Strategie-Impulse Unterwegs zu Legal Services 2020 Was die führenden Wirtschaftsanwälte und -kanzleien 2013 bewegt und bewegen sollte - Küng ...
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Strategie-Impulse Unterwegs zu Legal Services 2020 Was die führenden Wirtschaftsanwälte und -kanzleien 2013 bewegt und bewegen sollte
Autoren Harri J. Andersson ist Jurist (Universität Helsinki 1980) und Betriebswirt (MBA, IESE 1985). Nach seiner Tätigkeit als Jurist bei einer Seeversicherungsgesellschaft (Finnish Marine Insurance 1980-83) hat er sein MBA absolviert und danach 1985-2007 bei der Boston Consulting Group gear- beitet (in Düsseldorf, Helsinki und Stockholm), wo er das Büro in Helsinki 1994 gegründet und bis 2006 geleitet hat. Er war der weltweite Leader der BCG Papierindustriegruppe und Kernmitglied der Practice Area Corporate Development. Er hat während und nach der Zeit bei BCG viele Dienstleistungsunternehmen beraten, inklusive Anwaltskanzleien. Er lebt in Zürich. Gebi Küng, Strategie-Experte und Private Advisor ist Wirtschaftsjurist (lic.iur. HSG) und Betriebs- wirt (MBA, Ashridge City University London, AMP Harvard Business School). Er unterstützt Unternehmerpersönlichkeiten und Unternehmen in Schlüsselphasen mit strategischer Klarheit, Zuversicht und frischen Perspektiven. Er war bis 2005 Executive Vice President bei der Infor- mation Management Group (IMG) und vorher Strategieberater bei der Boston Consulting Group. Er ist Vorstandsmitglied der ASCO, Association of Management Consultants Switzerland und leitet deren Denkfabrik, ASCO Think. © 2013 Harri J. Andersson und Gebi Küng ISBN 978-3-033-04035-9
Strategie-Impulse Legal Services 2020 1 Das Wichtigste in Kürze 2 I. Die Schweizer Anwaltskanzleien sind erfolgreich 1. Schweizer Kanzleien für Schweizer Recht 6 2. Was Wirtschaftsanwälte beschäftigt 8 3. Wieso sich die Welt nicht verändern wird 11 II. Zukunft = Gegenwart = Vergangenheit? 4. Wieso die Welt sich doch ändern könnte 14 5. Strategie und Geschäftsmodell 18 III. Thesen und Handlungsempfehlungen 6. Strategische Herausforderungen 22 7. Handlungsempfehlungen 25 8. Grundstrategien 28 Anhang Gesprächspartner 32 Literaturhinweise 32
2 Strategie-Impulse Legal Services 2020 Das Wichtigste in Kürze Die Schweiz hat zwei global tätige Grossbanken. Schweizer Firmen haben die zweitgröss- te Marktkapitalisierung im STOXX-50-Index der grössten europäischen Gesellschaften. Schweizer Pharma- und Nahrungsmittelkonzerne gehören zur Weltspitze. Bei der Verwal- tung von im Ausland angelegten Vermögen belegt die Schweiz einen Spitzenplatz. Mit andern Worten: die Schweiz hat – gemessen an ihrer Grösse und Bevölkerungszahl – einen mehr als nur beachtlichen Erfolg, sei dies im europäischen Vergleich oder auf globaler Ebene. Umso mehr erstaunt, dass auch bei den grossen Anwaltskanzleien mit klingenden Namen keine einzige eine signifikante internationale Präsenz vorzuweisen hat. Auch die gröss- ten Kanzleien in der Schweiz sind nicht annähernd auf Augenhöhe mit den Marktführern in London oder New York. Bemerkenswert ist sodann die Tatsache, dass auch die grossen Kanzleien nie ernsthaft versucht haben, an der Themse oder am Hudson River fusszufassen. So kommt es, dass auch bei Schweizer Konzernen amerikanische oder englische Gross- kanzleien im Lead sind, wenn es darum geht, eine M&A-Transaktion oder einen Börsen- gang im Blue-Chip-Bereich durchzuführen. Man könnte sagen, dass die Schweizer Anwaltskanzleien bis dato prosperiert haben, ohne das Glück in der Ferne zu suchen. Zahlreiche führende Exponenten gehen im Übrigen davon aus, dass sich mit dem bisherigen Erfolgsmodell auch weiterhin gut wirtschaften lässt. Diese Haltung ist nicht ohne Gefahren, denn der Markteintritt von ausländischen Kon- kurrenten kann durchaus eine Herausforderung sein. Vergleicht man die Entwicklung der Anwaltsbranche mit der der Unternehmensberatung, so fällt auf, dass bei der letzteren innerhalb der letzten 15 bis 20 Jahre Quantensprünge an unternehmerischer Entwicklung stattgefunden haben. Frappant ist vor allem ein Unterschied: In der klassischen Schweizer Aufstellung hat der Klient primär eine enge Beziehung zu einem Partner und erst sekundär zur Kanzlei. Hier stellt sich die Frage, ob es mittelfristig nicht klüger wäre, die Beziehung zwischen den beiden Organisationen zu entwickeln und den Klienten so stärker «ans Haus» zu binden. Dies wiederum würde eine tiefgreifende und kritische Auseinandersetzung mit dem über- lieferten Hierarchie- und Kompensationsmodell voraussetzen.
Strategie-Impulse Legal Services 2020 3 Die Hauptstrategie der Anwaltskanzleien besteht darin, die besten Juristen anzuziehen und sie zu erfolgreichen Partnern reifen zu lassen. Dafür braucht es das nötige Wachstum und die innere Überzeugung, dass Wachstum auch für Klienten und die Kanzlei attraktiv ist. Noch weniger wird internationales Wachstum angestrebt, obwohl sich die Welt um die Schweiz herum stark wandelt (siehe Schweden, Deutschland, England). Wie sieht attraktives Wachstum aus? «More of the same» kann nicht die Antwort sein. Die Strategie der meisten Kanzleien gleicht einer Extrapolation, nicht ausgerichtet auf das, was in der Umwelt passiert oder passieren könnte, sondern was bisher geschah. Die Schweizer Anwaltskanzleien müssten sinnvollerweise weg vom Einzelkämpfertum zu einem Geschäftsmodell, basierend auf einer von der gesamten Partnerschaft getragenen Strategie und Zusammenarbeit. Angenommen, die Schweizer Anwaltskanzleien würden ihre eigene interne Aufstellung ändern, weg von der Individualität und Rivalität und hin zu mehr Kollegialität und Teamgeist, so könnte sich dies sehr positiv auf die künftige wirtschaftliche Entwicklung auswirken. Schweizer Anwaltskanzleien sind durchaus fähig, die besten Universitätsabgänger zu rekrutieren. Man sollte nur den Mut fassen, diese junge Elite auch «outside the box» denken zu lassen. Eine überzeugende Geschäftsstrategie ist immer individuell, geprägt von der Ausgangs lage und den Ambitionen der Schlüsselpersonen. Die Zeit ist reif, sich grundsätzliche Gedanken zur Strategie und zum Geschäftsmodell der Wirtschaftskanzlei (-en) zu machen.
