Wie disruptiv sind forschende Unternehmer? - GemeinsamNeuesWagen Zur Innovationskraft des deutschen Mittelstands - DIHK
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Wie disruptiv sind
forschende Unternehmer?
Zur Innovationskraft des deutschen Mittelstands
GemeinsamNeuesWagen
Studie im Auftrag des DIHK, 2020, Dr. Reiner Nikula
2 | INNOVATIONSKRAFT DES DEUTSCHEN MITTELSTANDS | STUDIE IM AUFTRAG DES DIHK | 2020
Impressum
Autor:
Dr. Reiner Nikula
reiner.nikula@t-online.de
Ansprechpartner im DIHK:
Felicitas von Bredow
vonbredow.felicitas@dihk.de
+49 30 20308-1108
Dr. Susanne Gewinnus
gewinnus.susanne@dihk.de
+49 30 20308-2213
Dr. Hermann Hüwels
huewels.hermann@dihk.de
+49 30 20308-2200
Herausgeber und Copyright
© Deutscher Industrie- und Handelskammertag e. V. (DIHK)
Berlin | Brüssel
Bereich Energie, Umwelt, Industrie
Alle Rechte liegen beim Herausgeber. Ein Nachdruck – auch auszugsweise –
ist nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Herausgebers gestattet.
DIHK Berlin
Postanschrift: 11052 Berlin | Hausanschrift: Breite Straße 29 | Berlin-Mitte
Telefon: 030 20308-0 | Telefax: 030 20308-1000
DIHK Brüssel
Vertretung des Deutschen Industrie- und Handelskammertages bei der Europäischen Union
19 A-D, Avenue des Arts | B-1000 Bruxelles
Telefon: +32-2-286-1611 | Telefax: +32-2-286-1605
info@dihk.de
www.dihk.de
Grafik
Friedemann Encke, DIHK
Bildnachweis
Fotos © www.gettyimages.com (3)
Stand
Februar 2021
INNOVATIONSKRAFT DES DEUTSCHEN MITTELSTANDS | STUDIE IM AUFTRAG DES DIHK | 2020 | 3
Danksagung Anmerkung
Mein besonderer Dank gilt Frau von Bredow, Frau Dr. Gewin- Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleich
nus und Herrn Dr. Hüwels vom DIHK sowie folgenden Indust- zeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich
rie- und Handelskammern, die größtenteils die Interviews mit und divers (m/w/d) verzichtet. Sämtliche Personenbezeich-
den Unternehmen geführt haben: nungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter. Die
formulierten Aussagen im Text, dies gilt besonders für die
• IHK Chemnitz Handlungsempfehlungen, sind die persönliche Meinung des
• IHK Frankfurt am Main Autors dieser Studie. Er steht für inhaltliche Rückfragen und
• IHK für Oberfranken Bayreuth Anmerkungen gerne zur Verfügung.
• IHK Gießen-Friedberg
• HK Hamburg
• IHK Hessen innovativ
• IHK Hochrhein-Bodensee in Konstanz
• IHK Kassel-Marburg
• IHK Koblenz
• IHK Lüneburg-Wolfsburg
• IHK München für Oberbayern
• IHK Nürnberg für Mittelfranken
• IHK Offenbach am Main
• IHK Osnabrück-Emsland-Grafschaft Bentheim
• IHK Regensburg für Oberpfalz/Kelheim
• IHK Stade für den Elbe-Weser-Raum
• IHK Schwarzwald-Baar-Heuberg
• IHK zu Leipzig
Vorwort
Was man als Entscheidungsträger in Wirtschaft und Politik nisse eingebettet ist, die ihre Umsetzung vereinfacht und
niemals unterschätzen sollte: Durch Neugier getriebene beschleunigt. Die Welt ist schnelllebiger geworden. Deshalb
Forschung führt zu radikalen Durchbrüchen, und zwar viel wird das 21. Jahrhundert immer mehr mit ökonomischen
häufiger als erwartet. Unerwartete Durchbrüche kann man Disruptionen aufwarten, die althergebrachten Wirtschafts-
nicht planen – ganz einfach, weil man das Unerwartete nicht zweige und Geschäftsmodelle herausfordern und radikal
planen kann. Trotzdem kann man eine Menge dafür tun, dass verändern. Neue Wirtschaftszweige werden entstehen und
unerwartete Entdeckungen eintreten und dass man als Ent- auf unerwartete Weise die Welt verändern.
scheider nicht zum Getriebenen der Entdeckungen anderer
wird. Man kann nämlich die Voraussetzungen dafür schaffen, Die vorliegende Studie gibt einen Einblick in das radikal inno-
dass die Entdeckungen im eigenen Umfeld gemacht werden. vative Handeln von zahlreichen Unternehmern. Deren Produkte
Zu diesen Voraussetzungen gehört, originelle Forschung zu können in dynamischen Märkten Disruption im Sinne steil an-
fördern und Menschen für die Forschung zu gewinnen, die steigender Nachfragen sowie grundlegender Veränderungen des
auch bereit sind, sich auf das Unvorhersagbare einzulassen. ökonomischen Verhaltens erzeugen. Dem DIHK ist zu danken,
In der Regel tun das nur die besten Wissenschaftler, denn nur dass er den Auftrag gegeben hat, dieses Feld durch eine wis-
die besten Wissenschaftler sind richtige Entdecker. senschaftlich geprägte Studie zu erhellen. Ein Feld, das für den
künftigen Wohlstand unserer Gesellschaft von hoher Bedeutung
Was man ebenfalls nicht unterschätzen sollte: echte Durch- ist. Daher wünsche ich diesem Thema weiterhin eine hohe, auch
brüche in der Wissenschaft sind über kurz oder lang wirt- politische Aufmerksamkeit. Möge der Mut der Innovatoren
schaftlich relevant und ökonomisch wertvoll. Als Physiker künftige Generationen von Unternehmern inspirieren.
könnte ich spontan keine mit dem Nobelpreis ausgezeich-
nete physikalische Entdeckung der ersten Jahrhunderthälfte Stefan Hell
nennen, die in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts keine
wirtschaftliche Bedeutung gehabt hätte. Ganz im Gegenteil: (Prof. Stefan Hell ist Direktor am Max-Planck-Institut für bio-
jede dieser Entdeckungen war letztlich auch Ausgangspunkt physikalische Chemie in Göttingen als auch am Max-Planck-
eines technologischen und wirtschaftlichen Umbruchs. Im Institut für medizinische Forschung in Heidelberg und Gründer
21. Jahrhundert wird die Zeitspanne zwischen Entdeckung der Firma Abberior. 2014 wurde ihm für seine bahnbrechenden
und ökonomischem Umbruch noch kürzer werden, nicht Arbeiten auf dem Gebiet der ultrahochauflösenden Fluores-
zuletzt, weil jede Entdeckung in eine Welt weiterer Erkennt- zenzmikroskopie der Nobelpreis für Chemie verliehen.)
