Strategischer Energieeinkauf - Energieeinkauf unter neuen Rahmenbedingungen - Liberalisierte Märkte bieten dem Einkauf echte Optionen - BME-Region ...
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BME-Fachgruppe „Energieeinkauf“
BME-Service „Personal & Karriere“ & BME-Initiative „Young Professionals“
Strategischer Energieeinkauf
Karriere im Einkauf
Energieeinkauf
2. Auflage unter neuen Rahmenbedingungen –
Liberalisierte Märkte bieten dem Einkauf echte Optionen
Vorwort
Vorwort
Sehr geehrte Damen und Herren,
Nachwuchsförderung ist in jedem Unternehmen ein Kernelement der strategischen Personalentwick-
lung. Für Berufseinsteiger und Nachwuchskräfte im Einkauf ist zudem aber auch der fachspezifische
Austausch mit Mitarbeitern aus anderen Unternehmen und Branchen unerlässlich, um sich weiter
zubilden.
Vor diesem Hintergrund hat der BME bereits 2006 die Young Professionals-Initiative als Netzwerk für
Studenten und Jungeinkäufer gegründet. Zentrale Idee ist der branchenübergreifende Wissens- und
Erfahrungsaustausch unter Gleichaltrigen. Ergänzend hat der BME 2013 zudem eine eigene Fachgrup-
pe speziell für Nachwuchseinkäufer ins Leben gerufen. Hier können Young Professionals aus Unterneh-
men unterschiedlicher Größen und Branchen grundlegende Einkaufsthemen umfassend diskutieren.
Auch das vorliegende BME-Handbuch „Karriere im Einkauf“ trägt dazu bei, Nachwuchskräften den
Berufseinstieg zu erleichtern. Die zweite, erweiterte Auflage der BME-Publikation ist eine wichtige
Informationsquelle und bringt High Potentials die Aufgaben des Einkäufers als Wertschöpfungsmana-
ger näher. Unterteilt in die Kapitel „Berufsbild Einkauf“, „Karrierewege im Einkauf“, „Einstiegsmöglich-
keiten“, „Gehaltsstrukturen im Einkauf“, und „Bewerbungstipps“ sorgt das Nachschlagewerk auf
60 Seiten für Transparenz.
Darüber hinaus initiiert der BME speziell auf Young Professionals zugeschnittene Events wie die Veran-
staltungsreihe „Zukunftswerkstatt Einkauf“. Hier bietet der BME im Rahmen einer bundesweiten
Roadshow dem Einkäufer-Nachwuchs jährlich eine Plattform zum Wissenstransfer in Frankfurt/Main,
Hannover und München.
Als unabhängiger Fachverband sieht der BME seine Aufgabe letztlich auch darin, arbeitssuchenden
Nachwuchseinkäufern und Arbeitgebern eine Kontakt- und Kommunikationsplattform zur Verfügung
zu stellen. In Form des BME-Karriereportals www.karriere.bme.de unterstützt der Verband Unterneh-
men dabei erfolgreich, vakante Stellen zu besetzen und vermittelt umgekehrt Nachwuchseinkäufer
zielgerichtet an Global Player und KMU.
Ich wünsche Ihnen persönlich viel Erfolg bei Ihren ersten Karriereschritten im Einkauf. Das BME-Hand-
buch „Karriere im Einkauf“ wird Ihnen hierfür wertvolle Impulse geben.
Dr. Christoph Feldmann
Hauptgeschäftsführer BME e.V.
3
Inhalt
1 Einleitung 5
2 Berufsbild Einkauf
2.1 Trends und deren Auswirkungen auf den Einkauf
8
8
2.2 Historische Entwicklung des Einkaufs und seine Rolle im Unternehmen 9
2.3 Was bedeutet Einkauf? 11
3 Karrierewege im Einkauf
3.1 Anforderungsprofil
17
17
3.2 Definition und Abgrenzung der verschiedenen Einkäufertypen 19
3.3 Karrierepfade im Einkauf 26
4 Einstiegsmöglichkeiten
4.1 Ausbildung
28
28
4.2 Studium 28
4.3 Praktika/Tätigkeiten als Werkstudent 32
4.4 Traineeprogramm 34
4.5 Direkteinstieg 34
4.6 Weiterbildung 34
5 Gehaltsstrukturen im Einkauf
5.1 Entwicklungen der Gehälter im Einkauf
37
37
5.2 Einflussfaktoren 38
6 Bewerbungstipps
6.1 Lebenslauf
43
43
6.2 Anschreiben 43
6.3 Zeugnisse 44
6.4 Vorstellungsgespräch 44
7 Wir über uns 45
8 Übersicht Hochschulen 47
Die Vervielfältigung, der Verleih, die Weitergabe sowie jede sonstige Form der Verbreitung oder Veröffentlichung, auch auszugs
weise, bedarf der ausdrücklichen Zustimmung des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME).
Quelle Titelbilder: Shutterstock
4
Einleitung
1 Einleitung
Unternehmen im Allgemeinen und Einkaufsorganisationen im Speziellen sehen sich nach wie vor einem
Fachkräftemangel konfrontiert. Jedes fünfte Unternehmen gibt an, über keine Talente zur Besetzung
von Vakanzen in den nächsten 1–5 Jahren zu verfügen. Einige Unternehmen stellen außerdem einen
signifikanten Rückgang bei der Anzahl der eingehenden Bewerbungen fest.1
Demgegenüber steht auf Bewerberseite eine gewisse Intransparenz über das Berufsbild des Einkäufers.
Was sind überhaupt die Tätigkeiten eines Einkäufers? Welche Karrieremöglichkeiten gibt es im Einkauf?
Was muss ein Bewerber mitbringen? Diese Intransparenz liegt zum Teil in den mangelnden Ausbil-
dungsmöglichkeiten begründet. So gibt es keine Ausbildung, in welcher der Beruf des Einkäufers
erlernt wird und bisher bieten auch nur wenige Hochschulen entsprechende Studiengänge oder
Vertiefungsfächer an.
Mit dieser Veröffentlichung möchten wir Studenten, Absolventen und Berufseinsteigern den Einkauf als
spannenden und abwechslungsreichen Unternehmensbereich vorstellen und näher bringen. Wir stellen
Einstiegs-, Weiterbildungsmöglichkeiten und mögliche Karrierewege vor und geben inhaltliche Einblicke
in das Tätigkeitsgebiet.
Zielgruppe dieser Veröffentlichung sind ebenso Unternehmen und Hochschulen, die ihre (Werk)-Stu-
denten und Praktikanten informieren und den Einkauf als attraktiven Unternehmensbereich darstellen
möchten.
Um die Lesbarkeit zu vereinfachen, wird auf die zusätzliche Formulierung der weiblichen Form im Text
verzichtet. Wir weisen deshalb darauf hin, dass die Verwendung der männlichen Form explizit als
geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.
Autorin
Judith Richard
Projektmanagerin
Young Professionals / Fachgruppen
BME e.V.
1
Quelle: Personalbarometer Einkauf 2015 in Deutschland, Penning Consulting (2015)
5
Interview
Prof. Dr.-Ing. Elmar Bräkling
Hochschule Koblenz
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Allgemeine BWL, insb. Beschaffung und Logistik
Herr Prof. Bräkling, welche Gründe gibt es für junge Leute, ihre berufliche Zukunft im
Einkauf zu suchen?
In der deutschen Industrie machen die zugekauften Fremdleistungen im Durchschnitt über 70% des
Umsatzes aus. Damit bedient der Einkauf einen entscheidenden Hebel für den Unternehmenserfolg.