4 Strategie-Impulse Legal Services 2020 Methodologie Hauptquelle für unsere Thesen waren die Interviews mit den Schweizer Wirtschaftskanz- leien im Januar 2013. Bei den Gesprächen benutzten wir einen einheitlichen Fragebogen mit Fragen zur Marktentwicklung, Veränderungen auf Klientenseite, Wettbewerbsdyna- mik in der Schweiz und im Ausland, Internationalisierung sowie zu den internen Prozessen und Herausforderungen. Diese Aussagen sind wiedergegeben im ersten Teil des Papiers (Kapitel I). Um diese Aussagen zu «testen» und womöglich herauszufordern, nutzten die Autoren ihre persönlichen Erfahrungen aus der Dienstleistungsbranche. Als studierte Juristen mit gemeinsam über 50 Jahren Erfahrung als Unternehmensberater in Strategie- und Orga- nisationsfragen, auch in der Anwaltsbranche, war es unsere Ambition, eine qualifizierte Aussensicht anzubieten. Dabei nutzten wir auch die relevante Presse und Marktstudien sowie Erkenntnisse aus früheren Interviews mit Anwaltskanzleien in der Schweiz, in Deutschland, Skandinavien und England. Die zweite Hälfte (Kapitel II-III) des Papiers basiert also auf einer Zusammenfassung von unseren Beobachtungen und Analysen über Trends und Herausforderungen in der Branche generell und spezifisch in der Schweiz.
Strategie-Impulse Legal Services 2020 5 I. Die Schweizer Anwaltskanzleien sind erfolgreich
6 Strategie-Impulse Legal Services 2020
1. Schweizer Kanzleien für Schweizer Recht
Den führenden Schweizer Anwaltskanzleien geht es, trotz der noch nicht vollkommen
bewältigten Finanzkrise und der schwierigen Lage der Weltwirtschaft, gut. Sie geben sich
optimistisch, auch wenn sich das Geschäft mit den grossen Unternehmungen abgekühlt hat
(namentlich: M&A, IPOs). Sie erwarten, dass sich das Geschäftsklima relativ bald wieder
aufhellen wird. Es gab keine Entlassungen wie derzeit in Grossbritannien. Die Fusionen
innerhalb der Branche sind in der Schweiz im Vergleich zu den anderen westeuropäischen
Ländern bescheiden.
Das Wachstum in den letzten Jahren war gut – obwohl es sich merklich verlangsamte –
aber man geht davon aus, dass die Aussichten weiterhin positiv sind und sich lediglich die
Themen etwas ändern werden: Investoren aus Schwellenländern als potentielle Klienten
für Schweizer Kanzleien, die Restrukturierung des Geschäftsportfolios (Immobilien und
andere Assets kommen bei Banken und anderen Firmen auf den Markt); Themen rund um
Compliance, Vergütung, IPR usw. werden neue Möglichkeiten eröffnen.
Laut unseren Gesprächspartnern sind die Klienten mit den angebotenen Dienstleistungen
zufrieden bis sehr zufrieden und meistens bereit, für qualitativ hochstehende Leistungen
einen guten Preis zu bezahlen. Obwohl der Preisdruck weiter zunehmen wird, betrifft
dies überwiegend den Bereich der Standarddienstleistungen. Es wird generell kein starker
Preisdruck empfunden – als Erklärung wird genannt, dass die Honorare in der Schweiz
nie eine übertriebene Entwicklung hatten wie in den USA. In grösseren Mandaten (vor
allem im M&A-Bereich) ist es durchaus üblich, dass sich das Honorar am Gesamtvo-
lumen der Transaktion orientiert. Die CEOs von Klienten interessiert es vermehrt, wer
diese Dienstleistungen erbringt und zu welchen Kosten. Aber eine Entwicklung Richtung
Central Purchasing von Anwaltsdienstleistungen erwartet man nicht – die Vergabe findet
weiterhin weitestgehend durch die General Counsels statt.
«Obwohl seit Jahren darüber gesprochen wird, dass die internationalen
Kanzleien sich vermehrt in der Schweiz niederlassen könnten, ist dies bis
heute nicht der Fall und es bleibt weiterhin unwahrscheinlich.1»
1 Alle Zitate stammen aus den Interviews mit den GesprächspartnernStrategie-Impulse Legal Services 2020 7 Dies hat mehrere Gründe: • Erstens, die relativ kleine Grösse des schweizerischen Marktes. Trotz vieler Schweizer Grosskonzerne und der Anwesenheit von grossen ausländischen Gesellschaften in der Schweiz liegt der Inlandmarkt für Rechtsdienstleistungen wahrscheinlich nur bei 15% des deutschen Marktes und ist etwa gleich gross wie der schwedische Markt. • Zweitens, eine ausländische Kanzlei fährt in der Schweiz viel besser mit einer «Referral-Best-Friends»-Politik als durch eine eigene Präsenz, welche die Kanzlei an das eigene Netzwerk bindet und dadurch sowohl Klienten einengt als auch Empfeh- lungen anderer Kanzleien verhindert: Entscheidend ist die beste Dienstleistung für die Kunden. • Drittens ist die Gewinnung der besten Anwälte in der Schweiz mit sehr hohen Ein- stiegskosten verbunden. Trotzdem sind die führenden internationalen Kanzleien, inklusive der Magic Circle, schon längst da, wenn auch nicht mit physischer Präsenz. Sie unterstützen die Schweizer Grosskonzerne bei grossen Transaktionen und sind für global tätige Klienten kontinuier- lich tätig. Dies entspricht der Situation in anderen Märkten. In Holland wurden die fünf grössten Transaktionen ausnahmslos von internationalen Grosskanzleien führend betreut, in Deutschland und Spanien waren es immerhin 80%. Auch in der Schweiz werden die lokalen Kanzleien als Spezialisten für Schweizer Recht beigezogen, auch wenn die persönlichen Kontakte zur Zentrale nach wie vor eine grosse Rolle spielen. Laut unseren Gesprächspartnern fahren die internationalen Kanzleien mit ihren Schweizer Kooperationskanzleien gut, solange sie die besten engagieren können. Bei grösseren Transaktionen kommen auch mittlere lokale Kanzleien zum Zug, z.B. wegen Interessenskonflikten und bei Unternehmensauktionen. Einziger Nachteil für die Schweizer Kanzleien sei es, dass sie manchmal in der Rolle des Co-Anwalts einen gewissen Preisdruck seitens des Lead-Anwalts spüren, verlautet aus mehreren Schweizer Kanzleien. Eine starke Konsolidierung unter den Kanzleien wird nicht erwartet. Wenn sie kommt, dann eher im mittleren Segment, wo schon einige Fusionen stattgefunden haben. Alles in allem ist die Situation gut und die Stimmung optimistisch: Keine gravierende Umwälzungen in Sicht.
