ERFOLGREICHE TALENT-MANAGEMENT-STRATEGIEN ver‑ DIE ROLLE VON DIVERSITY MANAGEMENT in Unter‑
langen Unternehmen die Fähigkeit ab, Mitarbeiter unabhängig von nehmen hat sich spürbar weiterentwickelt. Ursprüngliches
Geschlecht, Alter oder Herkunft zu gewinnen und zu binden. Dies Ziel war es, Chancengleichheit am Arbeitsmarkt zu ermögli‑
betont die Beratungsgesellschaft Mercer, die für ihre weltweite „2016 chen. Da Vielfalt inzwischen aber
Global Talent Trends Study“ mehr als 1 730 Personalverantwort‑ als wertvolle Ressource verstan‑
liche sowie mehr als 4 500 Mitarbeiter aller Branchen in 17 Ländern den wird, gilt Diversity Manage‑
befragt hat . Zwar gaben durchschnittlich 73 Prozent der Unterneh ment heute auch als ein Instru‑
men an, heterogene Führungskräfte-Teams zu fördern, aber ledig‑ ment zur Produktivitätssteigerung.
lich 54 Prozent der Arbeitnehmer bestätigten, dass ihre Arbeitge‑ Diese historische Linie in der Ma
ber entsprechende Programme etabliert hatten. Deutsche Arbeitneh nagementtheorie zeichnet der
mer bezeichneten Autonomie und flexible Arbeitszeiten als beson‑ IAB-Forschungsbericht „Diversi‑
ders wichtige Faktoren für Arbeitsplatzzufriedenheit. Knapp zwei ty Management und soziale Schlie‑
Drittel der Befragten fanden, dass eine flexible Arbeitsgestaltung sie ßung in Betrieben in Deutsch‑
in ihrer Produktivität unterstütze (weltweit: 52 %). Arbeitgeber in land“ nach. Auf Basis von Exper
Deutschland scheinen dabei besonders fortschrittlich zu sein: 73 Pro‑ teninterviews wird der Frage nachgegangen, wie und warum
zent der deutschen Arbeitnehmer sagten, dass sie flexible Arbeits‑ Unternehmen Diversity Management praktizieren. Den the‑
zeitmodelle nutzen könnten – weltweit waren es 56 Prozent. „Um oretischen Hintergrund bildet der Zusammenhang zwischen
Talentloyalität und ‑engagement nicht zu riskieren, sollten Arbeit‑ Diversität und sozialer Schließung im Betrieb. Der Autor
geber sicht- und erlebbare Entwicklungsmöglichkeiten anbieten, Jörg Szameitat beschreibt verschiedene Typen von Betrieben,
ordentlich vergüten und an der Managementqualität arbeiten“, sagt die sich hinsichtlich ihrer Haltung gegenüber Diversity Ma‑
Dieter Kern, Partner und verantwortlich für die HR-Management- nagement, ihres Umgangs mit sozialer Vielfalt sowie ihres
und Organisationsberatung bei Mercer in Central Europe. „Wer Grades an sozialer Schließung unterscheiden. Das IAB bietet
heute nichts tut, schaut morgen wahrscheinlich seinen besten Mit‑ einen kostenlosen Download der Studie an (www.iab.de
arbeitern hinterher.“ (www.mercer.com) • Publikationen IAB-Forschungsbericht). •●
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PERSONALFÜHRUNG 9/2016
44 SCHWERPUNKT D I V E R S E B E L E G S C H A F T E N U N D F A C H K R Ä F T E S I C H E R U N G
DIE CHARTA DER VIELFALT, eine Unternehmensinitiati‑ zeichnen sich unter anderem dadurch aus, dass sie ein Diver‑
ve zur Förderung von Vielfalt in Unternehmen und Institutio sity Management als Unternehmensfunktion fest verankert
nen, feiert in diesem Jahr ihr zehnjähriges Bestehen. Mittler‑ haben. Lanxess koordiniert im Rahmen der Vorstandsinitia‑
weile haben mehr als 2 250 Unternehmen und öffentliche tive „Diversity & Inclusion“ weltweit 30 Projekte. Beispiele
Einrichtungen die Charta unterzeichnet. Auf Basis einer Selbst‑sind die Erhöhung des Frauenanteils im mittleren und obe‑
verpflichtung soll so ein Arbeitsumfeld geschaffen werden, ren Management auf 20 Prozent bis 2020, das „Senior Trai‑
nee Programm“ für Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter, die nach einer mehrjährigen Fa‑
milienphase in den Beruf zurückkehren, so‑
wie ein Pflegezeit-Konzept für die Betreuung
kranker oder pflegebedürftiger Angehöriger.
