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WZB – discussion paper
Christiana Weber
CORPORATE VENTURE CAPITAL ALS BEITRAG ZUM
WISSENSMANAGEMENT – EINE VERGLEICHENDE
LANGZEITSTUDIE IN DEUTSCHLAND*
SP III 2005-107
Christiana.Weber@t-online.de
* An dieser Stelle soll ausdrücklich Bent Reichardt mein großer Dank ausgesprochen
werden, der im Rahmen seiner Dissertation maßgeblich an der Erhebung der Folgestudie
in 2003/2004 beteiligt war, der die Daten aufbereitet und die Analysen vorgenommen hat.ZITIERWEISE/CITATION: Christiana Weber Corporate Venture Capital als Beitrag zum Wissensmanagement – eine vergleichende Langzeitstudie in Deutschland Discussion Paper SP III 2005-107 Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (2005) Forschungsschwerpunkt: Research Area: Organisationen und Organizations and Wissen Knowledge Abteilung: Research Unit: Innovation und Innovation and Organisation Organization Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung gGmbH (WZB) Reichpietschufer 50, D-10785 Berlin Telefon: +49 30 25491-201, Fax: +49 30 25491-209 www.wz-berlin.de/ow/inno
Zusammenfassung Das vorliegende Papier ist mit seiner Vollerhebung des deutschen Corporate Venture Capital- Marktes als eine Art Industrie- oder Branchenreport der CVC-Branche in Deutschland zu betrachten. Sein Ziel ist, einen Überblick über den deutschen CVC-Markt in 2003 zu geben sowie dessen Veränderungen über die Zeit zu beschreiben. Auf Basis zweier Datensätze von 2000/2001 und 2003/2004 wird anhand ausgesuchter Dimensionen – Zielsetzungen und deren Erreichungsgrad, strategische Aufhängung, Fondsstruktur, Entscheidungskompetenzen, Ver- gütungs- und Anreizstrukturen sowie Kriterien und Prioritäten im Investitionsprozess – der Aspekt der Veränderung bzw. des Wandels dieser Branche nach dem New Economy Einbruch und dem Schließen des Neuen Marktes besonders hervorgehoben. In den Ergebnissen wird deutlich, dass sich die Branche und ihre Teilnehmer in einigen Bereichen stark verändert haben, dass sie gelernt haben. Insbesondere die Ziele, die sie mit ihrem CVC-Programm ver- folgen, haben sich die CVCs seit 2000/2001 deutlich den neuen, verschlechterten Rahmen- bedingungen angepasst. Abstract This paper presents a survey of the entire German CVC-market. As such, it can be considered as an industry report of the CVC-industry in Germany. The goal is, to give an overview of the CVC-market in 2003 and to describe its transformation over time. Based on two datasets from 2000/2001 and 2003/2004, the aspects of change and alteration after the New Economy bust as well as the brake down of the Neuer Markt are particularly accentuated. This is done by focusing on dimensions like strategic goals and their achievement, organizational structures, fund structures, decision making competencies, salary- and incentive structures as well as investment criteria and priorities. The results show that the industry as well as its members/ participants have changed tremendously in some respects, and that they have learned. Particu- larly the strategic goals, which the parent companies pursue with their CVC-programme, have been adopted significantly under the new, and worsened environmental conditions since 2000/2001.
EINLEITUNG
Organisationen streben ständig nach Innovationen, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen
bzw. aufrecht zu erhalten oder auszubauen. Innovationen können dabei inkrementeller oder
radikaler Natur sein (Hauschildt, 2004; Salomo, 2003), in jedem Fall bedeuten sie, dass neues
Wissen in die Organisation gelangt oder dass vorhandenes Wissen innerhalb der Organisation
neu aufbereitet und verarbeitet wird. Eine Form neues Wissen in die Organisation zu bringen
ist, interorganisationale Beziehungen mit jungen meist technologieorientierten und -basierten
Unternehmen einzugehen. Auf diese Weise kann zum einen deren externes Wissen akquiriert
und transferiert werden und im Sinne exploitativer sowie explorativer Innovationsprozesse
genutzt werden (Keil, 2000). Zum anderen kann im besten Fall gemeinsam mit diesem jungen
Unternehmen gänzlich neues Wissen kreiert werden, da „new knowledge emerges through the
direct interaction of research partners“ (McFadyen & Cannella, 2004, 737). Während das Maß
an transferierbarem Wissen in derartigen interorganisationalen Beziehungen in gewisser
Weise durch die jeweils vorhandenen Wissensbasen limitiert ist, scheint dies für den Prozess
der Wissensgenerierung nicht der Fall, da zahlreiche neue Kombinationen der beiden vorhan-
denen Wissensbasen denkbar sind (McFadyen & Cannella, 2004).
Corporate Venture Capital (CVC-)Einheiten von Großunternehmen, die in New Ventures
investieren, stellen eine mögliche Form von interorganisationaler Beziehung dar, in der
sowohl Wissenstransfer als auch Wissenskreation machbar sind. Corporate Venture Capital,
d.h. Venture Capital (VC) Finanzierung von innovativen Jungunternehmen durch große
Industrieunternehmen, stellt damit nicht nur eine spezielle Form von VC Finanzierung dar,
sondern geht angesichts der diversen strategischen Ziele, die das Industrieunternehmen mit
dem Erwerb von Anteilen an den innovativen Jungunternehmen verbindet, deutlich darüber
hinaus.