8 Strategie-Impulse Legal Services 2020
2. Was Wirtschaftsanwälte beschäftigt
Die Klienten sind über die Jahre erfahrener geworden. Der Zugang zu Information
und Wissen ist enorm gewachsen, mit der Folge, dass die Klienten viele Aufgaben selbst
erledigen oder anderweitig vergeben können. Dies führt zu einer Neueinschätzung von
Teilen der Wertschöpfungskette der Anwaltskanzleien mit darauffolgendem Preisdruck
oder gar Auslagerung gewisser Funktionen (Klientenorganisation, «Paralegals» usw.). Die
Ausschreibungen von nichtkritischen Bereichen werden zunehmen. In diesen Bereichen
wird wenig oder im schlimmsten Fall kein Geld verdient, es sei denn man ist extrem effi-
zient organisiert.
Die international ausgerichteten Schweizer Klienten haben ein Netzwerk von globa-
len, regionalen und lokalen Kontakten und können jeweils das beste Angebot auswählen.
Deswegen haben Schweizer Kanzleien keinen besonderen Vorteil dadurch, dass gewisse
Klienten ihren Konzernsitz in der Schweiz haben.
Die Klienten in den meisten Sektoren stehen unter konstantem Kostendruck, weshalb
das Preisbewusstsein mit Sicherheit zunehmen wird. Aber es gilt weiterhin:
«Die Preisrealisierung hängt von der Argumentation ab.»
Die grossen Transaktionen werden auch in Zukunft von in New York oder London
ansässigen Firmen durchgeführt werden, deshalb bleiben die «Best-Friends»-Netzwer-
ke von sehr grosser Bedeutung. In der Schweiz haben britische Firmen diesbezüglich eine
Führungsrolle.
Eine Kanzlei muss eine starke Marke haben, exzellente internationale Beziehungen
haben und pflegen, um die besten Absolventen aus den besten Universitäten anziehen zu
können. Zudem muss sie die modernen HR-Plattformen nutzen.
Die Kanzleien spüren einen Druck Richtung Spezialisierung, getrieben durch einen
Regulierungs- und Legiferierungsschub in vielen Ländern. In den vergangenen Jahren
standen echte oder hochgespielte Skandale am Anfang für zahlreiche Gesetzeswerke und
Regularien. Eine kleine Auswahl von Stichworten wäre hier: Komplizierte Finanzproduk-
te, Corporate Governance, Compliance-Fragen aller Art, die Offenlegung von Manage-
ment-Vergütungen und so weiter. Anwaltskanzleien müssen Spezialwissen anbieten und
entsprechende Investitionen tätigen können. Laut unseren Interviewpartnern kann der Weg
der Spezialisierung jedoch riskant sein: Manche Themen kommen und gehen schnell. Aber
dieses Risiko muss man in Kauf nehmen – und gleichzeitig eine Überspezialisierung ver-
meiden.Strategie-Impulse Legal Services 2020 9
Akquisition und Gewinnung von Klienten und Mandaten ist bei Anwaltskanzleien
eine besondere Wissenschaft. Anders als z.B. bei den Unternehmensberatern scheint das
Anwaltsgeschäft weder planbar noch kontinuierlich zu sein; vieles wird durch externe
Faktoren beeinflusst, während bei Beratung die Aufträge durch Managemententscheidun-
gen ausgelöst werden.
«Die Vorstellung, dass man einem Klienten jährlich 5 Millionen Franken
verrechnen kann, ist illusorisch.»
Bei den meisten grossen Kanzleien ist die Mandantenpflege institutionalisiert. Die
Akquisition und Pflege von Kunden basiert auf persönlichen Kontakten, wobei man sich
bisweilen wünscht, Arbeit und Freizeit zu trennen. Die Klienten verhalten sich trotzdem
sehr unterschiedlich: «Wir rufen schon an, wenn wir etwas brauchen.» vs. «Klingt schon
interessant, ich höre gerne mehr dazu.»
Cross-selling über die Praxisgrenzen hinaus wäre wünschenswert, wobei sich der ein-
zelne Anwalt oft schwer damit tut. Die Idee, dass die Klienten der Firma gehören und nicht
dem einzelnen Anwalt, ist bei den wenigsten Kanzleien selbstverständlich, im Gegensatz
zu den führenden Unternehmensberatungen. «Es gibt Wände hier und da». Die Eigeninte-
ressen sind im Vergleich zu den strategischen Zielen der Kanzlei noch extrem stark.
Der Bedarf für Knowhow-Bündelung hat enorm zugenommen. «Einerseits ist es not-
wendig, schnell zu relevanten Informationen zu gelangen und einen Wissenspool zu ge-
nerieren, Erfahrungsbasis zu erlangen und andererseits verlässt jedes Jahr viel Erfahrung
die Firma» – weshalb es sehr wichtig ist, das Knowhow der Mitarbeiter zu erfassen. Zum
Vergleich: 2002 war Knowledge Management noch ein Auszeichnungsmerkmal für die
Elite der Advokaten, heute ist diese Tätigkeit eine Selbstverständlichkeit.
Die aktive Personalentwicklung geniesst bei den führenden Kanzleien einen hohen
Stellenwert. Viele Kanzleien haben einen systematischen «Career Development Process»
mit regulärem Feedback und Assessment, Mentoring etc., jedoch basiert noch zu viel auf
Eigeninitiative. «Wer es bis 35-40 nicht schafft, schafft es auch mit 55 nicht», brachte dies
ein Interviewpartner auf den Punkt:
«Die grösste Herausforderung ist es, die besten Talente zu bekommen,
sie zu halten und 10% unter ihnen zu Partnern zu befördern.»10 Strategie-Impulse Legal Services 2020
Die Leverage ist bei den Schweizer Kanzleien im internationalen Vergleich tief. Dabei
sind sich die in der Schweiz führenden Kanzleien erstaunlich ähnlich. Die Kanzleien stel-
len sich die berechtigte Frage, wie viel Leverage man sich leisten kann, ohne die höchste
Qualität zu beeinträchtigen. Delegiert werden nur Aufgaben, wenn das Umfeld reif ist
oder wenn es um Routinearbeiten geht, d.h. wenn die Qualitätsansprüche normal und das
Geschäft regional sind. Entsprechend grösser kann in diesem Fall das Verhältnis Partner
zu jüngeren Anwälten sein. Ausnahmen gibt es: Wenn es entscheidend ist, schnell viel
Kapazität mobilisieren zu können, wie bei grösseren Transaktionen, die eilig sind. Sonst
aber gilt die Regel, dass eine breite Pyramide das Risiko in sich birgt, aggressiv neue
Bereiche und Mandate gewinnen zu müssen und damit bei den Honorarsätzen nach unten
zu gleiten.