4 | INNOVATIONSKRAFT DES DEUTSCHEN MITTELSTANDS | STUDIE IM AUFTRAG DES DIHK | 2020
Inhaltsverzeichnis
Danksagung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Anmerkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Management Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Einführung und literarische Einordnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Innovationsdefinitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Inkrementelle Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Durchbruch-Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Radikale Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Disruptive Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Methodik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Nutzung von Auswertungstools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Auswahl der Stichprobe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Beschreibung der Stichprobe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Einteilung der Stichprobe in zwei Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Vergleich von inkrementellen und radikalen Innovatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Objektive Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Subjektive Aussagen mit Antwortmöglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Zwischenfazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Gesamteindrücke der Interviewer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Antworten auf offene Fragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Fragen rund um erfolgreiche Novitäten im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Erfolgsfaktoren im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Politische Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Kooperation mit Hochschulen und Forschungseinrichtungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
INNOVATIONSKRAFT DES DEUTSCHEN MITTELSTANDS | STUDIE IM AUFTRAG DES DIHK | 2020 | 5
Handlungsempfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Empfehlungen an die Politik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Empfehlungen an die Agentur für Sprunginnovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Empfehlungen an inkrementell-innovative Unternehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Empfehlungen an forschende Unternehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Empfehlungen an Investoren und Fonds . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Empfehlungen an Öffentlichkeit und Gesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Empfehlungen an Industrie- und Handelskammern (IHKs) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Empfehlungen an den Deutschen Industrie- und Handelskammertag (DIHK) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Zusammenfassung und Integration der Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Studienteilnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Literaturliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
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Management Summary
Im Wettbewerb der Wirtschaftsregionen können sich Deutsch- Auch Ausgründungen aus Forschungseinrichtungen zählen
land und Europa nur behaupten, wenn sie schneller als andere zu forschenden Unternehmen.
neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln und zur
Anwendung bringen. Während inkrementelle Innovation beste- • Der Anteil der Unternehmerinnen und Unternehmer, die
hende Produkte und Verfahren in kleinen Schritten verbessert, in der Lage sind, eine radikal neue Technik auf neuen
benutzt radikale oder bahnbrechende Innovation eine erstma- Märkten zu platzieren, ist eher gering. Es bestehen auch
lige Technik für einen neuen Absatzmarkt. Bei einer disruptiven keine zwingenden Gründe, mehrheitlich radikale Neuhei-
Innovation oder Sprunginnovation ist nicht der Innovator, ten zu entwickeln. Die Aufnahmebereitschaft der Märkte
sondern der Markt die treibende Kraft. Nur wenn die Nachfra- für grundsätzlich neue Produkte ist begrenzt. Bei den
ge des Markts nach einem Produkt sprunghaft ansteigt und Kunden muss zudem die Bereitschaft vorhanden sein,
bestehende Anbieter verdrängt werden, entsteht Disruption. einen zunächst höheren Preis für die Novität zu bezahlen,
bevor diese weiterentwickelt und ggf. zu einem Massen-
Wirtschaft und Wissenschaft in Deutschland sind zwar inno- produkt wird.
vativ, aber sind ihre Produkte auch disruptiv? Wie kommen
Sprunginnovationen zustande? Was zeichnet radikale Inno- • Forschende Unternehmen leisten mit ihrer Dynamik und
vatoren aus? Diese Studie soll helfen, dem Phänomen mit Zukunftsorientierung nicht nur einen bedeutenden Bei-
empirisch gewonnen Informationen näher zu kommen. Dafür trag zur Innovationskraft der Gesellschaft, sondern spie-
wurden Gespräche mit 70 hochinnovativen Unternehmerinnen len auch volkswirtschaftlich eine unverzichtbare Rolle.
und Unternehmern aus Deutschland geführt und ausgewertet. Sie generieren neue Technik, die von den inkrementellen
Innovatoren oder ihnen selbst weiterentwickelt wird und
nach einer langen Anlaufzeit zu Massenprodukten führen
Die Ergebnisse im Überblick: kann oder neue Funktionalitäten in diese integriert. Daher
sollte dieser kreative Kern der deutschen Wirtschaft die
• Disruption entsteht aus einer Wechselwirkung zwischen notwendige Aufmerksamkeit und Unterstützung erhal-
Innovation und Marktkräften mit überwiegend großen ten. Die neue Agentur für Sprunginnovationen (SPRIND)
Abständen zwischen dem Eintreten eines neuen Produkts und die IHK-Organisation können hierzu entscheidende
in den Markt und der steigenden Nachfrage nach diesem. Beiträge leisten.
• Eine disruptive Innovation, die zu einer sprunghaft stei-
genden Nachfrage mit marktverändernder Wirkung führt, Zur Unterstützung der Tätigkeiten forschender
geschieht hierzulande deutlich häufiger als angenommen. Unternehmen werden in der Studie folgende
Sie kann sowohl auf radikale als auch auf inkrementelle Handlungsempfehlungen vorgeschlagen:
Innovatoren zurückzuführen sein. Externe Schocks wie die
Corona-Krise befördern marktverändernde Prozesse und 1. Potenzial erkennen: Diskurs zwischen Politik und for-
lösen Nachfragesteigerungen aus. schenden Unternehmen intensivieren
• Die Disruption, also die Marktveränderung durch ein Ein verstärkter Austausch zwischen politischen Partnern
neues Produkt, findet bei den befragten Unternehmen und der Gruppe der forschenden Unternehmer dient dem
in hochspezialisierten B2B-Märkten und kaum in Mas- gemeinsamen Anliegen einer hochinnovativen Wirtschaft.
senmärkten statt. Es ändern sich eher die Gewohnheiten Anlaufstellen bei den zuständigen Ministerien oder Begeg-
von Produzenten, nicht aber von der Bevölkerung. Daher nungen in öffentlichkeitswirksamen Formaten, wie Preisver-
sind viele Sprunginnovationen „made in Germany“ in der leihungen oder Roadshows, können dazu beitragen.
Öffentlichkeit weniger präsent.
2. Synergien nutzen: Engere Zusammenarbeit zwischen
• Radikale Innovatoren unterscheiden sich deutlich von SPRIND und forschenden Unternehmen anstreben
schrittweise innovierenden Unternehmen. Sie lassen sich
als forschende Unternehmer mit einem hohen akademi- SPRIND wird empfohlen, die Expertise radikaler Innovatoren
schen Bildungsgrad charakterisieren, die Pioniermärkte auch in Bezug auf potenziell disruptive Märkte einzuholen.
sowie frühe Anwender beliefern. Sie verfügen über Labors Dazu könnte – neben dem Aufsichtsrat – ein unternehmerisch
und Werkstätten, arbeiten wissenschaftlich fundiert geprägter Beirat geschaffen werden. Auch hier können öffent-
und sind gut mit der akademischen Welt vernetzt. Diese lichkeitswirksame Formate, wie ein Podcast oder Veranstal-
besondere Verbundenheit mit der Wissenschaft zeigt sich tungen mit forschenden Unternehmern hilfreiche Mittel sein.
auch in der Suche nach Innovationsanstößen aus der For- Da Disruption in spezialisierten B2B-Märkten häufiger auftritt,
schung. Forschende Unternehmerinnen und Unternehmer sollte SprinD das Spannungsfeld disruptiver Märkte synchron
sind überdurchschnittlich explorativ und individualistisch verfolgen und sich mit den in der Studie aufgezählten Innova-
und arbeiten zudem eher in kleineren Betrieben. tionsagenturen anderer Länder vernetzen.
