UNTERNEHMENSNACHFOLGE UND -ZUSAMMENSCHLÜSSE: Der deutsche Automobilhandel im Wandel - Autohaus
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UNTERNEHMENSNACHFOLGE
UND -ZUSAMMENSCHLÜSSE:
Der deutsche Automobilhandel
im Wandel
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IMPRESSUM
Unternehmensnachfolge und -zusammenschlüsse:
Der deutsche Automobilhandel im Wandel
Herausgeber: CARS student consulting e. V.
Partner: Bachert Unternehmenskapital, Prudentes Management GmbH, Fachmagazin AUTOHAUS und AUTOHAUS next
Autoren: Desirée Leitenberger, Sebastian Berning, Nadja Clement-Krohn, Leonard Lössl,
Marina Hatzilazarou, Prof. Hannes Brachat
Gestaltung: Lena Amberger, AUTOHAUS
Koordination: Petra Steinkohl
Bildnachweis: Titelbild und alle Fotos: stock.adobe.com – Syda Productions. Icons Sprechblasen:
stock.adobe.com – Lysenko.A. Icons Mann/Frau: stock.adobe.com – TukTuk Design
Telefon: 0 89 / 20 30 43-15 00
© 2021 AUTOHAUS
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stimmung der Herausgeber nicht gestattet. Die Inhalte dieser Publikation sind zur Information unserer Kunden und Geschäftspartner
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me greifen Sie bitte auf die in der Publikation angegebenen Quellen zurück oder wenden Sie sich an die genannten Ansprechpartner.
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Inhaltsverzeichnis
IMPRESSUM����������������������������������������������������������������������������������������������� 2 4. UNTERNEHMENSÜBERNAHMEN
UND -ZUSAMMENSCHLÜSSE��������������������������������������������������16
ABBILDUNGSVERZEICHNIS����������������������������������������������������������������� 3
4.1 M&A IN DER THEORIE�����������������������������������������������������������������16
MOTIVATION DER STUDIE�������������������������������������������������������������������� 4
4.2 EINSCHÄTZUNG UNSERER BRANCHENEXPERTEN���������19
VORWORT�������������������������������������������������������������������������������������������������� 5
4.3 M&A IM AUTOMOBILHANDEL������������������������������������������������23
TEAM������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 6
5. GAP-ANALYSE: M&A IN THEORIE & HANDEL��������������������37
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS���������������������������������������������������������������� 7
6. ZUSAMMENFASSUNG DER ERFAHRUNGEN AUS
1. EINLEITUNG�������������������������������������������������������������������������������������� 8 DER BRANCHE UND HANDLUNGSOPTIONEN.................39
2. DIE STUDIE��������������������������������������������������������������������������������������11 SCHLUSSWORT��������������������������������������������������������������������������������������42
2.1 ZIELSETZUNG DER STUDIE�������������������������������������������������������11 GLOSSAR���������������������������������������������������������������������������������������������������42
2.2 METHODISCHES VORGEHEN���������������������������������������������������11 LITERATURVERZEICHNIS���������������������������������������������������������������������43
2.3 AUFBAU DER INTERVIEWS��������������������������������������������������������12 DANKSAGUNG����������������������������������������������������������������������������������������44
3. UNTERNEHMENSNACHFOLGE IM ÜBERBLICK�����������������13 ANSPRECHPARTNER�����������������������������������������������������������������������������44
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Prognostizierter Umsatz- Abbildung 6: Finanzierungsmöglichkeiten
und Gewinnrückgang bis 2035........................................................ 8 von Unternehmenskäufen................................................................18
Abbildung 2: Automobilverkäufe 2020 & 2019...................... 9 Abbildung 7: Abgleich der Erkenntnisse
aus Literatur & Praxis...........................................................................37
Abbildung 3: Herausforderungen im
Autohandel bis 2025...........................................................................10 Abbildung 8: Unternehmensnachfolge und
-zusammenschlüsse im Autohandel 2020/2021....................41
Abbildung 4: Ablauf methodisches
Vorgehen zur Studienerstellung....................................................12
Abbildung 5: M&A-Prozess mit 3 Hauptphasen
und möglicher Post-Merger-Integrationsphase.....................17
3
Motivation der Studie CARS student consulting e. V. ist die studentische Unter- Einstieg in das Thema Unternehmensnachfolge und -zu- nehmensberatung der Hochschule für Wirtschaft und Um- sammenschlüsse. Auf der Suche nach Literatur, Leitfäden welt Nürtingen-Geislingen und berät Unternehmen aus di- oder Artikeln finden sich lediglich diverse Ausführungen zu versen Branchen in den Bereichen Automotive, Resources börsennotierten Unternehmen oder großen Mittelständ- und Sustainability. Dabei kann CARS auf vier Jahre mit vie- lern. len erfolgreichen Projekten zurückschauen. Die Motivation von CARS besteht darin, den Einstieg in das Mit der vorliegenden Studie will CARS den Automobilhan- Thema zu erleichtern und einen direkten Bezug zum Auto- del in einem der wichtigsten Themenbereiche unterstüt- mobilhandel und zu dem anhaltenden Konsolidierungs- zen, der Nachfolge. Themen wie Digitalisierung oder Online prozess herzustellen. Mit diesem Ziel hat sich ein fünfköpfi- Sales werden bereits in einer Vielzahl von Studien auch für ges Team aus jungen studentischen Unternehmensbera- den Automobilhandel thematisiert. Die Konsolidierung im tern mit der Theorie, aber insbesondere mit der gelebten Automobilhandel wird ebenfalls in der Literatur wieder und Praxis von Nachfolge und Zusammenschlüssen im Auto- wieder aufgegriffen. Was jedoch fehlt, ist ein verständlicher mobilhandel befasst. Anmerkung zur Studie Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Folgenden auf die gleichzeitige Verwendung weiblicher und männlicher Sprachformen verzichtet und das generische Maskulinum verwendet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten aus- drücklich gleichermaßen für beide Geschlechter. 4
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Vorwort
Geschrieben von Prof.
Hannes Brachat
Unternehmensnachfolge und -zusammenschlüsse –
permanente Wandlungen!
Ist das nicht großartig, dass sich Studentinnen und Studen- mit dem Loslassen. Ich kenne sowohl Klein- wie Mittelbe-
ten, also junge Menschen, die ein Stück Zukunft unserer triebe, die so gut drauf sind, nicht unter Investitionsstau lei-
Branche sein werden, diesem Thema widmen? Mit CARS stu- den, sondern selbst in der Digitalisierung wissen, wie man
dent consulting e. V. betreiben sie parallel zum Studium an eigene Differenzierungsfaktoren schafft. Die mit System
der Hochschule in Geislingen aktive Unternehmensberatung. ihre eigene Händlermarke vor Ort leben und mit ihrem
In vorliegender Studie stellen sie vorab aus ihrer Sicht die Zu- Team im Alltag praktische Kundennähe leben und sehr er-
kunft des Automobilhandels in Deutschland dar. Das Produkt folgreich sind. Ich kenne ebensolche, die sich ein Auto
Auto hat Zukunft! Das ist die halbe Miete. händlerleben ohne Marke vorstellen können und ihr Unter-
nehmertum frei ausleben möchten. Die Kfz-Betriebe wür-
Man muss sich mühen, stets hinter den Gartenzaun schau- den allerdings ihre Zukunftsfähigkeit deutlich verbessern,
en. Und da stellen wir derzeit in der Branche eine Konzen würden sie mehr miteinander kooperieren. Warum muss
trationsbewegung fest. Große Autohäuser, von Herstellern jeder seine „Software“ selbst entwickeln? Das lässt sich ge-
und Importeuren getrieben, sollen und wollen noch größe- meinsam effektiver und finanziell attraktiver lösen.