Er hat sich in den letzten Jahren zu einer zentralen Kernfunktion erfolgreicher Unternehmen entwi-
ckelt. Wer im Einkauf steht, steht im Zentrum des operativen Geschäfts. Die inhaltliche und technolo-
gische Bandbreite der Aufgabenstellung ist enorm – und das auf globaler Ebene. Es geht um die
globale Konzeption, Implementierung und Steuerung leistungsfähiger Wertschöpfungsnetzwerke.
Professionelles Netzwerk- und Leistungsmanagement ist gefragt. In Summe ist der Einkauf eine
vielseitige, anspruchsvolle Herausforderung mit Top-Karrierechancen in einem internationalen Umfeld.
Welche Studiengänge empfehlen Sie jungen Leuten, die sich für das Berufsfeld
des Einkaufs interessieren?
Ich empfehle betriebswirtschaftliche Studiengänge mit expliziter Vertiefung in den leistungswirt-
schaftlichen Funktionen des Unternehmens (z. B. Beschaffung, Produktion, Logistik, Wirtschaftsin-
formatik) oder Studiengänge im Bereich Wirtschaftsingenieurwesen, die auf die direkte Vernetzung
von Technik und Wirtschaft setzen.
Da für einen späteren Erfolg im Einkauf schon im Studium eine ausgeprägte Praxisorientierung
wichtig ist, sind Studiengänge mit den o.a. Schwerpunkten an Hochschulen für angewandte
Wissenschaften auf jeden Fall von Vorteil.
Über welche fachlichen Qualifikationen müssen Einkäufer verfügen und wo erhalten Sie
diese am besten?
Als Einkäufer sollte man über ausgeprägte strategische Fähigkeiten zur Gestaltung, Weiterentwick-
lung und Operationalisierung moderner Einkaufsfunktionen verfügen. Für die Operationalisierung
strategischer Konzepte sind dann Kenntnisse über alle gängigen betriebswirtschaftlichen Metho-
den & Tools im Einkauf, von A wie Ausschreibung bis Z wie Zuschlagkalkulation wichtig. Außerdem
sind fundierte IT-Kenntnisse zu ERP-Systemen und eProcurement Tools erforderlich. Unabhängig
davon, ob man seinen Weg im Projekteinkauf einschlagen möchte oder nicht, sind ausgeprägte
Projektmanagementfähigkeiten von Vorteil. Exzellente Fremdsprachenkenntnisse sind ebenfalls ein
Muss im globalen Einkaufsumfeld.
Neben den fachlichen Qualifikationen werden auch persönliche Eigenschaften – also
Soft Skills – immer wichtiger. Welche sind relevant, um als Einkäufer erfolgreich zu sein?
Aufgrund des Austauschs mit vielen Unternehmensbereichen und Fachabteilungen sind Teamfähig-
keit auf globaler Ebene und Konfliktfähigkeit in Stresssituationen enorm wichtig. Ein Einkäufer
muss über Durchsetzungsvermögen und Ausdauer im Tagesgeschäft sowie ein außerordentliches
gutes Verhandlungsgeschick verfügen. Er sollte konsequent handeln und eine gewisse „Hands
on“-Mentalität mitbringen. Entscheidend ist, dass der Erfolgswille spürbar ist!
Was sind in Ihren Augen die zukünftigen Trends und Entwicklungen, die uns im
Einkauf erwarten?
Der Einkauf muss für eine erfolgreiche Gestaltung dynamischer Wertschöpfungsnetzwerke in einer
volatilen und hart umkämpften Weltwirtschaft sorgen. Er muss seine strategischen Potenziale
dauerhaft in handfeste Ergebnisse überführen. Im Rahmen der aktuellen Entwicklungen zu „Indus-
trie 4.0“ wird die digitale Vernetzung der Supply-Chain die Einkaufswelt prägen und Handlungs-
muster nachhaltig verändern.
6
Ihre Karriere in Beschaffung,
Produktionswirtschaft oder Logistik
Wir bereiten Sie in unseren
Studiengängen optimal vor:
praxisnah
innovativ
forschungsorientiert
2 Studiengänge
Bachelor of Science (B. Sc.)
Business Administration
u.a. mit den Schwerpunkten
Beschaffung
Produktionswirtschaft
Logistik und OR
Master of Science (M. Sc.)
Business Management
u.a. mit dem Schwerpunkt
Operations Management
Hochschule Koblenz, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften:
www.hs-koblenz.de/wirtschaftswissenschaften
2 Berufsbild Einkauf
2.1 Trends und deren Auswirkungen auf den Einkauf
Stärkere Wahrnehmung des Einkaufs
Der Stellenwert und die Bedeutung des Einkaufs – sowohl unternehmensintern, als auch -extern – sind
aktuellen Studien zufolge in den letzten Jahren erheblich gestiegen. Laut einer Studie von Roland
Berger sehen 54% der Unternehmen den Einkauf auf Augenhöhe mit anderen Funktionsbereichen wie
Marketing, Sales oder Finance.2 In Zeiten hoher Marktvolatilität spielt der Einkauf eine zentrale Rolle bei
der Minimierung von Preis-, Währungs- und Rohstoffrisiken. Zwar wird über den optimalen Einbin-
dungszeitpunkt des Einkaufs nach wie vor viel diskutiert, eine Reihe positiver Beispiele aus der Praxis
zeigen allerdings, dass der Einkauf insgesamt früher in Prozesse einbezogen wird. Dementsprechend
verändert sich das Tätigkeits- und Anforderungsprofil eines Einkäufers – das Aufgabengebiet wird
umfassender, wenn bereits eine frühzeitige Interaktion mit anderen Fachabteilungen erfolgt. Gleichzei-
tig steigen auch die Anforderungen an einen Mitarbeiter, wenn dieser bereits zu Beginn des Prozesses
auf Augenhöhe mit anderen Abteilungen diskutieren soll. Für Unternehmen stellt diese Entwicklung
aber auch eine große Chance dar, gerade Berufseinsteigern den Einkauf als spannenden und vielseiti-
gen Unternehmensbereich präsentieren zu können. Denn entgegen des teilweise immer noch vorherr-
schenden Bildes, dass der Einkauf lediglich die Funktion der Bestellabwicklung wahrnimmt, bestehen in
diesem Berufsumfeld zahlreiche Entwicklungsmöglichkeiten und spannende Betätigungsfelder.
Industrie 4.0
Unter dem Begriff Industrie 4.0 wird in der produzierenden Industrie die Vernetzung aller im Produkti-
onsprozess befindlichen Produkte und Maschinen verstanden. Die 4. industrielle Revolution bietet
möglicherweise eine einmalige Chance für den Einkauf, der Forderung nach seiner zunehmend strate-
gischen Rolle gerecht zu werden. So hat der Einkauf die Möglichkeit, sich innerhalb und außerhalb des
Unternehmens neu zu positionieren, indem er neue Prozesse und Geschäftsmodelle aufstellt und die
neuen digitalen Möglichkeiten (z.B. Datenverfügbarkeit in Echtzeit) für sich nutzt.
Der Einkauf hat die Aufgabe, entsprechende Industrie 4.0-Konzepte für das Unternehmen zu beschaf-
fen und so zu deren Umsetzung beizutragen. Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau müssen
außerdem ihr eigenes Produktportfolio verändern und weiterentwickeln. Hier sollte der Einkauf auch
von Anfang an in die Prozesse einbezogen werden.
Globalisierung
Länder und Kulturen werden immer stärker miteinander vernetzt. Beschaffungsaktivitäten finden nicht
mehr nur auf dem heimischen Markt, sondern auf weltweiten Beschaffungsmärkten statt. Der Einkauf
hat die Aufgabe, diese Märkte zu analysieren und geeignete Global Sourcing-Strategien zu entwickeln.
