Sind Schweizer Unternehmen bereit für den demographischen Wandel? Demographische Fitness-Umfrage: Schweiz 2008 - Adecco Institut-Weissbuch, Juni 2008
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Adecco Institut-Weissbuch, Juni 2008 Sind Schweizer Unternehmen bereit für den demographischen Wandel? Demographische Fitness- Umfrage: Schweiz 2008
Demographische Fitness-Umfrage: Schweiz 2008
Inhalt
2. Zusammenfassung
4. Einführung
5. Weshalb demographische Fitness eine Rolle spielt
9. Die Schweiz und ältere Arbeitskräfte
11. Der Demographische Fitness Index (DFX) der Schweiz
– Gesamtergebnis
– Einzelergebnisse in den fünf Handlungsfeldern
des DFX
21. Schlussfolgerungen und Empfehlungen
23. Statistischer Anhang und Anmerkungen
zur Methodik
Über das Adecco Institut
Das Adecco Institut, gegründet 2006, ist eine Ideenfabrik zur Zukunft
der Arbeit. Es untersucht das Thema Arbeit und Beschäftigung unter
verschiedensten Fragestellungen - von der Erforschung der
Bedeutung von Arbeit für den Einzelnen über die Entwicklung von
Modellen zur Organisation von Arbeit in Unternehmen bis hin zu
Fragen der Verteilung von Arbeit in der Gesellschaft.
Mittels Primär- und Sekundärforschung sowie durch Weissbücher,
Konferenzen und Diskussionsforen erarbeitet das Adecco Institut
zukunftsgerichtete, auf Fakten gestützte Modell-Vorschläge, die
Unternehmen und Volkswirtschaften helfen sollen, die Produktivität
zu erhöhen, die Mitarbeiterzufriedenheit in Unternehmen zu steigern
sowie die Arbeitsmarktfähigkeit von Arbeitnehmern zu verbessern.
Das Adecco Institut wird von London aus geführt. Vorsitzender ist
Wolfgang Clement, ehemaliger deutscher Wirtschafts- und
Arbeitsminister. Geschäftsführerin ist Donna Murphy.
www.adeccoinstitute.com
Adecco Institute White Paper x 1Demographische Fitness-Umfrage: Schweiz 2008 Zusammenfassung Bei diesem Weissbuch des Adecco Instituts handelt es sich um den zweiten Jahresbericht über die demographische Fitness von Schweizer Unternehmen. Die Studie setzt die Untersuchung fort, inwieweit Firmen auf das Altern der Arbeitnehmer und den Mangel an qualifizierten Schul- und Hochschulabsolventen vorbereitet sind. Im Rahmen der 2006 gestarteten „Demographischen Fitness- Umfrage“ des Adecco Instituts sind mittlerweile mehr als 8.500 Unternehmen in Belgien, Dänemark, Frankreich, Deutschland, Italien, den Niederlanden, Spanien, dem Vereinigten Königreich und der Schweiz untersucht worden. Anhand dieser Daten wird der „Demographische Fitness-Index“(DFX) errechnet. Dieser Index erlaubt es, Unternehmen und Volkswirtschaften untereinander und im Zeitverlauf zu vergleichen und den Fortschritt bei der Vorbereitung auf den demographischen Wandel zu messen. In allen Industrienationen hat der demographische Wandel langfristig gravierende Auswirkungen. Die Alterung der Bevölkerung und der Arbeitskräfte wird unsere Länder in einer Art verändern, die wir erst langsam zu erfassen beginnen. Demographische Trends in der Schweiz ähneln denen im Rest Europas: die Menschen leben länger und haben weniger Kinder. Insgesamt steigt die Alterskurve in der Bevölkerung. Die demographische Fitness-Umfrage des Adecco Instituts konzentriert sich auf die Auswirkungen dieses Wandels auf Unternehmen: ein immer kleinerer Pool junger Arbeitskräfte steht einem wachsenden Anteil älterer Arbeitnehmer gegenüber. In Europa sind die Arbeitskräfte über 50 die einzige Bevölkerungsgruppe, die in den kommenden Jahren wachsen wird. Bei unserer Umfrage geht es um die Bewertung der Unternehmen in fünf Handlungsfeldern: Karrieremanagement, lebenslanges Lernen, Wissensmanagement, Gesundheitsmanagement und Altersvielfalt. Der Demographische Fitness-Index eines Unternehmens wird ermittelt über die jeweiligen Ergebnisse in jedem dieser fünf Handlungsfelder. Die Summe der Unternehmenswerte ergibt den Landeswert. Erreicht werden können zwischen 100 und 400 Indexpunkten. Schweizerische Unternehmen erzielten 2008 im Durchschnitt 172 Punkte, ein Rückgang von 2 Punkten im Vergleich zu den 174 Punkten von 2007. Mehr als 80% der schweizerischen Unternehmen erzielten unter 200 Punkte. Diese Ergebnisse zeigen, dass es für schweizerische Unternehmen noch viel zu tun gibt, um angemessen auf den bevorstehenden demographischen Wandel vorbereitet zu sein. Adecco Institute White Paper x 2
Demographische Fitness-Umfrage: Schweiz 2008 Ziel der Demographischen Fitness-Umfrage ist es auch, das Bewusstsein dafür zu steigern, dass sich mit der demographischen Entwicklung der Mangel an Fachkräften verschärfen wird. Zukunftsorientierte Unternehmen sollten jetzt konkrete Schritte einleiten, um im globalen Wettbewerb dauerhaft bestehen zu können. Zu den wichtigsten Erkenntnissen der Demographischen Fitness- Umfrage für die Schweiz 2008 gehören: • 50% der schweizerischen Unternehmen kennen die Altersstruktur ihrer Arbeitskräfte nicht. • Schweizerische Unternehmen setzen verstärkt auf individuelles Karrieremanagement: 61% der Unternehmen nutzen dieses Instrument, gegenüber 43% im Vorjahr. Im Ländervergleich ist die Bedeutung des Karrieremanagement jedoch gering. • Dem Gesundheitsmanagement wird im Vergleich zu anderen europäischen Ländern relativ wenig Aufmerksamkeit geschenkt. In einem Bereich erzielten Schweizer Unternehmen jedoch ein beachtliches Ergebnis: 37% aller schweizerischen Firmen geben ihren Arbeitnehmern die Möglichkeit zur gesunden Ernährung. Bei den fünf grossen europäischen Volkswirtschaften sind dies dagegen nur 25%. • Schweizerische Firmen zeigen sich – wie die der anderen europäischen Länder auch – zuversichtlich, dass die Jugend das Problem des Fachkräftemangels lösen wird. Angesichts der rückläufigen Zahl der Berufsanfänger ist davon aber nicht auszugehen. Gleichzeitig sehen 89% der schweizerischen Firmen ihre eigene Personalabteilung als Schlüssel zum Problem des Fachkräftemangels (europaweit sind dies nur 58%) – ein Hinweis auf die wachsende Erkenntnis unter Schweizer Firmen, dass die Unternehmen selbst Schritte einleiten müssen, um dem Mangel zu begegnen. • Schweizerische Firmen haben eine positive Einstellung zu älteren Arbeitskräften - wahrscheinlich aufgrund der relativ hohen Anzahl älterer Arbeitskräfte in der Schweiz, die weiterhin erwerbstätig sind. 86% der Unternehmen bewerten ihre älteren Arbeitskräfte als „genauso gut oder besser“ als jüngere Mitarbeiter in den Bereichen Effizienz und Produktivität. 90% empfinden ihre älteren Mitarbeiter hinsichtlich Motivation und Engagement als „genauso gut oder besser“ als ihre jüngeren Mitarbeiter Adecco Institute White Paper x 3
Demographische Fitness-Umfrage: Schweiz 2008
Einführung
Im September 2006 startete das Adecco Institut die demographische
Fitness-Umfrage – die erste quantitative Analyse, mit der gemessen
wird, inwieweit europäische Unternehmen sich auf das Altern der
Arbeitnehmer vorbereiten.