re Handelsdimension annehmen. Und da wird in vorliegen-
der Studie sowohl seitens der Theorie als auch über Exper- Wer also Nachfolge zu planen hat, braucht für sein Unterneh-
teninterviews eine Betriebsübernahme in seiner ganzen men an seinem Standort bei gegebenem Wettbewerb ein le-
Ablaufphase im Detail dargestellt. Wer verfügt schon darin bendiges Geschäftsmodell. Dann bedarf es für die Umsetzung
über praktische Erfahrungen? der Nachfolge einer realistischen Zeitplanung. Selbiges gilt für
den Fall einer Betriebsveräußerung. Und da freue ich mich da-
90 Prozent der Markenhandelsbetriebe sind aber Klein- rüber, dass die CARS-Studentengruppe die Thematik mit gro-
und Mittelbetriebe zwischen 80 und 500 Fahrzeugeinhei- ßem Engagement, sehr systematisch und autohausspezifisch
ten pro Jahr. Und da gibt es zur Stunde mehr, die die Tren- zusammengestellt hat, um praktische Hilfestellung zu leisten.
nung von ihrem Autohaus vor sich haben. Dafür gibt es Ich darf noch erwähnen, dass mir die sprachliche Formulie-
mehrere Gründe. Für die Jungen, auch aus der eigenen Fa- rung der gesamten Ausführungen inklusive der Informations-
milie, ist der Autohausalltag in Relation zum Ertrag und grafiken sehr gut gefällt. Möge die Studie als wirkungsvoller
Einsatz vielfach uninteressant. Abgesehen davon, dass Mosaikstein den Mittelstand als „Rückgrat“ unserer Volkswirt-
nicht jeder Junior oder jede Juniorin die Begabung für ech- schaft stärken und den „automobilen Standort“ der Hoch-
tes Unternehmerdasein mitbringt. Ja, die Aufgaben im Au- schule Geislingen wirkungsvoll in die Branche tragen.
tohaus sind komplex und werden noch komplexer. Und es
ist gut nachvollziehbar, dass ein Inhaber, der seit 30 Jahren In herzlicher und sehr respektabler Verbundenheit
der Motor im eigenen Autohaus ist, an PS verliert. Manch Prof. Hannes Brachat
einer verdrängt auch die Nachfolgefrage und hat Probleme Herausgeber AUTOHAUS
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Abkürzungsverzeichnis
BGB – Bürgerliches Gesetzbuch IfM Bonn – Institut für Mittelstandsforschung
bzw. – beziehungsweise Kfz – Kraftfahrzeug
CI – Corporate Identity (Unternehmensidentität) LoI – Letter of Intent
EV – Electric Vehicle (E-Fahrzeug) M&A – Merger & Acquisition
EDV – Elektronische Datenverarbeitung NDA – Non-Disclosure Agreement (Geheimhaltungserklärung)
FCA – Fiat Chrysler Automobiles ÖPNV – Öffentlicher Personennahverkehr
FIN – Fahrzeugidentifikationsnummer VAPS – Volkswagen Audi Partner Service
GmbH – Gesellschaft mit beschränkter Haftung WpÜG - Wertpapiererwerbs- und Übernahmegesetz
GWB – Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen ZDK – Zentralverband Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe
ICE – Verbrennungsbetriebenes Fahrzeug
7
1. Einleitung
„Ein Familienunternehmen ist wie ein Kind, das man aufwachsen sieht und das man begleitet und unterstützt“. –
Michael Otto
Einige der deutschen Automobilhändler sind in Form von geringerer Verwaltungsaufwand.3 Durch neue Wettbewerber
Familienunternehmen organisiert und haben seit mehre- wurden Maßstäbe im Vertrieb hinsichtlich der Realisierung
ren Generationen Bestand. Verglichen mit anderen Mittel- von Online-Käufen und darauf basierenden digitalen Ge-
ständlern, vor allem in der Industrie, sind die Unternehmen schäftsmodellen innerhalb der Branche gesetzt. In Reaktion
im Autohandel jedoch sehr unerfahren hinsichtlich Nach- darauf steigen aktuell bereits einige Hersteller selbst in den
folgeregelungen. Im Durchschnitt mussten sich diese Un- digitalen Direktvertrieb ihrer Fahrzeuge und damit in das tra-
ternehmen maximal zwei- bis dreimal mit Nachfolgerege- ditionelle Kerngeschäft des Handels ein. Neben dem Absatz-
lungen befassen. Eine besondere Herausforderung besteht kanal beschafft sich der Hersteller auf diesem Weg einen di-
darin, dass sich der Automobilmarkt von Generation zu rekten Kundenzugang, der zuvor durch den zwischenge-
Generation der Unternehmer enorm verändert. schalteten Handel nur einen indirekten Charakter hatte.4 Die-
se Entwicklung birgt für den Automobilhandel die Gefahr,
Die aktuelle Generation an Unternehmern im Automobilhan- Anschlussgeschäfte und Kontaktpunkte mit dem Kunden an
del sieht sich im Wesentlichen mit veränderten Kunden- und den Hersteller zu verlieren.5
Herstelleranforderungen, neuen Mobilitätstrends, intensiver-
em Wettbewerb im Markt und einer steigenden Datenorien- Als Mobilitätstrend zeigt der Absatz von E-Fahrzeugen ne-
tierung konfrontiert. Im Automobilhandel besteht eine weite ben flottenpolitischen Verfügbarkeiten vor allem im After-
Spreizung der Zielgruppen innerhalb der Kundschaft. So er- sales seine Auswirkungen im Automobilhandel. So wird ak-
warten Kunden auf der einen Seite eine zeitgemäße Customer tuell von einem um 50 Prozent abnehmenden Serviceauf-
Experience und eine professionelle, medienübergreifende Be- kommen mit E-Fahrzeugen (EV) gegenüber verbrennungs-
treuung (Omni-Channel).1 Auf der anderen Seite erwarten vie- betriebenen Fahrzeugen (ICE) gerechnet. Mit einem stei-
le Kunden einen gewohnt persönlichen Umgang im Autokauf, genden Anteil elektrisch betriebener Fahrzeuge verstärkt
die Kundschaft befindet sich somit aktuell in einem Generati- sich die Auswirkung auf den Serviceumsatz im Handel. Zu-
onsumbruch. Die Herausforderung für den Automobilhandel dem beweisen rückläufige Umsätze im Unfallgeschäft die
besteht darin, mit der Zeit zu gehen und dennoch die altbe- Wirksamkeit der zunehmend verbauten Assistenzsysteme.
kannten Eigenschaften für den Kunden darstellen zu können. Bis zum Jahr 2035 prognostiziert die Unternehmensbera-
Einen massentauglichen, physischen Kontaktpunkt für den tung Bain & Company einen Umsatzrückgang von 5,6 Pro-
Kunden kann aktuell nur der Automobilhandel darstellen.2 zent, wovon sich 1,9 Prozent der Elektromobilität und 3,7
Prozent den Fahrassistenzsystemen zuschreiben lassen.6
Auch für die Automobilhersteller birgt die aktuelle Zeit einen
starken Wandel ihrer Geschäftsmodelle und Tätigkeits- ABBILDUNG 1
schwerpunkte. Durch kontinuierlich steigende Anforderun-
gen an die Emissionseinsparungen und Flottenverbräuche
müssen Modell- und Antriebspaletten hinterfragt und abge-
wandelt werden. In dem stark umkämpften Markt werden - 5,6 % - 53 %
Umsatzrückgang Gewinnrückgang
hohe Rabatte gewährt, um die Vorgaben durch den Absatz Kfz-Aftersales aus Kfz-Verkauf
bestimmter Modellreihen erreichen zu können. Die Folge jährlich bis 2035 bis 2035
zeigt sich in massiven Auswirkungen auf die Margen im Au-
tomobilhandel und die Restwertentwicklung der Fahrzeuge
im Markt. Um die Profitabilität der eigenen Handelsorganisa- - 3,7 % - 1,9 %
tionen zu erhöhen und einen einheitlichen, Corporate Iden- Fahrassistenz- Elektromobilität
systeme
tity konformen, Auftritt zu gewährleisten, zielt die Netzpolitik
der Hersteller auf eine Konsolidierung der Handelsbetriebe
ab. Für den Hersteller ergibt sich aus dieser Politik zudem ein Prognostizierter Umsatz- und Gewinnrückgang bis 2035
8 1 Vgl. (Winkelhake, 2017) 3 Vgl. (Preuß, 2020) 5 Vgl. (Beckmann, O. et al., 2020)
2 Vgl. (Beckmann, O. et al., 2020) 4 Vgl. (Feilmeier, 2020) 6 Vgl. (Hoffmann, Seeberger, Strempel & Zayer, 2020)
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Neben den technologischen Trends stellt aber auch der Automobilhandel seine Auswirkungen zeigt: Nachdem bis-
Wandel im Mobilitätsverhalten der Bevölkerung eine we- her in den Systemen das Fahrzeug mit FIN und Kennzei-
sentliche Veränderung im Markt dar. Während in 2017 noch chen hinterlegt war, stellt nun der Kunde an sich das Po-