INNOVATIONSKRAFT DES DEUTSCHEN MITTELSTANDS | STUDIE IM AUFTRAG DES DIHK | 2020 | 7
3. Schlagkraft ermöglichen: Forschende Unternehmer deren Bedürfnisse forschender Unternehmen in ihren spezialisierten
zielgenau fördern Teilmärkten stärker in den Fokus stellt. Es sollte zudem geprüft wer-
den, wie bestehende Förderprogramme darauf ausgerichtet werden
Welche Neuheit disruptive Qualität hat, weiß man in der Regel nicht könnten, die Umsetzung radikal innovativer Ideen zu ermöglichen.
im Vorhinein. Entwicklungen sind also mit einem hohen wirtschaft-
lichen Risiko für die Unternehmen verbunden. Die Politik sollte Weitere Handlungsempfehlungen an Forschungseinrichtungen
besonders risikobehaftete Vorhaben daher zielgenau und zeitlich und Hochschulen, an Investoren und Fonds, an die Öffentlich-
begrenzt mit Fördermitteln unterstützen. Das kann auch bedeuten, keit und Gesellschaft, an inkrementell und radikal innovative
ein Förderprogramm – zusätzlich zur allgemein ausgerichteten Unternehmen sowie an die IHK-Organisation selbst finden Sie im
Agentur für Sprunginnovationen – zu etablieren, welches die beson- Kapitel Handlungsempfehlungen.
Einführung und literarische Einordnung
Der Entschluss, die vorliegende Studie durchzuführen, hängt Im Zentrum der Methodik sollten Wettbewerbe stehen,
eng mit der Entscheidung der Bundesregierung zusammen, bei denen die eingereichten Vorschläge Gegenstand einer
die Agentur für Sprunginnovationen SPRIND zu gründen offenen Einbeziehung von Experten sind und anschließend
(vgl. Harhoff, Kagermann & Stratmann, 2018). Zur Kernauf- von kompetenten Programm-Managern umgesetzt werden.
gabe dieser Organisation sollte es gehören, die Durchfüh- Im Sinne einer maximalen Effizienz wurde die weitgehende
rung von Projekten zu unterstützen, die Handlungsfreiheit der Projektleiter bei großzügiger finanziel-
ler Ausstattung und langfristiger Perspektive betont.
• voraussichtlich von großer Bedeutung für die zukünftige
Lösung einer zentralen Herausforderung sind, In dieser Phase erfolgte eine Orientierung an der amerikani-
schen DARPA (s. u.), während andere nationale Innovations-
• neuartige Lösungsansätze versprechen, die die Grenzen aktuel- agenturen kaum Berücksichtigung fanden. Zur Vorbereitung
ler Technologien und der derzeitigen Praxis überschreiten und der weiteren Auseinandersetzung mit diesem Thema verdeut-
licht die folgende Abbildung die Organisationen der Länder in
• grundsätzlich dazu geeignet sind, von Marktakteuren in der Reihenfolge des Bloomberg-Index für die Innovationskraft
neue Produkte und Dienstleistungen umgesetzt beziehungs- von Nationen. Hier nimmt Deutschland den ersten Platz ein,
weise vom Staat in großem Maßstab genutzt zu werden. vertreten durch die Agentur für Sprunginnovationen SPRIND.
Nationale Innovationsagenturen der führenden, innovativen Nationen. Platz 1: Deutschland, Platz 2: Südkorea, Platz 3: Singapur, Platz 4:
Schweiz, Platz 5: Schweden, Platz 6: Israel, Platz 7: Finnland, Platz 8: Dänemark, Platz 9: USA, Platz 10: Frankreich, Platz 11: Österreich, Platz
12: Japan (Quelle: Bloomberg Index, 2020).
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Ein Vergleich der Erfolgsfaktoren dieser Agenturen zeigt innovativen Lösungen auch für regionale Themen arbeiten.
fünf zentrale Gemeinsamkeiten:
Das japanische Moonshot Research and Development Pro-
• Konsistentes Management von Innovation. gram, seit 2020 Nachfolgerin des ImPACT Impulsing Paradigm
Change through Disruptive Technologies, strebt hingegen
• Effiziente Kooperation von Akteuren aus Politik, Wirt- ausdrücklich disruptiv-destruktive Innovation an. Der Träger
schaft, Wissenschaft und Gesellschaft. dieses Programms, die Japan Science and Technology Agency
(JST), unterstützt weiterhin inkrementelle Innovation.
• Integration in eine nationale Wettbewerbsstrategie.
Business Finland und Israel Innovation Authority legen großen
• Bestandteil weltweiter Kooperation. Wert auf Start-ups und Wachstum. Die internationale Koope-
ration steht bei Austria Wirtschaftsservice und Innosuisse im
• Fokus auf künftige Marktbedarfe. Mittelpunkt, im letzten Beispiel besonders mit KIAT aus Korea.
Auf Basis dieser Gemeinsamkeiten sind nationale Besonder Das Impulspapier kritisiert ferner die „konservativen Ausrich-
heiten zu konstatieren. Vinnova in Schweden legt beispiels tung des deutschen Innovationssystems“ ohne es kritisch zu
weise großen Wert auf das Einbeziehen der Bürger im würdigen. Das deutsche Innovationssystem wird vielmehr
„Helix“-Ansatz, in dem Zivilgesellschaft, Wissenschaft und mit dem Forschungssystem gleichgesetzt, wie aus der Über-
Wirtschaft, moderiert durch die Agentur, gemeinsam an schrift der folgenden Abbildung ersichtlich ist.
Quelle: Website des Bundesministeriums für Bildung und Forschung, 2020.
INNOVATIONSKRAFT DES DEUTSCHEN MITTELSTANDS | STUDIE IM AUFTRAG DES DIHK | 2020 | 9
Laut dieser Übersicht spielen die Forschung und Entwick- nehmer die Vermarktung von Forschungsergebnissen aus
lung der Unternehmen neben öffentlicher und privat Hochschule oder Instituten der Normalfall ist (vgl. Ifo, 2003),
wirtschaftlicher Forschung sowie intermediären und sondern sie vielfach selbst Novitäten hervorbringen. Im EU-
politischen Akteuren eine wichtige Rolle. Hingegen ist keine Rahmenprogramm für Forschung und Innovation Horizon
Ausrichtung auf programmatische Ziele wie in anderen Europe, insbesondere im European Innovation Council aus
nationalen Systemen erkennbar, ebenso keine zentrale 2020 ist die klassische Aufteilung in Wissenschaftler und Un-
Koordinierung durch eine Agentur. Die klassische For- ternehmer wiederzufinden, deren frühe Kooperation mit den
schungs- sollte sich daher zu einer modernen Innovations- Instrumenten Pathfinder und Accelerator zu fördern ist. Dem
politik wandeln (Harhoff & Suyer, 2018). ist entgegenzusetzen, dass einerseits Ausgründungen aus der
Wissenschaft stattfinden, die als unternehmerische Forscher
Im Vorgriff auf Ergebnisse der vorliegenden Studie sei er- Accelerators werden, und dass andererseits auch der moderne
wähnt, dass Wissenschaft und Forschung eine bedeutende Typus des Innovators in der Lage ist, Pathfinder zu sein. Auf
Funktion im Innovationsgeschehen ausüben, hingegen gibt diese Weise kann die strikte Zweiteilung von Wissenschaft
es kaum Hinweise darauf, dass für hochinnovative Unter- und Wirtschaft in der Praxis als überwunden gelten.
Quelle: ec.europa.eu, 2019.