Folgende Entwicklungstrends werden in den kommenden Jahren
auch für Arbeitgeber immer bedeutender:
1. Menschen in den Industrienationen leben länger als je zuvor
2. In allen Industrienationen wird die Zahl junger Menschen sinken
und damit die Zahl der Arbeitskräfte, die den Unternehmen zur
Verfügung stehen.
Das wird den Arbeitsmarkt verändern. Arbeitgeber werden sich
zunehmend im Wettbewerb um die immer kleinere Gruppe junger
Arbeitnehmer befinden, und die jungen, qualifizierten Arbeitskräfte
werden immer stärker auswählen können, was sie tun und für wen
sie arbeiten.
Arbeitgeber müssen verstärkt Anreize für ältere Arbeitnehmer
schaffen, um sie als produktive Arbeitskräfte länger im Erwerbsleben
zu halten. Sie werden verstärkt in die Bildung ihrer Belegschaft und
in Mitarbeiterbindung investieren müssen. Unternehmen, die hierbei
eine Führungsrolle einnehmen, werden mehr geschäftskritisches
Know-how in ihren Unternehmen binden können und vermeiden,
dass es durch Arbeitsplatzwechsel oder Verrentung verloren geht.
Der demographische Fitness-Index (DFX) testet Unternehmen auf fünf
Handlungsfeldern und misst auf einer Skala zwischen 100 (Minimum)
und 400 (Maximum) die Fähigkeit eines Unternehmen, erfolgreich
mit dem Altern ihrer Arbeitnehmer umgehen zu können:
• Karrieremanagement
• Lebenslanges Lernen
• Wissensmanagement
• Gesundheitsmanagement
• Altersvielfalt
Dem DFX liegen die Aussagen von Entscheidungsträgern aus den
Personalabteilungen von 500 schweizerischen Unternehmen
zugrunde. Die Erhebung wurde im März und April 2008
durchgeführt. An der Stichprobe beteiligten sich 160 Firmen im
Bereich Handel, 200 Industrie- und 140 Dienstleistungsunternehmen.
360 waren mittelständische Unternehmen mit einem Jahresumsatz
zwischen 16 bis 80 Millionen Franken, bei 140 handelte es sich um
Unternehmen mit einem Jahresumsatz von über 80 Millionen
Franken.
4Demographische Fitness-Umfrage: Schweiz 2008
Europa altert schnell: in den kommenden zehn Jahren wird erstmals
die Altersgruppe der über 40-Jährigen die Mehrheit stellen. Bis 2050
wird der Anteil der erwerbsfähigen Bevölkerung in der EU (zwischen
15 und 64 Jahren) um ein Fünftel niedriger sein als heute. Der Anteil
der 65-Jährigen im Europa der 25 wird sich auf 30% verdoppeln.1
Die Schweizer mit ihrer steigenden Lebenserwartung
(durchschnittlich 81 Jahre) und ihrem Geburtenrückgang (1,4
Geburten pro Frau, Tendenz rückläufig) altern genauso wie die
restlichen Gesellschaften der Industrienationen.2 Die helvetische
Bevölkerung wird bis 2020 kaum wachsen (nur 2,8% über dem
Niveau von 2000). 2020 wird die Anzahl der Arbeitnehmer zwischen
50 und 64 Jahren um ein Drittel höher liegen als 2000. Um ein
Fünftel weniger sein werden die Arbeitnehmer zwischen 30 und 44.
Die Gruppe der 60 bis 64-Jährigen wird um 50%, die der 55-69-
Jährigen um 44% wachsen. Bereits 2010 werden die über 40-
Jährigen 55% der Arbeitnehmer ausmachen.
Als Ergebnis lässt sich festhalten, dass die einzige Altersgruppe, die
in den kommenden Jahren ein Wachstum verzeichnen wird, die der
älteren Arbeitnehmer ist. Unternehmen werden lernen müssen,
dieses Segment des Arbeitskräftepotentials zu nutzen, um ihre
Wachstumsziele zu erreichen und Produktivität und Innovation zu
verbessern.
Weshalb demographische Fitness eine
Rolle spielt
Traditionellerweise hat sich die Geschäftswelt nicht mit dem
langfristigen demographischen Wandels auseinandergesetzt. Dies
wird sich in Zukunft ändern müssen. Unternehmen haben dazu
mehr Möglichkeiten, als vielen bewusst ist. Wenn sich Unternehmen
aktiv auf die Alterung ihrer Belegschaft einstellen, wird es ihnen
möglich sein
(1) Arbeitnehmer länger zu beschäftigen
(2) für ältere Arbeitnehmer attraktiv zu bleiben
(3) die Produktivität zu steigern, auch wenn die Beschäftigten
altern und weniger junge Mitarbeiter nachrücken, um die
älteren zu ersetzen
Die Demographischen Fitness-Umfrage besteht aus Fragen zu fünf
Handlungsfeldern. In diesen Handlungsfeldern können Unternehmen
Kompetenzen nachweisen, die Produktivität und Loyalität ihrer
Mitarbeiter zu steigern und ältere Arbeitnehmer zu ermutigen, sich
weiterhin aktiv am Erwerbsleben zu beteiligen:
1
Eurostat Medienmitteilung vom 29. September 2006. Den grössten Anteil werden Italien und
Deutschland verzeichnen.