74 Prozent ein Auto besitzen wollten, sind es in 2020 nur tenzial zur Wertschöpfung dar.
noch 63 Prozent.7 Die Einstellung zur Mobilität verschiebt
sich vom Besitz eines Fahrzeugs hin zu der Nutzung von ABBILDUNG 2
Fahrzeugen oder anderen Mobilitätsangeboten je nach Be-
darfsfall. Zu beachten ist an dieser Stelle, dass durch die
Autoverkauf 2020 & 2019 in Mio.
Ausdünnung der Besiedlungsdichte in ländlichen Regio-
nen eine Abdeckung des Mobilitätsbedarfs durch den 2020 2019
ÖPNV nicht möglich oder nicht wirtschaftlich ist. Für den
7,02
Zeitraum bis 2030 wird durch diese Entwicklung und den Besitzumschreibungen
7,2
vermehrten Einsatz von Sharing Mobility von einem Rück-
2,92
gang des Fahrzeugabsatzes in Höhe von neun Prozent aus- Neuzulassungen
3,61
gegangen.8
Besonders in den marktseitigen Herausforderungen üben Automobilverkäufe 2020 & 2019
die neu eingetretenen Wettbewerber einen starken Effekt
auf die Situation des traditionellen Automobilhandels Der Fahrzeugabsatz im Neuwagengeschäft erreichte im
und -herstellers aus. Sie attackieren bewusst die gewach- Jahr 2020 mit 2,92 Millionen Zulassungen bei Weitem nicht
senen Strukturen innerhalb der Branche. So stellen sie un- das Niveau der Vorjahre, was auch auf die Corona-Situation
ter anderem ihre Wertschöpfungsketten nach der aktuel- zurückzuführen ist. Mit 7,02 Millionen Besitzumschreibun-
len Notwendigkeit zusammen und erreichen so massive gen 2020 ist auch hier ein Nachlassen der Werte bemerk-
Kostenvorteile gegenüber den traditionellen Strukturen. bar.9 Die Umsätze im Neu- und Gebrauchtwagengeschäft
Während in der Automobilwirtschaft zudem über Jahre wachsen stetig und erreichten zuletzt Werte von 73,4 Mrd.
hinweg das Produkt „Auto“ im Vordergrund stand, verste- Euro und 69,2 Mrd. Euro.10 Aufgrund der eingeschränkten
hen die neuen Wettbewerber es, das Kundenerlebnis in Verfügbarkeit von Neufahrzeugen steigt dieser Wert im
den Mittelpunkt ihres Geschäftsmodells zu stellen, und Jahr 2020 durch die Auswirkungen der Corona-Pandemie
treffen damit den Nerv der Zeit. Der Automobilhandel lei- verhältnismäßig stark an. Die Absatzzahlen deuten darauf
det durch den Zugewinn an Preistransparenz seiner An- hin, dass die Trends zwar Herausforderungen für die Auto-
gebote und die Möglichkeiten des digitalen Preisver- mobilzukunft darstellen, derzeit jedoch das Fahrzeug als
gleichs an einem erheblich geringeren Verhandlungs- unverzichtbar gilt.
spielraum. Dieser wirkt sich im ersten Schritt negativ auf
die Rendite im Gebrauchtwagengeschäft aus, beeinflusst Das Servicegeschäft wird im Jahr 2020 ca. zu 48 Prozent
aber auch durch Sonderangebote und Rabattierungen durch Markenwerkstätten abgedeckt, zu einem Drittel
die Neufahrzeugrendite. durch freie Werkstätten. Der übrige Anteil verteilt sich auf
Do-it-yourself- und Systemanbieter. Während der Anteil
Wie der Preisvergleich und Teile des Vertriebs gewinnt auch Letzterer innerhalb der vergangenen zehn Jahre nur um
die Digitalisierung von Daten an Bedeutung. Besonders wenige Prozentpunkte gewachsen ist, findet eine starke
hinsichtlich möglicher Anschlussgeschäfte und der Kun- Verschiebung von den Markenwerkstätten hin zu den frei-
denbetreuung im Aftersales stellt die Datenorientierung en Werkstätten statt. So lag der Anteil der Markenwerkstät-
folglich eine der bedeutsamsten Veränderungen dar. Vor ten am Servicegeschäft im Jahr 2011 noch bei 56 Prozent,
dem Hintergrund des unmittelbaren Kundenkontakts im in 2020 nur noch bei 48 Prozent. Im Gegenzug ist der An-
Online-Direktvertrieb und der Nutzung von herstellereige- teil der freien Werkstätten im gleichen Zeitraum von 25
nen Kunden-IDs lässt sich die Datenhoheit grundsätzlich Prozent auf 35 Prozent gewachsen.11
dem Hersteller zuschreiben. Unabhängig von dieser Über-
legung entwickelt sich die Kompetenz, Daten gewinnbrin- Wesentliche Herausforderungen im Servicegeschäft erge-
gend einzusetzen, zu einer der Schlüsselqualifikationen der ben sich aus dem Mangel an qualifiziertem Personal und
nächsten Jahre. Auch hier findet ein Wandel statt, der im einem allgemeinen Rückgang der Auftragslage. Die Aus-
7 Vgl. (Kunst, 2019); vgl. (Kunst, 2020) 9 Vgl. (DAT, 2021) 11 Vgl. (DAT, 2021) 9
8 Vgl. (Hagedorn, Hartmann, & Heilert, 2020) 10 Vgl. (Reindl, Maier, & Archimio, 2020)
wirkungen zeigen sich in einem fortschreitenden Konsoli- fanden, sieht er eine starke Gefährdung und einen anschlie-
dierungsprozess, gezeichnet durch Betriebsübernahmen ßenden Anstieg der Konsolidierungszahlen. Für einen mittel-
und Betriebsaufgaben aufgrund von Insolvenzen oder aus- großen Automobilhandelsbetrieb stellt er folgende Beispiel-
bleibenden Nachfolgeregelungen.12 rechnung auf. Mit durchschnittlichen Standkosten von 28 €
pro Fahrzeug und Tag fahre ein Betrieb mit 300 Fahrzeugen
Mit einer durchschnittlichen Umsatzrendite von 1,3 Prozent im Bestand durch die Verkaufseinschränkungen einen mo-
im Jahr 2020 stellt der Automobilhandel verglichen mit natlichen Verlust von ca. 250.000 € ein.15
dem Ersatzteil- und Werkstattgeschäft einen sehr unwirt-
schaftlichen Geschäftsbereich dar.13 Im Ersatzteilgeschäft Einen weiteren Einfluss auf die Unternehmensnachfolge und
lag der Umsatz im Vergleich zum Vorjahr bei -3,0 und im Konsolidierung im Automobilhandel stellen Vertragsver-
Werkstattgeschäft bei -0,72 Prozent. Auch hier ist ein Teil handlungen zwischen Herstellern und Händlern dar. Über
auf die Corona-Pandemie zurückzuführen.14 diese steuern die Hersteller aktiv die Dichte ihres Händlernet-
Die wirtschaftliche Situation und die Netzpolitik der Her- zes und können mit mehrjährigen Fristen die Handelsverträ-
steller wirken katalysierend auf den Konsolidierungsprozess ge mit ihren Partnern aufkündigen. Eine solche Verhandlung
im Automobilhandel. In Zahlen lässt sich diese Entwicklung fand beispielsweise im Jahr 2017 zwischen dem Volkswagen
beispielsweise an der rückläufigen Anzahl an Eigentümern Konzern und seinen Partnern statt mit der Folge, dass zum
von Volkswagen-Betrieben festhalten: Anfang 2020 lag diese März 2020 und im zweiten Schritt auch zum März 2023 wei-
bei 574 Partnern, während es im Vorjahr 643 waren. Dieser tere Partnerbetriebe aus der Markenbindung ausscheiden.