Im Eckpunktepapier des Bundesministeriums für Bildung und Der industrielle Kern wird hier als defizitär betrachtet und
Forschung (BMBF) Agentur zur Förderung von Sprunginnovati- an anderer Stelle dafür verantwortlich gemacht, die Ideen
onen (August 2018)1 findet sich eine in diesem Kontext bemer- sowie Erfindungen der Forschung nicht ausreichend zu
kenswerte Aussage: „Innerhalb dieses industriellen Kerns bringen verwerten (vgl. Wagner et al., 2018). Diese Aussage wird in
viele Unternehmen jedoch vorrangig evolutionäre Innovationen unterschiedlichen Formulierungen verwendet und läuft auf
hervor. Besonders disruptive Innovationen bzw. Sprunginnovati- ein „Umsetzungsproblem“ der Forschungsergebnisse durch
onen, die sich durch neue marktverändernde Geschäftsmodelle Unternehmen hinaus.
oder radikale technologische Neuerungen auszeichnen, kommen
verstärkt aus anderen Staaten der Welt, wie den USA oder China.“
1
Weblink: https://www.bmbf.de/files/Eckpunkte%20der%20Agentur%20zur%20F%C3%B6rderung%20von%20Sprunginnovationen_final.pdf
10 | I N N O V A T I O N S K R A F T D E S D E U T S C H E N M I T T E L S T A N D S | S T U D I E I M A U F T R A G D E S D I H K | 2 0 2 0
Eine Analyse der amerikanischen Defense Advanced Re- Auch das Moonshot-Programm Japans (2020) folgt einer
search Projects Agency (DARPA), die im Eckpunktpapier komplexen Struktur, die sich nicht auf die Realisierung von
eine Vorbildfunktion einnimmt, lässt in diesem Kontext eine Forschungsergebnissen reduzieren lässt. Hier stellt sich die
Vielfalt der Ansätze im Rahmen der Programme erkennen Frage, wie „Researcher“ zu definieren ist. In einem persön-
(DARPA, 2020). In der „end-game“-Perspektive werden lichen Kontakt wurde betont, dass Forschung sowohl in der
zunächst gewünschte Produkte sowie Prozesse der Zukunft Wissenschaft als auch in der Wirtschaft erfolgt.
definiert, daraus benötigte Technologien abgeleitet, die in
kooperativen Entwicklungsteams auch mit Unternehmen zu
realisieren sind (Dubois, 2003).
Quelle: Cabinet Office, 2020.
Um diese Aspekte zu vertiefen, sei auf die Theoriebildung Erst das in den 1980er Jahren formulierte „lineare Modell“
der Innovation hingewiesen. Der Urheber des Begriffes, (vgl. Kaldewey, 2011) stellt die Forschung in den Vorder-
Schumpeter (1947), hat die zentrale Rolle der Unternehmer grund, wie die folgende Abbildung verdeutlicht.
als Entrepreneure sowie schöpferische Zerstörer betont (vgl.
OECD and EUROSTAT, 2018).I N N O V A T I O N S K R A F T D E S D E U T S C H E N M I T T E L S T A N D S | S T U D I E I M A U F T R A G D E S D I H K | 2 0 2 0 | 11
Innovationswege
Altes Modell: Neues Modell: Auflösung von
lineare Entwicklung Grenzen, Verflüssigung, Vernetzung
Grundlagenforschung Grundlagen-
forschung
Anwendungsforschung Anwendungs-
forschung
Entwicklung Entwicklung
Technische / soziale Technische / soziale
Innovation Innovation
Quelle: Fagerberg, 2006; Berkemeyer & Junker, 2013. Graphische Darstellung: Friedrich-Schiller-Universität Jena.
Die lineare Weitergabe von Forschungsergebnissen bis zum chende Novität bei Nutzung zahlreicher Informationsquellen
Markt ist durch einen dynamischen Ansatz abgelöst worden. auch außerhalb des Unternehmens. Hier wird die besondere
Dazu gehören auch Ausgründungen oder Lizenzierungen Rolle einer professionellen Kommunikation deutlich.
aus der Wissenschaft. Die komplexe, dynamische Wech-
selwirkung zwischen Industrie und Forschung ist vielfach In neuester Zeit sind Bestrebungen hinzugekommen, durch
beschrieben worden (vgl. Harhoff, 1998) und lässt sich nicht den konsequenten Einsatz künstlicher Intelligenz Innova-
auf einseitige Vektoren „alter Modelle“ reduzieren. tion zu beschleunigen (vgl. Hölzl, Tiberius & Surrey, 2020).
Durch Modellierung und Machine Learning lassen sich die
Angeregt durch US-amerikanische Autoren (v. Hippel, 2005), Besonderheiten erfolgreicher Innovation herausarbeiten und
wurde in einem weiteren Schritt der Fokus auf den intelli- nutzbar machen.
genten Anwender gerichtet, der in der Lage ist, Produkte zu
verbessern sowie selbständig innovativ erfolgreich zu sein. Auf der Grundlage einer Durcharbeitung dieser Konzepte
Ein bekanntes Beispiel ist der Elektro-Porsche von Alois Ruf, setzte die Vorbereitung der vorliegenden Studie ein. Zu-
2008. Seit diesem Impuls werden Lead-User, wie im Design- nächst ist die Einrichtung einer Agentur für Sprunginnovati-
Thinking Ansatz, vielfach früh in Forschung und Entwicklung onen grundsätzlich zu unterstützen. Dennoch entstand aus
einbezogen (Müller & Schroiff, 2020). einer kritischen Durchsicht der Prämissen dieses Projektes
der Vorsatz empirisch zu überprüfen, ob in der deutschen
Bereits die Übersicht der nationalen Agenturen hat die Wirtschaft, besonders dem Mittelstand, Innovatoren radikale
komplexe Wechselwirkung unterschiedlicher Akteure im Ent- technologische Neuerung generieren und dadurch disruptive
stehungsprozess neuer Produkte gezeigt. Auch Max-Planck- Innovation im Sinne eines Sprunges auslösen können. Als
Innovation unterstützt nicht nur High-Tech-Initiativen, Vergleichsgruppe sollten inkrementelle Innovatoren analy-
sondern auch gesellschaftlich relevante Projekte (s. o.). siert werden. Vor der konkreten Planung dieses Vorhabens
wurde eine Recherche zur Begriffsklärung in Bezug auf
„Open Innovation“ (Zerfass, 2010) betont einen dynamischen radikale Innovation und nicht-lineare Marktveränderungen
Prozess der schrittweisen Ausrichtung auf eine erfolgverspre- durchgeführt.12 | I N N O V A T I O N S K R A F T D E S D E U T S C H E N M I T T E L S T A N D S | S T U D I E I M A U F T R A G D E S D I H K | 2 0 2 0
Innovationsdefinitionen
Innovation
Seit der Definition von Schumpeter (1947): (Innovation) „… Diese Faktoren befinden sich in einer dynamischen Wech-
ist das Tun neuer Dinge oder das Tun bekannter Dinge auf selwirkung, in der sich Positionen ändern können. Die
eine neue Art.“ ist allgemein anerkannt, dass die Fähigkeit, Forschung ist selbst Markt für Unternehmer. Innovatoren
wiederholt etwas Neues hervorzubringen, ein wirtschaft- stehen mit Zulieferern im Kontakt, für die sie Kunden sind.
licher Erfolgsfaktor ist. Ferner hat sich die Sichtweise der Ein Campus kann Produkte produzieren (vgl. RWTH Aachen)
„kreativen Zerstörung“ als relevant erwiesen. und wird dadurch Wettbewerber von Produzenten. In ähn-
licher Weise hat eine Differenzierung des Begriffs „Innova
Aus heutiger Sicht tragen drei Kräfte entscheidend zu dieser tion“ stattgefunden.