Das gängige Honorarmodell wird in der Branche nicht hinterfragt. Man ist sich einig,
dass Zeitverrechnung sowohl für die Klienten als auch für die Kanzlei die beste Lösung
sei. Natürlich wäre «value billing» attraktiv, aber das Geschäft der Anwälte ist schlechter
planbar als das der Berater und viel stärker durch externe Einflüsse beeinflusst.
«Finanziell ist Zeitverrechnung die effizienteste Lösung.»
Auf der Erlös- und Kostenseite ringt man oft mit Kostenfragen wie: Wer darf welche
Kosten verursachen? Wie müssen Leistungen bewertet werden? Wie kann man die Akzep-
tanz für die Aufbaukosten neuer Standorte und Aktivitäten bei der Partner-Gruppe errei-
chen? Wie werden Interessenskonflikte und Compliance-Prüfungen behandelt? Wer trägt
die Kosten für strategische Investitionen? Gibt es einen Prozess, bei dem diese diskutiert
werden, so dass danach koordiniert darüber entschieden werden kann?
Last but not least: Wachstum. Der Markt wächst moderat. Es herrscht Einigkeit, dass
ein «gewisses» (gesundes) Wachstum notwendig sei, um attraktiv und vital zu bleiben und
um für die «Jüngeren» Platz zu schaffen. «Ohne Wachstum keine guten Leute», lautet eine
allgemein akzeptierte Devise. Aber Wachstum an sich wird kaum als «Strategie» gese-
hen, sondern als ein Mittel zum Zweck. Als Wachstumspfade sieht man die Nachfrage der
Klienten, die noch umfassender bedient werden können.
«Es gibt immer noch ein paar wesentliche Themen, die wir noch nicht
abdecken.»
Wachstum wird vor allem durch Diversifikation und Portfolioausweitung gewonnen, ganz
nach dem Motto «wenn der Transaktionsmarkt schwächer geworden ist und wenn er so
bleibt, ist eine gewisse Diversifikation und ein Portfolioausgleich sinnvoll».
Je besser unsere Juristen sind, desto besser ist auch die Kanzlei.Strategie-Impulse Legal Services 2020 11 3. Wieso sich die Welt nicht verändern wird Die Interviews mit den führenden Schweizer Kanzleien zeigen einen klaren Konsens in- nerhalb der Branche zu den folgenden Annahmen und Überzeugungen: • Die wichtigen Positionen innerhalb der Branche sind verteilt und besetzt • Wachstum an sich ist eine Notwendigkeit, aber keine Strategie an sich • Die Geschäftsmodelle der Kanzleien haben sich bewährt und werden sich kaum ändern • Internationalisierung ist ein Thema für die internationalen Kanzleien, nicht aber für die Schweizer Anwaltsbüros • Als Dienstleister unserer Klienten lösen wir die aufkommenden Probleme und «hausie- ren» nicht ungefragt mit neuen Lösungen und Ideen • Der fachlich brillante und gesellschaftlich/wirtschaftlich vernetzte Anwalt/Jurist macht den Unterschied • Der Markt bleibt weiterhin weitestgehend schweizerisch • Eine Top-down-Strategie kann man in den Kanzleien nicht durchsetzen. Schweizer Kanzleien für Schweizer Recht Der Erfolg der vergangenen Jahre hat der herrschenden Meinung bisher Recht gegeben. Wir glauben aber, dass man sich fundamentale Gedanken über die sich verändernde An- waltslandschaft machen sollte und dabei den gesamten Markt für Legal Services und nicht nur den traditionellen betrachten muss. Im zweiten Teil dieser Schrift werden wir unsere Gründe und Überzeugungen dazu aus- führen.
12 Strategie-Impulse Legal Services 2020
Strategie-Impulse Legal Services 2020 13 II. Zukunft = Gegenwart = Vergangenheit?
14 Strategie-Impulse Legal Services 2020 4. Wieso die Welt sich doch ändern könnte In den letzten 15 bis 20 Jahren entwickelte und veränderte sich die Dienstleistungsbranche sehr stark. So hat innerhalb der Unternehmensberatung und Wirtschaftsprüfung eine Glo- balisierung stattgefunden. Die führenden Firmen agieren – mehr oder minder – als Global Brands mit einheitlichen Systemen, Prozessen, Strategien, Kodizes und Koordination der Aktivitäten und Ressour- cen. Insbesondere die führenden Strategieberater (McKinsey, Boston Consulting Group, Bain) zeichnet aus, dass sie eine globale Strategie mit globalen Klienten und Marktzielen haben, die je nach Bedarf angepasst werden und nach homogenen operationalen Prinzipien geführt werden. Ausserdem hat man schon früh massiv in Organisationsentwicklung (Knowledge Manage- ment, Career Development, Practice Groups, etc.) investiert. So erreichten diese Firmen eine bevorzugte Position, in der sie von den global führenden Gesellschaften für die «high value» Beratung exklusiv angefragt werden und die anderen Berater oft nicht einmal mehr eine Offerte einreichen können. Es ist ihnen ausserdem gelungen, ihr Tätigkeitsfeld immer wieder zu erweitern und sich dadurch von den Marktschwankungen abzukoppeln. In der Unternehmensberatung gibt es weltweit Tausende von Anbietern und zusätzlich Hunderte pro Land, aber die Marktführer binden einen weit überproportionalen Anteil der solventesten Kunden an sich. Bezeichnendes Merkmal dieser Marktführer ist es, dass der Klient der Firma gehört, nicht dem Einzelnen. Die führenden internationalen Anwaltskanzleien haben einige dieser Elemente eingeführt, aber die meisten scheinen immer noch mit den folgenden, fundamentalen Problemen zu kämpfen: • Einzelkämpfer und «Rainmakers» werden als Helden gefeiert, statt dass erfolgreiche Zusammenarbeit gefordert, gefördert und honoriert wird. • Die Jurisprudenz selbst wird letztlich als eine Expertise, nicht als eine Dienstleistung angesehen. • Teams funktionieren nicht richtig, es gibt sehr viele Hürden und Mauern. • Die Firmenstrategie wird als «Zwangsjacke» angesehen und deswegen von den einzel- nen Partnern nicht akzeptiert. Ist dieses auch der Fall in der Schweiz? Nach allem, was wir gehört haben, ist dies min- destens teilweise der Fall. Wir sind überzeugt, dass die globalen Trends auch die schweizerischen Markt- und Wett- bewerbsgesetze verändern werden.