Trend ist bei 16 aus 20 untersuchten Fabrikaten zu verzeich-
nen. Als jüngster Faktor beeinflusst die Corona-Pandemie seit Die aktuelle Situation im Automobilhandel lässt sich zusam-
März 2020 die Situation im Automobilhandel. Nach dem menfassend als sehr angespannt beschreiben. Diverse exter-
zeitweiligen Zusammenbruch der Lieferketten im Neuwa- ne Trends wirken sich auf die Wirtschaftslage der einzelnen
gengeschäft belasten vor allem die Öffnungsbeschränkun- Betriebe aus und auch branchenintern findet ein Transforma-
gen im Vertrieb die Unternehmen. Stefan Bratzel, Direktor tionsprozess statt. Besonders in krisenbefangenen Situationen
des Center of Automotive Management, geht von einer stei- wie der aktuellen muss zumindest mit einer feststehenden
genden Anzahl an Insolvenzen im stationären Autohandel Nachfolgeregelung eine sichere Grundlage für Betrieb und
aus. Besonders bei 20 bis 30 Prozent der Betriebe, die sich Unternehmer bestehen. Die folgende Abbildung (Abb. 3)
bereits vor der Pandemie in wirtschaftlicher Schieflage be- greift Herausforderungen im Automobilhandel bis 2025 auf.
ABBILDUNG 3
HERSTELLER
• Margen weiterhin unter Druck
• Aktive Konsolidierung der Händlernetze
• Direktvertrieb minimiert Wertschöpfung und
direkten Kundenzugang der Händler
MARKT
KUNDEN 03 • Das Kundenerlebnis im Zentrum
• hohe Diversität in der Erwartungshaltung
04 • Hohe Wettbewerbsintensität
• Erwartungen im Wandel: Kanalübergreifendes • Druck auf Preise und Margen durch erhöhte
Markenerlebnis (Omni Channel Marketing) Transparenz, sowohl bei GW als auch NW
• Händler weiterhin wichtigster Ansprechpartner 02
AUTOMOBILHANDEL DATENORIENTIERUNG
NEUE MOBILITÄTSTRENDS 05
• Auswirkungen von E-Mobilität auf das 2025 • Bedeutend: Datenkompetenz als
Schlüsselqualifikation
Serviceaufkommen (Prognose: -50%) • Datenhoheit der Hersteller durch
• Absatzrückgang durch Shared Mobility 01 zunehmenden Direktvertrieb
und autonome Fahrzeuge
(Prognose 2030: -9%)
Status quo: Herausforderungen im Autohandel bis 202516
10 12 Vgl. (DAT, 2021) 14 Vgl. (Neubacher, 2021) 16 Vgl. (Padrtka, 2020)
13 Vgl. (Reindl, Maier, & Archimio, 2020) 15 Vgl. (Preuß, 2020)C
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2. Die Studie
Die vorliegende Studie zum Thema Unternehmenszusam- zeigen auf, welche Aspekte der theoretischen Erkenntnisse
menschlüsse und -nachfolge im Automobilhandel umfasst sich von der Praxis unterscheiden.
zum einen allgemeine Informationen über den gesamten
M&A-Prozess. Zum anderen zeigt sie die Herausforderun- Folgende Leitfragen werden in der Auswertung themati-
gen in Bezug auf den damit verbundenen Transaktionser- siert:
folg auf. 1. Inwieweit sollte der Hersteller in den Gesamtprozess
Die Studie basiert auf einem Kooperationsprojekt aus Bera- einbezogen werden?
tung, Wissenschaft und Experten des stationären Handels. 2. Wie und nach welchen Kriterien findet in der Vorberei-
Die Meinungen aus dem Handel und das Wissen der Exper- tungsphase die Identifikation passender Übernahmeob-
ten schaffen eine Basis für die Entwicklung von Handlungs- jekte statt?
optionen. CARS student consulting e. V. kann dabei die the- 3. Welche Kauf- & Finanzierungsstruktur wird im auto
oretischen Aspekte mit den Kenntnissen und Erfahrungen mobilen M&A-Prozess verwendet?
aus der Praxis verbinden und Handlungsoptionen ableiten. 4. Welche Aspekte sind in der Integrationsphase entschei-
Dazu wurden insgesamt fünf der Top 100 größten Automo- dend?
bilhändler Deutschlands in leitfadengestützten Expertenin- 5. Welche Rolle nehmen externe Berater im M&A-Prozess
terviews befragt sowie drei Interviews mit branchenspezifi- ein?
schen Experten geführt. 6. In welchen Aspekten ergeben sich Unterschiede zwi-
schen dem M&A-Prozess in Theorie und Praxis?
2.1 Zielsetzung der Studie
Ziel der Studie ist es, eine gewisse Transparenz bezüglich 2.2 Methodisches Vorgehen
Unternehmensnachfolge und Unternehmenszusammen- Basis dieser Studie bildet die Darstellung des theoreti-
schlüssen zu schaffen sowie letztendlich Erfahrungen aus schen Ablaufs eines M&A-Prozesses im Vergleich zur An-
dem Automobilhandel vorzustellen, näher zu betrachten wendung in der Praxis im Automobilhandel. Hierzu wur-
und Handlungsoptionen abzuleiten. Aufgrund der vorherr- den Probleme und Herausforderungen im Automobilhan-
schenden Konsolidierungswelle im Handel, auch in Bezug del auf Grundlage einer Literaturrecherche analysiert.
zur Corona-Pandemie, soll diese Studie den Automobilhan- CARS wurde als studentische Unternehmensberatung in
del unterstützen. den letzten drei Jahren immer wieder mit dem Hand-
„Die Corona-Krise ist ein Brandbeschleuniger der Konsolidie- lungsfeld der Konsolidierungen im Automobilhandel kon-
rungswelle im Automobilhandel“. – Norbert Irsfeld frontiert. Die Erkenntnisse aus Literatur und bisherigen Er-
Durch die Übertragung der theoretischen Aspekte auf den fahrungen fanden in der Erstellung eines Interviewleitfa-
M&A-Prozess im Automobilhandel werden die Besonder- dens ihre Berücksichtigung. Anhand dieses Leitfadens
heiten des Automobilhandels aufgezeigt und durch das Ex- wurden Befragungen von Experten aus ausgewählten
pertenwissen der befragten Automobilhändler ergänzt. Be- Handelsgruppen durchgeführt. Die Basis für die Ermitt-
sonders die diversen Meinungen der Branchenexperten lung der Expertengruppe waren die Top 100 Automobil-
11handelsgruppen in Deutschland. Daraus wurden 40 po- fünf aussagekräftige Interviews mit Experten aus dem
tenzielle Experten aufgrund der Anzahl an Unterneh- Automobilhandel, zwei mit Experten aus der Automobil-
menskäufen ausgewählt und angeschrieben. Es ergaben branche und M&A sowie eins mit einem Experten im Be-
sich 37 Kontakte und Gespräche, aus denen insgesamt reich der Unternehmensnachfolge hervorgingen.
ABBILDUNG 4
Suche/Kontaktierung Interviewpartner
(Fachexperten & Top 100 Handelsgruppen)
Literaturrecherche -
Gründung des CARS- Kooperation Bachert Entwicklung & Erstellung der
M&A-Prozess &
Projektteams Unternehmens- Festlegung der Interviewleitfäden
Herausforderungen
kapital Zielsetzung
Autohandel
Ausarbeitung, Abgleich der
Formulierung der Auswertung der Durchführung &
Finalisierung & Ergebnisse aus der
Erkenntnisse im 1. Interview- Aufbereitung der
Veröffentlichung der Praxis mit der
Studienentwurf Ergebnisse Interviews
Studie Theorie
Ablauf methodisches Vorgehen zur Studienerstellung
2.3 Aufbau der Interviews wird in den nachfolgenden Steckbriefen und Erläuterun-
Nachdem die Experten ausgewählt und eine Übereinstimmung gen zu den Experten genauer eingegangen.