OTTO macht gute Erfahrungen mit Diver‑
sity-Konferenzen, Entwicklungsprogrammen
www.charta-der-vielfalt.de, www.diversity-konferenz.de für weibliche Talente, Beschäftigungskonzep
ten für Ruheständler sowie mit einem syste‑
matischen Diversity-Controlling. Eine „Best-
das frei von Vorurteilen ist und in dem alle Mitarbeiterinnen Practice-Toolbox“ hilft den Konzerngesellschaften, in Sachen
und Mitarbeiter Wertschätzung erfahren – unabhängig von Diversity voneinander zu lernen. Die Charta der Vielfalt steht
Geschlecht, Nationalität, ethnischer Herkunft, Religion oder weiteren Unternehmen offen, die auch die Netzwerkaktivitä‑
Weltanschauung, Behinderung, Alter, sexueller Orientierung ten der Initiative – etwa den Deutschen Diversity-Tag – sowie
und Identität. Exemplarisch seien zwei Unternehmen heraus‑ inhaltliche Dossiers nutzen können. Am 10. / 11. November
gegriffen: der Spezialchemie-Konzern Lanxess in Köln und 2016 veranstaltet die Charta gemeinsam mit dem „Tagesspie‑
das E-Commerce-Unternehmen OTTO in Hamburg. Beide gel“ die 5. Diversity-Konferenz. •
NICHT NUR KONZERNE, sondern auch klei‑ Der gesamte Grundlagenteil enthält viele konkrete Vorgehens‑
ne und mittlere Unternehmen können von weisen mit praxisbezogenen Einführungsinstrumenten wie Check
einem demografieorientierten Personalma‑ listen, Tools, Planungstabellen, Softwarehinweisen, Workshop-
nagement profitieren. Der von Professor Dr. Konzeptionen. Die Best-Practice-Lösungen wurden im Rahmen
Uwe Schirmer, dem Leiter des Stu‑ des Demografie Exzellenz Awards
diengangs BWL-Personalmanage‑ ausgezeichnet. Das Buch fasst außer
ment / Personaldienstleistung an der dem die Ergebnisse der Studie „De‑
Dualen Hochschule Lörrach, heraus‑ mografie Exzellenz – Herausforde‑
gegebene Sammelband „Demografie rungen im Personalmanagement“
Exzellenz“ vermittelt das dazu erforder zusammen. •●
liche Theorie- und Erfahrungswissen
und bietet Best-Practice-Beispiele. In
sechs Beiträgen spannen die Autoren
UWE SCHIRMER (HG.) ▶ Demografie
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Exzellenz. Handlungsmaßnahmen und
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PERSONALFÜHRUNG 9/2016
45
2016
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FRANKFURT 20. September
KÖLN 11. Oktober
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PERSONALFÜHRUNG 9/201646 HERAUSGEBER-INTERVIEW
Das Gespräch führte Katharina Heuer Anfang August in Grevenbroich.
PERSONALFÜHRUNG 9/201647
VON „
ANFANG AN
DABEI SEIN“
JOACHIM DEPPE,
PERSONALLEITER BEI
HYDRO ALUMINIUM ROLLED
PRODUCTS, ÜBER DIE
STRATEGISCHE ROLLE VON
HR UND DAS ZUSAMMENSPIEL
VON THEORIE UND PRAXIS
Joachim Deppe kennt die praktische und
die theoretische Seite von HR:
Als Personalleiter von Hydro Aluminium Rolled
Products ist er unter anderem verantwortlich für
die deutschen Mitarbeiter des norwegischen
Konzerns, als Honorarprofessor unterrichtet er die
BWL-Studenten der Technischen Hochschule Köln.
Im Herausgeber-Interview spricht Deppe über die
strategische Bedeutung von HR im Unternehmen,
über die Besonderheiten einer skandinavisch
geprägten Konzernkultur und über Win-win-Chancen
in der Zusammenarbeit zwischen Praxis und Lehre.
PERSONALFÜHRUNG 9/201648 HERAUSGEBER-INTERVIEW
Herr Deppe, Hydro in Deutschland ist Teil des norwegischen KONTINUIERLICHE
Norsk-Hydro-Konzerns mit Hauptsitz in Oslo. Es gibt eine VERBESSERUNG VON KULTUR
lange Tradition der deutsch-norwegischen Beziehungen.
PROF. DR. JOACHIM DEPPE Es gab bereits eine langjährige Ver Wir suchen die kontinuierliche Verbes
bindung zwischen der früheren VAW Aluminium und Nor serung aber nicht nur bei unseren Prozes
wegen. 2002 hat Hydro dann VAW von Eon übernommen. sen, wir wollen sie auch bei unserer Kultur
Hydro in Deutschland ist etwa so groß wie unsere Geschäfts und beim Umgang miteinander. Aktuell
bereiche in Brasilien und in Norwegen. Wir sind international lasse ich zum Beispiel unsere Trainees eine
in 50 Ländern unterwegs. Derzeit beschäftigt Hydro weltweit Untersuchung durchführen, wie effizient
13 000 Mitarbeiter weltweit und arbeitet in sämtlichen Schrit die Mail-Kommunikation im Unternehmen
ten entlang der Aluminium-Wertschöpfungskette, von der ist und was wir anders machen sollten: Muss
Bauxitförderung über die Weiterverarbeitung bis zur Herstel es tatsächlich sein, dass jemand in vielen
Vorgängen in „cc“ gesetzt wird, ohne tat
PROF. DR. JOACHIM DEPPE ist Vice President HR & Or- sächlich in ein Projekt involviert zu sein?
