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Schuld hat immer der Einkauf 13. Februar 2019, Oldenburg Ulrich Weigel, in den letzten 10 Jahren und bis September 2019 Vice COO, und mit Abstand Dienstältester Bereichsleiter Einkauf und Prokurist der Leica Camera AG
Agenda: Schuld hat immer der Einkauf
• Vorstellung mit Leica Kurzprofil
• Professionalisierung des strategischen Einkaufs – Einkaufen als Führungsaufgabe
• Sensibilisieren der Fachabteilungen – Ursachen- statt Symptombekämpfung
• Die Kunst der vorausschauenden und schlagfertigen Verteidigung
• Einkaufsmarketing – Erfolge messbar und transparent darstellen
2
Leica Camera AG 2009 – eine Kultmarke in der Krise Leica Werk Solms, 2009
Leica Camera AG - Kurzprofil
• Premiumhersteller von Kameras, Objektiven und
Sportoptikprodukten mit Firmensitz im hessischen
Wetzlar
• Weiteres Produktionswerk Leica Aparelhos Opticos
de Precicao S.A. in Portugal
• Vertriebs-/Ländergesellschaften in den USA,
England, Italien, Japan, China, der Schweiz, Singapur,
Australien, Frankreich, Portugal und Südkorea
• Über 84 Leica Stores und über 133 Leica Boutiquen
weltweit
• Etwa 1.700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weltweit
• Umsatz > 400 Mio. EUR
4
Leitz Park
5
Organigramm Einkauf Leica Camera AG (gültig bis September 2019)
Einbindung Portugal/Asien und klare Materialgruppenzuordnung
Bereichsleitung
Einkauf
Weigel
Assistenz
Gruppenleitung
NPM / Transfer
NPM NPM
Str. Einkauf Str. Einkauf Str. Einkauf Str. Einkauf Str. Einkauf Str. Einkauf Str. Einkauf Logistik LCP POC
Einkauf Einkauf
Preise Mechanik Mechanik Optik Kompakt- Objektive Masch.
LCP Hilfs-/ national int. Elektronik kamera Anlagen
Betriebs.
Gummi Objektiv-
CS Blitzgeräte komp. Kunststoff
Normteile Normteile
NPM national int. Taschen
Dienstl. Sonstige
Stative Oberfläche
Software/ Verpackung
Imaging Halbzeug
IE QA
Druckguss
Transfer Transfer
Materialgruppenzuordnung
6|©
Der Einkauf nimmt hoffentlich eine starke Rolle in der
Unternehmensstruktur ein
Vorstandsressort
Operations
Projekte Werk 1 Projekte Werk 2
stellv. Vorstand
Werk 1 Qualität Einkauf D&E Werk 2
7|©
Besonderheiten der optischen Industrie – stets an den
Grenzen des technisch machbaren
Haptik Kosmetik Präzision
Hightech Made in Germany
8
Komplexität globaler Supply Chains in der optischen
Industrie
Wetzlar Munich
USA
Italy Singapore
crash! Indonesia
lead time: 39 weeks
Italy
Thailand
Akku M9
9
Vorstellung - Über 30 Jahre Berufserfahrung von der Pike auf
Seit 2012: Gründer und Geschäftsführer von PREX Consulting
Bereichsleiter Einkauf
Prokurist
Leitung Supply Chain Leica Camera AG
Management
Prokurist und
Geschäftsführer
Werk CZ
Verantwortung
Hailo Werk Director Purchasing
SELL GmbH
Leiter Einkauf Metallwerk
Deutschland
Johnson Controls Lahnwerk GmbH
Modellschlosser
Krämer+ Grebe Modellbau
Qualitätsniveau und technischer
Ø ≙ Dauer der Tätigkeit
Anspruch
10Seit 2010: Dozenten- Autoren und Beratertätigkeit
11Praxisguide strategischer Einkauf
Aktuell das erfolgreichste Buch der strategischen Beschaffung (1. Halbjahr 40.000 Downloads)
Themenschwerpunkte:
• Die Strategie des Einkaufs
• Einkaufsorganisation
• Global Sourcing
• Lieferantenmanagement
• Risikomanagement im Einkauf
• Methoden und Tools
• Einkaufsverhandlung
• Personalentwicklung im
Erschienen in Deutsch & Englisch, demnächst auch Einkauf
in chinesisch!