über Ablauf und Zeitrahmen gefunden worden waren, begann
die Terminplanung. Innerhalb weniger Wochen wurden die In- Der Interviewleitfaden im Themenbereich der Unterneh-
terviews durchgeführt und die Ergebnisse transkribiert. menszusammenschlüsse ist in drei Phasen eingeteilt. Der
erste Teil befasst sich mit der Vorbereitungsphase einer Un-
Insgesamt fanden acht Interviews mit Automobilhändlern ternehmenstransaktion und thematisiert folgende Aspekte:
und Experten aus der Branche zum Thema Unternehmens- – Grundsätzliche Fragen zum Unternehmen wie Organi-
zusammenschlüsse statt. Ein weiteres Interview wurde zum sation, Beteiligungsstruktur, Rahmenbedingungen und
Thema Unternehmensnachfolge mit einem Experten der Zeitraum
Hochschule für Wirtschaft und Umwelt, aus dem Bereich – Bisher getätigte Unternehmenskäufe, Motive und Struk-
Entrepreneurship und Unternehmensnachfolge, geführt. turen des Kaufs
Der Gesprächsleitfaden zum Thema Unternehmenszusam-
menschlüsse wurde aus der Sicht des Käufers aufgebaut. Des Weiteren wurde auf das Screening und organisationale
Die befragten Experten wurden aufgrund der definierten Rahmenbedingungen eingegangen:
Einschränkung ausgewählt und telefonisch akquiriert. Es – Suche und Akquisition von potenziellen Verkäufern
ergaben sich zwei persönliche Gespräche vor Ort im Auto- – Akquisitionskanäle und Faktoren der Auswahl
haus und pandemiebedingt sieben telefonische Gesprä- – Entscheidungsbefugnisse und verantwortliche Akteure
che. Auf die demografischen Eigenschaften der Teilnehmer – Strategische Verankerung eines Kaufs im Unternehmen
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Zuletzt wurden kurz die Finanzierungsmöglichkeiten und len und kulturellen Aspekte im Unternehmen erfragt sowie
Finanzierungsgegebenheiten diskutiert. eine Bewertung der gewünschten Effekte:
– Ablauf der strategischen, strukturellen, kulturellen,
Im zweiten Teil wurde der Fokus auf die Transaktionsphase personellen und operativen Integration
gelegt. Einleitende Fragen wurden hier zum Themenblock – Übernahme und Integration von Mitarbeitenden
Kaufpreisermittlung gestellt: – Synergieeffekte und Zufriedenheit
– Ermittlung des maximalen Kaufpreises
– Durchführung einer Due Diligence In den abschließenden Fragen wurden der Aufwand einer
Transaktion, etwaige Erfolgsfaktoren und die Zusammenar-
Im nächsten Schritt wurde ein besonderer Fokus auf die In- beit mit Beratern erfragt.
teraktion mit dem Verkäufer und den internen Umgang im
Unternehmen während der Transaktion gelegt: Im Rahmen der ganzheitlichen Betrachtung der Thematik
– Long- und Shortlist von Verkäufern wurde zusätzlich ein Interview zur Unternehmensnachfol-
– Zugang zu Verkäufern und Informationsaustausch ge geführt. Der dazugehörige Interviewleitfaden gliederte
– Zeitraum von Signing und Closing sich in Einstiegsfragen und Fragen zur internen sowie zur
– Kommunikation und Integrationsplanung während der externen Unternehmensnachfolge:
Transaktion – Definition von übernahmewürdigen und übergaberei-
fen Unternehmen
Im dritten Fragenblock wurde auf die Integrationsphase – Frühzeitige Unternehmensnachfolge und Fristen
eingegangen, die laut Literatur als eine der wichtigsten – Hürden und Herausforderungen
Phasen gilt. Hier wurden explizit die strukturellen, personel- – Interne und externe Unternehmensnachfolge
3. Unternehmensnachfolge im Überblick
Prof. Dr. Valentin Schackmann, letzten 20 Jahre in einem fortschreitenden Konsolidierungs-
Diplom-Volkswirt, ist Professor prozess und steht dabei vor besonderen Herausforderungen –
für Betriebswirtschaftslehre, ins- vor allem was die Herstelleranforderungen oder den digitalen
besondere Unternehmensfüh- Absatz angeht, der oft vom Hersteller direkt durchgeführt wird.
rung, an der Hochschule für Die letzten zwölf Monate haben die Situation nicht entspannt
Wirtschaft und Umwelt – ganz im Gegenteil. Vor dem Hintergrund dieser Situation ist
Nürtingen-Geislingen. Seit es für viele Unternehmer natürlich besonders interessant, wie
über 30 Jahren ist er in der Ma- man Nachfolgeregelung im Betrieb gestalten kann. Ob diese
nagement-Aus- und -Weiterbil- intern oder extern abläuft, spielt dabei keine Rolle. Was sind
dung tätig. Seit 2001 berät er übernahmewürdige Unternehmen in Deutschland und wie
kleine und mittlere Unternehmen in betriebswirtschaftli- lautet Ihre Definition davon?
chen Fragen. Herr Schackmann: Ich orientiere mich an dem Institut für
Im Zuge des Konsolidierungsprozesses im Automobilhandel Mittelstandsforschung (IfM). – Übernahmewürdig ist meines
rückt das Thema der Unternehmensnachfolge immer wieder Erachtens ein Unternehmen, das eine langfristige Perspekti-
in den Vordergrund. Der Fokus liegt dabei auf der internen ve hat. Wenn sich jemand dafür entscheidet, Nachfolger im
und externen Unternehmensnachfolge. Um einen Einblick in Unternehmen zu werden, dann muss zum einen eine posi-
dieses Themengebiet zu erhalten, wurde in dieser Studie ein tive Existenzberechtigung für die Zukunft eingeschätzt
Experteninterview mit Prof. Dr. Schackmann geführt. werden. Zum anderen spielt der Opportunitätsansatz eine
Rolle. Es muss ein angemessenes Entgelt entstehen, wel-
CARS: Herr Schackmann, vielen Dank für Ihre Zeit und Bereit- ches das Risiko abdeckt, das man als Unternehmer immer
schaft, ein Interview zum Thema Unternehmensnachfolge mit hat. Folgende Fragen kann man sich als Unternehmens-
uns zu führen. Der Automobilhandel befindet sich über die nachfolger stellen: Wie sieht der Wettbewerb der Branche
13aus? Wie ist der zukünftige Fortgang des Unternehmens Person ist, die das Unternehmen, die Abläufe und die Mit-
einzuschätzen? Würde mir als Nachfolger die Tätigkeit Spaß arbeiter kennt. Aber bei der externen Unternehmensnach-
machen? Passt das zu mir? folge rechne ich mit drei Jahren. Wichtig hierbei ist, dass
sich der scheidende Unternehmenseigentümer dann voll-
CARS: Gibt es in dieser finanziellen Hinsicht einen Orientie- ständig herausnimmt. Für die Übergangszeit sind eine
rungsrahmen, ab wann sich eine Unternehmensnachfolge Übergabe und Einarbeitung wichtig, allerdings sollten
lohnt? dann entsprechende Regelungen getroffen werden.
Herr Schackmann: Das IfM unterscheidet übernahmewür-
dige Unternehmen von übergabereifen Unternehmen. Es CARS: Um nun die direkte Überleitung zum Automobilhandel
wird ein Unternehmerlohn angesetzt, der meines Erach- zu schaffen. Wie schätzen Sie die aktuelle Situation im Auto-
tens viel zu niedrig ist. Ich würde als Ausgangswert den mobilhandel hinsichtlich der Nachfolgeregelungen ein?