Leistung bei. Während ursprünglich die entscheidende
Bedeutung des Unternehmers als Innovator betont wurde,
hat sich seit Rogers (2003) die prägende Rolle des Marktes
herauskristallisiert. Der dritte strategische Faktor ist die Fä-
higkeit und Bereitschaft der akademischen und industriellen
Forschung, einen substanziellen Beitrag zu anwendungsre-
levanten Themen zu leisten.
Disruptiv
Durchbruch
radikal
neu
Funktionalität
Typ 1
Novität
Verbesserung
Durchbruch
inkrementell
Typ 2
bestehend neu
Markt
Quelle: eigene Darstellung, vgl.: Rothaermel (2012)I N N O V A T I O N S K R A F T D E S D E U T S C H E N M I T T E L S T A N D S | S T U D I E I M A U F T R A G D E S D I H K | 2 0 2 0 | 13
Inkrementelle Innovation Durch die 2019 erfolgte Gründung der „Agentur für Sprun-
ginnovationen“, in der englischen Übersetzung „Agency for
Die evolutionäre oder inkrementelle Innovation verbessert disruptive innovation“, kommt der Begriff „Sprung“ in die
bestehende Produkte und Verfahren in kleinen Schritten Diskussion. Einerseits ist hiermit der Innovationssprung ge-
für einen bestehenden Markt. Die Kunden erwarten ins- meint, also die schlagartige Erhöhung der Leistungsfähig-
besondere bei digitalen Produkten, wie Betriebssystemen keit eines neuen Produktes verglichen mit den Vorgängern.
regelmäßige Updates, was als Anzeichen verstanden wird, Andererseits geht es um die Transformation eines Marktes,
dass der Hersteller das Produkt engagiert weiterentwickelt. die sich als nicht-linear schlagartig steigende Nachfrage
Dies gilt auch für Elektroautos, die zusätzliche Features als nach einem Produkt auswirkt.
Downloads erhalten. Auf diese Weise ist die Kapazität von
Festplatten kontinuierlich gesteigert worden, bis die Solid- Die Theoriebildung verwendet für dieses Phänomen den
State Disks SSD bzw. die SD-Karten dem Lebenszyklus der Begriff „Game Change“ um auszudrücken, dass sich Markt-
Festplatte ein Ende gesetzt haben. regeln schnell ändern können. Die gegenwärtige Pandemie
hat zahlreiche exponentielle Transformationen ausgelöst.
So ist der Absatz von Vlies und Mund-Nasen-Masken
Durchbruch-Innovation sprunghaft angestiegen.
Bei der Durchbruch-Innovation sind zwei Fälle zu unter- Hier lässt sich konstatieren, dass Märkte nicht zeitnah auf
scheiden: Ein technologischer Durchbruch wird durch eine neueste Produkte reagieren. So hat die Massennachfrage
erstmalige Anwendung einer Technik realisiert. Beispiele nach Autos erst Ende der 1940er Jahre eingesetzt.
sind das Flugzeug, Penicillin, der Satellit „Sputnik“, aber
auch SSD-Speicher. Durch den Endverbraucher unbemerkt Diese Marktdynamik lässt sich nicht auf den Mechanismus
ist die durchbrechende Innovation in der Produktion, wie Angebot-Nachfrage reduzieren. Die Neuerung muss sich im
der 3D-Druck oder die wasserlose Papierherstellung ange- Wettbewerb mit etablierten Produkten durchsetzen. Ferner
siedelt, die aber selbst durch die Anwendung einer neuen hat die Innovationskommunikation (vgl. Nordfors, 2003)
Technik erfolgen. gezeigt, dass die sprunghafte Reaktion auch auf Kommu-
nikation der Marktteilnehmer zurückgeführt wird. Auch die
Im Vergleich dazu ist das Beliefern eines für ein Unter- öffentliche Sichtbarkeit neuer Produkte spielt eine wesent-
nehmen neuen Marktes ebenfalls bahnbrechend innovativ. liche Rolle.
In einem aktuellen Beispiel hat sich ein Textilproduzent
entschlossen, im Markt der Beton-Bewehrung aktiv zu wer- Die das neue Produkt begleitenden digitalen Informationen
den, ebenso wie ein Hersteller transparenter Keramik eine können schnell große Zielgruppen erreichen und auf diese
durchsichtige Münze für Litauen entwickelt und vermarktet Weise die Nachfrage anschwellen lassen. Im B2B-Bereich
hat, ohne die Produktionsweise zu ändern. ist es zur Normalität geworden, hochspezialisierte Teil-
märkte schon im Vorfeld mit Informationen über eine zu
erwartende Novität zu versorgen. Durch Simulationen las-
Radikale Innovation sen sich auf diese Weise sehr früh Eindrücke von der neuen
Funktionalität gewinnen (Moore & Benbasat, 1991).
Die radikale Innovation benutzt eine erstmalige Technik und
zusätzlich einen neuen Absatzmarkt. Ein klassisches Beispiel Die Technologie-Akzeptanz (vgl. Plouffe, Holland & Van-
ist der Übergang von Apple als Computer-Spezialist in den denbosch, 2001) bezieht sich auf Einfachheit und Nütz-
Smartphone-Massenmarkt mit dem Einsatz der Touchscreens lichkeit der ersten Anwendung einer Novität. Anschließend
als neue Oberfläche. Aktuell geht VW mit der Anwendung setzen Aktivitäten im vernetzten Markt ein (Beck, Beim-
neuer Technologien in das Recycling von Batterien über, wäh- born, Weitzel & König, 2008). Stellungnahmen der Benutzer
rend Anfang der 2000er Jahre BYD als Produzent von Batteri- können im Sinne einer Kettenreaktion das Interesse anderer
en begonnen hat, elektrische Fahrzeuge zu produzieren. Marktteilnehmer wecken.
Die Wechselwirkung zwischen der Novität als Impuls und
Disruptive Innovation dem digitalisierten, dynamischen Markt entzieht sich der
Kontrolle eines Innovators und seiner Business-Modelle.
Zu diesem klassischen Verständnis ist die disruptive Inno- Vielmehr handelt es sich um die Transformation eines
vation (Christensen, 1997) hinzugekommen, die wiederum komplexen Systems, in das der innovierende Unternehmer
auf zwei Arten verstanden wird. Ursprünglich beginnt die- eingebunden ist.
ser Prozess mit einer hochpreisigen, exklusiven Novität und
entwickelt sich über Preisreduktion zu einem Massenpro-
dukt. Die Evolution des Computers ist mittlerweile bei den
mobilen Telefonen angekommen und geht in die smarten
Produkte über.14 | I N N O V A T I O N S K R A F T D E S D E U T S C H E N M I T T E L S T A N D S | S T U D I E I M A U F T R A G D E S D I H K | 2 0 2 0
Methodik
Ziel der Studie ist es, radikale sowie inkrementelle Innovatoren (z. B. „Wie definieren Sie Innovation?“) und Fragen an den
zu finden, zu charakterisieren sowie Unterschiede zwischen die- Interviewer, in denen der Gesamteindruck des Gesprächs ein-
sen Gruppen zu beschreiben. Es wurde erwartet, dass unabhän- gestuft wurde (z. B. „In welchem Ausmaß hat der Gesprächs-
gig von der Methode der Datengewinnung eine signifikant große partner langfristige Ziele betont?“) (vgl. Nikula, 2020).
Effektstärke der Gruppenzugehörigkeit belegt werden kann.