Über die Frage, wie ein solches CVC-Programm gestaltet sein sollte, um erfolgreich zu sein,
wurde in den letzten Jahren bereits in der Literatur diskutiert (Maula, Autio & Murray, 2005;
Chesborough, 2002; Birkinshaw et al., 2002; Witt und Brachtendorf, 2002; Ernst, Witt &
Brachtendorf, 2005), eine abschließende, eindeutige Handlungsempfehlung zeichnet sich
nicht zuletzt angesichts der unterschiedlichen strategischen Zielsetzungen sowie der unter-
schiedlichen Gewichtung von strategischen und finanziellen Zielen, bisher nicht ab. Deutlich
wurde bisher, dass unterschiedliche Ziele von CVC-Prorammen unterschiedliche Strukturen
und Prozesse nach sich ziehen (Chesborough, 2002; Birkinshaw et al., 2002; Weber & Weber,
2005).
Um diese Problematik, die Wissenstransfer und -kreation und damit die Wettbewerbsfähigkeit
großer Industrieunternehmen durchaus beeinflusst, besser zu verstehen und Antworten voran-
zutreiben, wurde eine von Weber und Dierkes (2002) im WZB in 2000/2001 gestartete Studie
über CVC-Programme in Deutschland in eine Langzeitstudie überführt, indem zum Jahres-
wechsel 2003/2004 neue Daten erhoben wurden. Mit der ersten Erhebung von Weber und
5Dierkes (2002) zum Jahreswechsel 2000/2001 wurden erstmalig in Deutschland alle Corpo-
rate Venture Capital Einheiten zu ihren Organisationsstrukturen, -prozessen, Investitionszie-
len und -kriterien sowie ihrem Selbstverständnis als Investoren befragt. Damals hatte der all-
gemeine Venture Capital Markt seinen absoluten Höhepunkt erreicht und begann aufgrund
der „platzenden New Economy-Blase“ zu kippen. Im Januar 2002 wurden die CVCs, die sich
an der Fragebogenaktion beteiligt hatten, erneut telefonisch zu ihren Zielen (finanziell und
strategisch) sowie ihrer Zielerreichung, ihrer Fondsstruktur und den Entscheidungsprozessen
befragt. Zum Jahreswechsel 2003/2004 wurden abermals diese und darüber hinausgehende
Variablen des deutschen CVC-Marktes erhoben.
Ziel war es, zu verstehen, wie sich der Markt über die Jahre verändert hat, welche CVC-Pro-
gramme noch im Markt aktiv sind und welche eingestellt wurden. Eine der sich anschließen-
den Fragen war: Welche Faktoren waren die entscheidenden, die zu einem Verbleib im oder
Ausscheiden aus dem Markt geführt haben? D.h. lassen sich Merkmale erkennen, in denen
sich die „überlebenden“ CVC-Einheiten von den ausgeschiedenen unterscheiden? Welche
Rolle spielen insbesondere Wissenstransfer und Wissenskreation innerhalb der Beziehung
zwischen Industrieunternehmen und Jungunternehmen für das Überleben sowie den Erfolg
der CVC-Programme?
Das vorliegende Papier, das in seiner Datenfülle für Deutschland bisher einmalig ist, ist zum
einen als eine Art Industrie- oder Branchenreport der CVC-Branche in Deutschland über die
Zeit zu betrachten. Zum anderen soll es der zuletzt aufgeworfenen Frage nach Wissenstransfer
und Wissenskreation in der beschriebenen Dyade auf Basis erster, überwiegend deskriptiver
Analysen nachgehen. Nach einer Erläuterung der Datenbasis sowie der Methode, wird
zunächst der deutsche CVC-Markt skizziert, dazu werden die wesentlichen deskriptiven
Ergebnisse der Erhebung von 2003/2004 vorgestellt. Dort, wo es möglich und sinnvoll
erscheint, werden diese Ergebnisse dann mit denen von 2000/2001 verglichen und erste Inter-
pretationen, die auf Wissenstransfer sowie Wissenskreation in der interorganisationalen
Beziehung von Industrieunternehmen und Jungunternehmen über die Zeit hindeuten, vorge-
stellt.
Das Papier richtet sich damit sowohl an einen theoretisch als auch an einen praktisch interes-
sierten Leserkreis. Über das Thema Wissenstransfer und -kreation wird seit langem diskutiert
(Nonaka & Takeuchi, 1995; March, 1991; Huber, 1991, Hedberg, 1981; Argyris & Schön,
1978), jedoch erlangt es im Bereich Entrepreneurship erst seit kürzerem auf den einschlägigen
Konferenzen zunehmend Aufmerksamkeit. Das vorliegende Papier soll einen Beitrag zur
Erforschung von Wissenstransfer und -kreation im Bereich Entrepreneurship leisten, indem es
aktuelle und vergleichende CVC-Daten für Deutschland liefert und erste Antworten auf einige
der zahlreichen offenen Fragen in diesem Feld liefert. Die praktischen Implikationen, die sich
aus diesem Thema ergeben sind vielfältig, wenn auch noch nicht abschließend in Form von
Handlungsanweisungen formulierbar. Die Tatsache, dass dem Faktor Wissen in den vergan-
genen Jahren eine herausragende und eigenständige Position zugesprochen wurde und dies
6sogar in einem eigenständigen Ansatz, dem Knowledge-based view (Grant, 1996), seinen
Niederschlag fand, hat bereits in vielen Organisationen in der Weise Eingang gefunden, dass
Knowledge-Management und Organisationales Lernen als zwingende Bestandteile organisa-
tionaler Prozesse betrachtet werden. Dieses Papier kann für den Praktiker eines Industrieun-
ternehmens, das entweder heute bereits im CVC-Geschäft engagiert ist oder diesen Schritt
plant, hilfreiche Einsichten liefern. Aus der deskriptiven Analyse des deutschen CVC-Marktes
lassen sich erste Rückschlüsse darüber ziehen, welche strategischen Ziele im Allgemeinen
und welche konkreten Ziele im Bereich von Wissenstransfer und -kreation bestimmte organi-
sationale Strukturen und Prozesse nahe legen.