2
Datenanalyse des Adecco Instituts unter Verwendung der ILO Datenbank für Arbeitsmarktstatistik
(Laborsta), Februar 2007 5Demographische Fitness-Umfrage: Schweiz 2008
Fünf Handlungsfelder des Demographischen Fitness-Index (DFX)
Karrieremanagement • Flexible, lebenszyklusorientierte Arbeitsmodelle, z.B. familienfreundlich, Teilzeit
• Ausgewogene Alterstruktur und Verrentungsprozesse, um Mitarbeiter zu halten
• Strukturierte, firmengerechte Karriere- und Nachfolgeplanung
• Möglichkeiten für Alternativkarrieren, z.B. horizontale Weiterentwicklung
Lebenslanges Lernen • Anreize zur Weiterbildung quer durch alle Altersgruppen
• Systematische Weitergabe des Know-hows älterer Mitarbeiter
• Zyklusorientiertes Lernen gemäß Alter, Leistung und Lernfähigkeiten
• Individuelle Fortbildung zur Steigerung der berufl./sozialen/ persönl. Qualifikation
Wissensmanagement • Instrumente/Verfahren zur Wissensdokumentation, mit effizientem IT-Support
• Strategien zur Wissenserneuerung, Plattformen für informellen Wissensaustausch
• Aktive Sicherung des Expertenwissens nach Ausscheiden des Mitarbeiters
• Kultur der Kreativität, Inspiration und Innovation (“organisiertes Lernen“)
Gesundheitsmanagement • Alterspezifische Arbeitsplatzgestaltung und Ergonomie
• Ausgewogenheit Arbeit/Leben und Stressbewältigungsprogramme für alle Mitarbeiter
• Gesundheitsvorsorge, -checks und -konsultationen inkl. Langzeitprävention
• Stärkere Sensibilisierung hinsichtlich der Erhaltung der eigenen Gesundheit
Altersvielfalt • Systematische generationsübergreifende Zusammenarbeit und Wissensaustausch
• Einsatz aller Altersgruppen gemäß ihrer individuellen Stärken
• Kultur der Wertschätzung / Weiterbildung unabhängig vom Alter
• Förderung der Zufriedenheit, Loyalität, Leistung auch bei ansteigendem Durchschnittsalter der
Mitarbeiter
6Demographische Fitness-Umfrage: Schweiz 2008 Im Einzelnen: Karrieremanagement oder Laufbahnberatung berücksichtigt die Bedürfnisse von Arbeitgebern und Arbeitnehmern über die gesamte berufliche Laufbahn hinweg. Ist ein Arbeitgeber bereit, sich auf die Lebensbedürfnisse seiner Arbeitnehmer einzustellen (z.B. Kinder, Betreuung alter Eltern, berufliche Veränderungswünsche), so entwickeln die Arbeitnehmer einen Grad an Loyalität gegenüber dem Unternehmen, der nicht durch traditionelle Leistungen wie Gehaltserhöhungen erreicht werden kann. Unternehmen, die auf die individuellen Bedürfnisse der Arbeitnehmer eingehen und gleichzeitig ihre eigenen Managementbedürfnisse mit Instrumenten wie professionelle Laufbahnplanung und Nachfolgeplanung verfolgen, werden über Arbeitnehmer mit echtem Engagement für das Unternehmen verfügen. Wenn Arbeitnehmer hingegen den Eindruck haben, dass ihr Arbeitgeber sie nicht in genügendem Maße versteht, ihren Bedürfnissen nicht hinlänglich nachkommt oder sich „einfach nicht darum schert“, werden sie sich anderweitig nach Arbeitsmöglichkeiten umschauen und ihr Expertenwissen mitnehmen. Der Arbeitsplatz von heute ist durch schnellen Wandel gekennzeichnet – bei den Arbeitsprozessen, dem Wettbewerb, bei Kundenwünschen und -anforderungen und bei unserer Arbeitsweise. Sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer müssen lebenslanges Lernen praktizieren, um bei den sich schnell ändernden Anforderungen weiterhin den notwendigen Schritt voraus zu sein – oder auch nur um mit den Veränderungen Schritt halten zu können. Lebenslanges Lernen geschieht tagtäglich. Durch die Verpflichtung zum Lernen bleiben die Arbeitnehmer auf dem neuesten Stand, und der Arbeitgeber profitiert von einer aktiven und gut aufeinander eingespielten Belegschaft. Wissensmanagement ist das Management des Wissens, über das Arbeitnehmer verfügen – sei es das Wissen um Verkäuferkontakte, um Geschäftsprozesse oder einfach nur das Wissen um Namen von Kontaktpersonen im Falle von Problemen. Der Fokus der jüngsten Vergangenheit auf die Notfallplanung unterstreicht die Notwendigkeit, geschäftskritische Informationen in Schlüsselbereichen zu dokumentieren – z.B. durch Listen von Systemen, Verkäufern, wichtigen Kontaktpersonen. Wissensmanagement hilft Unternehmen, die Rolle des Wissens ihrer Arbeitnehmer für den Unternehmenserfolg besser zu verstehen – und die Risiken zu erkennen, die mit dem Ausscheiden von Arbeitnehmern in Schlüsselfunktionen verbunden sind. Ein gut funktionierendes Gesundheitsmanagement ermutigt jüngere Arbeitnehmer, einen gesunden Lebensstil frühzeitig einzuüben und bis ins hohe Alter beizubehalten. Gesundheitsmanagement beinhaltet Sensibilität für die sich mit dem Alter wandelnden ergonomischen und physischen Bedürfnisse am Arbeitsplatz (von Adecco Institute White Paper x 7
Demographische Fitness-Umfrage: Schweiz 2008 einfachen Veränderungen wie größerer Schrift bis zu Themen wie Mobilität) sowie ein aktiveres Engagement für die gesundheitliche Förderung der Arbeitnehmer durch regelmäßige Gesundheitschecks und Sprechstunden. Altersvielfalt. Mit diesem Handlungsfeld wird die Notwendigkeit der Schaffung eines Arbeitsumfelds anerkannt, das die Leistung eines jeden Einzelnen ungeachtet seines Alters oder seines Rangs wertschätzt. Altersvielfalt garantiert, dass Arbeitsgruppen aus älteren und jüngeren Mitarbeitern bestehen und Projekte so besetzt werden, dass sich Mitarbeiter aller Altersgruppen aktiv an der Arbeit beteiligen. Dies führt dann zu mehr Selbstvertrauen und gegenseitiger Wertschätzung und baut Barrieren bei Arbeitnehmern ab, die sich in Gruppen, die überwiegend aus älteren oder jüngeren Mitarbeitern bestehen, nicht wohl fühlen. In den kommenden 50 Jahren wird es in den Industrienationen weltweit nicht nur zu einem steilen Anstieg der Zahl der Rentner kommen, sondern gleichzeitig zu einem kräftigen Rückgang der aktiven Erwerbsbevölkerung. Die Industrienationen verzeichnen bereits heute einen Mangel an Fachkräften, der kaum durch die Jugend oder durch Einwanderung kompensiert werden kann. Dieser demographische Trend wird zu einer enormen Belastung für eine rückläufige Bevölkerung, wenn wir nicht die älteren Arbeitskräfte länger in den Arbeitsprozess einbinden. Schweizerische Firmen können im unvermeidbaren „War for Talent“ Rücklagen bilden, indem sie sicherstellen, dass ihr Bestand an Arbeitskräften weiterhin bereit und willens ist, erwerbstätig zu bleiben. Für viele Arbeitgeber wird dies eine Veränderung bedeuten: ihrer traditionellen Vorstellungen über die Rente, ihres Umgangs mit Arbeitnehmern, insbesondere wie Arbeitnehmer rekrutiert, weiterentwickelt und an das Unternehmen gebunden werden. Sowohl Produktivität als auch Wettbewerbsfähigkeit speisen sich in Zukunft immer stärker aus der Fähigkeit eines Unternehmens, die Laufbahn der Arbeitnehmer so zu gestalten, dass die Fähigkeiten aller Altersgruppen unter den Arbeitnehmern optimal eingesetzt sind. Adecco Institute White Paper x 8
Demographische Fitness-Umfrage: Schweiz 2008
Die Schweiz und ältere Arbeitnehmer
In der Schweiz gibt es die höchste Erwerbsquote älterer Arbeitnehmer
(zwischen 55 und 64) auf dem europäischen Kontinent. (Betrachtet
man ganz Europa, so liegt die Schweiz gleich hinter Island, Schweden
und Norwegen). Die Zahlen der OECD von 2006 besagen, dass 67,5%
der schweizerischen Arbeitskräfte zwischen 55 und 64 Jahren
erwerbstätig sind. Der Durchschnitt der OECD-Länder liegt bei knapp
über 50%, in der EU sind dies knapp 40%.3
Gemäss OECD liegt das effektive Renteneintrittsalter schweizerischer
Arbeitnehmer bei 65,2 Jahren - während das offizielle Rentenalter
mit 65 beginnt! Eine erfolgreiche Arbeitsmarktpolitik und eine
effektive Einwanderungspolitik beschützen die Schweizer vor
Frühverrentungsanreizen, die viele ältere Arbeitnehmer in anderen
Ländern aus dem Arbeitsmarkt drängen. Daher hat die Schweiz
heute eine stark am Arbeitsleben teilhabende, ältere
Arbeitnehmerschaft.