Das strukturierte Interview erfolgte wegen der Covid-19-Re- Nutzung von Auswertungstools
striktionen telefonisch. Der DIHK erstellte für diesen Zweck
einen Online-Gesprächsleitfaden. Die Antworten wurden pro- Das Programmpaket SPSS Statistics 26 bildet die Grundlage
tokolliert und in einer kumulierenden Tabelle abgespeichert. für die statistische Auswertung, wobei t-Test, Chi-Quadrat,
Fisher-Test, Faktoren- sowie Diskriminanzanalyse zur An-
20 Innovationsberater der IHKs, zwei Experteninnen des DIHK wendung kommen.
sowie der Autor der Studie führten die Gespräche durch. In
einem ausführlichen, dokumentierten Training wurde das Für die Auswertung der freien Antworten auf die offenen
Vorgehen eingeübt, auf Video festgehalten sowie besprochen. Fragen fiel die Wahl auf „Semantha“ von thingsTHINKING, das
mit Hilfe von künstlicher Intelligenz Ähnlichkeiten komplexer
Die Daten sollten auf vier Arten gewonnen werden: objektive Antworten in Bedeutungsräume gruppieren kann, wie im Er-
Daten (z. B. Mitarbeiterzahl, Umsatz), subjektive Daten mit gebnisteil sichtbar sein wird. Anschließend an die Gruppierung
vorgegebenen Antwortmöglichkeiten (z. B. „Was war der wurden Häufigkeiten genannter Begriffe ausgewertet.
Anstoß für die Entwicklung der Novität?“), offene Fragen
Auswahl der Stichprobe
Aus methodischen Gründen wurden lediglich hochinnovative Kernmerkmal, viele davon Hinweise auf das Erschließen neuer
Unternehmen gesucht, die an dieser Stelle noch nicht klassi- Märkte sowie eine sprunghaft steigende Nachfrage als Neben-
fiziert wurden, von denen man hingegen annehmen konnte, merkmal aufweisen. Dabei wurde rein zielorientiert ausgewählt,
dass sie einen radikal-innovativen Anteil enthalten würden. ohne Branchen, Regionen, Alter, Geschlecht (16 Frauen), Bil-
dung oder ähnliches zu berücksichtigen. In diesem Zusammen-
Es wurden Unternehmen ausgewählt, die wiederholt radikal- hang sei darauf hingewiesen, dass die Liste keinen Vollständig-
innovative oder in hohem Ausmaß inkrementell-innovative keitsanspruch stellt und keineswegs abgeschlossen ist.
Produkte in den Markt gebracht haben. Ferner sollte es
Hinweise auf eine sprunghaft steigende Nachfrage geben.
Beschreibung der Stichprobe
Die radikal- und inkrementell-innovativen Unternehmens
typen wurden an dieser Stelle noch nicht unterschieden und Von den 16 Frauen der Gesamtstichprobe konnten drei
sind als gleichwertig zu betrachten. Es sei daran erinnert, dass befragt werden, bei den Männern waren es 67. In Bezug auf
aus radikalen Novitäten inkrementell verbesserte Produkte die Branchen, definiert nach dem Statistischen Bundesamt,
werden, die sich ihrerseits zu Serienprodukten entwickeln ergab sich folgende Tabelle:
können. Anders gesagt, war jedes heutige Serienerzeugnis zu
Beginn des Lebenszyklus radikal-innovativ. Das beste Beispiel Branche N
dafür ist das Auto, das im 19. Jahrhundert zu ungläubigem
Staunen geführt hat, ebenso der Sicherheitsgurt, das ABS Handel 01
oder die heutigen Fahrerassistenzsysteme bis zum autonomen
Fahren, das auch in den Alltag übergehen wird. Baugewerbe 02
In der ersten Phase sammelten DIHK-Experten und der Autor Produktion 59
dieser Studie einen Grundstock aus Unternehmen, der durch
Innovationsberater der IHKs ergänzt wurde. Die Innovatoren Gastronomie 01
selber haben auf andere Unternehmen hingewiesen. Preise
oder Rankings gaben zusätzliche Hinweise. IKT 04
Verkehr 00
Nach sorgfältiger Prüfung durch diese Experten wurde der
gewonnene Pool auf 161 Unternehmen erweitert. Jedes dieser Dienstleister 03
Unternehmen konnte anerkannt innovative Produkte alsI N N O V A T I O N S K R A F T D E S D E U T S C H E N M I T T E L S T A N D S | S T U D I E I M A U F T R A G D E S D I H K | 2 0 2 0 | 15
Die Überzahl der Produktion war nicht beabsichtigt. Daraus Die Klassifizierung des Umsatzes orientiert sich an KMU und
kann nicht geschlossen werden, dass produzierende Unter- ergibt folgende Verteilung:
nehmen grundsätzlich innovativer sind als andere.
Umsatz/Jahr N
Für die Verteilung auf die Bundesländer ergibt sich folgendes:
< 1 Mio. 17
Bundesland N
1 < 5 Mio. 11
Baden-Württemberg 09
5 < 10 Mio. 07
Bayern 15
10 < 20 Mio. 09
Berlin 05
20 < 50 Mio. 08
Brandenburg 03
> 50 Mio. 18
Bremen 00
Der Schwerpunkt liegt bei kleinen sowie mittleren Unterneh-
Hamburg 03
men, die mehr als 50 Mio. € Umsatz erzielen mit einer an-
Hessen 07 deutungsweise u-förmigen Verteilung. Eine andere Tendenz
ergibt sich bei der Zahl der Mitarbeiter:
Mecklenburg-Vorpommern 01
Hier ergibt sich eine mehrgipflige Verteilung deutlich unter-
Niedersachsen 05 halb von Großunternehmen.
Nordrhein-Westfalen 12 Die folgende Tabelle fasst die Zuordnung in das Tier-System
der Automobil-Zulieferer zusammen. Hier bildet der End-
Rheinland-Pfalz 02 produzent oder Original Equipment Manufacturer (OEM)
die Spitze der Pyramide, Systempartner liefern funktionale
Saarland 00 Komponenten, wie Türen, Teilehersteller Bestandteile aus
Material. Eine Sonderrolle nehmen Dienstleister ein, deren
Sachsen 06 Beiträge nicht in das Endergebnis des Produktes eingehen, es
aber dennoch maßgeblich ermöglichen.
Sachsen-Anhalt 01
Schleswig-Holstein 00 Tier-System N
Thüringen 01 OEM 23
System 22
Diese Übersicht spiegelt die regionalen Häufigkeiten der Un-
ternehmen, die zu einem Gespräch bereit waren und erlaubt Teile 12
keine Rückschlüsse etwa auf die Innovationskraft einzelner
Bundesländer. Material 04
Dienstleister 09
Insgesamt zeigt sich ein deutliches Übergewicht von Unter-
nehmen, die OEM sind oder nahe am Endkunden agieren.
Insbesondere Materialhersteller sind kaum vertreten. Die
Verbindung zum Markt ist ein wichtiger Impulsgeber für
Innovation, was sich hier bestätigt.