ganisation der Hydro Aluminium Rolled Products GmbH,
Grevenbroich. Neben seiner Tätigkeit im Unternehmen Was braucht es nach Ihrer Erfahrung,
betreut Joachim Deppe seit vielen Jahren als Lehrbeauf- damit Veränderung von Kultur erlebbar
tragter Studentinnen und Studenten der Fakultät für wird?
Wirtschaftswissenschaften der Technischen Hochschule DEPPE Es braucht vor allem einen lan
Köln; anlässlich seiner Ernennung zum Honorarprofessor gen Atem. Änderungen in der Unterneh
2009 hat er den Deppe-Preis für Personalmanagement menskultur sind ein Langfristprojekt. Nie
gestiftet.
mand verlässt gerne seine Komfortzone.
Und wichtig ist auch, den Mitarbeitern
lung von gewalztem Aluminium. Als Personalleiter bin ich zustän klarzumachen, dass die Dinge in der Ver
dig für unsere Business Area Rolled Products in Deutschland, gangenheit nicht falsch gemacht wurden,
aber auch für zwei Walzwerke in Norwegen. sondern dass das Umfeld und der massive
Wettbewerb Änderungen erfordern. Um
Wie unterscheidet sich Führung in einem skandinavisch ge- das zuzulassen, braucht es gelebtes Vertrau
prägten Konzern von der Führungskultur in anderen Unter- en. Und das ist etwas, das gerade wir im
nehmen? Management beweisen müssen.
DEPPE Unsere Arbeit bei Hydro basiert zunächst einmal auf
dem Führungsprinzip des „Hydro Way“ mit den zentralen Wer Wie viele andere Konzerne wird Hydro
ten Zusammenarbeit, Entschlossenheit, Weitblick, Respekt und über Business Areas und eine Matrixor-
Mut. Durch die skandinavische Prägung sind wir sehr konsens ganisation geführt. Das Modell hat viele
orientiert und bei Themen wie besserer Vereinbarung von Beruf Vorteile, aber sicher auch Nachteile.
und Familie auf einem guten Weg. Unser Werk Grevenbroich DEPPE Wir sind dadurch sehr stark auf
ist seit 2012 mit dem Siegel „berufundfamilie“ auditiert und stellt das Geschäft fokussiert. Für die Arbeitneh
den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern seit 2014 Plätze in der mervertreter liegt die Schwierigkeit darin,
Kindergroßtagespflege „Walzwichtel“ zur Verfügung, die gut an dass sich die gemeinsamen Gremien vor al
genommen werden. Mit unserem Programm „Renew“ wollen wir lem an der Legalstruktur orientieren. Wir
unsere Kultur weiterentwickeln, noch stärker weg vom klassischen sind in Deutschland aber mit mehreren Busi
Command & Control-Ansatz im Management hin zu einer ver ness Areas vertreten, die sich zum Beispiel
trauensbasierten Führung, in der wir Entscheidungen dort tref bei der Ausgestaltung ihrer Bonussysteme un
fen lassen, wo der Job tatsächlich gemacht wird. Im Rahmen von terscheiden. Das führt dann auch schon mal
Renew fragen wir in Workshops mit den Mitarbeitern, ob und zu Friktionen mit den Betriebsräten.
wie wir die Dinge anders machen können. Dass zum Beispiel ein
gewerblicher Mitarbeiter eine lose Schraube an einer Maschine Und was bedeutet dies für Ihre Perso-
nicht selber festziehen durfte, sondern dafür die Instandsetzung nalorganisation?
rufen musste, war in der Vergangenheit ein Punkt, den wir ver DEPPE Die orientiert sich ebenfalls an den
ändert haben. Business Areas. Global HR unter anderem
PERSONALFÜHRUNG 9/201649
mit Compensation & Benefits oder Leader plomarbeit zum Thema schreiben lassen und DEPPE Wir setzen ein für unsere Bedürf
ship sitzt in Norwegen, ebenso wie die Kol den Absolvent bei uns eingestellt. Unsere He nisse modifiziertes Business-Partner-Modell
legen, die den Euro-Betriebsrat betreuen. Die rausforderung dabei war und ist immer noch: nach Dave Ulrich ein. Die Welt hat sich dra
ses System findet sich heruntergebrochen in Wir sind ein Halbzeuglieferant und haben, matisch verändert, auch HR muss sich ver
den Business Areas wieder und darunter auch anders als unsere Kunden zum Beispiel aus ändern. Für mich die entscheidende Frage
auf der Werksebene. Die Personalleiter dort der Automobilindustrie, keine Kontakte zum dabei ist: Wann wird HR in Prozesse und
berichten fachlich an mich. Ich wiederum Endkunden. Und Aluminium – unser Pro Entscheidungen eingebunden? In vielen Un
berichte an den Chef der Business Area Rolled dukt – weckt ja zunächst keine Emotionen. ternehmen muss die Personalabteilung ja das
Products und habe eine fachliche Linie zum Aber es ist ein fantastisches Material, sehr span umsetzen, was vorher bereits von anderen
Personalvorstand nach Oslo. nend für Ingenieure. Also haben wir gezielt entschieden wurde. Das ist bei uns anders.