Die DFX-Ergebnisse der Schweiz weisen allerdings darauf hin, dass
schweizerische Firmen die Vorzüge einer erfolgreichen
Arbeitsmarktpolitik zwar zu schätzen wissen, selbst aber wenig für
Weiterentwicklung und Erhalt ihrer Arbeitnehmer tun. Mit
zunehmender Bevölkerungsalterung sind die Unternehmen
angehalten, ihre Mitarbeiter aktiv zu ermutigen, sich weiterhin
einzubringen – und dies wahrscheinlich über das offizielle
Renteneintrittsalter hinaus!
Im Einklang mit dem hohen Beschäftigungsgrad älterer
Bevölkerungsgruppen beurteilen Schweizer Unternehmen ältere
Arbeitskräfte sehr positiv:
Erfahrungen mit älteren Mitarbeitern
Effizienz und Motivation und
Produktivität Engagement
10% 44%
7%
4% 2%
14%
72% 46%
Besser als jüngere Mitarbeiter Schlechter als jüngere Mitarbeiter
Genauso gut keine Angabe\ weiß nicht
Frage: Wie beurteilen Sie Ihre Erfahrungen mit älteren Mitarbeitern hinsichtlich der
folgenden Aspekte?
3
OECD, Going for Growth, März 2007, Abschnitt über die Schweiz, S. 93. 9Demographische Fitness-Umfrage: Schweiz 2008
Über 90% der schweizerischen Firmen bewerten ältere Arbeitnehmer
im Vergleich zu jüngeren als besser oder gleichwertig bei Motivation
und Engagement. 86% sehen ältere Arbeitnehmer verglichen zu
jüngeren hinsichtlich Effizienz und Produktivität als besser oder
gleichwertig.
Schweizerische Firmen zeigen hingegen ein hohes Mass an
Gleichgültigkeit der Altersstruktur ihrer Belegschaft gegenüber. Dies
deckt sich mit der Haltung der Arbeitgeber, die gewöhnt sind, über
einen steten Fluss an Neubewerbern zu verfügen, die die
ausscheidenden älteren Mitarbeiter ersetzen.
Analyse der Alterstruktur Schweizer Unternehmen
Anteile in %
Vollständig analysiert Schweiz EU Big 5 2007
Überhaupt nicht analysiert (DE, UK, FRA, ITA, SP)
Gesamt-Alterstruktur in 2007 50 25 (33%) 30 40
Alterstruktur einzelner Abteilungen
Signifikanter \ Bereiche in 2007 60 19 36 35
Aufwärtstrend im
Alterstruktur für einzelne
Vergleich zu 2007 Qualifikationen in 2007 55 20 39 30
Signifikanter Zukünftige Entwicklung der Altersstruktur
Abwärtstrend im für das Gesamtunternehmen 53 20 (28%) 35 36
Vergleich zu 2007
Frage: In welchem Maße haben Sie die Alterstruktur in Ihrem Unternehmen in den
folgenden Teilbereichen statistisch analysiert?
50% der schweizerischen Firmen haben bisher die allgemeine
Altersstruktur ihrer Belegschaft nicht analysiert (gegenüber 30% in
Europa). Nur 25% der Firmen (Rückgang gegenüber den 33% vor
einem Jahr) geben an, ihre allgemeine Altersstruktur vollständig
analysiert zu haben. Schweizerische Firmen scheinen
altersunabhängig grosses Vertrauen in ihre Belegschaft zu haben.
Auch wenn die zugrunde liegende Philosophie bewundernswert ist,
könnte dies für schweizerische Firmen ein Problem bedeuten, wenn
die Demographie sie einholt und eine wachsende Zahl von
Arbeitnehmern aus den Arbeitsprozessen ausscheiden wird. Die
Analyse der Altersstruktur der Arbeitnehmer ist einer der ersten
Schritte für Unternehmen, um sich dem Problem der
demographischen Fitness zu stellen: sie müssen das Problem der
Arbeitskräftealterung zunächst erkennen, um dann Massnahmen zur
Optimierung ihrer Beschäftigungspolitik zu ergreifen. Ein
Gesamtverständnis der Altersstruktur der Beschäftigten wird
Unternehmen helfen, Pläne zu erarbeiten, die sicherzustellen, dass die
Schlüsselfunktionen in dem Unternehmen angemessen besetzt sind.
Adecco Institute White Paper x 10Demographische Fitness-Umfrage: Schweiz 2008
DFX-Ergebnisse für die Schweiz
Gesamtergebnisse
In unserer Umfrage 2008 erzielten schweizerische Unternehmen
insgesamt 172 Punkte, ein Rückgang gegenüber den 174 Punkten
von 2007. Grossunternehmen und Unternehmen aus dem
Handelssektor verzeichneten den stärksten Rückgang, während der
Dienstleistungssektor sich um einen Punkt verbesserte.
Dies erklärt sich wahrscheinlich sowohl aus dem Wesen der
schweizerischen Dienstleistungsunternehmen, die in ihrer Struktur
international ausgerichtet sind (und sich somit eher mit der
wachsenden Diskussion um die alternde Erwerbsbevölkerung
auseinandersetzen), sowie daraus, dass Arbeitsplätze im
Dienstleistungssektor tendenziell eher hochqualifiziert sind (und sich
somit bereits heute mit dem Fachkräftemangel auseinandersetzen
müssen).
Im Allgemeinen tun schweizerische Unternehmen nur wenig, um
sich auf die Arbeitskräftealterung vorzubereiten. Unseres Erachtens
erklärt sich diese Nachlässigkeit aus dem hohen Mass an
Zufriedenheit der Arbeitgeber mit ihren älteren Arbeitnehmern und
aus einem übertriebenen Vertrauen in das natürliche Regulieren der
Fluktuationen im Arbeitskräfteangebot.
Allerdings wird sich die Verfügbarkeit neuer Arbeitskräfte ändern.
Denn auch in der Schweiz wird es weniger junge Arbeitskräfte geben
und einen immer grösseren Anteil älterer Arbeitskräfte. Um ältere
Arbeitskräfte zu motivieren und ihnen weiterhin Anreize zu geben, im
Arbeitsprozess zu bleiben, müssen sich schweizerische
Unternehmen diesem Problem verstärkt zuwenden und Schritte
unternehmen, um ihm zu begegnen.
Demographischer Fitness Index (DFX)
Index Total Mittelstand Groß-Untern. Handel Industrie Dienstl.
Durchschnittliches Ergebnis 2007 172 165 186 154 160 199
Durchschnittliches Ergebnis 2006 174 169 196 166 165 198
Trend -2 -4 -10 -12 -5 +1
81% der schweizerischen Unternehmen erzielten weniger als 200
Punkte, 96% weniger als 300 Punkte. Diese Ergebnisse zeigen ein
grosses Verbesserungspotential.
Adecco Institute White Paper x 11Demographische Fitness-Umfrage: Schweiz 2008
Demographischer Fitness Index (DFX)
Umsatzgrösse Sektor
Mittelstand Groß-Untern. Handel Industrie Dienstl.