Strategie-Impulse Legal Services 2020 15 1. Der Markt wird weiterhin höchstens moderat wachsen. Das Wachstum verlagert sich in neue Märkte – trotz kurzfristiger Schwankungen. Dies bedeutet, dass es eng werden wird in nationalen Märkten wie der Schweiz. Der Preisdruck wird wachsen. Wenn die Strategie nur darin besteht, Mitbewerbern Klienten und Mandate abzujagen, was durchaus legitim ist, kann dies für die Profitabilität einer Kanzlei ruinös sein. Grossbritannien ist diesbezüglich ein abschreckendens Beispiel mit zahlreichen Ent- lassungen von Anwälten in den letzten Monaten. Ehrlicherweise muss man aber sagen, dass diese Flurbereinigung ohne die Finanzkrise kaum in dieser Schärfe gekommen wäre. 2. Die Klienten erwarten internationale Präsenz. Kanzleien, die keine nennenswerte internationale Präsenz haben, werden in internationalen Geschäften immer nur Zulie- ferer sein. Ausschliesslich die Magic-Circle-Firmen können es sich leisten, nur mit ein paar Standorten präsent zu sein, weil sie die Schlüsselspieler in den grössten Deals sind. Ungeachtet der Servicequalität der Magic-Circle-Kanzleien wächst aber bei den Klienten ob deren hohen Honoraransätzen der Unmut. 3. Die Klienten werden selektiver. Die Klienten der Anwaltskanzleien professionali- sieren und optimieren zusehends sämtliche Geschäftsbeziehungen, auch diejenigen zu Management Consultants und Anwaltskanzleien. So reduzierte zum Beispiel Siemens ihren Legal Advisor Panel in UK von sechs auf drei Firmen. 4. Die IBLFs (International Business Law Firms) wie DLA oder Bird & Bird werden in nationalen Märkten expandieren, um lokales Know-How und Beziehungen mit b reiter internationaler Präsenz zu kombinieren. Ihr Ziel sind nicht die grössten Transaktionen, sondern das Routinegeschäft der nationalen Kanzleien. Bird & Bird hat gerade eine Akquisition in Dänemark angekündigt. Damit sind sie nun fast überall in Skandinavien vertreten. Dies ist insofern erstaunlich, als die skandinavischen Märkte weder sprach- lich noch was das Rechtssystem betrifft, homogen sind. In Schweden – einem exporto- rientierten Land mit starker Währung, vielen international tätigen Grosskonzernen und einer vergleichbaren Grösse zu der Schweiz, keinem Common Law – sind mittlerweile zehn internationale Akteure aktiv. 5. Die Konsolidierung schreitet weiter voran in Europa. Am weitesten fortgeschritten ist die Konsolidierung der Branche in Grossbritannien, wo alleine in den letzten zwei Jahren 20 Fusionen stattfanden. Aber auch in Deutschland und Skandinavien sieht man diesen Trend klar. In Skandinavien ist man dabei, «true pan-Nordic law firms» zu bil- den (MAQS, Roschier, Hannes Snellman, usw.). 6. Die internationalen Grosskanzleien akquirieren kontinuierlich nicht nur in Gross- britannien, sie expandieren auch nach Deutschland mit eigenen Büros.
16 Strategie-Impulse Legal Services 2020
7. Selbst Kanzleien aus kleineren Ländern wie Schweden, Dänemark, Finnland ex-
pandieren international – pan-Nordic, Baltikum, CEE, China, Brüssel, London, usw.
Sie nutzen dabei gewisse Plattformen und Knowhow geschickt aus: in Oil & Gas,
Shipping, Arbitration (Neutrality), Life Sciences, Technologie, Start-up-Kontakte.
8. Frühere mittelgrosse Kanzleien wie Noerr schaffen es, von Mittelstand-Klienten
nach oben Richtung DAX-Gesellschaften zu wachsen, ohne dabei das Geschäft mit
dem Mittelstand zu vernachlässigen und expandieren dabei gleichzeitig international
(CEE, Moskau, London) – mit entsprechendem Wachstum und offensichtlichem finan-
ziellem Erfolg.
9. Wirtschaftskanzleien nutzen vermehrt modernes Managementwissen. In Gross-
britannien haben kleinere Kanzleien (CHF 15-30 Mio. Umsatz) Erfolge gefeiert – mit-
ten in der Rezession, d.h. zwischen 2008 und heute – durch Fokus (Medien, Öffentli-
che Verwaltung, Technologie), aber auch durch geänderte operationale Strukturen und
Prozesse: Einsatz von Technologie (sowohl intern als auch im Dialog mit Klienten),
dezentrales Arbeiten, was wesentlich kleinere Büros ermöglicht, flexible Honorar-
strukturen, Rabatte für Routineaufgaben, Auslagern von nichtzentralen Funktionen,
flache Hierarchien, New Business Generation (Inkubation, Beratung für Start-ups,
Industrielle Netzwerke usw.). Diese Firmen haben absolute «Blue Chip»-Klienten ge-
wonnen, wachsen in einem extrem schwierigen Markt und ziehen die hoffnungsvolls-
ten Kandidaten von grossen Kanzleien an. Die Managing Partners von Roschier und
Hannes Snellman in Helsinki haben eine neue gemeinsame Firma (Avance) gegründet
und sprechen über ihren Traum, eine Kanzlei «3.0» zu schaffen – was würde man
tun, wenn man eine Kanzlei von Grund auf aufbauen kann: sehr flache Hierarchien,
alle können an Equity partizipieren, keine Titel. Die Engländer geben langsam «Lock-
step» auf und bei der Bewertung der Associates legen sie inzwischen viel mehr Wert
auf einen gesunden Geschäftsinstinkt, idealerweise mit Akquisitionstalent, zwischen-
menschlichen Fähigkeiten und Kommunikationsfähigkeit. Dass man sein juristisches
Handwerk ebenfalls beherrschen muss, versteht sich von selbst. Schliesslich: Noerr hat
Cross-Practice Teams eingeführt, um effizienter Klienten bedienen zu können und die
«Wände» niederzureissen. Auslöser war ihre Restrukturierungs-Practice.