Ob Single- oder Multiple Sourcing-Strategien verfolgt werden, hängt unter anderem vom Beschaf-
fungsobjekt ab. Unabhängig von der Strategie muss im Einkauf aber ein wirksames Risikomanagement
entwickelt werden. Zukünftige Mitarbeiter im Einkauf sollten zudem über gewisse rechtliche Grund-
kenntnisse und Besonderheiten der einzelnen Länder verfügen und – was noch wichtiger ist – eine
internationale Kompetenz mitbringen, um sich auf Lieferanten mit den verschiedensten kulturellen
Hintergründen einstellen zu können. Gerade bei Verhandlungsgesprächen sind diese kulturellen
Unterschiede und Barrieren nicht zu verachten.
Technologischer Wandel
Nicht nur im Einkauf, sondern in unserem gesamten Arbeitsumfeld erleben wir derzeit einen Technolo-
gischen Wandel. Diese Entwicklung verändert auch das Aufgabenfeld eines Einkäufers, denn durch den
Einsatz von IT-Instrumenten wird die tägliche Arbeit erleichtert, indem der Anteil operativer Aufgaben
zurückgeht und mehr Zeit für strategische Themen bleibt. Bei der Gestaltung einer modernen und
2
Quelle: Purchasing-Excellence-Studie – Trends und Benchmarks im Einkauf 2011, Roland Berger
8
Berufsbild Einkauf
zukunftsfähigen Einkaufsorganisation führt kein Weg mehr an der Einführung elektronischer Systeme
vorbei. In seiner Studie „Elektronische Beschaffung 2014“ untersuchte der BME gemeinsam mit der
Universität Würzburg und der HTWK Leipzig die aktuelle und geplante Nutzung von Systemen zur
Elektronischen Beschaffung. So nutzen 61,5% der befragten Unternehmen bereits seit drei und mehr
Jahren Elektronische Kataloge.3 Der Anteil der darüber abgewickelten Bestellpositionen wird in Zukunft
vermutlich weiter steigen. Ein Fokus liegt außerdem auf der Neueinführung von Tools zu Elektronischen
Ausschreibungen. Fast jedes fünfte Unternehmen befasst sich derzeit mit der konkreten Planung eines
solchen Tools, sodass auch hier der Anteil des abgewickelten Beschaffungsvolumens über Elektronische
Ausschreibungen zukünftig weiter steigen wird. Eine weitere wichtige Aufgabe des Einkaufs liegt in der
Einbindung von Lieferanten in E-Tools. Aktuell steuern 40% der Unternehmen mindestens 75% ihrer
strategischen Lieferanten über ein entsprechendes Tool und für die kommenden Jahre wird eine
weitere Steigerung der Nutzungsintensität erwartet. Systeme für Lieferantenmanagement/E-SRM
könnten sich also neben den katalogbasierten Systemen als zweites Standardtool im Beschaffungsbe-
reich durchsetzen.
Durch den Einsatz von IT-Instrumenten wird auch die Interaktion mit anderen Unternehmensbereichen
oder anderen – teilweise weltweiten – Standorten erleichtert. Wo früher ein länderübergreifender
Austausch noch schwierig und zeitintensiv war, können heute beispielsweise Videokonferenzen
durchgeführt werden. Auch soziale Medien fördern den Austausch der Mitarbeiter. Möglicherweise
lassen sich in ein paar Jahren sogar Echtzeit-Sprachübersetzungen einsetzen, die Einkäufern helfen, in
ihrer jeweiligen Muttersprache miteinander zu kommunizieren.4
Nachhaltigkeit
Das Thema Nachhaltigkeit hat – wider Erwarten – im Einkauf nur wenig Bedeutung erfahren, da der
Einkauf aktuell nicht in der Situation ist, hierzu Lösungsvorschläge ableiten zu können. Aufgrund von
Klimawandel, demografischen Veränderungen und der Globalisierung von Wertschöpfungsketten wird
die Entwicklung und Etablierung nachhaltiger Prozesse jedoch immer wichtiger. Durch die Beschaffung
nachhaltig produzierter Waren kann auf diese Entwicklung Einfluss genommen werden. Der Einkauf
steht also vor der Herausforderung, Strategien zur Umsetzung der Nachhaltigkeit in der Beschaffung
sowie entsprechende Methoden und Tools zur Umsetzung dieser Strategie zu entwickeln.
2.2 Historische Entwicklung des Einkaufs und seine Rolle im Unternehmen
Die Geschichte des Einkaufs ist so alt wie die Geschichte des Handelns. Bereits in der Antike wurde
relevantes Wissen für den Einkauf in Handelsschulen vermittelt. Aufgrund der Intensivierung des
Handels im Mittelalter wuchs auch die Bedeutung der Einkaufsaktivitäten. Die erste bekannte Einkaufs-
abteilung wurde 1866 im Zuge der Entwicklung der Eisenbahn in Nordamerika gegründet. Nach der
Jahrhundertwende wurden in weiteren wissenschaftlichen Veröffentlichungen beispielsweise die
Funktionen der Einkaufsabteilungen sowie die notwendigen Qualifikationen der Beschäftigten disku-
tiert. Der Einkauf kann folglich in Theorie und Praxis auf eine sehr lange Tradition zurückblicken.
3
Quelle: Studie „Elektronische Beschaffung 2014“, Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik/Lehrstuhl für Industriebetriebslehre
der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky)/HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
4
Quelle: „Procurement 2020+ – 10 Mega-Trends, die den Einkauf verändern werden (2014), A.T. Kearny GmbH
9
Die nachfolgenden Ausführungen zeigt die Entwicklung des Einkaufs im Unternehmen
ab den 1950er Jahren.
Abbildung 1: Historische Entwicklung des Einkaufs
In den Jahren ab 2000 bildet sich der strategische Einkauf als eigenständige Organisationseinheit immer
mehr heraus. Der Einkauf wird immer früher in Entscheidungen eingebunden, da ein Großteil der
Materialkosten noch im Entwicklungsstadium beeinflusst werden können – beispielsweise durch die
Wahl alternativer Materialien, die dieselbe Funktion erfüllen. Es bilden sich immer mehr sogenannte
„crossfunktionale“ Teams im Unternehmen, in denen Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen
gemeinsam Lösungsmöglichkeiten diskutieren und Entscheidungen treffen. Durch die Wirtschaftskrise
war der Einkauf mehr denn je gefordert und konnte sich so in vielen Unternehmen besser positionieren.
10Berufsbild Einkauf
2.3 Was bedeutet Einkauf?
Einkauf – was ist das überhaupt? Diese Frage werden sich vermutlich viele Berufseinsteiger stellen, die
noch keine Praxiserfahrungen gesammelt haben.
Einkauf bezeichnet die „Summe aller operativen und strategischen Tätigkeiten eines privaten oder
öffentlichen Unternehmens, die im Rahmen der Beschaffung von Werkstoffen, Waren, Betriebsmitteln
und Dienstleistungen durchzuführen sind“.5
Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über das mögliche Einkaufsspektrums eines Unternehmens:
Abbildung 2: Einkaufsspektrum
Bei dieser Übersicht handelt es sich um einen Auszug aus dem Einkaufsspektrum eines Unternehmens.
Die Liste ist noch um einige Punkte erweiterbar. Es wird aber bereits hier deutlich, wie vielfältig eine
Tätigkeit im Einkauf sein kann.