Ø(= Index) 172 Punkte 165 Pkt. 186 Pkt. 154 Pkt. 160 Pkt. 199 Pkt.
100 Punkte 20 23 10 23 (13%) 25 11
101 - 150 Punkte 16 15 24 (17%) 21 (15%) 16 13
151 - 200 Punkte 45 48 44 34 (45%) 49 45
201 - 250 Punkte 12 6 16 17 8 15
251 - 300 Punkte 3 4 3 3 2 10
301 - 350 Punkte 4 4 3 2 0 6
351 - 399 Punkte 0 0 0 0 0 0
400 Punkte 0 0 0 0 0 0
In der Bewertung der künftigen Herausforderungen und Probleme
bewerten schweizerische Unternehmen insgesamt die Wichtigkeit
des demographischen Wandels gleich hinter dem des
technologischen Fortschritts und der Globalisierung.
Analysiert man aber getrennt nach Sektor und Grösse, zeigt sich ein
differenziertes Bild: 63% der Grossunternehmen bewerten den
demographischen Wandel als ihre grösste Herausforderung –
dennoch fiel bei diesem Segment der Wert für die demographische
Fitness zwischen 2007 und 2008 um zehn Punkte! Dies zeigt, dass
trotz des hohen Bewusstsein für den demographischen Wandel in
den Grossunternehmen nur wenige aktiv an der Vorbereitung darauf
arbeiten.
Größte Herausforderungen für Unternehmen in der Schweiz
Anteile in %
Top Two-Werte auf einer Skala Schweiz Umsatzgrösse Sektor
von 1 bis 6 (1 = sehr große
Herausforderung, 6 = überhaupt
keine Herausforderung) Mittelstand Groß-Untern. Handel Industrie Dienstl.
Globalisierung 51 52 46 50 49 54
Demographischer Wandel 49 45 63 49 50 49
Technischer Fortschritt 57 58 54 61 57 51
Veränderte (politische
\ gesellschaftliche) 33 (49%) 34 33 (52%) 34 (58%) 33 33
Rahmenbedingungen
Frage: Was glauben Sie: In welchen dieser Bereiche stehen die Unternehmen in der Schweiz und weltweit vor großen
Herausforderungen?
Der demographische Wandel wird dramatische Folgen für die
traditionelle Praxis der Personalplanung haben. Die
Planungshorizonte in der Personalplanung sind heute viel zu kurz,
als dass man sich auf das Ausmass des Wandels angemessen
Adecco Institute White Paper x 12Demographische Fitness-Umfrage: Schweiz 2008
vorbereiten könnte. Im Allgemeinen planen schweizerische
Unternehmen ihren Personalbedarf 1,3 Jahre im Voraus (Anstieg
gegenüber den 1,1 Jahren im Vorjahr). Bei Fach- und Führungskräften
sind es 1,7 Jahre. Auch wenn diese Planungshorizonte zu den besten
in Europa zählen, halten wir einen 3 bis 5-jährigen Planungshorizont
für nötig, um sicherzustellen, dass die Unternehmen über genügend
ausgebildete Kräfte verfügen.
Vorlauf der Personalplanung
Umsatzgrösse Sektor
Mittelstand Groß-Untern. Handel Industrie Dienstl.
Durchschnitt (in Jahren)
Gesamtbelegschaft im
Unternehmen 1.1 1.3 1.2 1.3 1.5 1.3 1.3 1.1 1.4
Fach- und Führungskräfte 1.7 1.7 2.2 1.7 2.0 1.5 1.8 1.8
Mitarbeiter im
kaufmännischen Bereich 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 0.8 1.2
Mitarbeiter im 1.1
gewerblichen Bereich 0.9 0.9 1.1 0.9 0.9
Frage: Wie weit planen Sie in der Regel Ihren Personalbedarf voraus?
Einzelne Ergebnisse in den fünf DFX-
Handlungsfeldern
Karrieremanagement
Karrieremanagement ist das wichtigste Handlungsfeld der
demographischen Fitness-Umfrage. Wenn sich Unternehmen
verstärkt dem Thema Laufbahnplanung zuwenden, so werden sie
eher in der Lage sein, Mitarbeiter in Schlüsselfunktionen an sich zu
binden und so dem Verlust von Talenten vorzubeugen. Von den neun
wichtigsten, in der Umfrage erwähnten Instrumenten des
Karrieremanagements, bieten schweizerische Unternehmen
durchschnittlich vier an. Nur 26% der schweizerischen Mitarbeiter
nutzen die ihnen zur Verfügung gestellten Mittel.
61% der schweizerischen Unternehmen bieten individuelle
Laufbahnberatung als Instrument des Karrieremanagements an. Im
Vorjahr waren es nur 43%.
Ein Ausbau des Angebots und eine bessere Nutzung der Instrumente
des Karrieremanagements wird den schweizerischen Unternehmen
im Bereich der Mitarbeiterbindung helfen, ihre Attraktivität für neue
Mitarbeiter zu steigern.
Adecco Institute White Paper x 13Demographische Fitness-Umfrage: Schweiz 2008
Karrieremanagement
Schweiz EU Big 5 2007 Schweiz EU Big 5 2007
Durchschnittliche Anzahl
angebotene Maßnahmen : 3.9 (von 9) 4.1 (von 9) 3.9 (von 9) 4.1 (von 9)
Anteile in %
Lebens-Arbeitszeitmodelle 36 45
Nutzung der angebotenen
Wechsel des Berufes\ Karrierepfades 50 53 Maßnahmen (in %)
Schaffung völlig neuer Positionen 60 54
High- Potential- Programme 30 29
Mentoring- Programme 26 40
Coaching- Programme 51 49
26% 36%
Karriereberatung intern 45 52
Karriereberatung extern 21 34
Individuelle Laufbahnprogramme 43% 61 50
Frage: Ich lese Ihnen nun einige Instrumente des Karrieremanagements vor. Welche davon werden in Ihrem Unternehmen
derzeit angewendet? Und wie viel Prozent Ihrer Mitarbeiter nutzen die von Ihnen eingesetzten individuellen Instrumente des
Karrieremanagements?
Lebenslanges Lernen
Im Bereich des lebenslangen Lernens stehen schweizerische Firmen
insgesamt gut da. Sie bieten eine Reihe von Instrumenten an (5,5 der
8 Instrumente der Umfrage), und alle Instrumente werden genutzt.
Die Schweiz ist eines der wenigen Länder, in denen sich Arbeitgeber
auch auf den Erwerb sozialer Kompetenzen konzentrieren: 60% in
der Stichprobe bieten solche Schulungen an. Dieser Bereich wird in
Europa insgesamt weit geringer angenommen (41%), obwohl es hier
um Schlüsselfähigkeiten geht, wie z.B. Teamfähigkeit.
Schweizerische Unternehmen können den Nutzungsgrad dieser
Instrumente aber noch steigern: nur 45% der Arbeitnehmer nutzen
die ihnen zur Verfügung gestellten Instrumente.
Die Firmen können den Nutzungsgrad steigern, indem sie aufzeigen,
wie viel ihnen an diesem Instrument liegt. Unternehmen müssen ihr
Engagement für diese Instrumente unterstreichen, indem sie
1. den Arbeitnehmern Zeit zur Verfügung stellen, an entsprechenden
Massnahmen teilzunehmen
2. aufzeigen, dass die Teilnahme an solchen Massnahmen
karriereförderlich ist und neue Chancen eröffnet, und
3. die Nutzung dieser Instrumente auf allen Organisationsebenen
fördern.