Der Hydro-Konzern ist ein internationa-
les Unternehmen. Wie divers sind Sie in
der deutschen Organisation?
DEPPE Wir brauchen mehr Frauen im Un
ternehmen – auf den Führungspositionen,
aber auch im gewerblichen Bereich. In unse
ren norwegischen Werken begegnen Sie ganz
selbstverständlich Produktionsmitarbeiterin
nen oder Staplerfahrerinnen. Für diese Posi
tionen habe ich hier in Deutschland in 25 Jah
ren keine einzige Bewerbung von Frauen ge
sehen. Die Förderung von Frauen ist kein
Selbstzweck. Wir haben es in diesem Jahr ge
schafft, von den neun Traineestellen für die
kaufmännischen und Ingenieurberufe sechs
mit Frauen zu besetzen. An der Quote ändert
das natürlich nur etwas im Nachkommabe
reich. Selbst wenn Sie bei Neubesetzungen
eine Quote von 30 Prozent vorgeben, dauert
es lange, bis Sie tatsächlich eine signifikante
Zahl von Frauen ins Unternehmen bringen.
Aber wir sollten Diversity nicht nur auf die Hydro walzt im Werk Grevenbroich Aluminiumfolie in Autobahngeschwindigkeit bis fünf Mikrometer
dick; Menschenhaar ist acht- bis zehnmal dicker. Solche Folie hilft mit geringstem Materialeinsatz,
Geschlechterthematik reduzieren. Sie betrifft
dass Säfte und H-Milch im luftdichten Verbundkarton monatelang frisch bleiben, ohne gekühlt
genauso Alter, Kultur und Kompetenzen. werden zu müssen.
Sie betreiben bereits seit vielen Jahren die Hochschulen identifiziert, die für uns ge WIE PHÖNIX AUS DER ASCHE
sehr konsequent Employer Branding. eignete Ingenieure ausbilden. Dort kooperie
Was sind Ihre Lessons learned? ren wir mit den Lehrstühlen und den Studen In der Krise von 2008/09 hatten wir
DEPPE Allein die Tatsache, dass wir ein tenvertretungen. Oder wir sind Sponsor beim einen massiven Umsatzeinbruch von 25 Pro
Employer Branding haben, differenziert uns „International Students‘ Day of Metallurgy“. zent und im Unternehmen die Diskussion,
bereits von vielen anderen mittelständischen Und wenn wir bei einer Veranstaltung prä wie wir damit umgehen sollen. Ich habe mich
Unternehmen. Ich bin ja seit vielen Jahren als sent sind, treten wir nicht als HR alleine auf, damals massiv gegen Massenentlassungen ge
Honorarprofessor an der Fachhochschule Köln sondern immer mit Ingenieuren. So können sträubt. Aluminium walzen ist ein Erfahrungs
tätig. Und dort habe ich in einer Projektar wir im Gespräch mit den Studenten die fach beruf. Mitarbeiter brauchen fünf bis sechs
beit die Frage an die Studenten gestellt: Wie liche Ebene nutzen. Jahre, bis sie das können. Dieses Know-how
kann Employer Branding Hydro nutzen? Die abzuschneiden, wäre ein Fehler gewesen.
Studenten sind dabei wie eine Beratungsfir Derzeit reorganisieren Sie Ihre HR-Orga- Also haben wir damals mit der IG Metall
ma vorgegangen und haben hervorragende nisation. Was unterscheidet Ihr Modell und dem Betriebsrat ein Maßnahmenpaket
Vorschläge geliefert. Dann habe ich eine Di vom klassischen Dave-Ulrich-Modell? ausgearbeitet – ohne Entlassungen. Wir ha
PERSONALFÜHRUNG 9/201650 HERAUSGEBER-INTERVIEW
ben Arbeitszeitkonten reduziert, haben be DEPPE Genau. Feedback ist aus meiner SPRACHE ENORM WICHTIG
fristete Verträge nicht verlängert und Kurzar Sicht essenziell, ohne Feedback keine Ver
beit eingeführt. Gleiches galt für unsere aus besserung. Wir führen mit jedem Mitar Sie engagieren sich seit vergangenem
ländischen Werke. 2009 kam der Markt wie beiter zwei Gespräche im Jahr. Im ersten Jahr auch für die Integration von Flücht-
lingen in die Arbeitswelt. Welche Erfah-
rungen haben Sie dabei gemacht?