Verdienst eines Geschäftsführers heranziehen. Mein einge- Herr Schackmann: Meiner Einschätzung nach tun sich Au-
setztes Eigenkapital benötigt natürlich auch eine angemes- tomobilhändler aufgrund der zukünftigen Perspektive dieser
sene Verzinsung. Diese Information kann man sich als Un- Branche schwer, einen geeigneten Nachfolger zu finden.
ternehmensnachfolger einholen. Zum großen Teil finden Nachfolgeregelungen nicht mehr in-
tern statt, sondern es ist so, dass große Handelsgruppen die
CARS: Wie definieren Sie die übergabereifen Unternehmen? Betriebe aufnehmen. Ein Ansatz für Automobilhändler wäre
Herr Schackmann: Man sollte sich innerhalb einer Grenze es beispielsweise, ein Konzept zu entwickeln, das aus dem
von fünf Jahren vor Unternehmensübergabe nach einem Mainstream heraussticht. Dadurch eröffnen sich vielleicht
Nachfolger umschauen. Es gibt keine definierte Grenze ei- Chancen, der Konsolidierungswelle zu entgehen.
nes entsprechenden Alters. Man sollte aber schon selbst
wissen, wann die Zeit gekommen ist, sich um eine Unter- Cars: Welche Arten von Unternehmensnachfolge halten Sie
nehmensnachfolge zu kümmern. Als Unternehmen sollte denn für den Automobilhandel für besonders relevant?
man auch immer einen Notfallplan für die Nachfolge besit- Herr Schackmann: Zunächst einmal gibt es natürlich die
zen. Auch die Planung der finanziellen Unabhängigkeit des familieninterne Nachfolge. Dann haben wir die unterneh-
scheidenden Eigentümers ist hier zu beachten. mensinterne Nachfolge und die Möglichkeit, dass jemand,
der von außen kommt, als Nachfolger eingesetzt wird.
CARS: Sie sprechen schon die frühzeitige Nachfolgeregelung Wenn eine Nachfolge unternehmensintern erfolgen soll, ist
an. Welche Gründe sprechen neben dem Alter noch für eine es ein Ansatz, als Eigentümer zu schauen, wer im Unter-
frühzeitige Nachfolgeregelung? nehmen infrage kommt. Gibt es eine Persönlichkeit, die viel-
Herr Schackmann: Eine frühzeitige Nachfolgeregelung leicht schon mehrere Jahre da ist, das Unternehmen kennt
spielt vor allem bei etwaigen Finanzierungen oder Herstel- und die man zum Mitunternehmer machen könnte? Hat
lern eine Rolle, die als wichtige externe Stakeholder gelten. derjenige den unternehmerischen Spirit? Bei der familienin-
Auch für die Mitarbeiter ist es wichtig, zu wissen, welche ternen Nachfolge muss auch beachtet werden, ob derjenige
Nachfolgeregelung das Unternehmen hat. als Nachfolger geeignet ist. Jemand externen einzusetzen,
bedeutet eine sorgfältige Überprüfung der Persönlichkeit.
CARS: Welche Fristen sollte man bezüglich einer Nachfolgere- Hier spielt einerseits die Branchenzugehörigkeit eine Rolle,
gelung beachten? Einerseits für die frühzeitige Nachfolgerege- andererseits, dass die Person zur Unternehmenskultur passt.
lung, andererseits für den Notfall? Ich denke, dass es schwierig ist, eine externe Person zu fin-
Herr Schackmann: Für die Notfallsituation gibt es keine Frist. den, die keine Beziehung zur Branche oder zum Unterneh-
Hier müssen entsprechende Regelungen sofort angewandt men selbst hat. Wenn man niemanden findet, der passt,
werden. Es darf nicht passieren, dass eine Handlungsunfähig- dann muss man auch an einen Verkauf denken.
keit des Unternehmens entsteht. Ein Notfallplan muss für jedes
Unternehmen bestehen. Hier gibt es entsprechende Vorlagen, CARS: Gibt es etwaige generelle Hürden für eine Unterneh-
die man auf das jeweilige Unternehmen anpasst. mensnachfolge?
Was die frühzeitige Nachfolgeregelung angeht, braucht Herr Schackmann: Ja, da gibt es sicherlich welche. Hier
man mindestens drei Jahre, um die Steuerung dieser ver- fällt mir als Erstes eine nicht sorgfältige Prüfung des Unter-
nünftig abzuhandeln. Bei der internen Nachfolge ist der nehmens im Rahmen der Due Diligence ein. Steuerliche
Zeithorizont nicht ganz so streng, weil die Nachfolge eine und rechtliche Themen spielen hier eine große Rolle. Des
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Weiteren sind etwaige Pensions- oder sonstige finanzielle gentümer niemanden hat, der das Unternehmen überneh-
Verpflichtungen bei Unternehmensübernahmen und men möchte. Hier liegt das Motiv des Eigentümers bei der
-nachfolgen Aspekte, welche häufig zu Problemen führen. Fortführung des Unternehmens. Der externe Nachfolger
muss den unternehmerischen Geist besitzen und sich im
CARS: Um nun von der Vorbereitung einer Unternehmens- Klaren über die persönliche Haftung sein. Um auf die Grup-
nachfolge auf den Prozess der Unternehmensnachfolge zu pen einzugehen: Wettbewerber sind für den Automobil-
kommen: In welche weiteren Phasen kann man denn den Pro- handel im Prinzip als externe Unternehmensnachfolger
zess der Unternehmensnachfolge einteilen? von Natur aus geeignet.
Herr Schackmann: Hier bin ich ein Fan der Einfachheit: vor
der Nachfolge, während der Nachfolge und die Zeit danach. CARS: Herr Schackmann, vielen Dank für Ihre Einblicke und
Einschätzungen zum Thema der Unternehmensnachfolge.
CARS: Halten Sie es für sinnvoll, in der Übergangszeit einen ex-
ternen Unterstützer hinzuzuziehen?