Grundsätzlich wird zwischen dem direkten und indirekten Einkauf unterschieden. Während im direkten
Einkauf Produkte, Rohstoffe etc. beschafft werden, die unmittelbar in das Endprodukt eines Unterneh-
mens einfließen, versteht man unter dem indirekten Einkauf die Beschaffung von Gütern und Dienst-
leistungen in Unternehmen, die nicht in das Endprodukt eingehen.6
Um einen besseren Überblich über das gesamte Einkaufsportfolio zu erhalten und zur richtigen Ablei-
tung der Beschaffungsstrategie und Umsetzung der daraus resultierenden Maßnahmen, werden
sogenannte Warengruppen gebildet. Hierbei handelt es sich um eine hierarchische Strukturierung von
Materialien bzw. Leistungen nach zuvor definierten Merkmalen.7 So umfasst beispielsweise die Waren-
gruppe „Dienstleistungen“ die Themen Beratungsleistungen, Marketingleistungen, Personaldienstleis-
tungen etc. Die Anzahl an Hauptwarengruppen und Hierarchien pro Warengruppe ist von Unternehmen
zu Unternehmen unterschiedlich. Kriterien bei der Bildung der Warengruppen sind z.B. eine homogene
Struktur der Teile bzw. Komponenten oder eine homogene Lieferantenstruktur. Eine Warengruppe sollte
eine autonome Struktur bilden und sich wie ein Artikel/eine Leistung handhaben lassen.8
5
Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon; http://wirtschaftslexikon.gabler.de/
6
Quelle: Vortrag „Strategien im indirekten Einkauf“, Andrea Münch, terranets bw GmbH (2015)
7
Quelle: Vortrag „Vorstellung Warengruppenmanagement“, Oliver Altstadt, Berode GmbH (2014)
8
Quelle: Vortrag „Vorstellung Warengruppenmanagement“, Oliver Altstadt, Berode GmbH (2014)
11Doch wie ist überhaupt das Vorgehen bei der Beschaffung und welchem Prozess unterliegt der Ein-
kauf? Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel für einen Einkaufsprozess. Grundlage aller Einkaufs
tätigkeiten ist die Einkaufsstrategie, die zunächst definiert werden muss. Hieraus werden die Strategien
für die einzelnen Warengruppen abgeleitet. Diese Phase der Strategiedefinition ist dem eigentlichen
Kernprozess vorgelagert.
Abbildung 3: Referenzprozess Einkauf (BME-Fachgruppe „Prozesse und Tools im Einkauf“, 2015)
Der Kernprozess, d.h. der eigentliche Einkaufsprozess besteht aus zwei verschiedenen Schritten:
1. Bedarfs- und Lieferantenklärung
Was brauche ich wann, in welcher Menge, in welcher Qualität, an welchem Ort?
Prüfung der unterschiedlichen Beschaffungsmärkte und Vorauswahl von Lieferanten
2. Bedarfsdeckung
Angebotsvergleich und Verhandlungen
Beauftragung eines Lieferanten
Abwicklung der Bestellung
Als unterstützende Prozesse sind hier Lieferantenmanagement, Einkaufscontrolling sowie Risikoma-
nagement aufgeführt, die begleitend stattfinden und am verschieden Stellen im Kernprozess greifen.
Es wird also deutlich, dass die einzelnen Schritte im Prozess eng miteinander verzahnt sind.
Organisationsformen im Einkauf
Grundsätzlich werden drei Organisationsformen zur Aufstellung der Einkaufsorganisation unterschie-
den: die zentrale Einkaufsorganisation, die dezentrale Einkaufsorganisation sowie die hybride Einkaufs-
organisation.
Bei der zentralen Einkaufsorganisation wird die Einkaufsstrategie zentral für alle Business Units oder
Standorte eines Unternehmens entwickelt.9 Für alle Einheiten existieren einheitliche Prozesse sowie
Standards zur Leistungsmessung und der Einkauf ist in der Lage, Einsparpotenziale durch Bündelung
bestmöglich auszuschöpfen. Neben diesen genannten Vorteilen, weist die indirekte Einkaufsorganisati-
on aber auch Nachteile auf, da ihr aufgrund langer Entscheidungs- und Abstimmungswege die nötige
Flexibilität fehlt.
9
Quelle: Vortrag Prof. Robert Fieten, Dipl. Einkaufsmanager (BME) „Organisation und Strategie“
12Berufsbild Einkauf
Weitaus flexibler gestaltet sich die dezentrale Einkaufsorganisation, bei der jede Business Unit bzw. für
jeder Standort seine eigene Beschaffung übernimmt. Hier können lokale Optimierungspotenziale
besser ausgeschöpft werden, mögliche Bündelungspotenziale jedoch werden nicht ausgeschöpft.
Die hybride Einkaufsorganisation vereint die Vorteile einer zentralen und einer dezentralen Organisati-
onsform. Bündelbare Bedarfe werden hierbei zentralisiert und der gesamte Einkauf durch die Einfüh-
rung einer unternehmensweiten Materialgruppenstruktur harmonisiert wird. Nicht bündelbarer Bedarfe
bleiben in diesem Modell in der Verantwortung der Standorte.10
Eingliederung des Einkaufs in der Gesamtorganisation
Um seiner zentraleren und strategischeren Rolle gerecht zu werden, müsste der Einkauf in der Gesamt-
organisation möglichst weit oben aufgehängt sein. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass dies abhängig
ist vom Unternehmensumfeld. In produzierenden Unternehmen und im Handel stellt der Einkauf einen
deutlich größeren Hebel dar, wohingegen dieser z.B. bei Unternehmen der Finanzdienstleistungsbran-
che geringer ist. Je höher also der Einfluss des Einkaufs, desto bedeutender sollte also auch seine
Stellung im Unternehmen sein. Die Komplexität der Einkaufstätigkeit und die Notwendigkeit von
Bündelungen spielen bei dieser Fragestellung außerdem eine Rolle.
Die Aufhängung des Einkaufs in der Praxis unterscheidet sich stark. In einigen Unternehmen ist der
Einkauf direkt dem Vorstand oder der Geschäftsführung unterstellt und berichtet direkt an diese. In
anderen Fällen ist der Einkauf jedoch weiter unten im Organigramm zu finden (z.B. als Teil des Finanz-
bereich oder der allgemeinen Verwaltung).
Im Vergleich zum Vertrieb muss der Einkauf stärker für seine Stellung im Unternehmen kämpfen. Da der
Umsatz direkt sichtbar ist, kann sich der Vertrieb professioneller verkaufen. Vom Einkauf erreichte Einspa-
rungen werden nicht direkt gesehen. Außerdem stellt sich die Frage, ob die Betrachtung von weitern
Kennzahlen (auch wenn diese schwerer zu messen sind), neben Savings, nicht ebenfalls sinnvoll wäre.
Berufsbegleitende Masterstudiengänge
„Einkauf und Supply Management“ und „ Einkauf und Logistik /
Supply Chain Management“
an der Technischen Hochschule Nürnberg
Studierende sollen auf die Übernahme von Managementaufgaben in Einkauf und Supply Manage-
ment bzw. Einkauf und Logistik vorbereitet werden. Das Studium erfolgt in festen Seminargruppen
und ist die ideale Voraussetzung für den nächsten Karriereschritt, aber auch für den Aufbau langfris-
tiger persönlicher Netzwerke. Die Studierbarkeit ist durch ganztägige Blockveranstaltungen und eine
hohe Variabilität in der Reihenfolge gegeben. Das didaktische Konzept zielt auf kleine Gruppengrö-
ßen, es wird sehr stark mit Fallstudien in der Gruppe gearbeitet; hierin wird ein ganz wesentlicher
Qualitätsfaktor gesehen, da die Teilnehmer ihre persönliche Praxiserfahrung einbringen sollen. Durch
das integrative Konzept wird es den Studierenden ermöglicht, sich ein theoretisch fundiertes und
zugleich praxisnahes Wissen anzueignen. Die einzelnen Studienabschnitte können auch separat als
Lehrgänge mit Hochschulzertifikat belegt werden, wobei der erste Studienabschnitt „Beschaffung
und Supply Chain Management“ für beide Masterstudiengänge gleich ist.