Deutsche Tochter DEPPE Zunächst einmal haben wir si
cher unterschätzt, wie viel Arbeit der Kampf
mit skandinavischer Mutter mit den Windmühlen der Bürokratie macht.
Mit einem externen Partner haben wir be
Hydro ist ein globales Aluminiumunternehmen mit Produktionsstätten sowie Ver-
gonnen, Menschen auf eine Ausbildung
triebs- und Handelsaktivitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette, von
vorzubereiten. Um die Sicherheit der Ar
der Bauxitgewinnung über die Erzeugung von Tonerde und Energie bis zur Her-
beit bei uns im Unternehmen zu gewähr
stellung von Primäraluminium und von Aluminiumwalzprodukten sowie Recycling.
leisten, ist Sprache enorm wichtig. Wir ha
13 000 Beschäftigte sind in über 50 Ländern auf allen Kontinenten tätig, Hauptsitz
ben also Anfang 2016 mit 15 Flüchtlingen
ist Norwegen. In Deutschland ist Hydro unter anderem mit seinem Geschäftsbe-
in einem Sprachkurs begonnen. Und heu
reich Rolled Products vertreten. Das Unternehmen betreibt in Deutschland drei
te sind wir froh und stolz, dass hier am
Walzwerke sowie eine Aluminiumhütte – in Grevenbroich, Neuss und Hamburg. •
Standort Grevenbroich der erste Flüchtling
eine reguläre Ausbildung beginnen kann.
Ein zweiter konnte dank seines Vorwissens
eine Stelle im Lagerwesen übernehmen.
Sie sprachen es bereits an: Neben Ihrer
Tätigkeit für Hydro sind Sie auch Hono-
rarprofessor und haben einen eigenen
Preis initiiert. Was hat Sie dazu motiviert?
DEPPE Ich habe seit 25 Jahren Lehraufträ
ge und bin davon begeistert. Während ich äl
ter werde, bleiben meine Studenten Anfang
20 Jahre alt. Es ist eine großartige Herausfor
derung, neue Strömungen, den unterschiedli
chen Umgang mit Themen und die Nutzung
neuer Medien kennenzulernen. 2009 wurde
Phönix aus der Asche zurück. Hätte ich in Gespräch im ersten Quartal geht es um die ich zum Honorarprofessor ernannt. In meinen
dieser Situation nach neuen Mitarbeitern su Ziele für Performance und die persönliche Veranstaltungen bekommen die Studierenden
chen müssen, die dann auch erst noch hät Entwicklung, im zweiten Gespräch gibt es ein konkretes „Projekt im Personalmanage
ten eingearbeitet werden müssen, wäre unse Feedback. Jeder einzelne Mitarbeiter ist für ment“ zur Bearbeitung. Dabei geht es um ver
re Hochlaufkurve eine ganz andere gewesen. seine Entwicklung mitverantwortlich. Bei schiedene Themen, für die ich im Unterneh
unseren Trainings im Walzbereich haben men keine Ressourcen habe. Beispiele sind ne
Wie genau wird Ihr Business-Partner- wir seit Jahren das Ziel, am Bedürfnis des ben Employer Branding zum Beispiel auch der
Modell aussehen? Business ausgerichtete Schulungen zu kon Wert von Unternehmersiegeln oder die Nut
DEPPE Unser Kompetenzcenter für Deutsch zipieren. So haben wir zum Beispiel zur zung von Social Media. Wenn die Studenten
land geht im Dezember live. Wir arbeiten mit Qualitätssteigerung für unseren Vertrieb das erarbeiten, nutzt dies uns und den Studen
vier Feldern: Employee Services, Payroll, Re ein dreistufiges Verhandlungstraining ent ten. Zudem macht es einen deutlichen Unter
cruiting und Performance & Development. wickelt. Zum besseren Verständnis der Ge schied, ob Sie Projektmanagement in der The
Die Business Partner sind benannt und wer schäftsvorgänge gibt es Business Intelligence orie lehren oder ob die Studenten selbst durch
den zurzeit geschult. Skills, die wir gemeinsam mit unserem das Tal der Tränen gehen und zum Beispiel
Controlling entwickelt haben und die als auf die termingerechte Zuarbeit durch andere
Performance & Development ersetzt die interaktives Spiel die Auswirkungen von Ma angewiesen sind. Das Feedback der Studenten
Personalentwicklung? nagemententscheidungen deutlich machen. bestätigt den Ansatz.