Herr Schackmann: Ich glaube, dass ein externer Unter- Das Interview mit Herrn Schackmann hat aufgezeigt, wel-
stützer eine wichtige Funktion hat. Letztlich muss es kein che langfristig strategische Verankerung das Thema der
ganzer Beirat sein, aber eine Persönlichkeit, die vom bishe- Unternehmensnachfolge in Unternehmen und vor allem
rigen und vom neuen Unternehmenseigentümer aner- auch im Autohandel besitzt. Nach Brünjes werden schät-
kannt ist. Diese Person kann dann auch etwaige Konflikte zungsweise von 2018 bis 2022 44.000 Inhaber von über-
schlichten und eine offene Kommunikation ermöglichen. nahmewürdigen Familienunternehmen extern nach einem
Nachfolger suchen.17 Dabei muss der Unternehmensinha-
CARS: Was sind in Ihren Augen weitere Erfolgsfaktoren für ber frühzeitige Planungen und Entscheidungen treffen, um
eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge? auf dieses wichtige Thema vorbereitet zu sein. Dabei ist ein
Herr Schackmann: Wenn man die familieninterne Unter- geplanter und geordneter Prozess der Nachfolge ein Er-
nehmensnachfolge betrachtet, ist es wichtig, dass man die folgsfaktor. Einerseits gibt es dem Unternehmer die Sicher-
gesamte Familie mitnimmt und hinter sich hat. Es ist nicht heit, dass seine Ziele im Sinne der Unternehmensnachfolge
unbedingt nötig, einen Familienrat zu bilden, bei größeren erreicht werden, andererseits gibt es denen am Prozess be-
Unternehmen bietet sich das eher an. Ein Unternehmen zu teiligten Akteuren (Nachfolger, Familienangehörige, Arbeit-
führen, bedeutet mehr als die normale 40-Stunden-Woche. nehmer, Banken etc.) ebenfalls eine Sicherheit.18
Hier ist es wichtig, den Partner und die Familie als Unter-
stützung zu wissen und klare Regeln zu verfassen. Eine einheitliche Definition der Unternehmensnachfolge
gibt es nicht. Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn de-
CARS: Die sorgfältige Prüfung der steuerlichen Aspekte bei ei- finiert eine Unternehmensnachfolge darin, dass der Eigentü-
ner Unternehmensnachfolge ist wichtig. Ist es sinnvoll, in die- mer eines eigentümer- bzw. familiengeführten Unterneh-
sem Rahmen eine Stiftung zu gründen? mens die Leitung seines Unternehmens aus persönlichen
Herr Schackmann: In Deutschland werden generell eher Gründen abgibt. Dabei wird zwischen übergabereifen und
wenige Stiftungen gegründet. Diese spielen bei der Unter- übernahmewürdigen Unternehmen unterschieden. Als
nehmensnachfolge eine geringe Rolle. übergabereif gilt ein Unternehmen gemäß dem IfM Bonn,
wenn sich der Geschäftsführer oder Inhaber innerhalb der
CARS: Welche Rolle spielt der Wert des Unternehmens bei ei- nächsten fünf Jahre aus persönlichen Gründen aus dem Un-
ner Unternehmensnachfolge? ternehmen zurückzieht. Übernahmewürdig ist ein Unterneh-
Herr Schackmann: Der Unternehmenswert spielt immer men im Sinne von potenziell ökonomisch attraktiven Aspek-
eine Rolle. Hier sollte man von einer objektivierten Wert- ten. Das heißt, wenn die zu erwartenden Gewinne höher
vorstellung ausgehen. sind als die zu erwartenden Einkünfte eines potenziellen
Nachfolgers aus einer angestellten Beschäftigung zuzüglich
CARS: Nun wollen wir den Fokus von der internen Unterneh- der Erträge aus einer alternativen Kapitalanlage.19
mensnachfolge auf die externe legen. Welche Motive und wel-
che Gruppen gibt es bei der externen Unternehmensnachfolge? Ob nun auf eine interne oder externe Nachfolgestrategie
Herr Schackmann: Die Motive für eine externe Unterneh- gesetzt wird, hängt vom jeweiligen Unternehmen und
mensnachfolge entstehen daraus, dass der bisherige Ei- dessen Situation ab. Bei einer familieninternen Lösung
17 Vgl. (Brünjes, 2020, S. 207–221) 19 Vgl. (Kay & Suprinovic, 2020, S. 3–14) 15
18 Vgl. (Brass, 2020, S. 277–285)muss vor allem geklärt werden, ob der Nachfolger über- dern fortgeführt werden kann. Zum anderen soll eine
haupt bereit und gewillt ist, die Nachfolge anzutreten. hohe Steuerbelastung bei Nachfolge vermieden werden.
Dabei muss auch die Möglichkeit der externen Nachfolge Außerdem wird durch eine Stiftungslösung der Liquidi-
diskutiert werden.20 Lässt sich kein geeigneter Nachfol- tätsabzug aus dem Unternehmen begrenzt. Allerdings
ger finden und will der bisherige Inhaber den weiteren stellt die Stiftung keine Allzweckwaffe für die Unterneh-
Weg des Unternehmens mitgestalten, kommt eine Stif- mensnachfolge dar. Je nach Einzelfall und Situation des
tungslösung infrage. Argumente für eine Stiftung sind Unternehmens kann diese Möglichkeit in Erwägung ge-
zum einen, dass das Unternehmen nicht aufgelöst, son- zogen werden.21
4. Unternehmensübernahmen
und -zusammenschlüsse
Wie vorangegangen durch Herrn Schackmann skizziert wendet.22 Zum einen wird hierbei von Verschmelzungen
wurde und sich auch im Status quo des Autohandels ab- bzw. Vermögensübertragungen oder Unternehmenskäufen
zeichnet, wird eine Unternehmensnachfolge in der Bran- gesprochen, zum anderen können auch Ausgliederungen
che immer schwieriger zu finden. Der Automobilhandel ist von Unternehmensteilen, strategische Allianzen und Joint
oftmals nicht mehr profitabel genug und birgt immer mehr Ventures zum Bereich von M&A zählen. 23 Häufig wird als
unternehmerische Risiken. Somit ist es kein Zufall, dass klei- Unterscheidungskriterium die rechtliche Selbstständigkeit
nere Betriebe von großen Handelsgruppen im Rahmen der der beteiligten Unternehmen vorgeschlagen. Bleibt die
Konsolidierungswelle aufgekauft werden. Begünstigt wird rechtliche Selbstständigkeit bestehen, handelt es sich um
dies durch die Corona-Pandemie, da sich viele Unterneh- eine Akquisition, bei einer Fusion verlieren die Gesellschaf-
mer gezwungen sehen, aus der Branche auszusteigen und ten durch die erforderliche Neugründung ihre Rechtsper-
ihren Betrieb zu veräußern. Käufer sind meist große Han- sönlichkeiten. 24 Eine Übernahme kann durch einen Asset
delsgruppen, deren Strategie es ist, zu wachsen, um am Deal (Übertragung von Wirtschaftsgütern und finanziellen
Markt bestehen und wirtschaften zu können. Verpflichtungen) oder einen Share Deal (Übertragung der
Gesellschaftsanteile) erfolgen.25 Im Automobilhandel ist die
Doch wie gelingt eine Übernahme oder ein Unterneh- Kaufstruktur des Asset Deals weit verbreitet.
menszusammenschluss am besten? Im Folgenden wird der
M&A-Prozess in der Theorie und unabhängig von der Auto- Der M&A-Prozess
handelsbranche dargestellt. Dabei wird zudem auf generell Der Ablauf von M&A-Transaktionen kann in zeitlich diffe-
geltende wirtschaftliche und rechtliche Aspekte eingegan- renzierte Phasen unterteilt werden. Die Phasen eines
gen. Anschließend werden die Meinungen von Fachexper- M&A-Prozesses gliedern sich in die strategische Vorberei-
ten aus dem Autohandel und aus dem M&A-Bereich abge- tungsphase, die Transaktionsphase und in die Integrations-
bildet. phase.26
4.1 M&A in der Theorie Die Vorbereitungsphase enthält alle vorbereitenden
Ist eine interne Unternehmensnachfolge nicht gegeben, Maßnahmen des Käufers auf die Transaktion. Der Fokus
muss eine externe Nachfolge in Betracht gezogen werden, wird dabei im ersten Schritt auf die Unternehmensstrategie
der Unternehmensverkauf. und die damit verbundenen Ziele gelegt. Im zweiten
M&A beschreibt sämtliche Aktivitäten einer Wirtschaftsein- Schritt wird das Umfeld für eine M&A-Transaktion betrach-
heit im Zusammenhang mit Fusionen, Akquisitionen und tet, auf dessen Grundlage eine M&A-Strategie erfolgen
anderen Formen der Unternehmensbeteiligung. Der Begriff kann.27 Daraufhin werden Zuständigkeiten und Prozesse
wird als Synonym für eine Unternehmensübergabe, -trans- während der M&A-Transaktion bestimmt. Die Suche nach
aktion oder einen Unternehmenszusammenschluss ver- einem geeigneten Kandidaten (Screening) für die Über-
16 20 Vgl. (Wegmann, 2020, S. 209 ff.) 22 Vgl. (Schmal, 2016, S. 7) 24 Vgl. (Jansen, 2015, S. 128) 26 Vgl. (Jansen, 2015, S. 292 f.)
21 Vgl. (Schiffer, 2020, S. 167–180) 23 Vgl. (Arlinghaus & Balz, 2009, S. 11 f.) 25 Vgl. (Jansen, 2015, S. 291) 27 Vgl. (Jansen, 2015, S. 293 ff.)C
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nahme wird ebenfalls in der Vorbereitungsphase vorge- den.28 Nach dem Screening erfolgt das Scoring, bei dem
nommen. Dabei werden vordefinierte Kriterien formuliert, die ausgewählten Kandidaten evaluiert und in eine Short-
die mit den Zielen der M&A-Transaktion abgeglichen wer- list übertragen werden.