DATEN UND METHODE
Dieses Papier basiert auf zwei Interviewläufen, die auf dem gleichen Vorgehen beruhen:
einige explorative Interviews im Vorfeld, die dann von einem standardisierten, per Post bzw.
per E-mail versendeten Fragebogen gefolgt wurden. Diese Studie ist auf die zu dem jeweili-
gen Zeitpunkt aktiven CVC-Einheiten in Deutschland limitiert, wodurch länderspezifische
Faktoren im institutionellen Umfeld, wie kulturelle oder rechtliche Faktoren, kontrolliert wer-
den konnten. Es wurden exzeptionelle Rücklaufquoten von 79% in 2000/2001 und 100% in
2003/2004 erreicht. Die explorativen Interviews dienten unter anderem dazu, den Fragebogen
zu entwickeln, vorab zu testen und gegebenenfalls anzupassen. Die Daten beider Erhebungs-
zeitpunkte wurden kombiniert und um zusätzliche Daten über die jeweiligen Muttergesell-
schaften mit Hilfe der Geschäftsberichte ergänzt. Obwohl die absolute Stichprobengröße
relativ klein ist, ist die extrem hohe Rücklaufquote ein Garant dafür, dass die deskriptive Sta-
tistik eingesetzt/verwendet werden kann, um Populationscharakteristiken ableiten zu können.
Zusätzlich wurden non-parametrische Verfahren eingesetzt, um Untergruppen zu analysieren.
Bevor nun die beiden Stichproben vergleichend gegenüber gestellt und erste Veränderungen
aufgezeigt werden, sollen zunächst einige Aussagen zu den Charakteristika der Population
selbst gemacht werden.
Befragt wurde das CVC-Management. Inhalt der Untersuchung waren neben Fragen zu
Fondsstruktur, Portfolioeigenschaften und Investitionsverhalten, Fragen zu organisationalen
Strukturen und Prozessen im allgemeinen sowie Wissenstransfer und -kreation im speziellen
innerhalb der CVC-Einheiten bzw. im Verhältnis zu ihren Muttergesellschaften. Schließlich
wurden die übergeordneten Zielsetzungen sowie der finanzielle und strategische Erfolg der
CVC-Einheiten abgefragt. Alle Daten wurden – wie bereits 2000/2001 – primär durch die
subjektive Einschätzung seitens der CVC-Manager ermittelt. Dabei wurde sichergestellt, dass
die Informanten ausreichend Verständnis und Überblick über die CVC-Einheiten haben und
dass kein Common Method Bias vorliegt.
7DER DEUTSCHE CVC MARKT IM JAHR 2003 UND IM VERGLEICH ZUM JAHR 2000
Das Ziel dieses Papers ist, zum einen einen Überblick über den deutschen CVC-Markt in
2003/2004 zu geben sowie dessen Veränderungen über die Zeit (2000-2003) zu beschreiben.
Zum anderen werden anhand ausgesuchter Dimensionen die Aspekte des Wissenstransfers
sowie der -kreation und damit zusammenhängend der Veränderung bzw. des Wandels beson-
ders hervorgehoben.
ALLGEMEINE STRUKTURDATEN ZUR STICHPROBE
Gründung der CVC-Einheiten
Wie Abbildung 1 zeigt, lag der Peak der CVC-Gründungen in den Jahren 1999 bis 2001. Die
Gründungswelle bis einschließlich zum Jahr 2001 ist konsistent mit dem Boom in den Aktien
und Venture Capital Märkten. Allerdings wurden auch in den Jahren danach noch vereinzelt
CVC-Einheiten gegründet.
Abbildung 1: Gründungsjahre der teilnehmenden CVC-Einheiten
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Altersstruktur der CVCs
Tabelle 1 fasst die Altersstruktur der CVC-Einheiten zusammen. Während 57,9% aller im
Jahre 2000 aktiven CVC-Einheiten nicht älter als zwei Jahre waren, waren dies im Jahr 2003
lediglich 13,2%. Entsprechend lag das durchschnittliche Alter der CVC-Einheiten in 2000 bei
3,11 und im Jahre 2003 bei 4,39 Jahren.
8Tabelle 1: Gründungsjahre der in 2000 bzw. 2003 aktiven CVC-Einheiten
2000 2003
Gründungsjahr n % Σ% n % Σ%
2003 - - - 1 4,4 100,0
2002 - - - 2 8,7 95,6
2001 - - - 7 30,4 86,8
2000 6 31,6 100,0 5 21,7 56,4
1999 5 26,3 68,4 2 8,7 34,7
1998 2 10,5 42,1 3 13,0 26,0
1997 3 15,8 31,6 2 8,7 13,0
1996 1 5,3 15,8 0 0 4,4
...
1991 2 10,5 10,5 1 4,4 4,4
19 100,0 23 100,0
Graphisch ergibt sich im Vergleich der beiden Jahre folgendes Bild:
Abbildung 2: Altersstruktur der in 2000 und 2003 aktiven CVC-Einheiten
Altersstruktur 2000 Altersstruktur 2003
6
6
4
Anzahl
Anzahl
4
2
2
6 5 2 3 1 2 1 2 7 5 2 3 2 1
0
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Markteintritte und -austritte
Auf Basis der beiden Beobachtungszeitpunkte 2000 und 2003 lassen sich die insgesamt unter-
suchten CVC Einheiten in drei Gruppen einteilen: (A): solche, die 2000 und 2003 bestanden,
(B): solche, die seit 2000 den Markt verlassen haben, (C): solche, die seit 2000 neu entstanden
sind. Abbildung 3 illustriert die Gruppenaufteilung der befragten CVC-Einheiten graphisch.
Es wird deutlich, dass seit 2000 fast die Hälfte der befragten CVC-Einheiten den Betrieb ein-
9gestellt hat, gleichzeitig ist eine etwas größere Gruppe neu in den Markt eingetreten. 11 CVC-
Einheiten waren fortwährend aktiv.