Das Marktsegment der Unternehmen leitet sich aus der be-
reits vorgestellten Diffusion (vgl. Rogers, 2003) ab. Pioniere
erwerben hochpreisige erstverfügbare Novitäten weit vor
dem Massenmarkt. Dazu gehören Elektroautos, wie der Tesla
Roadster im Jahre 2008, aber auch Musikplayer für eine
Wiedergabe von 32 Bit und 384 kHz sowie zwei SD-Karten16 | I N N O V A T I O N S K R A F T D E S D E U T S C H E N M I T T E L S T A N D S | S T U D I E I M A U F T R A G D E S D I H K | 2 0 2 0
von je einem TB. Die frühen Anwender orientieren sich an Abschließend seien objektive Merkmale der Interviewten
den Pionieren, sind aber nicht bereit, den Einstiegspreis zu aufgezählt, zunächst das Lebensalter:
bezahlen, und berichten häufig, auf die Bewährung des Pro-
duktes im Gebrauch der Pioniere warten zu wollen. Die frühe Alter N
Mehrheit wiederum wird zu deutlich niedrigeren Preisen
versorgt, während die späte Mehrheit erst dann kaufbereitI N N O V A T I O N S K R A F T D E S D E U T S C H E N M I T T E L S T A N D S | S T U D I E I M A U F T R A G D E S D I H K | 2 0 2 0 | 17 Einteilung der Stichprobe in zwei Gruppen Nach einer Reduktion von 161 wurden 148 Ansprechpartner diejenigen der IHK-Berater gemeinsam. Daher war kei- kontaktiert, von denen 70 der Teilnahme an der Studie zu- nem Interviewer die Zuordnung der Unternehmen vor der stimmten. Die endgültige Aufteilung in die beiden Gruppen Befragung bekannt. Auch den Teilnehmern wurde lediglich der inkrementellen und radikalen Innovatoren wurde nach mitgeteilt, dass es um die Analyse hochinnovativer Unter- dem letzten Interview durch Experten des DIHK sowie den nehmen gehe. Daher kann die Unabhängigkeit der beiden Autor der Studie vorgenommen. Grundlage dieser Zuord- Stichproben als gegeben gelten. nung waren ausschließlich Berichte über die Novitäten, ergänzt durch eine Recherche nach Berichten der Kunden. Über die Gründe der Ablehnung, an der Studie teilzunehmen, Die Interviewpartner der Experten wurden durch den Autor sei nur mitgeteilt, dass die Mehrheit der absagenden Unter- klassifiziert, seine Gesprächspartner durch die Experten, nehmen grundsätzlich an keiner Datenerhebung teilnimmt. Vergleich von inkrementellen und radikalen Innovatoren Objektive Daten Die objektiven Variablen der beiden Stichproben wurden es sich um unterscheidbare Gruppen handelt, die Signifikanz durch den t-Test verglichen (vgl. SPSS Erläuterungen). Dieses gibt * für eine Irrtumswahrscheinlichkeit von kleiner/gleich Verfahren prüft Mittelwertunterschiede in normalverteilten 5 %, ** weist auf 1 % hin, *** auf 1 Promille. Unter RI > II Stichproben, die sich durch ein eindeutig definiertes, unab- finden sich die signifikanten Ergebnisse dafür, dass die Werte hängiges Merkmal unterscheiden lassen. Die Items werden der radikalen Innovatoren höher sind, II > RI entsprechend vorgestellt, ebenso der Typus, N gibt die Anzahl der Unter- für höhere Werte der inkrementellen Innovatoren. Bei „Tier“ nehmen, der Mittelwert ist arithmetisch berechnet, Irrtums wurden die Dienstleister weggelassen, um eine eindeutige p meint die Irrtumswahrscheinlichkeit bei der Aussage, dass Reihenfolge bilden zu können.
18 | I N N O V A T I O N S K R A F T D E S D E U T S C H E N M I T T E L S T A N D S | S T U D I E I M A U F T R A G D E S D I H K | 2 0 2 0
Gruppenvergleich: 1 = radikal, 2 = inkrementell Irrtums p Sign. Ergebnis
Merkmal Typus N Mittelwert RI > II II > RI
Umsatz 1 40 3.05 0.015 *
2 30 4.07
Mitarbeiter 1 40 3.00 0.020 *
2 30 3.87
Tier 1 40 1.94 0.469
2 30 1.96
Marktsegment 1 40 2.15 0.005 **
2 30 2.77
Alter 1 40 3.30 0.394
2 30 3.37
Bildung 1 40 4.30 0.044 *
2 30 3.93
Position 1 40 1.35 0.007 **
2 30 1.90
Die inkrementellen Innovatoren erzielen einen größeren vatoren zwischen Master und Doktortitel liegt, während die
Umsatz und beschäftigen mehr Mitarbeiter als die radikal- Inkrementellen beim Master positioniert sind. Die radikal-
innovativen Unternehmer. Dieses Ergebnis kann durch die innovativen Unternehmer tragen demnach signifikant
Diffusionstheorie erklärt werden (Rogers, 2003). Die inkre- häufiger einen akademischen Titel und haben Erfahrungen
mentellen Innovatoren beliefern eher die frühe Mehrheit, im wissenschaftlichen Arbeiten gewonnen.
während der Schwerpunkt der radikal-innovativen bei den
Pionieren und Erstanwendern liegt, die im Gegenwert für Bildungsgrad Radikal Inkrem. Summe
Exklusivität höhere Preise akzeptieren, aber einen sehr viel
kleineren Marktanteil bilden. Haupt-/Realschule 00 02 02
An dieser Stelle deuten sich erste qualitative Unterschiede an, Abitur 01 01 02
die der folgende Punkt bestätigt: Radikale Innovatoren belie-
fern signifikant frühere Marktsegmente als inkrementelle. Bachelor 01 02 03
Master 25 17 42
Typus Radikal Inkrem. Summe
Doktor 11 08 19
Pioniere 14 03 17
Professor 02 00 02
Erstanwender 09 08 17
Frühe Mehrheit 14 12 26 Noch signifikanter ist das Ergebnis, dass radikale Innovato-
ren mit wesentlich höherer Wahrscheinlichkeit CEOs oder
Späte Mehrheit 03 07 10 Eigentümer ihrer Unternehmen sind. Hier scheint Innovation
Aufgabe der Firmenleitung zu sein.
In eine ähnliche Richtung weist das signifikante Ergebnis in
Bezug auf das Bildungsniveau, das bei den radikalen Inno-I N N O V A T I O N S K R A F T D E S D E U T S C H E N M I T T E L S T A N D S | S T U D I E I M A U F T R A G D E S D I H K | 2 0 2 0 | 19
Position Radikal Inkrem. Summe terschiede auf. Gleiches gilt für die von 40 Prozent bejahte
Notwendigkeit von Risikokapital.
Eigner/CEO 29 18 47
Die Mehrheit beider Gruppen verfügt über eigenes Personal für
Geschäftsführer 08 01 09 Forschung und Entwicklung, betreibt wenige Innovationsaktivi-
täten im Ausland und bricht selten Innovationsprojekte ab.
Leitender Angestellter 03 07 10
Angestellter 00 04 04 Politische Rahmenbedingungen
Mit der Erfassung objektiver Daten lassen sich signifikante Die vergleichende Betrachtung politischer Faktoren zeigt,
Unterschiede feststellen. Hingegen scheint die Position in dass inkrementelle Innovatoren der digitalen Infrastruktur
der Zuliefererhierarchie sowie das Lebensalter keine Rolle eine signifikant höhere Bedeutung beimessen als radikal-
zu spielen. Umso interessanter wird es sein, herauszufinden, innovative Innovatoren. Einzelaussagen deuten an, dass hier
ob bei den subjektiv gefärbten Aussagen zu vorgegebenen die Effizienz und Kostenreduktion eine Rolle spielen.
Fragen ebenfalls signifikante Differenzen bestehen.
