Veränderungsprojekte scheitern, wenn sie zu komplex oder zu einfach sind
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10 Management
Managementverantwortung in Veränderungsprozessen
Veränderungsprojekte scheitern, wenn
sie zu komplex oder zu einfach sind
Profitieren vom bewährten Erfolgsrezept des goldenen Mittelwegs zwischen Komplexität und Simpli-
zität: Clevere Manager fokussieren konsequent auf die Steuerung weniger, aber relevanter Verände-
rungshebel. Durch den hohen Vernetzungsgrad vieler Einflussfaktoren mit Rückkoppelungen ist eine
professionelle Komplexitätsreduktion unabdingbar.
Andreas D. Baumann wertung dieser zentralen Herausforderung erfolg. Dazu zählen zum Beispiel die Quali-
erwirken. Hand aufs Herz: Wer – ausser dem tät des Projektleiters (mit Abstand wich-
In seiner Division gäbe es keinen Verände- CEO – nimmt im Unternehmen diese Auf- tigster Faktor), das Nutzen asymmetrischer
rungsbedarf, sagte ein Manager vor nicht gabe professionell und integral wahr? Ob Kräfte, die Informationspolitik, das Commit-
allzu langer Zeit. Fünf Monate später wur- Restrukturierung, Reorganisation, Kosten- ment des Managements und eine fokussier-
de er ersetzt. Er hatte offenbar auf das Sze- senkung oder Strategiewechsel, Leitbildent- te Umsetzung der Veränderungsthemen.
nario «Bewahrung» statt «Veränderung» wicklung, Markterschliessung und IT-Pro- Längerfristig zu optimierende Hebel sind ex-
gesetzt. Unternehmen, die den schnellen jekt: Alle benötigen «Veränderungskompe- zellente Führungsleistung, günstige Unter-
Wandel nachhaltig bewältigen, setzen auf tenz». nehmenskultur sowie die Adaption früherer
eine veränderungsfreudige Unternehmens- Erfahrungen aus Veränderungsprozessen.
leitung. Erfolgreiche Veränderungsoffen-
siven haben ihre Sponsoren immer ganz Veränderungshebel
oben und beginnen auch dort. Veränderungswiderstände
Oft sind Projektteams so sehr mit Fachfra-
gen beschäftigt, dass die eigentliche Verän- Widerstände gehören zur nachhaltigen Ver-
Veränderungsfitness derungsarbeit komplett auf der Strecke änderung. Ein professioneller Umgang mit
bleibt: «Wir hatten für die soft facts einfach ihnen lässt sie schnell zu Chancen werden.
Gute Finanzzahlen sind nicht immer gleich- keine Zeit mehr.» Veränderungsprojekte Widerstand entsteht aus Ängsten. Angst-
bedeutend mit Veränderungsfitness. Diese werden erst dann gestartet, wenn die Errei- kultur als Stichwort. Abhilfe schafft eine of-
ist das Resultat von Unternehmensgeschich- chung der Fachziele massiv gefährdet, der fene, permanente und ehrliche Kommuni-
te, Führungsperformance und praktizierter Widerstand der Betroffenen unüberhörbar kation der Veränderungsoffensive mit glaub-
Veränderungsmethodik. Eigentlich sollte oder das Projekt bereits abgestürzt ist. So würdiger Begründung. Dies wird leider
Veränderungsfitness eine der wichtigsten weit die Erfahrung aus der Praxis. Die gute immer wieder «vergessen». Widerstände,
Kennzahlen für die Zukunftssicherung sein. Nachricht: Es müssen nicht alle Einflussfak- die sich nicht bereinigen lassen, haben
Sie ist es bei den wenigsten Unternehmen, toren gesteuert werden, um die geplante meist persönliche und keine fachlichen Hin-
da angeblich schwierig zu messen. Vermut- Unternehmensentwicklung voranzutreiben. tergründe. Diese Personen sind in der Regel
lich würde ein kompetenter Verantwort- Es gibt Beeinflussungshebel mit überpro- umgehend zu isolieren, um eine weitere ne-
licher für Veränderungssteuerung eine Auf- portionaler Wirkung auf den Veränderungs- gative Einflussnahme auf Projektfortschritt
KMU-Magazin Nr. 8, Oktober 2007Management 11
Beeinflussungshebel in Veränderungsprozessen
+++
aktiv kritisch
• Projektleiter Veränderungsprojekt • Führungsleistung des Managements
• Erfahrung aus früheren Projekten • Asymmetrische Kräfte
• Info über den Veränderungsprozess • Commitment des Top Managements
• Günstige Unternehmenskultur • Einbezug der Betroffenen