Das inhaltliche Konzept des gemeinsamen ersten Studienabschnittes geht von der sicheren, effizien-
ten und marktorientierten Versorgung des Unternehmens mit den benötigten Materialien und
Leistungen als grundlegende Aufgabe in Einkauf und Logistik aus. Somit ist der Ausgangspunkt der
Wissensvermittlung die Supply Strategie und die Beschaffungsmarktstrategie. Auf dieser Basis gilt es,
Bezugsquellen zu identifizieren, zu bewerten und nachhaltig zu entwickeln. So bilden das Lieferan-
tenmanagement und Make-or-Buy-Entscheidungen die zweite Säule im Beschaffungsmanagement.
Die Optimierung der unterschiedlichen Versorgungsprozesse – die dritte Säule im Konzept – hängt
wesentlich von den Charakteristika der Materialien, der Strategie und der Geschäftsart des Unterneh-
mens ab und wird deshalb in fünf Modulen sehr differenziert betrachtet. Abgerundet wird der erste
Studienabschnitt durch Querschnittsthemen, wie z.B. das Qualitätsmanagement, rechtliche Aspekte
und die Optimierung von Geschäftsprozessen.
10
Quelle: www.tcw.de
13Der Studiengang „Einkauf und Supply Management“ wendet sich an Entscheider im Einkauf, deren
berufliche Zielsetzung die interdisziplinäre und unternehmensübergreifende Bearbeitung der
Beschaffungsmärkte aus der strategischen Perspektive des Unternehmens ist. Im zweiten Studien-
abschnitt „Einkaufscontrolling“ sowie „Lieferantenauswahl und Vergabemanagement“ werden
hier zunächst die betriebswirtschaftlichen Grundlagen des Controllings, insbesondere des Einkauf-
scontrollings, vermittelt, weiterhin die statischen und dynamischen Verfahren der Investitionsrech-
nung. Somit ist der Ausgangspunkt für die Methodik der Einkaufserfolgsmessung und der Beschaf-
fungsplanung gegeben. Auf dieser Basis gilt es, Kennzahlen und Berichtssysteme sowie Methoden
zur Spendanalyse zu entwickeln. Hauptziel ist die Erhaltung der Liquidität im Unternehmen durch
Optimierung der Zahlungsbedingungen sowie totale Kostentransparenz in der Beschaffung. Die
betriebswirtschaftlichen Grundlagen der Bezugsquellenwahl im Rahmen von Ausschreibungs- und
Vergabeprozessen werden behandelt, dabei wird auch auf die Besonderheiten der Beschaffung
indirekter Güter und Dienstleistungen intensiv eingegangen. Konzeptwettbewerbe als Instrument
der Früheinbindung des Einkaufs in den Produktentwicklungsprozess und als wichtige Grundlage
für erfolgreiche Entwicklungspartnerschaften zur Stärkung der Innovationskraft sind ein weiterer
Schwerpunkt, ebenso Value Sourcing, Wertanalyse und Produktkostenkalkulation zur Generierung
von zusätzlichem Mehrwert für das Unternehmen. Methodenkenntnisse für internationale Ver-
handlungen und Vertragsgestaltungen unter der Berücksichtigung interkultureller Aspekte sowie
die Psychologie innovativer Verhandlungsführung, e-Sourcing und Auktionen runden den zweiten
Studienabschnitt ab.
Der Studiengang „Einkauf & Logistik / Supply Chain Management“ wendet sich an aktuelle und
künftige Entscheider im Einkauf und Logistik, deren berufliche Zielsetzung die übergreifende
operative Steuerung von Lieferketten vom Kunden über die eigene Wertschöpfung hin zu Lieferan-
ten und Vorlieferanten ist , für die Optimierung der Materialflüsse in Hinblick auf Bestände,
Versorgungssicherheit und Logistikkosten.
Hier werden im zweiten Studienabschnitt „Logistik und Supply Chain Management“ die logisti-
schen Aspekte der Supply Chains in und zwischen Unternehmen behandelt. In der Supply Chain
Strategie wird der strategische Aufbau der Supply Chain, z.B. die Netzwerkkonfiguration, sowie die
grundlegende Prozessarchitektur in der Supply Chain entwickelt.
In diesem Rahmen sind die physischen Materialflüsse zu gestalten und zu optimieren, dabei
werden die Transportsysteme, die Umschlags- und Kommissioniersysteme sowie die Lager- und
Bestandsstrategien betrachtet. Die Steuerung der Materialflüsse wird im Modul Logistikmanage-
ment behandelt. Hierzu müssen die Logistikprozesse modelliert und geplant werden. Es erfolgt
eine strikte Konzentration auf die wertschöpfenden Aktivitäten und damit eine Verschlankung der
Prozesse. Mit dem Logistik-Controlling werden die logistischen Prozesse kennzahlenbasiert gesteu-
ert. Abschließend werden ausgewählte Fragestellungen in der Supply Chain vertieft: Methoden
und Instrumente der Optimierung logistischer Prozesse, Informationssysteme in der Logistik,
Dienstleisterkonzepte, Ersatzteillogistik sowie aktuelle rechtliche Aspekte in der Logistik.
14Berufsbild Einkauf
Management-Institut der Technischen Hochschule Nürnberg
Kressengartenstraße 2
90402 Nürnberg
www.gso-mi.de
Das ManagementInstitut der Technischen Hochschule Nürnberg Georg Simon Ohm (GSO-MI)
wurde vor ca. 15 Jahren als eigenständiges Institut für professionelle akademische Weiterbildung
gegründet. Das Portfolio umfasst national und international ausgerichtete, berufsbegleitende
Bachelor- und Masterstudiengänge sowie Zertifikatslehrgänge verschiedener Fachrichtungen.
Ansprechpartner:
siehe Website www.gso-mi.de
Studien- und Zertifikatslehrgänge speziell für den Bereich Einkauf/Beschaffung
Master Einkauf und Logistik/Supply Chain Management in Kooperation mit der Hochschule Hof;
Abschluss: Master of Arts (M.A.) (Joint Degree der Technischen Hochschule Nürnberg und der
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hof)
Master Einkauf und Supply Management;
Abschluss: Master of Arts (M.A.) der Technischen Hochschule Nürnberg
Zertifikatslehrgang „Beschaffung und Supply Chain Management“;
Abschluss: Hochschulzertifikat der Technischen Hochschule Nürnberg
Zertifikatslehrgang „Einkaufscontrolling“;
Abschluss: Hochschulzertifikat der Technischen Hochschule Nürnberg
Zertifikatslehrgang „Lieferantenauswahl und Vergabemanagement“;
Abschluss: Hochschulzertifikat der Technischen Hochschule Nürnberg
Weitere Informationen
Moderner Einkauf leistet einen wesentlichen Wertbeitrag für den Unternehmenserfolg. Hierzu
sind allerdings erhebliche Herausforderungen zu bewältigen, wie zum Beispiel die Globalisierung
des Einkaufs und der Supply Chain, Risikomanagement, Lieferantenpartnerschaften oder syste-
matische Einkaufsstrategien. Konsequenz dieser Entwicklung ist ein neues Rollenverständnis im
Einkauf und neuartige Aufgabenstellungen und Anforderungen für die Mitarbeiter. Vor diesem
Hintergrund hat sich das Management-Institut der TH Nürnberg zum Ziel gesetzt, Mitarbeiter in
Beschaffung, Einkauf und Logistik für diese neuen Herausforderungen fit zu machen und auf
höchstem Niveau zu qualifizieren.