PERSONALFÜHRUNG 9/201651
Haben Sie den Eindruck, dass wir in der dament und die Offenheit für Verände Aufgabe mit einem Spektrum von Arbeits
HR-Hochschulausbildung gut aufgestellt rung. Ein Studium sollte die Vorbereitung sicherheit bis Mitarbeitermotivation. Gera
sind? sein, sich mit dem Change auch bei HR de im Bereich Arbeitssicherheit ist der Ein
DEPPE Der Bachelor und der Master auseinandersetzen zu können. Den Dep satz von HR unverzichtbar. Denn auch hier
sollten die Ausbildung ja eigentlich erleich pe-Preis habe ich gestiftet, weil ich junge geht es um Leadership. Aber HR braucht
tern. Vor 25 Jahren hatte ich den Eindruck, Studenten fördern möchte, die in ihrem auch Bodenständigkeit und erheblichen
dass wir mit der ganzheitlichen Ausbildung Studium einen Beitrag zum Theorie-Pra Pragmatismus. Wer sein Business nicht ver
gut aufgestellt sind. Heute ist das Angebot xis-Transfer geleistet haben, zum Beispiel steht, ist definitiv fehl am Platz. Hier im
der Hochschulen und Fachhochschulen durch Abschlussarbeiten oder Praxispro Unternehmen gibt es diese enge Verbin
stark diversifiziert und sehr spezialisiert. Ich jekte. dung zum Business. Wir haben vor kurzem
finde es in der Ausbildung aber wichtig, eine Investitionsentscheidung in eine neue
dass wir das Gesamtbild von HR vermit Ich erlebe es immer wieder, dass wissen- Produktionsanlage getroffen, in der es um
teln und nicht nur Teilaspekte. Ein HR schaftliche Erkenntnisse im HR-Alltag 130 Millionen Euro ging. Für die Qualifi
ler, der sich auf Personalentwicklung spe leider eine eher geringe Rolle spielen. zierung der Mitarbeiter werden wir natür
zialisiert, sollte auch wissen, was zum Bei DEPPE Ich erwarte von den Studenten lich intensive Personalentwicklungsmaß
spiel ein geldwerter Vorteil ist. Früher er und auch von meinen Mitarbeitern Neu nahmen brauchen. Da ist es für HR wich
folgte eine Spezialisierung ja erst im Haupt gier und die Bereitschaft, sich um Themen tig, von Anfang an dabei zu sein.
studium. Wir sollten uns wirklich fragen: zu kümmern. Es ist wichtig, sich fortzubil
Welche Qualifikationen brauchen wir? Für den, Fachzeitschriften zu lesen und offen Vielen Dank für das Gespräch! •
40 Jahre Arbeit und Veränderung im Un zu sein für Entwicklungen in der eigenen
ternehmensalltag braucht es ein breites Fun Profession. HR ist eine interdisziplinäre
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PERSONALFÜHRUNG 9/201666 R E S S O U R C E N F Ü R D I E P E R S O N A L A R B E I T B Ü C H E R
BUCHTIPPS AUS DER REDAKTION
FLÄCHENBRAND IM UNTERNEHMEN
Frustration sowie Rache und Vergeltungsgedanken sind sowohl in der Mensch-
heitsgeschichte als auch im Lebensalltag tief verwurzelt, auch wenn sie nicht
immer gleich erkennbar sind. Und auch am Arbeitsplatz können sie unseren
zwischenmenschlichen Umgang bestimmen, obwohl sie von Unternehmens-
seite her nur allzu gern verdeckt werden. „Konfliktkultur ist eine gute Sache,
aber im eigenen Unternehmen nicht nötig, mit solchen Problemen hat man
nichts zu tun“, so die verbreitete Meinung. Dabei führt Konfliktvermeidung
paradoxerweise eher zu einer Häufung von Konflikten bis hin zur Eskalation:
Rache und Vergeltungsgedanken können im schlimmsten Fall einen wahren
Flächenbrand unter den Mitarbeitern auslösen. Trotzdem gibt es erstaunlich
wenig Literatur zum Umgang mit Rache am Arbeitsplatz. Philipp Schneider
stellt juristische und organisationale Aspekte gegenüber und schafft einen
Überblick, wie Widerständen im Unternehmen aus organisationssoziologi-
scher Sicht begegnet und vorgebeugt werden kann. Er beschreibt Erschei-
nungsformen, Ursachen und Maßnahmen gegen Frustration, Rache und Ver-
geltung aus dem Blickwinkel eines Juristen, Organisationssoziologen und sys-
temischen Business Coach.
PHILIPP SCHNEIDER ▶ Frustration, Rache und Vergeltung am Arbeitsplatz.