• E-ProcurementAgenda: Schuld hat immer der Einkauf
• Vorstellung mit Leica Kurzprofil
• Professionalisierung des strategischen Einkaufs – Einkaufen als
Führungsaufgabe
• Sensibilisieren der Fachabteilungen – Ursachen- statt Symptombekämpfung
• Die Kunst der vorausschauenden und schlagfertigen Verteidigung
• Einkaufsmarketing – Erfolge messbar und transparent darstellen
13Durch Vernetzen Einkaufswissen umfassend nutzen
Quelle: Fraunhofer
14Der Wertbeitrag des Einkaufs wird weiter ausgebaut
Einkauf als unterstützende Einkauf als beteiligte Einkauf als mitgestaltende
Unternehmensfunktion Unternehmensfunktion Unternehmensfunktion
Ausführung von Entscheidungen Beteiligung an Entscheidungen Initiierung von Entscheidungen
Synchronisiert mit Stakeholdern Integriert mit Stakeholdern Vernetzt mit Stakeholdern
Empfangen von Informationen Senden von Wissen Nutzen von Kompetenzen
Fragen beantworten Fragen stellen Gefragt sein
Geringere Einstandspreise Geringere Unternehmensrisiken Bessere strategische
Sichere Qualität Reduzierte Prozesskosten Entscheidungen
Höhere Versorgungssicherheit Leistungsfähiges Kürzere time-to-market
Wertschöpfungsnetzwerk Innovative Produkte
Gesamtkostenoptimierte Produkte
15Anforderungen an den modernen Einkäufer
Morgen ist die Bestellstube nicht mehr gefragt, sondern engagierte und
motivierte Multitalente.
Früher Heute
Verwalter Dienstleister
Bestellabwickler Beschaffungsoptimierer
Funktionsspezialist Supply Chain Manager
Einzelkämpfer Teamplayer und Moderator
Datenverwalter Know-How-Vermittler
Erfüllungsgehilfe Manager
Neben profunden Sach- und Fachkenntnissen werden hier enorme
Anforderungen an die sozio-kulturellen und persönlichen Fähigkeiten der
Mitarbeiter gestellt.
16Moderne Form der Einkaufsorganisation: Die frühe
Einbindung ist entscheidend
…früher …heute
Einkauf
Strategisch
Projekt
Entwicklungsprojekt Serienproduktion Ersatzteil-
versorgung
Operativ
Projekt Operativ
Strategisch
17Kompetenzfelder von Einkäufern
Inhaltlich fachliche
Sozio-kulturelle Kompetenz
Kompetenz
• Produkt-Kompetenz • Erscheinungsbild, Auftreten
• Research-Kompetenz • Unternehmerische Fähigkeiten
• Ausschreibungs-Kompetenz • intellektuelle Fähigkeiten
• Lieferantenmanagement • Kommunikative Fähigkeiten
• Verhandlungs-Kompetenz • Führungs-Fähigkeiten
• Controlling-Kompetenz • Sozio-emotionale Fähigkeiten
• Ökologische Kompetenz
• Compliance
• Internationalität
18Der erste Eindruck zählt: Den Großteil unserer
Aufmerksamkeit widmen wir Äußerlichkeiten
• Gesicht und Haare haben größten Einfluss
7%
bei der ersten Wahrnehmung
• Wirken Haare kaputt, prägen sie den ersten
38% Eindruck so negativ, dass andere Merkmale
55% dies nicht mehr retten können
• Je höherwertiger die Kleidung, desto mehr
Wert und Respekt billigen wir der Person
• Kleiden Sie sich nicht für die Position, die
Sie haben, - sondern für die, die Sie sein
Erscheinung Stimme Inhalt wollenSchnittstellen und Aufgabenprofile
Strategischer Einkauf
Lieferantenbewertung
Continous Improvement Rahmenverträge vereinbaren
Festlegung der EK-Strategie Konditionen vereinbaren
Risikomanagement