15Karrierewege im Einkauf
3 Karrierewege im Einkauf
3.1 Anforderungsprofil
Anforderungsprofil in der Vergangenheit
Aufgrund der Veränderung der Aufgaben und der Stellung des Einkaufs im Unternehmen hat sich das
Anforderungsprofil des Einkäufers in den letzten Jahren verändert. Da der Schwerpunkt der Tätigkeit in
der Vergangenheit überwiegend in der Bestellabwicklung lag und der Einfluss des Einkaufs auf die
Wertschöpfung nicht erkannt wurde, war eine kaufmännische Ausbildung meist ausreichend. Betriebs-
wirtschaftliche Kenntnisse waren kaum gefragt und auch Kenntnisse über die zu beschaffenden
Warengruppen waren nicht erforderlich. Hinzu kommt, dass andere Unternehmensbereiche ihre
Bedarfe ohne Einbindung des Einkaufs gedeckt haben (Maverick Buying) und der Einkauf nicht in
Prozesse eingebunden wurde.
Abbildung 4: Schnittstellen in der Vergangenheit
Abbildung 4 zeigt die wenigen Schnittstellen, die in der Vergangenheit für den Einkauf relevant waren.
Durch die Fachabteilungen als operative Unternehmenseinheiten wurden Bestellungen ausgelöst, die
schließlich vom Einkauf nur noch abgewickelt wurden.
Anforderungsprofil heute
Das Anforderungsprofil hat sich durch die Weiterentwicklung des Einkaufs verändert. Mittlerweile muss
der Einkauf umfassende Querschnittsaufgaben bewältigen, sodass kaufmännisches Wissen alleine nicht
unbedingt ausreicht. Notwendig ist ein ganzheitliches, bereichsübergreifendes und unternehmerisches
Denken. Als Basis dient das Fachwissen, welches sich der Einkäufer beispielsweise in seinem Studium
der Betriebswirtschaft oder des Wirtschaftsingenieurwesens angeeignet hat. Ferner sind Industriekauf-
leute mit Berufserfahrung oder Techniker mit einem kaufmännischen Grundverständnis für den Beruf
des Einkäufers qualifiziert. Nicht zuletzt finden immer wieder Quereinsteiger aus Vertrieb, Produktma-
nagement, Logistik oder Entwicklung ihren Weg in den Einkauf.
Neben der Ausbildung bzw. des Studiums sollte der Einkäufer idealerweise über ein Grundwissen im
nationalen (und gegebenenfalls auch internationalen) Recht verfügen. Aufgrund der steigenden
Globalisierung sind Fremdsprachenkenntnisse immer wichtiger. Von Vorteil sind Analysefähigkeiten und
Verhandlungsgeschick.
Während in der Vergangenheit das Wissen über die zu beschaffenden Güter und deren Märkte kaum
relevant war, ist dies heutzutage eine wichtige Voraussetzung, um im Unternehmen als kompetenter
Ansprechpartner wahrgenommen zu werden. Die Arbeit in crossfunktionalen Teams erfordert Soft
Skills wie z.B. Kommunikationsstärke, Problemlösungskompetenzen, Überzeugungskraft, Konfliktma-
nagement und Teamfähigkeit. Der moderne Einkäufer ist ein Schnittstellenmanager vermittelt zwischen
verschiedenen internen Abteilungen und externen Lieferanten. Er steht den Fachabteilungen auch als
Berater zur Verfügung und sollte idealerweise im Unternehmen gut vernetzt sein.
17Abbildung 5: Der Einkauf als Schnittstellenmanager
Aufgrund der zahlreichen Schnittstellen, an denen der Einkauf heute aktiv ist, wird häufig der Begriff
„Der Einkauf als Schnittstellenmanager“ verwendet. Es findet ein Austausch mit nahezu allen Unter-
nehmensbereichen sowie mit Lieferanten und externen Kunden statt. Durch diesen regelmäßigen
Austausch hat der Einkäufer die Chance, Innovationen im Unternehmen voranzutreiben und neue
Ideen, Lösungen und Produkte zu entwickeln.
Im Großen und Ganzen werden die Aufgaben und somit auch die Anforderungen komplexer und
vielfältiger. Damit einhergehend wird der Beruf des Einkäufers anspruchsvoller und interessanter.
Einen Überblick über die wichtigsten Kompetenzen gibt die folgende Abbildung:
Abbildung 6: Anforderungsprofil (BME-Fachgruppe „Personal im Einkauf“)
18Karrierewege im Einkauf
3.2 Definition und Abgrenzung der verschiedenen Einkäufertypen
Die folgende Abbildung zeigt eine Abgrenzung der in der Praxis gängigsten Einkaufsfunktionen.
Abbildung 7: Abgrenzung Einkaufsfunktionen (BME-Fachgruppe „Nachwuchskräfte im Einkauf“)
Zunächst erfolgt eine allgemeine Unterscheidung in operativen und strategischen Einkauf. Beide
Funktionen werden hier auf einer Ebene gesehen.
Während Mitarbeiter im operativen Einkauf für die reine Bestellabwicklung, das Reklamationsma-
nagement, die Terminkoordination (Terminverfolgung und –einhaltung) sowie für die Bestandsverfol-
gung zuständig sind, nehmen strategische Einkäufer langfristige Aufgaben wahr. Sie sind zuständig
für das Lieferantenmanagement, wozu Forschung, Beurteilung, Bewertung und Auswahl von Lieferan-
ten zählen. In das Aufgabengebiet eines strategischen Einkäufers fallen außerdem Aufgaben wie
Beschaffungsmarktforschung und -beobachtung, Vertragsmanagement (Vertragsabschluss und
-verhandlungen), Einkaufscontrolling, Risiko- und Materialgruppenmanagement sowie die Mitarbeit in
Projekten. Der Strategische Einkäufer wird immer mehr zum Schnittstellenmanager und zum Bindeglied
zwischen unterschiedlichen Abteilungen, anstatt rein operativ die Bestellungen unterschiedlicher
Abteilungen zu verwalten und abzuwickeln. Es ist eine umfassende Warengruppenexpertise notwen-
dig, um in der Lage zu sein, crossfunktionale Warengruppenteams führen zu können. Ein Strategischer
Einkäufer zeichnet sich durch sein Markt-, Kunden- und Lieferanten Knowhow sowie fundierte Fach-
kenntnisse im Einkauf und einige Jahre Berufserfahrung aus. Außerdem sind Kenntnisse des nationalen
und internationalen Einkaufsrechts, verhandlungssichere Fremdsprachen sowie Verhandlungstechniken
unerlässlich.
Unterschiede ergeben sich in den Unternehmen jedoch zum einen hinsichtlich der Abgrenzung zwi-
schen operativem und strategischem Einkauf. Teilweise sind diese beiden Bereiche klar voneinander
abgegrenzt, teilweise bestehen hier in Bezug auf die Tätigkeiten große Überschneidungen. Zum
anderen variiert die hierarchische Anordnung von operativem und strategischem Einkauf. Oft ist der
operative Einkauf in der Praxis dem strategischen Einkauf untergeordnet, in manchen Fällen sind beide
Bereiche aber auch gleichwertig angesiedelt (siehe Abbildung).
19Operativer Einkäufer Strategischer Einkäufer
Bestellabwicklung: Lieferantenmanagement
Bestellerzeugung und Bestellverfolgung (z.B. Lieferantenauswahl und Lieferanten-
(Terminverfolgung & Auftragsbestätigung) entwicklung)
Reklamationsabwicklung Beschaffungsmarktforschung & -beobachtung,
Marktanalyse
Stammdatenpflege und –archivierung Vertragswesen, -management, -abschluss,
-verhandlungen
Rechnungsklärung Einkaufscontrolling und Reporting
Lieferantenkoordiantion Risikomanagement
Bestellabwicklung: Führen von crossfunktionalen
Bestellerzeugung und Bestellverfolgung Warengruppenteams
(Terminverfolgung & Auftragsbestätigung)
Reklamationsabwicklung Materialgruppenmanagement
Logistikkenntnisse Projektmitarbeit
Kenntnisse der Beschaffungsprozesse Vertragsgestaltung
Preisverhandlungen
Prozessgestaltung und -optimierung
eProcurement
Interne Kundenbetreuung
Tabelle 1: Abgrenzung operativer und strategischer Einkauf
Neben dieser allgemeinen Unterscheidung existieren in der Praxis noch weitere Einkaufsfunktionen.