ABBILDUNG 5
Post Merger
Integration
Vorbereitung Transaktion Integration
1. Analysen: 3. Kontaktsuche & 5. Integrationsplanung:
• Unternehmensanalyse Kontaktaufnahme: • Konzept &
• Unternehmensumwelt • Anforderungsprofil Zuständigkeiten
strategische Verortung • Screening • Kommunikations-
• Scoring management
2. Strategieentwicklung:
• Synergiemanagement
Aufgaben
• Motive & Ziele 4. Verhandlung: 8. Post Merger Audit:
• Vorvertragliche 6. Integrationsgrad
• Art des M&A • M&A Bewertung
Verhandlungsphase 7. Integrationsprozess:
• Identifikation • Check Zielerreichung
• Due Diligence Prüfung • strategisch
potentieller Verkäufer/ • Check Synergien
Käufer • Bewertung & • strukturell
• Festlegung Kaufpreisermittlung • personell
Meilensteine & • Vertragsgestaltung • kulturell
Identifikation • Singning & Closing • operativ
kritischer Pfade • extern
Unterlagen
Long- und Short List,
Strategieplan & Kommunikationsplan,
NDA, Letter of Intent,
Zielsetzung, Memorandum, Dokumentation Dokumentation Lessons
Potentielle Käufer/Ver- Zuständigkeiten & Learned (optional)
Due Diligence, Verantwortungen
käufer
Vorvertrag/Vertrag
M&A-Prozess mit 3 Hauptphasen und möglicher Post-Merger-Integrationsphase
Die Transaktionsphase beschreibt den eigentlichen Unter- phase, welche als zentraler Erfolgsfaktor für eine gelungene
nehmenszusammenschluss der Beteiligten vom ersten Kon- Übernahme gilt. Diese Phase ist allerdings auch als eine der
takt bis zum Vertragsabschluss. In der Transaktionsphase be- schwierigsten Phasen im M&A-Prozess bekannt, da diese am
ginnt die Kommunikation zwischen Verkäufer und Investoren meisten Zeit in Anspruch nimmt und von den Beteiligten am
und die darauffolgenden Verhandlungen. Die Due Diligence intensivsten erlebt wird.30 Durch ein nachhaltiges Integrati-
dominiert zeitlich die Transaktionsphase, wobei eine grundle- onsmanagement können jedoch Ziele wie beispielsweise
gende Bewertung der wirtschaftlichen Lage eines Unterneh- Wertsteigerungspotenziale und Synergien erreicht werden.
mens durchgeführt wird.29 Dabei sollen frühzeitig Chancen
und Risiken der Transaktion aufgedeckt werden, welche bei Einerseits basieren M&A-Transaktionen auf ökonomischen
der Ermittlung des Unternehmenskaufpreises helfen. Diese Zielsetzungen, andererseits auf persönlichen Motiven.31 Ein
umfasst verschiedene Bereiche eines Unternehmens wie die weiteres wichtiges Ziel ist die Realisierung von Synergieef-
Legal Due Diligence, die Financial Due Diligence, die Tax Due fekten. Synergien implizieren das Eintreten eines Wertzu-
Diligence, die Business Due Diligence und die Cultural Due wachses durch die wirtschaftliche Vereinigung zweier Un-
Diligence. Zum einen werden die finanziellen, rechtlichen ternehmen.32 Aus Zusammenschlüssen können allerdings
und steuerlichen Aspekte sowie die gesamte ökonomische aufgrund der Vereinheitlichung bzw. Anpassung der Unter-
Lage des Zielobjektes sorgfältig geprüft, zum anderen aber nehmen auch wertmindernde, negative Synergien entste-
auch strategische, umweltbezogene und personelle Aspekte hen.33 Weitere Gründe für M&A sind Unternehmenswachs-
im Rahmen der Unternehmensübernahme begutachtet. tum, eine Erhöhung des Marktanteils, die Erweiterung und
Vertiefung von Know-how und Kompetenzzuwachs, Erwei-
Die dritte Phase einer M&A-Transaktion ist die Integrations- terungen der Produkte bzw. Innovationen, eine Verminde-
28 Vgl. (Furtner, 2012, S. 93) 30 Vgl. (Fink, Kühnemundt, 2017, S. 2) 32 Vgl. (Müller-Stewens, Brauer, 2010) 17
29 Vgl. (Furtner, 2012, S. 93) 31 Vgl. (Gerpott, 1993, S. 64) 33 Vgl. (Oehlrich, 2013, S. 19)rung des Wettbewerbs oder eine Verbesserung der Finanz- lio. Erfolgreich ist eine Integration dann, wenn die unver-
struktur eines Unternehmens.34 Nicht nur wirtschaftliche, meidlichen Reibungsverluste sich möglichst gering ausge-
sondern auch persönliche Ziele des Managements eines wirkt haben und keine zusätzlichen Herausforderungen
Unternehmens können bei Unternehmenszusammen- aufgetreten sind, die bei der Planung der Transaktion bzw.
schlüssen eine Rolle spielen.35 im Laufe der Umsetzung nicht vorhersehbar waren.36
Die Ziele des Käufers teilen sich in kurzfristige und langfris- Wirtschaftliche und rechtliche Aspekte eines Unter-
tige Ziele auf. nehmenszusammenschlusses
Zu den wirtschaftlichen Aspekten eines Unternehmenszu-
Eines der wesentlichen kurzfristigen Ziele ist die Erreichung sammenschlusses gehört die Entscheidung über die Kauf-
möglichst hoher Transaktionssicherheit für Käufer- sowie struktur (Deal Design) im Sinne eines Share Deals oder
Verkäuferseite. Transaktionssicherheit beschreibt in diesem Asset Deals. Ein Share Deal umfasst den Erwerb von Gesell-
Zusammenhang die Wahrscheinlichkeit, dass der Käufer schaftsanteilen, wohingegen bei einem Asset Deal die Ver-
das Kaufobjekt vom Verkäufer erwerben kann – der Verkäu- mögensgegenstände aus einem Unternehmen herausge-
fer also nicht noch während der Due Diligence oder der kauft werden. Des Weiteren muss die Art der Finanzierung
Vertragsverhandlungen vom Deal Abstand nimmt und die im Fokus der Transaktion stehen.
Transaktion damit vorzeitig endet. Diese Sicherheit ist für
den Käufer von Bedeutung, denn insbesondere die frühen Eine Akquisitionsfinanzierung ist die Finanzierung eines Un-
Phasen der M&A-Transaktion sind häufig mit relevanten Be- ternehmenserwerbs oder einer Beteiligung an solchem. Da-
raterkosten verbunden. Natürlich spielt auch der Kaufpreis bei wird oft auf eine Kombination von Finanzierungsinstru-
für den Käufer eine bedeutende Rolle und auch dieser soll- menten aus Fremd- und Eigenkapital zurückgegriffen.37 Ei-
te möglichst nicht über dem Wert des Kaufobjektes liegen. nen Überblick über Rendite und Risiken von verschiedenen
Hiermit verbunden ist die hinreichende Würdigung aller Er- Finanzierungsinstrumenten zeigt Abbildung 6.
kenntnisse aus der Due-Diligence-Prüfung.
Neben dem Preis sind auch spezifische mitarbeiterbezogene
Das wohl wichtigste langfristige Ziel einer M&A-Transaktion Themen zu regeln.38 Das grundsätzliche Interesse an einer
ist die erfolgreiche Integration des erworbenen Unterneh- Unternehmensübernahme wird in einer Absichtserklärung
mens in die eigene Organisation bzw. in das eigene Portfo- (Letter of Intent) festgehalten.39 Im „Memorandum of Under-
ABBILDUNG 6
Eigenkapital
Gesellschafterdarlehen
Verkäuferdarlehen
Unternehmensanleihe
Rendite
Mezzanine-Darlehen
Second-Lien-Kredit
Seniorkredit
Risiko
Finanzierungsmöglichkeiten von Unternehmenskäufen
18 34 Vgl. (Bischoff, 2007, S. 63 f.) 36 Vgl. (Engelhardt, 2017, S. 26) 38 Vgl. (Bischoff, 2007, S. 66)
35 Vgl. (Oehlrich, 2013, S. 9 ff.) 37 Vgl. (Blum, 2018, S. 36)Sie können auch lesen