• Tiefe Fluktuation bei Key-Mitarbeitern • Sponsoren für Veränderungsprozess
• Projektteam «Veränderungsprozess»
Aktivitätsmass
• Risikomanagement des Prozesses
• Veränderung fokussiert umsetzen • Mitarbeiterzufriedenheit optimieren
• Leidensdruck für Veränderung
• Veränderungsopposition unterbinden
• Perspektiven für Schlüsselleute
träge passiv
Trägheitsmass +++
Legende
aktiv: beeinflussen andere stark und werden schwach beeinflusst
kritisch: beeinflussen andere stark und werden stark beeinflusst
träge: beeinflussen andere schwach und werden schwach beeinflusst
passiv: beeinflussen andere schwach und werden stark beeinflusst
© ConsultingWorld AG, Zug
und -image zu verhindern. Natürlich bringt erhalten auch wir unsere Lerneinheiten: des Öfteren auch deswegen, weil der Pro-
ein Veränderungsprojekt für gewisse Inte- Nach einer verweigerten Abnahme eines jektleiter oder das ganze Team mit Interes-
ressengruppen auch Trainingseinheiten oder Zwischenresultats in der Geschäftsleitung sen- und Zielkonflikten konfrontiert sind:
gar Nachteile. Diese sollen offen angespro- eines Kunden fordern wir neuerdings bei «Rationalisieren Sie mal Ihre eigene Abtei-
chen und – wenn möglich – kompensiert wichtigen Meilensteinen im Projektteam ein lung.» Das abgebildete, stark vereinfachte
werden. explizites, «öffentliches» Commitment je- Feedbackdiagramm zeigt die vernetzten Ur-
des Teammitglieds. Die Erfahrung zeigt, sache-/ Wirkungsbeziehungen der Einfluss-
Nebst dem mittleren Management zeigen dass sich diese Commitments im ganzen faktoren. Eine günstige Beeinflussung der
die Mitarbeiter erfahrungsgemäss die Unternehmen günstig auswirken. Jeder ist aktiven und kritischen Elemente bewahrt
grösste Skepsis gegenüber Veränderungs- bestrebt, sich entsprechend seinem eigenen vor einem Projektmisserfolg. Abgestürzte
vorhaben. Je höher die (vermutete) Betrof- Bekenntnis auch zu verhalten (Konsistenz- Veränderungsprojekte sind meistens die
fenheit, desto grösser die kritische oder ab- prinzip). Folge von Schmerzvermeidung. Ein Auf-
lehnende Haltung. Die Nutzung asymme- schieben des Schmerzes (Entscheidungsde-
trischer Kräfte empfiehlt eine besondere fizite, fehlende Richtungswechsel, ungeeig-
Fokussierung auf die Extrempositionen Veränderungsmisserfolge netes Projektteam, lausiges Projektcontrol-
«komplett dagegen» und «sehr dafür». Ei- ling, fehlende Sponsoren, Widerstand der
nige Manager benützen die Analyse von ab- In der Praxis sind oft Vorgehensweisen an- Betroffenen usw.) endet früher oder später
geschlossenen Veränderungsprojekten als zutreffen, die entweder zu komplex oder in einer teuren Katastrophe. Viele Karrieren
Lern- und Weiterbildungsprozess. Ab und zu aber zu einfach sind. Projekte versanden enden mit gescheiterten (Gross-)Projekten.
KMU-Magazin Nr. 8, Oktober 200712 Management
Feedback-Diagramm Veränderungsprozess
Asymmetrische
Führungsleistung Mitarbeiterzufriedenheit Kräfte nutzen
optimieren optimieren
Commitment
Management des Managements
Perspektiven
für Schlüsselpersonen der Emotionen
Sponsoren wirken
Tiefe Fluktuation
bei Schlüsselpersonen
Veränderungsprojekt Risikomanagement
erfolgreich abgeschlossen! des Prozesses
Qualität
des Projektteams
Opposition
schnell unterbinden
Betroffene einbeziehen
Qualität Frühere Erfahrungen
des Projektleiters berücksichtigen
Leidensdruck für
Veränderung schaffen Information
Veränderung sicherstellen
Günstige Unternehmens- fokussiert umsetzen
kultur etablieren © ConsultingWorld AG, Zug
Die cleverste Art und Weise mit Problemen gerade dann ein Musterwechsel im Denken Veränderungslandkarte mit den Dimensi-
umzugehen, heisst: «Schmerz ja, sofort!» und Handeln Erfolg versprechender. Das Op- onen «Strategie/Führung», «Prozesse/Or-
timieren der Veränderungsfitness ist bildlich ganisation», «Kultur» und «Systeme» dient
zu vergleichen mit dem Schärfen des Werk- dabei als verbindlicher Masterplan.