10. In fast allen westeuropäischen Ländern ist die Gewinnung und Einstellung von
Anwälten auf Partner-Niveau üblich. Dieses gilt für das gesamte Skandinavien,
Grossbritannien, Frankreich, die Benelux-Länder, Spanien, Italien und sogar Deutsch-
land – und es ist unwahrscheinlich, dass sich dieser Trend abschwächen könnte.
11. Es gibt Anzeichen dafür, dass sich das «Best-Friends»-Prinzip langsam aufweicht
– auf jeden Fall sind die Beziehungen zwischen den befreundeten Anwaltskanzleien
untereinander längst nicht mehr so eng wie früher.Strategie-Impulse Legal Services 2020 17 Langfristig erfolgreiches unternehmerisches Wirtschaften und Handeln verlangt regelmäs sig eine objektive Umwelt- und Lageanalyse und bei relevanten Änderungen der Markt- und Wettbewerbsgesetze auch eine Anpassung der Unternehmensstrategie. Wir sind überzeugt, dass sich die Marktkräfte bereits wesentlich verändert haben. Bleibt die Schweiz eine Insel?
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5. Strategie und Geschäftsmodell
Die Schweizer Anwaltskanzleien haben mit den meisten Kanzleien in Europa und wahr-
scheinlich auch in den USA gemeinsam, dass das Geschäft zu sehr als ein Kampf von
exzellenten Individuen gegen andere exzellente Individuen betrachtet wird und noch viel
zu wenig als ein Unternehmensgeschäft.
Die einzelnen Partner sind noch viel zu oft «alleine unterwegs», unabhängig von der ge-
wählten Rechtsform und vom Bonusmodell. Was zählt, ist individuelle Leistung, g emessen
in verrechneten und akquirierten Stunden pro Jahr.
«Eine klare Wachstumsstrategie, die auch neue Geschäftsideen enthält,
ist in vielen Kanzleien nicht vorhanden,
oder sie wird nicht von allen massgeblichen Akteuren getragen.»
Zu oft bleibt die Frage, wie man die Erträge und notwendige Investitionen gerecht und mit
einer langfristigen Perspektive aufteilen sollte, unbeantwortet. Noch zu oft werden interne
Diskussionen über Einzelleistungen und die dafür adäquate Vergütung geführt – was zu
einer grossen Frustration bei den in der Akquisition weniger erfolgreichen und jüngeren
Partnern und Anwälten führt.
Selbst wenn die offiziellen Prinzipien und Prioritäten klar definiert sind, werden sie in der
Praxis selten konsequent eingefordert und umgesetzt.
Es könnte innerhalb einer Kanzlei hilfreich sein, den Betrieb gemeinsam aus der Ge-
schäftsmodell-Perspektive zu betrachten und zu analysieren.
Geschäftsmodelle zeigen prinzipielle Möglichkeiten auf, wie Organisationen Wert schaf-
fen und wie ihre massgeblichen Akteure daran angemessen partizipieren können.
Eine solche Betrachtung bietet die Chance, ein neues, gemeinsames Verständnis der
Geschäftstätigkeit zu gewinnen und dabei intern und extern Wertschöpfungspotentiale zu
nutzen.Strategie-Impulse Legal Services 2020 19
Marktstrategie
Klienten-Auswahl Service-Angebot Honorar-Modell
Geschäftsmodell
Wertschöpfungskette Kosten-Struktur Organisation
Kanzlei-Modell
Deswegen braucht sinnvolles Wachstum sowohl eine konsistente Marktstrategie (welche
Klienten gewinnen wir mit welchem Angebot und wie lassen wir uns adäquat honorieren?)
als auch ein ganzheitliches Kanzleimodell, weg vom ausgeprägten Individualismus und
hin zu gemeinsamen Handeln.
Es braucht die Innovation, sei es in Produkten, Prozessen und Arbeitsweisen, Systemen,
Geschäftsmodell, in der Interaktion mit den Klienten oder in der Preissetzung, um ein paar
Bereiche zu nennen.
Eine erfolgreiche Strategie verlangt die Bereitschaft, alle Dimensionen
des Geschäftsmodells kritisch und innovativ zu hinterfragen.20 Strategie-Impulse Legal Services 2020
Strategie-Impulse Legal Services 2020 21 III. Thesen und Handlungsempfehlungen
22 Strategie-Impulse Legal Services 2020 6. Strategische Herausforderungen Nach diesen Betrachtungen stellen wir die vorherrschenden Glaubenssätze und Thesen in Frage: • Die Positionen innerhalb der Branche sind verteilt und besetzt: Stimmt nur, wenn man die Tätigkeiten der internationalen Kanzleien und aller anderen Juristen ausklammert, die in internen Rechtsabteilungen, Treuhandfirmen etc. arbeiten. • Schweizer Kanzleien für Schweizer Recht: Stimmt, macht aber leider nur einen Teil der gesamten Dienstleistungen aus. • Wachstum an sich ist eine Notwendigkeit, aber keine Strategie an sich: Stimmt, aber ohne Strategie ist profitables und nachhaltiges Wachstum schwierig. • Die Geschäftsmodelle der Kanzleien haben sich bewährt und werden sich kaum ändern: Stimmt nur beim ausschliesslichen Fokus auf die finanzielle Seite und verhindert Inno- vationen und Entwicklung. • Internationalisierung ist ein Thema für die internationalen Kanzleien, nicht aber für die Schweizer Anwaltsbüros: Dieser Ansatz reduziert die Schweizer Kanzleien auf die Tätigkeit in der Schweiz und klassifiziert sie als reine Zulieferer in internationalen Mandaten. • Als Dienstleister unserer Klienten lösen wir die aufkommenden Probleme und «hausie- ren» nicht ungefragt mit neuen Lösungen und Ideen: Verhindert Planbarkeit und aktive Geschäftsentwicklung. • Der fachlich brillante und gesellschaftlich/wirtschaftlich vernetzte Anwalt/Jurist macht den Unterschied: Der Brand und das Leistungsversprechen der gesamten Kanzlei wer- den so zu wenig genutzt. • Eine Top-down-Strategie kann man in den Kanzleien nicht durchsetzen: Die Kanzleien, die es schaffen, werden einen grossen Wettbewerbsvorteil erringen. Weltweit und besonders in Europa zeichnet sich deshalb klar eine Entwicklung hin zur strategischen Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle in Kanzleien ab: • Die Magic-Circle-Firmen fokussieren sich auf grosse Transaktionen, dies mit einge- schränkter physischer Präsenz an Zweit- und Drittstandorten. • Die IBLFs bauen ihre Präsenz aus – in attraktiven Märkten, wo sie sich durch M&A oder durch «lateral hires» schnell etablieren können – und konkurrieren nicht mit MC über die grössten Transaktionen. Sie werden zunehmend Druck auf die «Local Cham- pions» ausüben.