Abbildung 3: Lebenszeit deutscher CVC-Programme
2000 2003
N=21 N=23
Gruppen n=19 n=23
Gruppe A
(N=13, n=11)
Gruppe B
(N=8, n=8)
Gruppe C
(N=10, n=10)
Erhebungszeitpunkte
Industriesektoren der Mutterunternehmen
Corporate Venture Capital ist, wie Tabelle 2 zeigt, kein auf bestimmte Branchen beschränktes
Phänomen. Während im Jahr 2000 die Bereiche Medien (26%), IT Hardware und Kommuni-
kation (21%) sowie Unternehmensberatungen (16%) die Branchenstruktur der Mutterunter-
nehmen dominierten, hat zum Ende des Jahres 2003 der Anteil der Technologieunternehmen
(hier Automobil, Chemie/Pharma, Energie/Umwelt, IT Soft- und Hardware sowie Kommuni-
kation) von 42% auf 69% deutlich zugenommen – ein Trend, den Chesbrough (2003) für den
amerikanischen Markt voraussagte.
10Tabelle 2: Industriesektoren der Mutterunternehmen
2000 2003
Anteil in Anteil in
Industrien Häufigkeit Prozent Häufigkeit Prozent
Automobil 1 5,3 3 13,0
Chemie/Pharma 2 10,5 4 17,4
Energie/Umwelt - - 3 13,0
Handel/Logistik 1 5,3 1 4,3
Medien 5 26,3 3 13,0
IT Software 1 5,3 1 4,3
IT Hardware/Kommunikation 4 22,0 5 21,7
Konsumgüter - - 3 13,0
Unternehmensberatung 3 15,8 - -
Sonstiges 2 10,5 - -
Gesamt 19 100,0 23 100,0
Abbildung 4: Verteilung der primären Industrien der Mutterunternehmen, 2000
Automobil
Sonstiges 5%
Chemie und Pharma
11%
11%
Unternehmens- Handel und Logistik
beratungen
5%
16%
Medien
IT Hardware und 26%
Kommunikation
IT Software
22%
5%
Im Jahr 2003 kamen die Mutterunternehmen vorwiegend aus den Bereichen IT Hardware und
Kommunikation (22%) sowie Chemie (17%). Zu gleichen Teilen mit jeweils 13% waren 2003
die Bereiche Automobil, Energie, Medien und Konsumgüter vertreten. Die 2000 noch sehr
präsenten Unternehmensberatungen waren 2003 nicht mehr im Venture Capital Geschäft zu
finden (Abb. 5). Dies ist vermutlich mit ihrer unterschiedlichen Zielsetzung zu erklären, die
von üblichen CVC-Zielen abweichte. Für die führenden Unternehmensberatungen stellte der
11Gründungsboom die Gefahr einer extrem erhöhten Personalfluktuation dar, da viele ihrer
Mitglieder von dem Boom der New Economy inhaltlich wie auch materiell profitieren woll-
ten. Als die „Blase“ geplatzt war und die Mitarbeiter zum Teil sogar zu den Beratungen
zurückgekommen waren, war die Notwendigkeit für die Beratungen obsolet, eigenständige
CVC-Programme zu unterhalten, die überwiegend das Ziel verfolgten, die eigenen Mitarbeiter
zu binden (Weber und Dierkes 2002). Auch das Engagement von Medienunternehmen im
CVC-Geschäft ist deutlich zurückgegangen. Neu ins Venture Capital Geschäft eingestiegen
sind insbesondere Firmen aus den Bereichen Energie und Umwelt sowie Konsumgüter. Wie
Interviews in den jeweiligen Firmen vermuten lassen, richten sich diese Unternehmen auf
eine stärkere Technologisierung des Wettbewerbs aus.
Abbildung 5: Verteilung der primären Industrien der Mutterunternehmen, 2003
Konsumgüter Automobil
13% 13%
IT Hardware und Chemie und Pharma
Kommunikation 17%
23%
IT Software Energie
4% 13%
Medien Handel und Logistik
13% 4%
Umsatz
Die Umsätze1 der Mutterunternehmen der im Jahr 2003 aktiven CVC-Einheiten bewegten
sich im Jahr 2000 zwischen 1,2 Mrd. € und 93,2 Mrd. €, im Jahr 2003 zwischen 1,7 und 86,9
Mrd. € (siehe Tabelle 3). Alle hier erhobenen Unternehmen gehören in ihrer jeweiligen
Industrie zu den größten und sind auch relativ zur Volkswirtschaft der Bundesrepublik unter
den 100 größten Unternehmen in Deutschland. Die große Spannbreite der Umsatzwerte spie-
1
Die Umsätze wurden aus öffentlich zugänglichen Geschäftsberichten der Unternehmen zusammengestellt, bzw.
ergänzt um von den Investor Relations Abteilungen erteilte Auskünfte. In der Regel wurde der Gesamtumsatz
des Mutterunternehmens zugrunde gelegt. In zwei Fällen wurde von dieser Grundregel abgewichen: Sony
Venture Capital ist Teil von Sony Europe, hier wurde der Umsatz von Sony Europe zugrunde gelegt. Sony hat
drei weitere Venture Capital Einheiten die für andere geographische Regionen und Konzernbereiche zuständig
sind. Ähnliches gilt für Siemens. Hier wurden sowohl Siemens Venture Capital (SVC) als auch Siemens Mobile
Acceleration (SMAC) erfasst und befragt. Während SVC im Auftrag des Gesamtkonzerns investiert, tut SMAC
dies ausschließlich und unabhängig im Mobiltelekommunikationsbereich, entsprechend liegt SMAC nur der im
Geschäftbericht ausgewiesene Umsatz der Mobil-Division von Siemens zugrunde.