Festlegung Key Performance Wert- und Infosatzpflege: Zahlungs- und
Indikators (KPI), Messung, Kostenanalyse Lieferbed., Preis, Losgröße
und Regelung
Ursprungszeugnis
Abwicklung Mängelrügen –
Make or Buy Entscheidung Terminpflege für Wiederanlieferung
Vergabeverhandlung Supply Chain Optimierung
Lieferantenqualifizierung Mengen u. Einteilung für Bestellabrufe und
Muster-Controlling / Rahmenverträge
Lieferantenauswahl Einteilung
Prototypentest
Mengenbudget
Bestellüberwachung,
Umsetzung der strategischen
Terminkontrolle und Mahnungen
Vorgaben
Verpackungsvorgaben, -
Vetorecht bei WiRe- einheiten und Losgrößen Bestandsverantwortung
Mengen festlegen für UE/RHB
Projektrelevante Technologie:
Beschaffungskonzept erstellen
Vorschläge/Vorauswahl
Disposition Prototyp B Auftragsbestätigungen bearbeiten und
Controlling des Einkaufsbudgets Abweichungen mit Lieferanten klären
bei Neuprojekten
Projekt Einkauf Logistik
20Der Weg zum Innovationstreiber
„value management“
• Systematische Nutzung „intellektueller
Ressourcen“ der Partner
• WERT-Beitrag im Vordergrund
2 • Innovationsmanagement
Level of excellence
„Portfoliomanagement“
• Systematischer Aufbau und Management von
Zulieferern in „Portfolios“
• Spider webs, QSV‘s, longterm contracts
1 • Aktives risk management
• Systematische Beschaffung
„survival mode“
• Kampf um jeden Cent
• Operativ VOR strategisch
• Klassischer Einkauf
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
21Forcierung der Digitalisierung hebt das Standing und schafft Transparenz Beispiel C-Teile Beschaffung: Der Zeit und Kapazitätsfresser 13.02.2020 22
Wissen über Kostenstrukturen erhöht das Standing Intern & Extern
Komponente € Anteil
Leiterplatte 19,90 € 11%
Material 108,50 € 60%
Materialzuschlag: 12% 15,29 € 9%
Fertigungskosten 22,00 € 12%
Hilfsstoffe, Betriebsstoffe 0,21 € 0%
Direkte Kosten 165,90 € 92%
Reparatur/Verluste 0,60 € 0%
Gemeinkosten (Verwaltung/Vertrieb/Projektmanagement, QS): 5,00 € 3%
Gewinn: i.H. v. 2.Summe 7,10 € 4%
Versand/Verpackung 1,00 € 1%
Indirekte Kosten 13,70 € 8%
Gesamt Preis 179,60 €
23INSIGHTS Kommunikationsmodell:
Wer bin ich und wer ist mein Gegenüber ?
Quelle: InsightEinkaufen als Führungsaufgabe - Transaktionsanalyse
Kritisches Stützendes Erwachsenen- Natürliches Angepasstes-
Eltern-Ich Eltern-Ich Ich Kindheits-Ich Kindheits-Ich
100 100 100 100 100
80 80 80 80 80
60 60 60 60 60
40 40 40 40 40
20 20 20 20 20
0 0 0 0 0
28.09.2017 25Agenda: Schuld hat immer der Einkauf • Vorstellung mit Leica Kurzprofil • Professionalisierung des strategischen Einkaufs – Einkaufen als Führungsaufgabe • Sensibilisieren der Fachabteilungen – Ursachen- statt Symptombekämpfung • Die Kunst der vorausschauenden und schlagfertigen Verteidigung • Einkaufsmarketing – Erfolge messbar und transparent darstellen 28.09.2017 26
Einfluss der Beschaffung auf den Gewinn
Umsatz Zahlungsmittel
105 7
Kapital- Umlauf-
umschlag dividiert durch vermögen plus
ROI Steigerung 3 Betriebsnot- 15
auf 20 % Forderungen
wendiges plus
(= Steigerung um 4
Kapital 35 Anlage-
ca. 35 %) vermögen plus
20
Return on Bestände
Investment multipliziert mit 4
14,28 % Um 40 % , aber Vorsicht !