Adecco Institute White Paper x 14Demographische Fitness-Umfrage: Schweiz 2008
Lebenslanges Lernen
Schweiz EU Big 5 2007 Schweiz EU Big 5 2007
Durchschnittliche Anzahl 5.5 (von 8) 5.1 (von 8) 5.5 (von 8) 5.1 (von 8)
angebotene Maßnahmen:
Anteile in %
Individuelle Bildungsbedarfsanalyse
durch regelm. Mitarbeitergespräche 85 73
Nutzung der angebotenen
Arbeitsplatzgebundene
Bildungsmaßnahmen 82 87 Maßnahmen (in %)
Interne Bildungsmaßnahmen
außerhalb des Arbeitsplatzes 73 67
Weiterbildungsmaßnahmen
von Fremdanbietern 74 75
Förderung durch individuelle
Begleitung/Beratung 49 56
Angebote zur Vermittlung 45% 51%
von Fachkompetenzen 69 62
Angebote zur Vermittlung
von Methodenkompetenzen 51 48
Angebote zur Vermittlung
von Sozialkompetenzen 60 41
Frage: Ich lese Ihnen nun wieder einige Maßnahmen vor, die ein Unternehmen zur Personalentwicklung einsetzen kann.
Welche davon werden in Ihrem Unternehmen derzeit angewendet? Und wie viel Prozent Ihrer Mitarbeiter nutzen die von Ihnen
eingesetzten individuellen Instrumente zur Personalentwicklung?
43% der schweizerischen Unternehmen haben im vergangenen
Jahr bereits neue Initiativen zum lebenslangen Lernen gestartet.
Schweizerische Unternehmen bieten Möglichkeiten, die das gesamte
Spektrum der Weiterbildung umfassen. 47% legen besonderen Wert
auf individuelle Schulungsbedürfnisse, eine sehr positive Entwicklung,
die dazu beitragen wird, dass Arbeitnehmer in den Bereichen
geschult werden, die der Arbeitgeber auch wirklich benötigt.
Adecco Institute White Paper x 15Demographische Fitness-Umfrage: Schweiz 2008 Neue Programme & Initiativen im Bereich Lebenslanges Lernen Anteile in % Schweiz EU Big 5 2007 nein, keine neuen Initiativen gestartet 57 64 ja, neue Initiativen gestartet 43 36 Individuelle Bildungsbedarfsanalyse 47 51 Arbeitsplatzgebundene Bildungsmaßnahmen 45 42 Interne Bildungsmaßnahmen außerhalb des Arbeitsplatzes 34 45 Weiterbildungsmaßnahmen von Fremdanbietern 35 39 Förderung durch individuelle Begleitung\Beratung 19 28 Angebote zur Vermittlung von Fachkompetenzen 39 34 Angebote zur Vermittlung von Methodenkompetenzen 28 24 Angebote zur Vermittlung von Sozialkompetenzen 38 24 Frage: Haben Sie im vergangenen Jahr neue Initiativen gestartet, um die Personalentwicklung in Ihrem Unternehmen zu fördern? Und wenn ja, welche Maßnahmen haben Sie 2007 verstärkt eingesetzt/gefördert? Schweizerische Unternehmen haben die Zeit, die sie für Weiterbildungsmassnahmen veranschlagen, von 4,3 Tagen im vergangenen Jahr auf 5,5 Tage dieses Jahr erhöht. Grösstenteils wird die Zeit in die Erlangung einer Qualifikation investiert. Das passt zu den Trends, die aus unserer Umfrage hervorgegangen sind: (1) dass Unternehmen mehr Verantwortung für die Qualifikation der Mitarbeiter übernehmen, wenn sie keine entsprechenden Kräfte auf dem Markt vorfinden, und (2) dass Arbeitgeber mehr und mehr die Auswirkungen des Fachkräftemangels in ihrer Belegschaft spüren. Adecco Institute White Paper x 16
Demographische Fitness-Umfrage: Schweiz 2008
Fort- und Weiterbildung in Unternehmen
Anzahl Weiterbildungstage
pro Mitarbeiter in 2007: Zielausrichtung der Weiterbildungsangebote:
5.5 Tage (4.3) 14%
15%
Mittelstand 5.3 (3.9)
Erhalt der Qualifizierung
Groß-Unternehmen 6.0 30%
Weiter-/ Aufstiegsqualifizierung
Handel 5.6 (4.2) Soziale Zielausrichtung (z.B. Teambuilding)
Industrie 4.6 Persönliche Zielausrichtung (z.B. Coaching, Führungsseminare)
Dienstl. 7.5 (4.0) 42%
Anteile in % Mittelstand Groß-Untern. Handel Industrie Dienstl.
14% 15% 11% 16% 16%
14% 30% 32% 27% 19%
18% 12% 14%
32%
30%
(45%) (51%)
43% 36% 47% 38% 39%
Frage: Wie viele Tage wurden in 2007 pro Mitarbeiter für die Weiterbildung aufgewendet? Wie verteilen sich die Angebote prozentual auf
den folgenden 4 Ziele?
Wissensmanagement
Schweizerische Unternehmen hinken den anderen untersuchten
europäischen Ländern etwas hinterher und nutzten nur vier
Instrumente des Wissensmanagements:
1. Aufbau altersgemischter Teams
2. Standardisierte Erfassung von geschäftskritischem Wissen
3. Zielgerichtete Weiterbildungsprogramme
4. Aufbau eigener Think Tanks
Die Betonung altersgemischter Teams stellt eine positive Entwicklung
dar: 47% der Befragten geben an, dass sie in ihren Unternehmen
darauf achten. Wir halten dies für eine ausgezeichnete Möglichkeit,
eine starke Bindung zum Arbeitsplatz aufzubauen, informelles
„Mentoring“ zuzulassen und sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter,
gleich welchen Alters, sich am Arbeitsplatz wohl fühlen. Die
standardisierte Erfassung von geschäftskritischem Wissen wird mit
zunehmender Verrentungsquote immer wichtiger.
Wir erwarten einen Anstieg bei zielgerichteten
Weiterbildungsprogrammen, insbesondere da Arbeitgeber immer
grössere Verantwortung für die Weiterbildung der Arbeitskräfte
tragen, um Qualifikationslücken zu schliessen.
Die Konzentration schweizerischer Unternehmen auf interne Think
Tanks zeugt von der Erkenntnis, dass die Unternehmen ihr
Wissenskapital erhöhen müssen, um in einer immer stärker vom
Wettbewerb geprägten Welt konkurrenzfähig zu bleiben.
Adecco Institute White Paper x 17Demographische Fitness-Umfrage: Schweiz 2008
Schweizerischen Unternehmen täten allerdings gut daran, wenn sie
anderen Instrumenten des Wissensmanagements ebenfalls
Aufmerksamkeit widmeten, z.B. den Management-
Informationssystemen, deren Nutzung von 57% im vergangenen Jahr
auf 41% dieses Jahr zurückging. Automation kann
Wissensmanagement enorm verbessern, indem der Prozess des
Wissenssammelns strukturiert und Lücken im Bereich der Planung
des Wissenserhalts identifiziert werden.
Die Arbeitnehmer nehmen die Instrumente des
Wissensmanagements mit wenig Begeisterung an: weniger als die
Hälfte der Arbeitnehmer nutzen die ihnen zur Verfügung gestellten
Instrumente. Diese Zahl muss gesteigert werden, wenn
schweizerische Unternehmen ihre Investitionen ins
Wissensmanagement wirksam einsetzen und sich vor dem Verlust
kritischen Wissens schützen wollen.