12gelt auch industriespezifisch unterschiedliche Größenordnungen wider. So haben beispiels-
weise produzierende Unternehmen tendenziell geringere Umsätze als Handelsunternehmen
mit demselben absoluten Gewinnvolumen.
Tabelle 3: Umsatz der Mutterunternehmen der 2003 aktiven CVC-Einheiten in den
Jahren 2000 und 2002 in Milliarden Euro
2000 2002
n 19 23
Min. 1,2 1,7
Max. 93,2 86,9
x 27,8 26,1
s(x) 28,2 26,2
a a
Mrd. € % n % n
≥ 80 10,5 2 8,7 2
60 - 80 5,3 1 4,4 1
20 - 40 26,3 5 26,1 6
40 - 60 15,8 3 8,7 2
≤ 20 63,2 12 52,2 12
a
Durch Rundung Σ=100,1%
Die Entwicklung des durchschnittlichen Umsatzes zeigt einen geringen Rückgang von 27,8
Mrd. € im Jahr 2000 auf 26,1 Mrd. € im Jahr 2002, das entspricht -0,9%. Darin spiegeln sich
u. a. das in dem Zeitraum verlangsamte Wirtschaftswachstum, der Börsensturz und die Ter-
roranschläge des 11. September 2001 wider. Während 12 der Unternehmen Umsatzrückgänge
in dem betrachteten Zeitraum verkraften mussten, weisen 11 Firmen zum Teil beachtliche
Umsatzsteigerungen bis zu 19% auf. Bei 47,8% ist der Umsatz weitestgehend unverändert
und schwankt die Umsatzentwicklung zwischen -0,5 und +0,5%.
Forschung und Entwicklung als Ausdruck der Innovationstätigkeit
Von 23 untersuchten Unternehmen verfügen 19 über eine eigene F+E Abteilung2. Im
Geschäftsbericht weisen 20 ein separates F+E Budget aus. Der F+E-Aufwand schwankte
innerhalb der betrachteten Firmen im Jahr 2002 zwischen 5.6 Mio. € und 5.8 Mrd. €. Die
durchschnittlichen F+E-Ausgaben betragen im Jahr 2002 1,4114 Mrd. € und liegen damit
0,14% unter dem Wert des Jahres 2000 (Tabelle 4). Die Bandbreite der Werte ist erneut ein
Ausdruck der unterschiedlichen Größenverhältnisse, hat aber auch industrie- und firmenspezi-
fische Ursachen.
2
Die Medienunternehmen haben beispielsweise keine F+E-Abteilungen.
13Tabelle 4: Forschungsausgaben der Muttergesellschaften in Milliarden Euro
n Min. Max. x s(x)
Forschungsaufwand 2000 19 0,002 5,59 1,41 1,57
Forschungsaufwand 2002 19 0,006 5,82 1,41 1,64
Quelle: Geschäftsberichte
Die F+E-Intensität, das Verhältnis des F+E-Aufwandes zum Jahresumsatz, ist ein wichtiger
Indikator für die Innovationsintensität eines Unternehmens. Sie lag im Jahr 2002 bei durch-
schnittlich 5,8%, im Jahr 2000 bei 5,7% (vgl. Tabelle 5).
Tabelle 5: F+E-Intensität der Mutterunternehmen in Prozent
n Min. Max. x s(x)
Forschungsintensität 2000 19 0,2 16,9 5,7 4,7
Forschungsintensität 2002 19 0,3 20,4 5,8 5,2
Quelle: Geschäftsberichte
Die Frage, ob ihr Mutterunternehmen ein systematisches Innovationsmanagement betreibt,
wurde von den CVC-Unternehmen auf einer Skala von 1 (trifft nicht zu) bis 5 (trifft voll und
ganz zu) im Durchschnitt mit 3,6 bewertet. Über 60% der Unternehmen benoteten diese Frage
– und damit ihren eigenen Konzern – mit der Note 4 bzw. 5. Lediglich 2 der 23 befragten
Unternehmen gaben an, dass ihr Mutterunternehmen kein systematisches Innovationsmanage-
ment betreibe. Somit kann die Durchschnittsnote 3,6 zwar durchaus als Bejahung der Frage
interpretiert werden, d.h. systematisches Innovationsmanagement ist danach bei den meisten
Mutterunternehmen ein fester Bestandteil der Unternehmensstrategie. Was die einzelnen
Organisationen konkret unter systematischem Innovationsmanagement verstehen, zeichnet
sich in weiter unten ausführlicher diskutierten Variablen präziser ab. Deutlich wird in jedem
Fall, dass das Managen von Innovation und damit das Transferieren, Kreieren und Managen
von neuem Wissen heute als stark die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation beeinflussender
Faktor im Bewusstsein der Organisationen verankert ist. Dennoch ist hier anzumerken, dass
diese Frage grundsätzlich anfällig ist für einen so genannten Self-report bias (Lamnek, 1995).
BASIS DER INVESTITIONSTÄTIGKEIT UND AUSRICHTUNG DES PORTFOLIOS
Im folgenden wird ein Überblick darüber verschafft, welche finanziellen Mittel den von uns
befragten CVC-Einheiten in Deutschland in welcher Form zur Verfügung stehen und in wel-
che Branchen und Investitionsphasen sie dieses Kapital investieren.
Fondsstruktur
Der überwiegende Teil der in Deutschland eingerichteten CVC-Einheiten sind 100%ige
Tochterunternehmen eines Industrieunternehmens, lediglich 13% beteiligen andere Kapital-
14geber (Industrieunternehmen und Finanzinvestoren) an ihrem Investitionsbudget. Der geringe
Anteil mit anderen zusammen aufgelegter Fonds spiegelt damit den strategischen Charakter
der in Deutschland tätigen CVC-Einheiten wider.