Im nächsten Block ergaben sich erneut keine Unterschiede:
Erproben neuartiger Technik, Unterstützung seitens der Poli-
Subjektive Aussagen mit Antwortmöglichkeiten tik für Schutzrechte, Energiepreis, Bürokratieabbau, Akzep-
tanz für Novitäten, Anreiz für Mitarbeiterqualifikation, sowie
Die folgenden Fragen sehen Antwortmöglichkeiten vor, die die Verminderung von Auflagen.
sich jeweils auf einen Faktor beziehen, der in der Innovati-
onstheorie und -politik als relevant gilt. Zustimmung ist als Inkrementellen Innovatoren sind verminderte Abgaben
1 codiert, Verneinung als 2. Das statistische Verfahren ist der signifikant wichtiger als radikal-innovativen Unternehmen,
Chi-Quadrat-Test, wobei die Signifikanz über den Fishertest während wiederum die Verfügbarkeit von Reallaboren oder
berechnet wurde. Fördermitteln nicht unterschiedlich bewertet wird.
Demgegenüber ergab die Frage nach Netzwerken der Unter-
Fragen zu erfolgreichen Novitäten im Unternehmen nehmer einen signifikanten Unterschied: Den inkrementellen
Innovatoren ist die technisch geprägte Vernetzung mit Exper-
Der erste Bereich zielt auf den Auslöser des Innovations- ten signifikant wichtiger als den radikal-innovativen Befrag-
prozesses. Hier lassen sich radikale Innovatoren signifikant ten. Im Einzelnen werden weder technologisch geprägte noch
häufiger von der Forschung anstoßen. Dieses Ergebnis kann interdisziplinäre, regionale, branchenübergreifende, internati-
durch die hohe Qualifikation der radikalen Innovatoren onale oder akademische Vernetzung unterschiedlich bewertet.
erklärt werden, die dadurch mit der akademischen Welt ver-
bunden sind. Allerdings sind die vier vorgegebenen Optionen Im Kontext der Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtung
von den 70 Innovatoren in folgender Reihenfolge genannt und Hochschule wurden folgende Optionen nicht unter-
worden: Eigene Entscheidung mit 54 %, Markt mit 31 %, schiedlich gewichtet: unmittelbare Kontakte zu Instituten,
Kunden mit 24 % und Forschung mit 17 % als Anstoßgeber. Lizenzerwerb, Studienarbeiten, Auftragsforschung, Praktika,
Beratung, Personalaustausch, unmittelbare Kooperation,
Bei der Frage nach temporär einbezogenen Partnern aus Laborarbeiten und Materialprüfung. Die inkrementellen
Wirtschaft oder Wissenschaft (in Summe von 34 % bejaht) Innovatoren waren hingegen signifikant stärker an einer
ergaben sich keine signifikanten Unterschiede, ebenso wenig technologischen Vernetzung interessiert. Insgesamt präfe-
bei der Entwicklungsdauer der Innovation bis zum markt- rierten die Unternehmen unmittelbare Kontakte zu Institu-
fähigen Produkt, die im Mittel bei 4,6 Jahren lag. Auch die ten, relativ am wenigsten den Erwerb von Lizenzen.
Bedeutung gewerblicher Schutzrechte ist bei beiden Grup-
pen ähnlich: 66 Prozent der befragten Unternehmen nutzt Insgesamt unterschied sich das wahrgenommene Interesse
Schutzrechte zur Absicherung ihrer Novität. der Forschung an der Zusammenarbeit mit der Wirtschaft so-
wie die Zufriedenheit mit dieser Kooperation nicht signifikant.
Erfolgsfaktoren im Unternehmen
Entscheidungsfindung
Bei der Untersuchung ausgewählter Erfolgsfaktoren im
Unternehmen ergaben sich keine Unterschiede in Bezug auf Abschließend wurde die Frage nach dem Einbeziehen von
den Freiraum für Mitarbeiter oder die Bedeutung der offe- Mitarbeitern in Entscheidungsprozesse im Gegensatz zur
nen Kommunikation von Ideen nach außen. Beide Gruppen alleinigen Entscheidung der Unternehmensführung nicht
messen der internen, bereichsübergreifenden Kommunikati- unterschiedlich beantwortet.
on eine starke Rolle bei und weisen keine signifikanten Un-20 | I N N O V A T I O N S K R A F T D E S D E U T S C H E N M I T T E L S T A N D S | S T U D I E I M A U F T R A G D E S D I H K | 2 0 2 0
Zwischenfazit
In Summe können aus den erfragten 50 Inhalten vier signi ein eigener F&E Bereich, direkter Zugang zu Forschungsins-
fikant differenzieren. Allerdings ergibt sich ein zu den bisheri- tituten, Freiräume im eigenen Unternehmen und die interne
gen Ergebnissen passendes Gesamtbild. Die größere Ausprä- Kommunikation die größte Bedeutung. Demgegenüber sto-
gung der Verbundenheit mit der Wissenschaft zeigt sich aus ßen Themen wie Lizenzen, Reallabore oder der Energiepreis
Sicht der radikalen Innovatoren in der Bereitschaft, Anre- bei den befragten hochinnovativen Unternehmen auf ein
gungen aus der Forschung aufzugreifen. Die inkrementellen eher geringes Interesse. Da es in der vorliegenden Studie um
Unternehmen sind signifikant intensiver an Rahmenbedin- die Differenzierung von Innovatoren ging, soll diese Perspek-
gungen wie Steuern und Abgaben oder digitaler Infrastruktur tive nicht weiterverfolgt werden.
interessiert. Ferner hat für diese Gruppe die technologieori-
entierte Vernetzung eine signifikant höhere Bedeutung. Die- Aus Gründen der Übersichtlichkeit ist die folgende Tabelle
ses Ergebnis zeigt, dass die geschlossenen Fragen kaum in der nach der Irrtumswahrscheinlichkeit sortiert. Die am meisten
Lage waren, spezifische Faktoren der radikalen Innovatoren signifikanten Ergebnisse stehen demnach oben. In der zwei-
zu adressieren. Zieht man die Ergebnisse zusammen, haben in ten und dritten Spalte ist jeweils die Anzahl der Innovatoren
aufsteigender Rangfolge Fördermittel, persönliche Netzwerke, zu finden, die bejaht haben.
Fisher Test N=40 N=30
Merkmal Radi. Ja Inkr. Ja Chi-Quad. Irrtumsw. RI > II II > RI
Anstoß Forschung 11 01 7.049 0.007 **
Digitale Infrastruktur 04 10 5.933 0.017 *
Abgaben, Steuern 03 08 4.755 0.032 *
Technische Vernetzung 06 11 4.377 0.035 *
Netzwerk: Experten 10 14 3.572 0.051
Netzwerk: Regional 08 12 3.360 0.059
Netzwerk: Übergreifend 17 19 2.979 0.069
Kooperation 14 16 2.353 0.099
Netzwerk: Branche 13 15 2.188 0.109
Energiepreis 02 05 2.593 0.114
Netz: Nicht-Akademisch 02 05 2.593 0.114
Auflagen 05 08 2.275 0.116
Schutzrechte 03 06 2.391 0.118
Kommunikation Extern 16 17 1.911 0.127
Schutzrecht 29 17 1.907 0.130
Disruption 29 17 1,907 0.130
Abbrüche von Innovation 23 22 1.872 0.132
Auftragsforschung 15 16 1.742 0.141
Labor und Prüfung 09 11 1.686 0.151
Entscheidung durch GF 26 15 1.590 0.155Sie können auch lesen