Strategie-Impulse Legal Services 2020 23
• Die «national champions» – hier besteht international eine grosse Einigkeit – werden
ihre Positionen verteidigen können, wenn sie eine starke Marke und Zugang zum bes-
ten Talent haben. Sie stehen jedoch unter wachsendem Produktivitäts- und Konsolidie-
rungsdruck. Grösse kann auch ein Nachteil sein: Grosskanzleien sind nicht unbedingt
die attraktivsten Zielgesellschaften für Fusionen.
• Kleinere Kanzleien werden sich vermehrt zusammenschliessen, falls sie komplementär
sind (Region, Fachgebiete, Klienten), und diejenigen, die eine Spezialisierung und/oder
exzellente Kontakte und Referenzen haben, werden auch profitabel bleiben.
• Darüber hinaus gibt es natürlich Einzelanwälte, deren Geschäftsmodell anders ist und
mehr auf persönlichen und oft sehr langfristigen Kontakten zu ausgewählten Klienten
basiert. Hier sind keine grossen Änderungen wahrscheinlich.
Für Dienstleistungen im obersten Qualitäts- und Preissegment gilt ein eisernes Gesetz: Ist
man ein Leader und profitabel, bekommt man die besten Mitarbeiter, die dazu beitragen,
dass man die attraktivsten Klienten akquirieren kann, was wiederum dazu führt, dass die
Honorierung gut bis sehr gut ist und die Marke gestärkt wird. All dies führt zu einem
«virtuous circle» von Profitabilität, Wachstum und Unternehmenswert.
Wachstum
& Profit
High-
value
Klienten
Top
Talente
Premium
Marke24 Strategie-Impulse Legal Services 2020 Vor allem für die nationalen Leader stellt sich die Frage, wie sie weiter wachsen sollen. Verteilkämpfe in einem stagnierenden Markt sind normalerweise nicht die beste Lösung (wenn man nicht in einem Geschäft ist, wo Skaleneffekte massgeblich sind). Neue Bereiche zu besetzen: manche von den «neuen» sind eher kurzfristig und/oder op- portunistisch, bzw. es gibt relativ wenige, die nicht schon bedient werden. Zudem gilt: wenn alle Konkurrenten die gleiche Strategie verfolgen, kann das Ergebnis nicht für alle befriedigend sein. Die Leverage wird eine wichtige Frage bleiben, besonders im Hinblick auf Wachstum: «low leverage» und eine erfolgreiche Position zu haben, verlangt, dass man ein führender Brand ist («advisor of first choice») mit entsprechend hoher Profitabilität und Attraktivi- tät auf dem Stellenmarkt. «High leverage» zwingt zur Suche immer neuer Klienten und Felder, was zu zunehmender Komplexität und vermutlich auch zu niedrigerer Profitabilität führen wird.
Strategie-Impulse Legal Services 2020 25
7. Handlungsempfehlungen
Ziel dieser Erörterung ist es, Ideen zu vermitteln, unsere Leser zu stimulieren, auch auf die
Gefahr hin, provozierend zu wirken.
Wo könnte Wachstum herkommen?
«Bisher nutzten die Schweizer Kanzleien höchstwahrscheinlich eine
Quelle noch viel zu wenig: Die Schweiz ist als Marktplatz um Welten
internationaler als die Schweizer Kanzleien.»
Multinationale Gesellschaften und vor allem die internationalen Organisationen, die
ihren Hauptsitz oder zumindest eine wichtige Niederlassung in der Schweiz haben: UNO,
UNESCO, WTO, WHO, ILO, FIFA, UEFA, um nur einige wenige zu nennen, könnten
eine wichtige Quelle für Klienten und Mandate werden. Kreativität und Originalität in der
Akquisition sind gefordert – vor allem aber der Wille, sich persönlich und als Team besser
zu verkaufen.
Die hauptsächlichen Handlungsoptionen für grosse oder mittelgrosse Kanzleien sehen un-
seres Erachtens wie folgt aus:
• Status Quo: Der Markt ändert sich nicht stark, deshalb soll die Effizienz gesteigert und
die Profitabilität aufrechterhalten werden. Hier stellt sich die Frage, ob dies genügt.
• Boutique: Straffer Fokus; gut rentierende Mandate und Klienten. Diese Alternative ist
gut für alle, die schon Boutiquen sind, aber problematisch für Neuanfänge in diesem
Segment. Die Hauptfrage hier ist: Ist der Markt gross genug – ohne Internationalisie-
rung sind die Wachstumsgrenzen da?
• Moderates Wachstum: Nur so schnell wie der Markt wachsen, dafür aber ständig die
operationale Effizienz steigern und die bestehenden Klientenbeziehungen ausbauen
und vertiefen. Dazu sollten alle Möglichkeiten der Informatik professionell genutzt
werden, inklusive Customer Relationship Management (CRM).
• Aggressives Wachstum: Konsolidierung in der Schweiz und/oder internationale Expan-
sion. In diesem Szenario stellt sich die Frage, ob es genügend oder überhaupt komple-
mentäre Fusionspartner in der Schweiz gibt. Zudem ist die erfolgreiche Expansion ins
Ausland im Dienstleistungsbereich kein leichtes Unterfangen.
Diese Optionen sind – trotz Berührungspunkten – klar voneinander zu trennen.26 Strategie-Impulse Legal Services 2020
Wir denken, dass unter den führenden Schweizer Anwälten eine offene und kritische
Diskussion über die eigene Organisation, ihre Kultur, den Markt, die Klienten und den
Wettbewerb wertvoll für die Zukunft wäre, und dass durchaus konkrete Massnahmen
daraus erwachsen könnten.
5 Geschäftsmodell-Strategie
4 Management und Organisationsentwicklung
3 Expertise Knowledge Management
2 Kanzleiorganisation
1 Juristisches Fachwissen
Die ersten drei «Stufen» sind eigentlich selbstverständliche Voraussetzungen für einen
Geschäftserfolg und werden keiner Kanzlei erlauben, sich in Zukunft wirklich im Wett
bewerb zu differenzieren. Der künftige Hebel des Wachstums und der aufrechterhaltene
oder gesteigerte Profit pro Partner sind auf der Spitze der Pyramide.
Wir empfehlen, dass jede Partnergruppe sich ein Verständnis darüber verschafft, wo man
selbst auf dieser Pyramide steht – vor allem im Vergleich zu den besten Wettbewerbern,
aber auch im Vergleich zu den Leadern im Dienstleistungssektor.