Die Struktur der zur Verfügung stehenden Finanzmittel kann unterschiedliche Ausprägungen
haben. CVC-Einheiten können ihre Investitionsmittel als festen Fonds, als definiertes Jahres-
budget oder investitionsspezifisch ad hoc im Rahmen der üblichen Konzern-Investitions-
genehmigungsverfahren erhalten. Die Ähnlichkeit zu den Freiheitsgraden einer unabhängigen
VC-Gesellschaft nimmt in dieser Reihenfolge ab.
In 2000 gaben lediglich sieben CVCs an (37%), über einen fest definierten Fonds vergleich-
bar einer unabhängigen VC-Gesellschaft zu verfügen, weitere fünf erklärten, über eine vorab
festgelegte Summe zu verfügen (26%), die nicht einem möglicherweise Schwankungen
unterworfenen Jahresbudget unterliegt. Über relativ sichere Investitionsmittel verfügten dem-
nach 63% der CVC-Einheiten in 2000. In 2003 geben 13 der 23 CVC-Einheiten (57%) an, aus
einem fest definierten Fonds zu investieren, weitere 26% der 2003 tätigen CVCs investieren
aus einem in der Höhe jedes Jahr neu definierten Budget, 17% müssen sich auf einer rollier-
enden Basis ad hoc ein Budget für jede Investitionen genehmigen lassen (siehe Abb. 6).
Damit stiegen der relative Anteil fester Fonds seit 2000 von 37% auf 57% und der Anteil
relativ sicherer Investitionsmittel von 63% auf 83%, was bemerkenswert ist. CVC-Einheiten,
die über einen festen Fonds verfügen, sind weniger abhängig vom aktuellen Geschäftsgang
ihres Mutterunternehmens. An dieser Entwicklung zeigt sich, dass ein Umdenken oder Lernen
innerhalb der Muttergesellschaften stattgefunden haben muss, dass zu der Erkenntnis geführt
hat, dass diese finanzielle Unabhängigkeit ihrer CVC-Einheiten wichtig und für ein erfolgrei-
ches Gelingen der Investitionstätigkeiten notwendig ist. Die Tatsache, dass unter den CVC-
Einheiten des Jahres 2000, die bis zum Jahr 2003 Bestand hatten (Gruppe C), der Anteil der-
jenigen, die über einen in der Höhe definierten festen Fonds verfügen, höher ist, als unter
jenen, die frühzeitig ausgeschieden sind, stützt diese Annahme.
Neben dem relativen Anstieg der CVC-Einheiten mit festem Fonds seit 2000, der als Indiz für
Nachhaltigkeit und Commitment hinsichtlich des CVC-Programms gewertet werden kann,
gaben von den 13 Einheiten im Jahr 2003 fünf an, mehrere Fonds gleichzeitig zu managen.
Diese gleichzeitige Verwaltung mehrerer Fonds ist ein Indiz für eine unabhängigen VCs ver-
gleichbare Fondsstruktur. Das Auflegen mehrerer simultaner Fonds deutet zusätzlich auf eine
langfristige Perspektive der Mutterunternehmung in Bezug auf ihre CVC-Aktivitäten hin. Die
Analysen bestätigen dies: Alle CVC-Einheiten, die mehrere Fonds managen, bewerten das
langfristige Commitment des Mutterunternehmens zu ihrem CVC-Programm auf einer Skala
von 1 bis 5 mit 4 oder 5.
15Abbildung 6: Struktur der Investitionsmittel – 2003
Ad Hoc Bugets
17,4%
Definierte Fonds ohne
externe Investoren
Weitere
43,5%
56,5%
Definierte Fonds mit
Definierte Jahresbudgets externe Investoren
26,1% 13,0%
Investitionsvolumen/-mittel
Diejenigen CVCs, die aus einem fest definierten Investitionsbudget oder einem Fond inves-
tierten, verfügten im Jahr 2003 über Investitionsmittel von im Durchschnitt 153 Mio. €. Von
diesen Investitionsmitteln waren durchschnittlich 74 Mio. €. investiert. Ein Vergleich mit den
Zahlen aus 2000 ist problematisch, weil zum einen die Antwortquote zu der Frage der Inves-
titionsmittel bei 40% lag und zum anderen ein Ausreißer den sich rechnerisch ergebenden
Durchschnitt nach oben extrem verzerrt. Würde man dennoch eine Berechnung auf der gerin-
gen Basis und ohne den Ausreißer vornehmen, ergäben sich für das Jahr 2000 zur Verfügung
stehende Investitionsmittel von im Durchschnitt 148 Mio. €, was denen von 2003 sehr nahe
liegt. Die leichte Erhöhung des zur Verfügung stehenden Fondskapitals ist weniger auf eine
Erhöhung bestehender Fonds zurückzuführen, sondern vermutlich auf den Markteintritt
zusätzlicher Fonds mit Volumina über Euro 100 Mio.
Das investierte Kapital hat von 41 Mio. € seit 2000 deutlich zugenommen, sowohl gesamthaft
als auch pro aktiver Einheit (vgl. Tabelle 6). Dieses Ergebnis ist insgesamt schlüssig, da es
sich um eine kumulative Betrachtung handelt, bei der für die nach wie vor aktiven CVCs von
2000 in 2003 zumeist der gleiche Fonds Antwortgrundlage war wie bereits in 2000 und damit
zum Jahreswechsel 2003/2004 zu großen Teilen ausgegeben war. Neben dem kumulativen
Effekt des investierten Kapitals spiegelt sich auch die nicht Veräußerung schon länger gehal-
tener Beteiligungen aufgrund der unattraktiven Lage am Markt für Neu- und Erstemissionen
(IPOs) in diesen Zahlen wider.