Umsatz
(20,01 105
Sonstige
%) Gewinn
minus Kosten
5 (7)
Umsatz- 50
Selbstkosten
rentabilität dividiert durch plus
100 (98)
4,76 %
Umsatz Materialkosten
(6,67 %) 105 50 (48)
Materialkostensenkung um 4
%Typische Argumente bei der Lieferantenauswahl
• „Wir bestellen schon immer bei diesem Lieferanten.“
• „Es gibt nur einen Lieferanten für dieses Teil – eine Alternative ist uns nicht
bekannt.“
• „Falls wir einen zweiten Lieferanten finden, würde sich ein Wechsel aufgrund
hoher Werkzeugkosten nicht rechnen.“
• „Nur dieser Lieferant erreicht unsere Qualitätsanforderungen.“
• „Der Lieferant ist durch unsere Entwicklung vorgegeben.“
28Ursache für hausgemachte Monopole: Late Involvement
€ Produktlebenszyklus
Status
• Marktanalyse
Soll I
• Benchmarking
Hochzeit
• Lieferanten-management
Verlobung • Materialgruppen-
management
• Global Sourcing
Soll II
Beziehung
Status • VA/VE
Eingriff Str. Einkauf
Kennen
lernen
Projekt-fortschritt
Design und Projekt- Fertigungs- Strategischer operativer
Entwicklung einkauf planung Einkauf Einkauf/Logistik
VA = Value Analysis
VE = Value Engineering
Darstellung Entwicklung Lieferantenmacht/Preisniveau bei zunehmenden Projektfortschritt.
29Ursache für hausgemachte Monopole: Maverick-buying
Unkontrolliertes Beschaffen durch interne Bedarfsträger, vorbei an den
standardisierten Einkaufsprozessen
• Offizielle Bestellung dient lediglich der Legitimation
• Nutzung von eigenen Präferenzen und Kontakten
• Erhöhung der eigenen Außenwahrnehmung (Ego), je höher das Budget, desto
höher die Machtposition
• Entsteht oft aufgrund von Zeitdruck, ist somit eindeutiges Zeichen schlechter
Prozesse
• Experten sitzen unbestritten in den Fachabteilungen, einkaufen kann jeder
30Folgen von Maverick-buying und Schuld ist am Ende der Einkauf
• Brutstätte für Monopolisten
• Machtverlust im Einkauf
• Mangelnde Nutzung von Einkaufswissen und Marktkenntnissen
• Unabgestimmte Prozesse
• Höhere Kosten durch nicht bzw. unprofessionell geführte Verhandlungen und
fehlende Preisvergleiche
• Nachforderungen von Lieferanten aufgrund mangelnder Kenntnis von
Vertragsgestaltung
• Keine Kostentransparenz und fehlende TCO-Betrachtung (Total Cost of Ownership)
• Aufblähung der Lieferantenbasis
• Zukauf bei riskanten Lieferanten
31Deshalb ist das Arbeitsfeld des Einkaufs nicht die
Produktbereitstellung, sondern die Produktgestaltung
Einsparung 30% 20% 15% 10% 5%
Fokus Target Costing Wertgestaltung Beschaffungsoptimierung EXIT
Idee Konzeption Konstruktion Entwurf Vorserie Serie
Lebenszyklus SOP EOL
Neuausschreibung, Bündelung, Verträge
Konfiguration der Prozesse, Vertragsmanagement
Sourcing, Redesign, Konfigurationsmangement
Produkt- und Fertigungsoptimierung
Wertanalyse, Einbindung Kooperationspartner
Synergie- und Gleichteilenutzung
Make-corporate-or-buy, Beschaffungsmarketing
Target Costing, Baukastensysteme
F&E-Strategie, Marktvorbau, Produktstrategie
32Lieferantenmanagement gemeinsam betreiben
Maßnahmen für 6 Monate:
management
Kennzahlen:
Lieferanten-
• Projekt
• Spinnennetz
• Lieferantenentwicklung
• ERP Statistik
• Zielvereinbarung
• Risiko Score • etc.