Diese können nicht ausschließlich dem strategischen oder dem operativen Einkauf zugeordnet werden,
da hier Tätigkeiten und Aspekte beider Bereiche einfließen.
Rohstoffeinkäufer
Der Rohstoffeinkäufer übernimmt die Beschaffung von Rohstoffen für eine oder mehrere Materialgrup-
pen. Gerade in Branchen, in denen die Kosten für Rohstoffe einen großen Anteil an den Gemeinkosten
ausmachen, wird der Rohstoffeinkauf immer mehr zu einer strategischen Aufgabe.
Tätigkeiten:
Beschaffungsmarktanalyse und Prüfung von Alternativ-Lieferanten
Auswahl, Beurteilung und Pflege von (internationalen) Lieferanten zur Sicherstellung
der Rohstoffversorgung
Optimierung des Lieferantenportfolios
Bedarfsbündelung
Beispielhafte Rohstoffe: Stahl, Papier, Eisen, Chemikalien etc.
20Karrierewege im Einkauf
Technischer Einkäufer
Der Technische Einkäufer agiert nach außen mit den Lieferanten des Unternehmens und koordiniert
Materialbedürfnisse, um die Produktqualität sicherzustellen. Nach innen berät der die Projektleitung
und arbeitet bei der Entwicklung von Neuprodukten mit.
Tätigkeiten:
Erarbeitung von Konzepten für den Einsatz innovativer Technologien
Zusammenarbeit mit Entwicklungsabteilungen
Bewertung der technologischen Kompetenz von Lieferanten
Bewertung technischer Entwicklungen und ihrer Bedeutung für die Produktentwicklung
Dienstleistungseinkäufer
Der Dienstleistungseinkäufer ist für die Beschaffung der im Unternehmen benötigten Dienstleistungen
zuständig. Darunter fallen u.a. Marketing-, Personal-, Beratungs-, Reinigungs-, oder IT-Dienstleistungen.
Ähnlich wie der Rohstoffeinkäufer ist es Aufgabe des Dienstleistungseinkäufers, für diese Warengrup-
pen geeignete Strategien abzuleiten und einen Lieferantenpool aufzubauen. Da es schwer ist, für die
verschiedenen Dienstleistungen ein konkretes Leistungsverzeichnis zu erstellen, ist im Dienstleistungs-
einkauf ist eine hohe Abstimmung mit den Fachbereichen nötig.
IT-Einkäufer
Zum Beschaffungsspektrum des IT-Einkäufers gehören IT-Hardware und IT-Software. Die Besonderheit
dieser Warengruppe liegt mit Sicherheit im Lizenzmanagement im Rahmen der Softwarebeschaffung.
Tätigkeiten:
Steuerung des unternehmensweiten Lizenzmanagements
Strategische Ausrichtung der Warengruppe
Gestaltung von Rahmenliefer- und Serviceverträgen
Gewährleistung der Einhaltung von Service Level Agreements
Die Ausrichtung dieser Funktionen kann variieren, sodass die Tätigkeit entweder einen lokalen/regiona-
len Fokus oder eine globale Ausrichtung haben kann.
Regional oder Global Sourcing Manager
Beim Regional oder Global Sourcing Manager erfolgt entweder eine regionale oder globale Ausrich-
tung der Beschaffungsaktivitäten. Der Regional Sourcing Manager hat hierbei den klaren Fokus auf
einen abgegrenzten Beschaffungsmarkt, während der Global Sourcing Manager proaktiv bestehende
Beschaffungsmärkte hinterfragt und neue Märkte entwickelt. Beide Funktionen eint die warengrup-
penübergreifen Ausrichtung.
Tätigkeiten:
Beschaffungsmarktforschung
Konzentration auf Hauptwarengruppe(n)
Entwicklung neuer Lieferanten in bestehenden oder neuen Märkten
Lieferantenbewertung Einkaufscontrolling
21In den letzten Jahren haben sich zudem weitere neue Funktionen im Einkauf herauskristallisiert:
Projekteinkäufer
Projekteinkäufer sind einem Kunden- oder einem Entwicklungsprojekt fest zugeordnet und sind
zuständig für alle relevanten projektspezifischen Einkaufsaktivitäten. Sie gestalten im Projektteam
Produkte mit und vertreten die Interessen des Einkaufs innerhalb dieses Teams. In einigen Unterneh-
men zählt das Berufsbild des Projekteinkäufers zu dem des Technischen Einkäufers. Um ein Projekt
handelt es sich dann, wenn eine bestehende Sache verbessert oder neugestaltet wird. Für ein Projekt
wird außerdem im Voraus ein fester Zeitrahmen definiert, in welchem der Projektleiter mit seinem
Team agiert.
Projekteinkäufer für Projekte
Als Mitglied des Projektteams Ansprechpartner für alle Fragen rund um den Einkauf
Sicherstellung von enger Kopplung und Realisierung von Einkaufs- und Entwicklungsaufgaben
Kommunikationsmanagement
Koordination der Einkaufsaktivitäten
Projekteinkäufer im Produktentstehungsprozess
Als Mitglied des Projektteams verantwortlich für die Mitgestaltung des Produktes und Begleitung
des gesamten Prozesses
Koordination der Einkaufsaktivitäten
Lieferantenintegration in den Produktentwicklungsprozess
Lead Buyer/Commodity Manager/Category Manager
Der Category Manager (in manchen Unternehmen auch als Lead Buyer oder Commodity Manager
bezeichnet) ist zuständig für eine bestimmte Warengruppe und vertritt diese Warengruppe nach außen
und nach innen.
Tätigkeiten:
Verantwortung für eine Warengruppe
Strategieentwicklung für diese Warengruppe
Zentraler Ansprechpartner für alle Fragen rund um diese Warengruppe
Das Konzept des Lead Buying wird oft als Mischform zwischen einer zentralen und einer dezentralen
Einkaufsorganisation bezeichnet und versucht, die Vorteile aus einer zentralen und einer dezentralen
Einkaufsorganisation zu kombinieren. Es ist insbesondere dem zunehmenden Grad der Internationali-
sierung geschuldet und in Konzernstrukturen weit verbreitet. Das Lead Buyer-Konzept ist daher oft
Bestandteil hybrider Einkaufsorganisationen.
22Karrierewege im Einkauf
Vielfältige Aufgaben im Einkauf bei Roche
Karina Strub Welche Erfahrungen waren für Sie im
Trainee Management ersten Jahr von besonderer Bedeutung?
StartUp Diagnostics Die wichtigste Erfahrung für mich war, dass ich
Procurement aufgrund der Projektleitung früh Verantwor-
Seit einem Jahr tung übernehmen konnte und in kurzer Zeit
bei Roche sehr viel lernte. Durch den Einsatz in unter-
schiedlichen Abteilungen und Standorten
erhielt ich Einsicht in viele Unternehmensberei-
che und konnte mir ein gutes Netzwerk
Frau Strub, was haben Sie studiert und innerhalb des Unternehmens aufbauen.
wie kamen Sie auf das Start Up Programm
bei Roche? Welchen Tipp haben Sie für andere Berufs-
einsteiger?