16Tabelle 6: Verteilung des Investierten Kapitals – Vergleich nach Jahren
Mio. € 2000 (n=13) 2003 (n=18)
≥ 250 1 8% 1 6%
101 - 250 1 8% 3 17%
51- 100 2 15% 0 0%
26 - 50 2 15% 6 33%
≤ 25 7 54% 8 44%
x 41 Mio. € 74 Mio. €
Höhe des Dealflows
Um ein ausgewogenes und qualitativ herausragendes Portfolio zusammenstellen zu können,
ist der sogenannte Dealflow für die CVC-Einheiten von großer Bedeutung, da sich mit stei-
gendem Dealflow die Wahrscheinlichkeit erhöht, wirklich die mit Blick auf die jeweils
gesetzten strategischen Ziele besten Investitionsoptionen auswählen zu können. Sind also
Wissenstransfer und -kreation erklärte und mit dem CVC-Programm verfolgte strategische
Ziele, so sind nur solche Investitionen sinnvoll, die über die jeweils benötigten, komplementä-
ren Wissensbasen verfügen. Herausragende Jungunternehmen mit einem Wissen, das in kei-
ner oder kaum einer Weise anschlussfähig an das des Industrieunternehmens ist, stellt damit
keine sinnvolle Investition dar.
Ein konstant hoher Fluss von Geschäftsplänen stellt darüber hinaus das sog. „Window on
Technology“ sicher, d.h. dass die CVC-Einheit Wissen über die aktuellen technologischen
Trends und marktlichen Entwicklungen sammelt und aktuell informiert ist. 71% der befragten
CVC-Einheiten gaben an, pro Jahr mehr als 200 potentielle Investitionen zu prüfen, keine
erhält pro Jahr weniger als 50 Vorschläge (siehe Tabelle 7).
Tabelle 7: Verteilung der Anzahl jährlich geprüfter Investitionsmöglichkeiten
(„Dealflow“) - 2003
≤ 20 21-50 51-100 101- 200 ≥ 200
Dealflow p.a. 0,0 (0) 0,0 (0) 14,3 (3) 14,3 (3) 71,4 (15) 100,0 (21)
% (n)
Die Anzahl an zu bewertenden Investitionsmöglichkeiten sagt allerdings noch wenig über die
Qualität der Vorschläge aus. Die hohe Zahl an gemeinsamen Investitionen mit unabhängigen
VCs sowie Aussagen unserer Interviewpartner lassen vermuten, dass CVC-Einheiten gegen-
über unabhängigen VCs hinsichtlich der Qualität der ihnen vorgelegten Vorschläge i.d.R.
nicht benachteiligt sind. Eine geringe Investitionstätigkeit wie im Jahr 2003 – 63,6% aller
CVC-Einheiten hielten weniger als 12 Portfoliounternehmen – geht also nicht zwangsläufig
auf eine zu geringe Auswahl zurück, sondern ist wohl eher mit der wahrgenommenen Qualität
17bzw. der in Bezug auf die gesetzten strategischen Ziele geringen Eignung der sich gebotenen
Investitionsoptionen zu erklären.
Quelle der Investitionen: intern oder extern
Die CVC-Einheiten investierten im Jahr 2003 zu 78% ausschließlich in Gründungsunterneh-
men, die nicht aus dem Konzernverbund des Mutterunternehmens stammten (vgl. Abbildung 7).
Damit erschlossen sie ein hohes Potential an externen Ressourcen und fokussierten nur zu
geringem Teil auf Geschäftsideen aus dem eigenen Hause. Dennoch ist der Anteil an CVC-
Einheiten, die auch in Ventures investierten, deren Gründer aus dem Mutterunternehmen
kamen, bemerkenswert hoch. Zum einen zeigt dies, dass die Mitarbeiter der betroffenen Groß-
unternehmen ihre Ideen über konzernverbundene CVC-Einheiten fördern lassen und so auch
in der Selbständigkeit mit dem Mutterunternehmen verbunden bleiben, zum anderen spricht
diese hohe Zahl auch dafür, dass es den CVC-Einheiten gelingt, ihre besondere Stellung in
Richtung Mutterunternehmen zu nutzen und ein Potenzial an förderungswürdigen
Geschäftsideen zu erschließen, das sich exklusiv nur ihnen eröffnet. Ob sich die Qualität
interner und externer Geschäftsideen unterscheidet, lässt sich noch nicht beurteilen. Eine noch
ausstehende vertiefende Analyse der Daten wird dies zeigen. Bereits jetzt lässt sich sagen,
dass der Anteil externer Geschäftsideen hochsignifikant positiv (Pearson 0,6, 1%-Sig., 2-sei-
tig) mit dem Anteil an Co-Investitionen mit unabhängigen Venture Capital-Investitionen und
hochsignifikant negativ (Pearson -0,5, 5%-Sig., 2-seitig) mit dem Anteil an Co-Investitionen
mit Geschäftseinheiten des Mutterunternehmens korreliert ist. Die Bereitschaft externer
Investoren zur Co-Investition ist folglich höher, wenn die Investitionsobjekte nicht aus der
Mutterunternehmung der CVC-Einheit stammen. Externe Investitionen lassen möglicherweise
vermuten, dass die CVC-Einheit eher im Sinne eines externen Investors wird handeln können.
Auf der anderen Seite bedeutet die Herkunft der Geschäftsidee aus dem Unternehmen einen
höheren Grad der Vertrautheit mit der Materie, aber auch mit den potentiellen Partnern
(Coleman, 1988), was im Sinne des meist angestrebten Wissenstransfers sowie zusätzlicher
Wissenskreation positiv zu bewerten ist (Weber & Weber, under revision).