Tectum Verlag, 2016, 143 S., 24,95 € ISBN 978-3-8288-3759-1
WENDE IM GLOBALEN SPIEL DER MÄCHTE
Der Westen wird nach Meinung der Autoren nicht weiterhin Motor
der Weltwirtschaft und des Fortschritts sein. Es sind nicht länger Ein-
zelstrukturen, um die es geht, sondern die Zusammenhänge im Welt-
geschehen: neue Allianzen und Handelsströme, eine Neuverteilung
der Rollen der Länder, die Entstehung einer globalen Mittelklasse,
ein radikales Umdenken in der Bildung, eine Welt der Städte. Ob
Politik, Wirtschaft, Wissenschaft oder Kultur, der Einfluss der zent-
ralen Mächte des Westens, allen voran Europas und der USA, brei-
tete sich über Jahrhunderte auf alle Kontinente aus. Die Führungs-
rolle wird jedoch aus verschiedenen Richtungen infrage gestellt: durch
die Krise der westlichen Demokratie, mangelnde Reformbereitschaft
JOHN NAISBITT / DORIS sowie den Aufstieg Chinas und der Staaten des globalen Südgürtels.
NAISBITT ▶ Machtwende.
Der Ruf nach einem Ende der westlichen Bevormundung und nach
Wie die Länder des Globalen
Südgürtels unsere Welt Verbesserungen und Reformen wird lauter: China, die treibende Kraft
verändern werden. des Aufstiegs, hat sich nicht nur zu einem bedeutenden Akteur der
Goldegg Verlag, 2016, 376 S., Weltwirtschaft entwickelt, es ist auch dabei, die USA aus seiner wis-
24,90 € ISBN 978-3-903090-12-5 senschaftlichen Führungsposition zu verdrängen.
PERSONALFÜHRUNG 9/201667
WIE IM FUSSBALL, SO IM UNTER
NEHMEN: DAS GEHEIMNIS EINER
ERFOLGREICHEN MANNSCHAFT
KLIMA FÜR FREIES DENKEN SCHAFFEN Auch wenn das Ausscheiden der deutschen Fußballnati-
onalmannschaft im Halbfinale der EM 2016 gegen Frank-
Führung rockt – wenn es gelingt, die Kreativität der Mit- reich bei vielen Fans zunächst für Enttäuschung gesorgt
arbeiter und deren Lust am eigenen Wirken zu wecken hat, gibt es Gründe genug, sich wieder mit dem Thema
und ihnen Freiräume zum Wachsen zu geben. Das Buch Fußball zu beschäftigen: Den Autoren gelingt es, tragfä-
befasst sich mit den Chancen und Herausforderungen hige Parallelen zwischen betriebswirtschaftlichen Prozes-
des Leadership im Industriezeitalter 4.0. Der Schwer- sen und den Abläufen im Profifußball herzustellen, da
punkt des Buchs von Lutz W. Eichler ist die Erschlie- sie selbst Experten für Wirtschaftspsychologie beziehungs-
ßung des kreativen Potenzials der Mitarbeiter und Teams weise Führung sind und auch mit Bundesligavereinen zu-
durch exzellente Führung. Führungskräfte müssen ihre sammenarbeiten. Im vorliegenden Buch werden zunächst
Rolle heute neu definieren und sich klar werden, dass die einzelnen Spieler und deren Persönlichkeiten betrach-
Führung vor allem von den Geführten abhängig ist. Sie tet, das Zusammenspiel der Mannschaft, der Trainer als
müssen anders kom- Führungskraft sowie der Verein als gestaltendes Umfeld.
munizieren und mit Komplettiert wird dies von zahlreichen Selbsttests, die
Fehlern umgehen, ih- bei der Übertragung auf den eigenen Unternehmenskon-
ren Mitarbeitern die text helfen. Das Buch ist fachlich ausgesprochen solide
Möglichkeiten geben, und macht großen Spaß beim Lesen. Hinzu kommen die
auch scheinbar verrück- konkreten Handlungsempfehlungen, sodass es jedem Le-
te oder abwegige Din- ser guten Gewissens empfohlen werden kann.
ge zu tun, und damit
ein echtes Klima für Für Sie gelesen von Julia Roth, Portfoliomanagerin Deutsche
Gesellschaft für Personalführung e.V.
freies Denken und In-
novationen schaffen.
RALF LANWEHR,
Große und neue Wert- HENNING STAAR,
schöpfung findet mehr SVEN C. VOELPEL ▶
und mehr außerhalb Spielfeld Arbeitsplatz:
Managementwissen
standardisierter Nor- mit Kick. Für Führungs-
LUTZ W. EICHLER ▶ Führung
men und Regeln statt. rockt! Wie Sie bei Ihren Mitarbei- kräfte und engagierte
Das ist Chance und tern ein Klima für freies Denken Mitarbeiter.
Herausforderung, zu- und Innovationen schaffen. Publicis Publishing,
gleich aber auch Risiko, Wiley-VCH, 2016, 181 S., 19,99 € 2016, 270 S., 27,90 €
ISBN 978-3-89578-462-0
wenn wir es falsch ma- ISBN 978-3-527-50893-8
chen. In seinem Buch
verbindet Lutz W. Eichler seine jahrzehntelange Erfah-
rung als Psychologe, Trainer, Berater und Führungskraft
mit den Anforderungen, die eine sich schnell wandeln-
de Business-Welt unter den Bedingungen des Internets
und der Industrialisierung 4.0 an moderne Führung
stellt – mit Impulsen zum Aufstehen, Anfangen und An-
packen.