Veränderungserfolge zeuges. Wenn man im abgebildeten «Fit-
nessradar» die Gaps zwischen IST und SOLL Je grösser das Unternehmen, desto höher
In kritischen Projektphasen neigen Verant- lokalisiert hat, ist der Weg zu einer massge- die Wahrscheinlichkeit, dass zu viele nicht
wortliche dazu, das Ziel mit noch mehr Tem- schneiderten Veränderungskompetenz im harmonisierte Veränderungsoffensiven ge-
po und Vehemenz zu verfolgen. Dabei wäre Unternehmen bereits vorgezeichnet. Die führt werden. Die Folge davon sind Syner-
KMU-Magazin Nr. 8, Oktober 2007Management 13
gieverluste bis hin zu einer Lähmung der wichtige Balance zwischen Tagesgeschäft 100 betroffenen Personen fehlt so im Jahr
ganzen Organisation. Endgültig gefährlich und Unternehmensentwicklung in einer die Arbeitsleistung von 20 Mitarbeitern.
wird es dann, wenn Projektaufträge zum schwierigen Phase wieder finden. Oftmals
Selbstzweck mutieren: «Ich muss meine Di- reichen schon kleine externe Inputs, die sich
vision mindestens quartalsweise mit einer schnell amortisieren. Umfragen haben den Fazit
neuen Offensive beüben.» Für diesen Ma- Produktivitätsverlust von unprofessionell
nager wurden priorisierte und verdaubare durchgeführten Veränderungsprozessen ge- Jedem Unternehmer bietet sich eine gross-
Modernisierungsoffensiven mit Stabilisie- messen: Sie weisen nach, dass die Produk- artige Chance: Er versetze sich fünf Jahre in
rungsphasen entwickelt. Führungskräfte tivität der betroffenen Mitarbeiter um rund die Zukunft und betrachte sein Unterneh-
und Mitarbeiter konnten aufatmen und die 20 Prozent sinkt. Dies ist dramatisch. Bei men rückblickend. Wie hoch würde er die
Messung der Veränderungsfitness
Geeignete Projektleiter
100
Qualität des Projektteams Einbezug von Erfahrungen
80
60
Sponsoren für Veränderungsprozesse Management der Emotionen
40
20
0
Einbezug der Betroffenen Informationsqualität
Commitment des Top-Managements Günstige Unternehmenskultur
Asymmetrische Kräfte nutzen Fluktuation bei Key-Mitarbeitern
Führungsleistung des Managements
ZIEL-Wert IST-Wert © ConsultingWorld AG, Zug
KMU-Magazin Nr. 8, Oktober 200714 Management
Veränderungslandkarte des Unternehmens
Zukunftsbild
Ihr Unternehmen in fünf Jahren:
Veränderungsbedarf Veränderungsbedarf Veränderungsbedarf Veränderungsbedarf Veränderungsbedarf
• ………………….. • ………………….. • ………………….. • ………………….. • …………………..
• ………………….. • ………………….. • ………………….. • ………………….. • …………………..
• ………………….. • ………………….. • ………………….. • ………………….. • …………………..
• ………………….. • ………………….. • ………………….. • ………………….. • …………………..
Prozesse/
Strategie Führung Organisation Kultur Systeme
Status quo
Ihr Unternehmen heute:
© ConsultingWorld AG, Zug
Wahrscheinlichkeit einschätzen, dass Ver- richtig waren, um das Unternehmen nach Diese Symptome treffen wir eher in grös-
änderungskonzept und -energie damals vorne zu bringen? Ein Manager hat einmal seren Unternehmen an. KMU weisen einen
gesagt, dass er jahrelang täglich ein selbst entscheidenden Vorteil gegenüber Grossun-
gemaltes Bild angeschaut hätte. Das Bild ternehmen auf: Die günstigere Unterneh-
zeigte ihn in oberster Führungsposition. menskultur. Diesen Nährboden gilt es zu
Porträt Heute leitet er erfolgreich eine mittelgros- nutzen für die Veränderungsfitness der Füh-
se Bank. Seine Karriere hatte sich schritt- rungskräfte, Mitarbeiter, Teams und damit
Andreas D. Baumann, lic. oec. HSG, ist Geschäfts- weise seinem Idealbild angenähert. des Unternehmens.
führer der auf Veränderungsprozesse speziali-
sierten Firma ConsultingWorld AG. Er berät
Ohne klares Zukunftsbild des Unterneh-
(KMU-)Kunden seit Jahren im In- und Ausland
zu den Themen Veränderungsmanagement, mens ist es schwierig, wettbewerbssi-
Strategie/Führung, Prozesse/Organisation und chernde Langfristmassnahmen zu beschlies- Fragen
Kultur. Ein professionelles Coaching-/ Sparring- sen. Häufige und zähe Diskussionen der
angebot für Führungskräfte rundet seine Kom- Andreas D. Baumann
petenz ab. Er ist als Gastdozent an der ZHW
Themen Wachstum und Investitionen deu- Lic. oec. HSG, Geschäftsführer
(Zürcher Hochschule Winterthur) und an der ten darauf hin. Noch schwieriger ist die ConsultingWorld AG
Dammstrasse 17, 6301 Zug
HSW (Hochschule für Wirtschaft in Luzern) zu Kommunikation einer diffusen oder unter- Tel. 041 727 76 54
den obigen Fachgebieten tätig und publiziert schiedlich ausgelegten Unternehmensvisi- andreas.baumann@cwglobe.com
häufig in den wichtigsten Schweizer Medien. www.consultingworld.ch
on an die Belegschaft.
KMU-Magazin Nr. 8, Oktober 2007Sie können auch lesen