monatlich
33Wer gestalten will, muss Kosten verstehen
Preistransparenz Kostentransparenz Kostenverständnis
Kenntnis über Marktpreisniveau Kenntnis von Kostenbestandteilen Wirkzusammenhänge verstehen
Kenntnis von Preisbestandteilen Identifikation von Kostentreibern Technologiewissen aufbauen
Verhandlungen Gestärkte Verhandlungsmacht Gemeinsame Kostenoptimierung
Mengenbündelungen Kostentreibersituation mit Lieferanten
Lieferantenwechsel Alternativrohstoffe Nachhaltige Materialauswahl
Neue Fertigungsverfahren
34Agenda: Schuld hat immer der Einkauf
• Vorstellung mit Leica Kurzprofil
• Professionalisierung des strategischen Einkaufs – Einkaufen als Führungsaufgabe
• Sensibilisieren der Fachabteilungen – Ursachen- statt Symptombekämpfung
• Die Kunst der vorausschauenden und schlagfertigen Verteidigung
• Einkaufsmarketing – Erfolge messbar und transparent darstellen
35Schlagfertigkeit
• Die Fähigkeit zur Gegenwehr
• Mut auch mal frech zu sein
• Brechen mit dem Wunsch, es allen recht machen zu wollen
• Nicht Entscheidend was man sagt, sondern dass man etwas sagt
• Argumentationsfähigkeit
• Eigene Meinung auch in Stresssituationen vertreten
• Erhöht die persönliche Integrität
• Humor
• Statt Angriff persönlich nehmen, darüber lustig machen
• Sich selbst nicht zu ernst zu nehmen, wirkt gelassen
36Verräterische Blicke Nach oben links (Visuell konstruiert): Der Gesprächspartner versucht in seinem Gehirn ein visuelles Bild zu konstruieren - er erfindet ein Bild. 13.02.2020 37
Schlagfertigkeit beginnt mit der Körpersprache
Körperhaltung des
anderen
„spiegeln“:
• Ähnliche
Körperhaltung
einnehmen
• Ähnliche Gesten
ausführen
38Kleine Liste mit Schlagfertigkeitssprüchen und Zitaten
• Das überlege ich mir noch.
• Das ist Ihre Meinung.
• Daran werden Sie sich gewöhnen müssen.
• Das ist allein Ihr Problem.
• Das haben Sie gut beobachtet.
• Behaupten kann das jeder.
• Der Vorteil der Klugheit liegt darin, dass man sich dumm stellen kann. Das
Gegenteil ist schon schwieriger.
39Die Kunst der vorausschauenden und schlagfertigen
Verteidigung
„Der Einkauf hat die Teile mal wieder nicht rechtzeitig, zu teuer oder in schlechter
Qualität beschafft.“
• Oft Symptom von Versäumnissen vorgelagerter Prozesse – Ursache interessiert
niemanden, denn Misserfolge sind i.d.R. Waisenkinder
• Kritik häufig aus Bereichen mit konkurrierenden Zielen (Vertrieb, Projektleitung,
Qualitätssicherung oder Produktion) oder nicht gut gesonnenen „Kollegen“
• Einkäufer sind nicht Everybodys Darling (und wollen das auch nicht sein)
• Auf verbale Attacke sofort kontern um nicht als „Verlierer“ aus dem Ring zu
gehen (Standing als Führungskraft)
• Viel Feind, viel Ehr 40Die Kunst der vorausschauenden und schlagfertigen
Verteidigung
• Daumendruckmethode
• Gut informiert sein: Wichtige Kennzahlen und nützliche Informationen immer
parat haben (evtl. Zitatesammlung)
• Vorausschauende Vorbereitung: Konfliktpotential von Meetings im Vorfeld
erkennen, welche Fragen können kommen?