PERSONALFÜHRUNG 9/201668 R E S S O U R C E N F Ü R D I E P E R S O N A L A R B E I T B Ü C H E R
AUTORENGESPRÄCH „WEM GEHÖRT DIE ZEIT?“
Beginn einer neuen Zeitrechnung
Der Tag hat nur 24 Stunden, aber die Komplexität im Privat- und Arbeitsleben nimmt
stetig zu, sodass ein kompetenter und sorgsamer Umgang mit der Zeit immer wichtiger,
ja auch zum erfolgskritischen Faktor für Unternehmen wird. Herausgeber Martin Seiler
hat verschiedene Perspektiven gesammelt, um eine Antwort auf eine für ihn zentrale
Frage der Zukunft zu finden: Wem gehört eigentlich die Zeit?
Herr Seiler, Ihr Buch beschäftigt sich mit der Zeit, genauer gesagt mit die Zeiger der Uhr sagen, was die Stunde
der Frage, wie künftig das steigende Bedürfnis von Mitarbeitern nach geschlagen hat, fließt die Zeit nicht mehr,
frei verfügbarer Zeit mit dem Druck, dem Unternehmen ausgesetzt sind, wie sie das zuvor noch in den Sand- und
auf immer mehr Zeit der Mitarbeiter angewiesen zu sein, zu vereinbaren Wasseruhren tat. Seit es die mechanische
ist. Welche Lösungsansätze bietet Ihr Buch für dieses Dilemma? Uhr gibt, tickt die Zeit und muss es ertra-
MARTIN SEILER Es ist quasi die Quadratur des Kreises, und es gibt natür gen, in gleich große Teile zerhackt und
lich kein One-size-fits-all. Aber das Dilemma ist lösbar. Wir stellen in un- wie die Wäsche auf einer Leine aufgereiht
serem Buch zahlreiche Modelle vor und auch ganz praktische Beispiele aus zu werden. Und mit der Zeit ticken dann
Unternehmen. Die Leitprinzipien einer innovativen Arbeitszeitgestaltung auch die Menschen, manchmal richtig,
sind in einem gesonderten Ka- manchmal falsch.“ Haben wir heute das
pitel sehr greifbar zusammen Gefühl für die Zeit verloren?
gefasst. Im Übrigen haben wir SEILER Das Bewusstsein für die Zeit ist
die Zeitproblematik auch in sogar gestiegen, und eben damit fühlen sich
einen gesellschaftlichen Kon- die Menschen zunehmend getrieben. Es
text gestellt. erfordert eine Menge Eigenverantwortung,
in der heutigen Gesellschaft sorgsam mit
Und damit in ein Wespen- unserer Zeit umzugehen und sie einzutei-
nest gestochen? len. Arbeitszeit ist auch Lebenszeit und um-
SEILER Die große Reso- gekehrt.
nanz aus den Unternehmen
auf unser Buch in sehr kur- Der Titel Ihres Buchs impliziert es ja schon,
zer Zeit zeigt, dass wir in der das Gezerre um die Zeit, die nun mal be-
Tat einen Nerv getroffen ha- grenzt ist. Martin Spilker von der Bertels-
ben. Es werden sicher diverse mann Stiftung zieht im Buch das Fazit,
Workshops folgen. dass der Begriff der Work-Life-Balance
nicht nur ausgedient habe – er habe ver-
Sie haben namhafte Autorin- mutlich auch über Jahrzehnte ein falsches
nen und Autoren gewinnen Paradigma suggeriert: Denn er setze Ar-
können, unter anderem Professor Karlheinz Geiß- MARTIN SEILER beit mit Mühsal, Qual und Unzufrieden-
ler, der zum Thema Zeit forscht und die Leser in (HG.) ▶ Wem gehört heit gleich, während nach dieser Unter-
die Zeit? Innovative
unerwarteter, fast philosophischer Weise auf das Arbeitszeitgestaltung
scheidung das Privatleben eine Form von
Thema einstimmt, indem er von Rhythmus und Takt in der Praxis. Glückseligkeit, Lebensfreude und Selbst-
spricht. Er beschreibt die Umstellung von Rhythmus Schäffer Poeschel, verwirklichung verheiße. Die strikte Tren-
auf Takt und die damit einhergehende zunehmen- 2016, 200 S., 39,95 € nung von Arbeit und Leben sei als Relikt
de Trennung der Zeitansage von der Zeiterfahrung ISBN 978-3-7910- des Industriezeitalters nicht mehr haltbar,
3648-9
und vom Zeiterleben. Wörtlich sagt er: „Seitdem meint er. Stehen wir also am Beginn einer
PERSONALFÜHRUNG 9/2016Sie können auch lesen