Wissensmanagement
Schweiz EU Big 5 2007 Schweiz EU Big 5 2007
Durchschnittliche Anzahl 5.3 (von 12) 5.6 (von 12) 5.3 (von 12) 5.6 (von 12)
angebotene Maßnahmen:
Anteile in %
Management Information Systeme 57% 41 57
Customer Relationship Nutzung der angebotenen
Management Systeme 40 46 Maßnahmen (in %)
Interne Online-Foren 32 33
Veröffentlichung von Wissensträgern
in internen "Gelben Seiten" 27 30
Aufbau von altersgemischten Teams 47 40
Standardisierte Erfassung 41% 43%
von geschäftskritischem Wissen 60 55
Zielgerichtetes Weiterbildungsprogramm
zur Wissenserneuerung 65 57
Nutzung von externen Beratern 70% 52 62
Kooperation mit anderen Unternehmen 58 58
Kooperation mit Hochschulen
und anderen Institutionen 44 54
Aufbau von eigenen Think Tanks 40 29
Kontakt zu externen Think Tanks 20 23
Frage: Ich lese Ihnen nun einige Maßnahmen vor, die ein Unternehmen im Bereich der Wissensnutzung, -sicherung und
-erneuerung einsetzen kann. Welche davon werden in Ihrem Unternehmen derzeit genutzt? Und wie viel Prozent Ihrer Mitarbeiter
nutzen die von Ihnen eingesetzten individuellen Instrumente zum Wissensmanagement?
Ein kritischer Bereich bei der Entwicklung effektiver Instrumente des
Wissensmanagements liegt darin, herauszufinden, wo im
Unternehmen überhaupt geschäftskritisches Wissen angesiedelt ist.
Nur 32% der Firmen gaben an, dass sie vollständig analysiert haben,
Adecco Institute White Paper x 18Demographische Fitness-Umfrage: Schweiz 2008
wer über geschäftskritisches Wissen im Unternehmen verfügt. 39%
der Unternehmen gaben an, dass sie Arbeiten unternommen haben,
um herauszufinden, was zu tun ist, wenn ein Mitarbeiter mit
geschäftskritischem Wissen aus dem Unternehmen ausscheidet.
Analyse des Wissensbestands
Anteile in %
Schweiz Umsatzgrösse Sektor
Vollständig analysiert
Überhaupt nicht analysiert Mittelstand Groß-Untern. Handel Industrie Dienstl.
Träger von geschäfts- 32 32 33 33 28 30 37 27 30 41 28 24
kritischen Wissen
Gefahr von Wissensverlust durch
27 39 26 42 28 30 29 35 29 38 20 48
Ausscheiden einzelner Mitarbeiter
(51%)
arbeitsplatzspezifisches 26 36 24 36 32 35 34 36 23 36 17 36
Fachwissen
(50%) (49%) (52%) (53%) (52%)
unternehmensspezifisches
Fachwissen 21 38 20 38 27 38 21 40 23 35 19 40
(50%) (50%) (56%)
Frage: In welchem Maße haben Sie den geschäftskritischen Wissensbestand in Ihrem Unternehmen analysiert?
Gesundheitsmanagement
Beim Gesundheitsmanagement gibt es – wie in den meisten Ländern
Europas – weiterhin grosses Verbesserungspotential. Die
Unternehmen müssen lernen, dass eine gesunde Belegschaft länger
im Unternehmen bleibt und weniger Fehlzeiten infolge
gesundheitlicher Probleme aufweist.
Mit einer Ausnahme – dem gesunden Catering – hinken
schweizerische Unternehmen im europäischen Vergleich in allen
Aspekten des Gesundheitsmanagements hinterher. Die Betonung
auf ein gesundes Catering ist löblich, jedoch sollten die
Unternehmen ihre Aktivitäten auch verstärkt auf
Präventivmassnahmen ausdehnen, z.B. auf
Entspannungsprogramme und Gesundheitsberatung.
Adecco Institute White Paper x 19Demographische Fitness-Umfrage: Schweiz 2008
Gesundheitsmanagement
Schweiz EU Big 5 2007 Schweiz EU Big 5 2007
Durchschnittliche Anzahl 1.6 (von 9) 3.4 (von 9) 1.6 (von 9) 3.4 (von 9)
angebotene Maßnahmen: (1.9)
Anteile in %
Betriebsport 17 19
Nutzung der angebotenen
Rückenschule 8 13 Maßnahmen (in %)
Entspannungsprogramme 10 5
Gesunde Verpflegung 37 25
Ernährungsberatung 9 9
Arbeitsmedizinischer Dienst 21 76
55% 76%
Einstellungsuntersuchung 12 72
Regelmäßige Gesundheitschecks 18 71
Gesundheitsberatung 15 46
Frage: Ich lese Ihnen jetzt einige Instrumente und Maßnahmen vor, die ein Unternehmen zum Erhalt der Gesundheit seiner
Mitarbeiter einsetzen kann. Welche davon werden in Ihrem Unternehmen derzeit angewendet? Und wie viel Prozent Ihrer
Mitarbeiter nutzen die von Ihnen eingesetzten individuellen Instrumente im Gesundheitsmanagement?
Altersvielfalt
Die Schweiz steht bei der Altersvielfalt gut da, beispielsweise bei
altersneutralen Stellenanzeigen und Einstellungen,
Chancengleichheit für alle Altersgruppen – also in Bereichen, die in
der Regel gesetzlich geschützt sind. Es gab ebenfalls einen
wesentlichen Fortschritt im Bereich altersheterogener
Arbeitsgruppen.
Ein grosses Verbesserungspotential bietet die Sensibilisierung der
Manager zum Thema Altersvielfalt, da sich insbesondere
Entscheidungsträger mit diesem Thema befassen müssen.
73% (Rückgang gegenüber 85% im Jahr 2007) der schweizerischen
Unternehmen nutzen ein leistungsbezogenes Vergütungssystem
(dieser Abwärtstrend wurde im Vergleich zu 2007 in allen
europäischen Ländern beobachtet).
Damit ein Arbeitsumfeld geschaffen wird, in dem sich Menschen
aller Altersgruppen wohl fühlen, sind schweizerische Unternehmen
angehalten, sich auf eine verbesserte Altersvielfalt zu konzentrieren.
Adecco Institute White Paper x 20Demographische Fitness-Umfrage: Schweiz 2008
Altersvielfalt
Schweiz EU Big 5 2007
Durchschnittliche Anzahl 5.1 (von 11) 5.1 (von 11)
angebotene Maßnahmen: (5.4)
Anteile in %
altersneutrale Stellenausschreibung 76 69
altersneutrale Stellenbesetzung 77 73
Chancengleichheit für alle Altersgruppen 86 86
Leistungsorientierte Entlohnungssysteme 85% 73 57
Junior/Senior Round Table 19 27
Altersheterogene Arbeits- bzw. Lerngruppen 29% 42 53
Altershomogene Arbeits- bzw. Lerngruppen 25 29
Teambuilding Seminare 41 28
Austauschplattformen für die Mitarbeiter 44 31
Mentoring- Programme 21 37
Sensibilisierungsworkshops für
Führungskräfte zum Thema Age-Diversity 8 15
Frage: Kommen wir nun zum Thema Diversity-Management: Dazu lese ich Ihnen einige
Maßnahmen vor, die ein Unternehmen im Rahmen des Age-Diversity-Managements
einsetzen kann. Welche davon werden in Ihrem Unternehmen derzeit angewendet?