• Frühwarnsystem: Netzwerk aufbauen, eigenes Team muss insb. schlechte
Nachrichten immer direkt an Sie kommunizieren
• Sachlich kontern, bei Gelegenheit mit Humor und Zitaten, wenn es sein muss,
Zähne zeigen
41Grounden: Verhandlungspartner wird durch Zahlen, Daten und Fakten
in defensive Position gebracht.
Die wichtige Rolle des Zeugen / Bad Guys lenkt den interne Angriff in die richtige Richtung
- 31%
Vorsicht: Argumente müssen hieb-
und stichfest sein!
13.02.2020 42Agenda: Schuld hat immer der Einkauf
• Vorstellung mit Leica Kurzprofil
• Professionalisierung des strategischen Einkaufs – Einkaufen als Führungsaufgabe
• Sensibilisieren der Fachabteilungen – Ursachen- statt Symptombekämpfung
• Die Kunst der vorausschauenden und schlagfertigen Verteidigung
• Einkaufsmarketing – Erfolge messbar und transparent darstellen
43Nur der Einkauf weiß genau wie gesund sein Lieferant ist
Wertbeitrag durch Kosteneinsparung (G&V-wirksam) oder -
vermeidung
Saving Cost avoidance Cost avoidance
Weder gegenwärtiger
Einsparung durch Ware wird zum ersten mal Lieferanten noch
Lieferantenwechsel beschafft Vergleichsangebot
vorhanden
• Preisunterschied des • Vergleich zwischen • Differenz zwischen
vorhergehenden zum neu Abschluss und Marktpreis Angebot und
beauftragten Lieferanten • Marktpreis ist tatsächlichem
Durchschnitt aller Auftragswert
Angebote, jedoch ohne
Bewertung des teuersten
45Monatliche Messung der Einkaufssavings durch das Controlling,
besser gut delegiert wie schlecht selbst gemacht.
46Supplier Award Innovationsmotor und Einkaufsmarketing
Den supplier award gewinnt, wer…
▸ … die beste messbare Liefer-
performance erreicht
▸ … umsatzmäßig das größte
Wachstum bei Übernahme aus Leica
Produktion zu HK-Niveau vollzieht
▸ … den größten Wertschöpfungs-
zuwachs erreicht
▸ … die besten Vorschläge zu Produkt-
und Prozess-innovationen, Quali-
tätsverbesserung und time-to-
market Optimierung einreicht
Verleihung des Leica Supplier Awards 2014
47Ein konkretes Beispiel für erfolgreiches Value
Management
▸ Neue Oberfläche, neues Blendendesign
▸ Überarbeitetes Innenleben
▸ Aufwertung des Macrobereichs
▸ Ergonomie und Haptik verbessert
▸ Vorstellung aller 8 Varianten auf der
Photokina 2014
▸ Verkaufsstart November 2014
▸ Entwicklungszyklus annähernd halbiert
48Supplier Dashboard : Nur das was ich messen kann, das
kann ich auch managen
Darstellung der Geschäftsbeziehung Lieferantenbewertung zur Performance
Steigerung
49 | ©
WeigelWehret den Anfängen, also
Kontakt mit Lieferanten ist wichtig und nach wie vor erwünscht, aber..
… dass sie Favoriten sind
• … Lieferanten dürfen niemals wissen,
• … der zuständige Einkäufer ist von Beginn an mindestens in „cc“
• … EK-Bedingungen gelten als Maßstab für Konditionen und müssen dem
Lieferanten bekannt gemacht werden
• … primär werden bestehende Lieferanten genutzt, neue Lieferanten
durchlaufen einen Genehmigungsprozess mit ausgefüllter
Lieferantenselbstauskunft und Risiko-Bewertung
• … alle umsatzstarken Lieferanten werden durch den Einkauf verhandelt
13.02.2020 50Wenn nichts mehr hilft…
… das letzte Wort!Gerne unterstütze ich auch ihren Einkauf Vielen Dank für die Aufmerksamkeit Ulrich Weigel PREX Consulting Experience makes the difference www.prex-consulting.de
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