• Was ist Ihre Differenzierung, speziell unter den Wirtschaftskanzleien?
• Welchen Wert erbringen Sie für den Klienten konkret? Sieht der Klient dies genauso?
• Welche Geschäftsmodelle sind erfolgreich?Strategie-Impulse Legal Services 2020 27 • Wie gut positioniert im Vergleich zu den anderen Kanzleien sind Sie? • Wie sollte sich die Kanzlei entwickeln und wo ist das Wachstumspotential? Welche Rolle sollten internationale Aktivitäten haben und warum? • Welche Elemente Ihrer Firmenkultur werden die wichtigsten für den künftigen Erfolg sein? Welche sind zu ändern, um Ihre Ziele zu erreichen? • Wie stellen Sie sicher, dass man das beste Talent bekommt, kontinuierlich ausbildet und behält? • Wie kann man Innovation in der Kanzlei noch beschleunigen? Unseres Erachtens ist die obige Aufstellung eine Minimumliste um sicher sein zu können, dass man eine feste Grundlage für eine erfolgreiche Strategie hat. Die Zeit ist reif, sich grundsätzliche Gedanken zur Strategie und zum Geschäftsmodell der Wirtschaftskanzlei zu machen.
28 Strategie-Impulse Legal Services 2020
8. Grundstrategien
Welche Strategie für Sie und Ihre Partner die richtige ist, gilt es individuell zu bestimmen.
Sie hängt aber wesentlich davon ab, wie Sie die zukünftige Marktdynamik einschätzen und
welche Wachstumsambitionen Sie hegen.
ERWARTETE MARKTDYNAMIK
gross
Aktuelle Zukünftige
Wachstums-Ambition
Leader Leader
Bewahrer
klein
Konsolidierer
Status Quo
klein gross
Vielleicht helfen Ihnen die folgenden Fragen, die Grundstrategie herauszuarbeiten.Strategie-Impulse Legal Services 2020 29 Welche Grundstrategie kommt für uns in Frage? Wie dynamisch schätzen Sie den Schweizer Markt für Legal Services ein? • Wie stark wird der Markt wachsen? • Wie schnell findet die Branchenrestrukturierung statt? • Wie stark ändern sich die Erwartungen, Anforderungen und Ansprechspartner der Klienten? • Was bedeutet eine geringe bzw. grosse Marktdynamik für Ihre Kanzlei? Wie gross sind Ihre Wachstumsambitionen? • Wie stark wollen und können Sie wachsen? • Kann eine ansprechende Profitabilität aufrechterhalten werden ohne moderates Wachs- tum? • Welche Rolle finden Sie realistisch und attraktiv für Sie? • Welches ist das Ziel Ihres Unternehmens für 2015? Für 2020? Nachdem Sie Ihre Grundstrategie gewählt haben Bestimmen Sie die kritischen Erfolgsfaktoren Ihrer gewählten Grundstrategie. Sie sind abhängig von der Ausgangslage und der erwarteten Marktentwicklung und Ambition. Erfolgskriterien und Herausforderungen für «Bewahrer» • Fähigkeit, die besten Mandate zu verteidigen und wirtschaftlich erfolgreich zu betreuen • Weiterhin attraktive Wahrnehmung bei Klienten und Geschäftspartnern • Stärke, sich bei einem intensiveren nationalen/regionalen Wettbewerb zu behaupten • Ständige Verbesserung Ihrer Geschäftsprozesse und -modelle Erfolgskriterien und Herausforderungen für «aktueller Leader» • Fähigkeit, in einem langsam wachsenden/stabilen Markt profitabel und attraktiv zu bleiben und die Position und Profitstruktur zu halten
30 Strategie-Impulse Legal Services 2020 • Verwirklichen der Wachstumsambition ohne Marktanteilsgewinne, ohne Preiserosion und Effizienzsteigerung • Wie können Sie internationale Möglichkeiten besser ausnutzen, um schneller (und pro- fitabel) zu wachsen? • Kennen und Nutzen der Bereiche für Innovationen und Wachstum für Sie (Practice Innovation, Geschäftsmodelle)? Erfolgskriterien und Herausforderungen für «Konsolidierer» • Identifikation und Adressieren der lohnenden Regionen und Bereiche für eine Konso- lidierung? • Welche Erfolgshebel stehen Ihnen zur Verfügung? • Welche davon können Sie nutzen: einander ergänzende Kundensegmente, Fachgebie- te/Expertisen, Regionen, Kostenreduktionspotential, Marktanteilswachstum, grössere Scale? • Haben Sie die Fähigkeiten für eine Integration anderer Kanzleien (Managementres- sourcen, Systeme/Prozesse, kulturelle/motivationelle)? Erfolgskriterien und Herausforderungen für «zukünftiger Leader» • Welches sind die tragenden Säulen des künftigen Wachstums für Sie in einem sich rasch verändernden Umfeld? • Wird die hohe Marktdynamik für Sie weiterhin nur Aktivitäten in der Schweiz veran- lassen? Welche Rolle wird die Internationalisierung spielen? Haben Sie Ressourcen dafür? Könnte/sollte man die Ressourcen aktiver von aussen akquirieren? • Was wäre eine mögliche Plattform (Kundenbasis, gewisse Practices, Schweizer Orga- nisationen usw.) einer Internationalisierung für Sie? • Wie würde man eine erhöhte Komplexität eines schnellen Wachstums bewältigen? Wel- che Prozesse/Ressourcen/ Systeme müsste man verstärken? Nachhaltig erfolgreiche Strategien basieren auf klugen Fragen, einem klaren Blick auf die Herausforderungen und adäquaten Taten.
Strategie-Impulse Legal Services 2020 31 Anhang
32 Strategie-Impulse Legal Services 2020 Gesprächspartner Dr. Felix Egli, Partner, Vischer AG Dr. Dieter Gericke, Partner, Homburger AG Dr. Urs Landolf, Partner, PwC Schweiz Dr. Daniel Lehmann, Partner, Bär & Karrer AG Dr. Niklaus Müller, Partner, Hartmann Müller Partner Dr. Stefan Rechsteiner, Partner, Vischer AG PD Dr. Urs Schenker, Managing Partner, Baker & McKenzie Literaturangaben David Maister, Are Law Firms Manageable? The American Lawyer, April 2006 H4 Partners, Law Firm Strategies: Global, Regional and Local, IBA Northern European Confe- rence, September 2009 NZZ Folio 04/12 - Thema: Anwälte The Lawyer, The European 100, 2012, ISSN 0953-7902 www.thelawyer.com, 2012-2013 Redaktionelle Beratung Werner Vogt Communications AG Druck und Layout Küng Druck AG, Näfels
ISBN 978-3-033-04035-9
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