Schlussfolgerungen und Empfehlungen
In der Schweiz gibt es eine hohe Erwerbsquote älterer Arbeitnehmer,
was darauf hinweist, dass schweizerische Unternehmen bereits
heute kompetent ältere Arbeitnehmer beschäftigen. In gewisser
Weise weist die Schweiz den anderen europäischen Ländern den
Weg – insbesondere mit Blick auf die Länder, die nach wie vor die
Frühverrentung zulassen oder gar fördern – und demonstriert die
Vorteile und den gesellschaftlichen Nutzen, wenn ältere
Arbeitnehmer länger am Erwerbsleben teilnehmen können.
Allerdings zeigen die schweizerischen DFX-Ergebnisse, dass die
hohe Erwerbsquote älterer Arbeitnehmer eher das Ergebnis der
Arbeitsmarktpolitik ist als Folge einer proaktiven Politik seitens der
Unternehmen selbst. Mit zunehmender Bevölkerungsalterung in der
Schweiz wird das Gros des Arbeitskräftepotentials aus älteren
Arbeitnehmern bestehen. In diesem Szenario werden die
schweizerischen Unternehmen die besonderen Bedürfnisse ihrer
älteren Arbeitnehmer berücksichtigen müssen, um sicherzustellen,
dass diese weiterhin am Unternehmenserfolg interessiert sind und
willens, dafür einen Beitrag zu leisten.
Adecco Institute White Paper x 21Demographische Fitness-Umfrage: Schweiz 2008 Zur Wahrung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit gilt es für schweizerische Unternehmen, aktiv zu handeln, um den Bedürfnissen ihrer Belegschaft in den Bereichen Karriere, Lernen, Wissen, Gesundheit und Altersvielfalt zu entsprechen. Mit einem Durchschnitt von 172 DFX-Punkten auf einer Skala zwischen 100 und 400, wobei achtzig Prozent der Unternehmen unterhalb von 200 Punkten lagen, widmen schweizerische Unternehmen diesen Haupthandlungsfeldern offenbar nur wenig Aufmerksamkeit. Dieser Bericht gibt eine breit angelegte Analyse der Angebote in schweizerischen Unternehmen in den genannten Handlungsfeldern und zeigt auf, inwieweit die angebotenen Massnahmen von den Arbeitnehmern wahrgenommen werden. Zur angemessenen Vorbereitung auf ältere Belegschaften müssen schweizerische Unternehmen ihre Angebote in all diesen Bereichen überprüfen, sich auf strategische Instrumente mit klaren Zielvorgaben konzentrieren und die Annahme dieser Instrumente durch die Belegschaft fördern. Der erste Schritt zur Lösung des Problems ist die Erkenntnis des Handlungsbedarfs. Wir empfehlen den schweizerischen Unternehmen, zunächst die Altersstruktur ihrer Belegschaft zu analysieren. Ein genaueres Wissen um demographische Veränderungen wird ihnen helfen, sich auf diesen Wandel gezielt vorzubereiten. Hohe DFX-Ergebnisse zeigen, dass sich Unternehmen mit ihrer Belegschaft beschäftigen und erfolgreich auf den demographischen Wandel einstellen. Hohe DFX-Ergebnisse zeugen ebenfalls von einem Arbeitsplatz, der auch älteren Arbeitnehmern gerecht wird – der einzige Bereich des Arbeitskräftepotentials, der in den kommenden Jahren wachsen wird. Gesetzgeberische Ansätze in Richtung strengerer Regeln (z.B. bei Wettbewerb und Umwelt, Altersdiskriminierung, Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz), der internationale Wettbewerb um Talente, der schnelle technologische Wandel, der China/Indien-Faktor und die Globalisierung in all ihren anderen Facetten lassen es für Unternehmen noch wichtiger erscheinen, ihre DFX-Ergebnisse zu verbessern. Adecco Institute White Paper x 22
Demographische Fitness-Umfrage: Schweiz 2008
Anhang
Anmerkungen zur Methodik
TNS Infratest untersuchte 500 Unternehmen unter Verwendung
computergestützter Telefoninterviews (CATI) im März und April 2008.
Die Stichprobe enthielt 140 Grossunternehmen (mit einem Umsatz
von über CHF 80 Millionen) und 369 mittelständische Unternehmen
(mit einem Umsatz von CHF 16-80 Millionen), entsprechend ihrem
Anteil an der schweizerischen Volkswirtschaft. Eine repräsentative
Anzahl an Unternehmen aus dem Handels-, Industrie- und
Dienstleistungssektor wurde befragt: in der Schweiz bezog sich dies
auf rund 160 Handels-, 200 Industrie- und 140
Dienstleistungsunternehmen. Die Unternehmen wurden aus
internationalen Unternehmensdatenbanken wie Hoppenstedt und
Dun & Bradstreet ausgewählt.
TNS gewichtete die gesamte Interviewstichprobe aufgrund einer
repräsentativen europäischen Struktur für die Schlussanalysen (also
auch bei der Errechnung des DFX). Die Gewichtung der Daten stellt
sicher, dass spezifische volkswirtschaftliche Strukturen nicht das
Gesamtergebnis der einzelnen Länder im Vergleich zu anderen
Ländern beeinträchtigen.
Alterungstabellen
Wenn wir die jüngste Bevölkerungsgruppe betrachten –
und Änderungen hier werden sich auf das schweizerische
Arbeitskräftepotential langfristig auswirken – so wird 2020 ein
Rückgang von 16% in der Gesamtzahl der Schweizer zwischen
Geburt und 19 Jahren verglichen mit dem Jahr 2000 festzustellen sein.
Schweizer Erwerbstätige bis 2020
Wirtschaftlich aktive Bevölkerung
Index des Altersgruppenanteils 2000 – 100
140
60+ Jahre
50-59 Jahre
120
20-29 Jahre
100
15-19 Jahre
40-49 Jahre
80 30-39 Jahre
60
40
20
0
2000 2005 2010 2015 2020
Quelle: International Labor Organization ILO Laborsta Datenbank Februar 2007: Adecco Institut-Analyse
Adecco Institute White Paper x 23Demographische Fitness-Umfrage: Schweiz 2008
Schweizer Erwerbstätige bis 2020
Wirtschaftlich aktive Bevölkerung nach Altersgruppe, 2000-2020
Personen in tausend
4500
4000
60+ Jahre
3500
50-59 Jahre
3000
2500
40-49 Jahre
2000
1500 30-39 Jahre
1000
20-29 Jahre
500
15-19 Jahre
0
2000 2005 2010 2015 2020
Quelle: International Labor Organization ILO Laborsta Datenbank Februar 2007: Adecco Institut-Analyse
Schweizer Erwerbstätige bis 2020
Gesamte Bevölkerung nach Altersgruppe, 2000-2020
Personen in tausend
8000
7000
60 oder älter
6000
5000
50-59 Jahre
4000
40-49 Jahre
3000
30-39 Jahre
2000 20-29 Jahre
1000
19 oder jünger
0
2000 2005 2010 2015 2020
Quelle: International Labor Organization ILO Laborsta Datenbank Februar 2007: Adecco Institut-Analyse
Adecco Institute White Paper x 24Sie können auch lesen