Ich habe meinen Bachelor und meinen Master
in BWL an der Universität Mannheim absolviert Es ist auf jeden Fall wichtig, dass man bereits
und dort im Master-Studium in den Schwer- während des Studiums Berufserfahrung durch
punkten „Strategisches Management“ und Praktika sammelt. So lässt sich viel über den
„Supply Chain Management“ unter anderem späteren Tätigkeitsbereich lernen. Ob dann
Einkaufs-Vorlesungen besucht. Da ich auch nach dem Studium ein Traineeprogramm
bereits vorher durch Praktika erste Erfahrungen absolviert oder lieber der Weg des Direktein-
in Einkauf und Logistik sammeln konnte, hat stiegs gewählt wird, bleibt jedem selbst über-
sich der Einkauf schnell als spannendes Berufs- lassen. Diese Entscheidung ist abhängig davon,
feld herauskristallisiert. Das Unternehmen ob man sich direkt auf eine Abteilung und ein
Roche war mir aufgrund seines Standortes in Themengebiet spezialisieren oder ob man durch
Mannheim bereits bekannt. In einer Stellenaus- die Job-Rotation einen Gesamtüberblick
schreibung wurde ich dann auf das Start Up erhalten möchte. Ich selbst habe meine Ent-
Programm aufmerksam, das für mich aufgrund scheidung, in das Start Up Programm bei Roche
seines Einkaufs-Fokus sowie der Möglichkeit, in einzusteigen, bis heute nie bereut!
Form von unterschiedlichen Projekteinsätzen
auch Schnittstellenbereiche kennenzulernen, Marina Weber
sehr interessant klang. Supplier Relationship
Management and
Was sind die wesentlichen Punkte bzw.
Contract Management
Inhalte des Programms und was ist Ihnen
Solutions
davon am wichtigsten?
Das Management Start Up Programm Business Seit 13 Jahren bei Roche
dauert 2 Jahre und sieht für jeden Trainee
mindestens ein Projekt im Ausland vor, bei dem
man die volle Projektverantwortung übernimmt.
Frau Weber, was haben Sie studiert?
Ich selbst arbeite aktuell an einem Projekt in der
Schweiz, bei dem wir in einem crossfunktionalen Ich habe an der Berufsakademie Mannheim
und internationalen Team eine neue Lieferanten- BWL mit der Fachrichtung Industrie und den
strategie ausarbeiten. Dadurch, dass die Projekt- Schwerpunkten Materialwirtschaft und Marke-
ergebnisse dem Management präsentiert ting studiert. Dieser berufsbegleitende Studien-
werden, kann man sich direkt ein gewisses gang hat mir als BA-Studentin einen direkten
Standing erarbeiten. Während des Programms Einstieg bei Roche ermöglicht.
wird jedem Trainee ein Mentor zur Seite gestellt,
der ihm als Ansprechpartner für die weitere In welcher Funktion und Abteilung begann
Entwicklung zur Verfügung steht und regelmä- für Sie der Einstieg und wo sind Sie heute
ßig Feedback gibt. Gemeinsam mit anderen eingesetzt? Was sind die Aufgaben dieser
Trainees besucht man darüber hinaus Seminare Einheit?
und Trainings, um sowohl die fachlichen Kompe- Während des Studiums habe ich im Rahmen
tenzen, als auch die Soft Skills auszubauen. meiner Praxiseinsätze die ersten internen
23Abteilungen kennengelernt. Dazu zählten u.a. Manuel Merkle
Vertrieb, Logistik, Controlling sowie HR. Mein Head of MRO und
direkter Einstieg nach dem Studium begann in Procurement Support
der Global Supply Chain. Heute arbeite ich im
Seit 2007 bei Roche
Bereich Global Procurement Governance in der
Einheit Information Management, die für
Business Process Management im Einkauf
zuständig ist. Gemeinsam mit meinem Team
unterstützen wir als Schnittstellenfunktion alle
Einkäufer des Direkten und Indirekten Einkaufs
bei der Systemwahl, von SAP Modulen für Herr Merkle, was haben Sie studiert und
Reporting, Kontraktmanagement und Lieferan- wie kamen Sie auf Roche als Arbeitgeber?
tenbewertungen. Unser Ziel ist es, möglichst Ich habe mein BA-Studium in „Warenwirtschaft
effiziente und schlanke Prozesse im Einkauf zu & Logistik“ begonnen und im Hauptstudium
etablieren und dies auch in den verschiedenen mit Schwerpunkt International Business vier
Einkaufssystemen umzusetzen. Monate in den USA verbracht. Bei einem
Praxiseinsatz während des Studiums im Roh-
Was war bisher das spannendste Projekt stoffeinkauf wurde mir klar, dass ich mich nach
in dem Sie tätig waren? meinem Abschluss auf diesen Unternehmens-
2013 habe ich die SAP e-Procurement Imple- bereich konzentrieren möchte.
mentierung an sieben Roche-Standorten u.a. in
China verantwortet. Hier konnte ich mit einem Nach dem Studium habe ich im Einkauf eines
engagierten Team zusammenarbeiten und eine Unternehmens aus der Konsumgüterindustrie
sehr erfolgreiche Liveschaltung erleben. Die begonnen, bevor ich mich dann 2007 aus privaten
kulturellen und organisatorischen Unterschiede Gründen regional neu orientiert habe. So stieß ich
sind nicht zu verachten. Teamevents wie auf Roche als Arbeitgeber, der mich aufgrund des
Karaoke neben der Arbeit haben aber auf jeden interessanten Aufgabengebiets überzeugte. Die
Fall zu einer entspannten Atmosphäre beigetra- Möglichkeit, standortübergreifend zu arbeiten, hat
gen. Ich habe heute noch Kontakt zu lokalen mich ebenfalls angesprochen.
Team-Mitgliedern.
Was sind Ihre Aufgaben und was war die
Wie würden Sie die Roche-Kultur und das größte Herausforderung mit der Sie
Miteinander bei Roche beschreiben? als Einkäufer konfrontiert wurden?
Roche bietet seinen Mitarbeitern sehr viele Als Abteilungsleiter trage ich die Verantwor-
Förderprogramme an und unterstützt motivier- tung für ein Team an drei Standorten – zwei
te und begeisterte Mitarbeiter bei ihrer Karrie- davon in Deutschland und eines in der Schweiz.
reentwicklung und ihrem Sprung in Führungs- Hier führe ich die Gruppenleiter, um standort-
positionen. Auch nach fast 13 Jahren Roche bin übergreifend die Versorgung mit Verbrauchs-
ich immer noch begeistert von der angeneh- materialien und Ersatzteilen sicher zu stellen.
men Arbeitsatmosphäre. Mut für Neues, Dinge Wir arbeiten an vielen divisions- und standort-
direkt anzusprechen und der respektvolle übergreifenden Projekten mit. Die Tätigkeit
Umgang miteinander bewirken, dass ich immer setzt selbstverständlich voraus, dass ich zwi-
gerne und engagiert arbeite. schen den drei Niederlassungen pendele. Dies
hat jedoch den Vorteil, dass Know-how,
Wieso sollte sich ein Hochschulabsolvent welches an einem Standort erarbeitet wird, an
gerade für den Einkauf entscheiden? den beiden anderen angewendet werden kann.
So arbeiten wir beispielsweise an einer über-
Weil man im Einkauf die besten Möglichkeiten
greifenden Lieferantenbündelung und
hat, viele Schnittstellen kennenzulernen! Dies
Prozessorganisation.
können zum einen interne Schnittstellen sein,
d.h. verschiedene Fachbereiche und Bedarfsträ-
Die größte Herausforderung war für mich bisher
ger, aber auch diverse Standorte eines Unterneh-
ein siebenmonatiger Praxisaufenthalt in den
mens. So kann sich jeder Einkäufer ein super
USA mit sehr umfangreichen und komplexen
Netzwerk aufbauen.
Tätigkeiten. Zum einen mussten die Teammit-
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