Abbildung 7: Interner oder externer Investitionsfokus – 2003
4 18
1
1
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Nur intern Extern und intern Nur extern
18Syndizierung mit Partnern
In welchem Umfang syndizieren die CVC-Einheiten ihre Investitionen, d.h. in welchem
Umfang investieren sie gemeinsam mit anderen Partnern in dasselbe Beteiligungsunterneh-
men? Dabei interessiert, in welchem Umfang (i) gemeinsam mit unabhängigen VC-Gesell-
schaften (12ab = VC-SYND) und (ii) gemeinsam mit Geschäftseinheiten des Mutterunter-
nehmens (12aa = BU-SYND) investiert wird. Um die Größenordnung der Co-Investitionen
insgesamt einzuordnen, wurde zusätzlich der Gesamtprozentsatz der Investitionen mit Dritten
erhoben (12b).
Keine der CVC-Einheiten investiert ausschließlich allein. Derjenige CVC, der im geringsten
Maße syndizierte, investierte in 20% aller Fälle mit anderen Partnern zusammen, seien dies
nun unabhängige VCs, Business Units des Mutterunternehmens oder andere (12b). Wie
Abbildung 8 zeigt, investieren 95% der CVC-Einheiten in 75% bis 100% der Fälle mit ande-
ren gemeinsam. Der Anteil der Co-Investitionen an den Gesamtinvestitionen wird durch die
graue Ellipse im Verhältnis zum weißen Rechteck in Abbildung 8 symbolisiert. Die Boxplots
lassen vermuten, dass den Großteil der Syndizierung Co-Investitionen mit unabhängigen
Venture Capital Gesellschaften (12ab, hellgrauer Kreis in der Abbildung) ausmachen. In bei-
den Fällen liegt der Median gleichauf bei 90%. Ferner beginnt das 2. Quartil der gesamten
Co-Investitionen bei 75%, das der Co-Investitionen mit unabhängigen VCs bei 69%. Zwei-
Drittel aller CVC-Einheiten investieren also in mehr als 69% der Investitionen gemeinsam mit
VCs. Neun der untersuchten CVC-Einheiten tätigen alle ihre Investitionen gemeinsam mit
VCs, zwei nie.
Abbildung 8: Syndizierung von Investitionen
12aa 12ab 12b
1,0
Investitionen
-
Co-Investitionen ,8
Mit BU Mit VC ,6
BU
+
12aa VC 12ab
,4
4. Quartil
3. Quartil ,2
12b
Median
2. Quartil
1. Quartil 0,0
Co-Inv. m. BU des MU Co-Inv. Gesamtanteil
Co-Inv. m. unabh. V C
In welchem Umfang binden nun die CVC-Einheiten die Geschäftseinheiten des Mutterunter-
nehmens in die Investitionen ein? Im Mittel investieren die CVCs in 10% der Fälle gemein-
sam mit Geschäftseinheiten, allerdings in zwei Drittel der Fälle in weniger als 11% (3. Quar-
til), das Maximum liegt bei einem Anteil von 80% der Investitionen, die gemeinsam mit
19Geschäftseinheiten des Mutterunternehmens getätigt werden. Der Median liegt bei 0%, ein
Viertel der CVCs investiert zusammen mit Geschäftseinheiten der Mutter (symbolisiert durch
den weißen Kreis in der Abbildung).
Typische Investitionsgröße
Die einem Beteiligungsunternehmen im Mittel zur Verfügung gestellte Investitionssumme
beträgt 3,763 Mio. € (siehe Tabelle 8). 50% aller Investitionen liegen zwischen 2,5 und 5
Mio. €. Tendenziell investieren größere CVC-Einheiten auch größere Durchschnittsbeträge
wie die Korrelation mit den vorhandenen Investitionsmitteln zeigt. Während die durch-
schnittliche Investitionsgröße und die Programmkapitalisierung korreliert sind, ist sie es nicht
mit der präferierten Investitionsphase der CVC-Einheit und ebenfalls nicht mit dem durch-
schnittlich gehaltenen Kapitalanteil. Dieses letzte Faktum lässt sich dahingehend interpretie-
ren, dass bei CVC-Investitionen auch strategische Kriterien eine Rolle spielen, die über die
Berechnung einer bestimmten Volumen-Anteils-Kombination hinausgehen. Unabhängige
VC-Einheiten investieren tendenziell in späteren Finanzierungsphasen höhere Beträge. CVC-
Einheiten stellen auch schon in frühen Investitionsphasen hohe Kapitalbeträge zur Verfügung.
Tabelle 8: Typische Investitionsbeträge (in Mio. Euro)
2003 (n=16)
x 3,76
s(x) 2,06
Min. 0,49
Max. 8,33
Typische Investitionsphasen
Zum Jahr 2003 haben sich die Anteile weg von der Seed-Phase hin zu späteren Phasen ver-
schoben. Flossen 2000 noch 37,3% in Seed-Finanzierungsrunden, waren dies drei Jahre später
nur noch 16,7%. Stattdessen fließt der größte Teil von 45,8% nunmehr in Start-up-Finanzie-
rungsphasen und 38,6% in Expansionsphasen. 2% der Investitionsmittel flossen auch in
Later-Stage Finanzierungen, dabei handelte es sich vor allem um Bridge-Finanzierungen (vgl.
Abbildung 9).
20Abbildung 9: Verteilung der Investitionsmittel auf die Investitionsphasen
2000 37,3% 31,3% 31,0% 0,3%
Jahr
2003 16,7% 45,8% 38,6% 2,1%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Durchschnittlicher Investitionsanteil
Seed Start-Up Expansion Andere
Drei Interpretationen, die diesen Wandel in den Investitionstätigkeiten erklären, sind denkbar.
Zum einen entspricht der Fokus weg vom Seed-Capital dem Trend des gesamten VC-Sektors.
Dies liegt unter anderem daran, dass die Risikotoleranz gesunken ist und daher frühere,
Risiko-intensivere Anteile am Portfolio reduziert werden. Über Unternehmen in späteren Pha-
sen liegen bereits mehr Informationen vor, ihre Wissensbasen und damit ihr potentieller stra-
tegischer Nutzen sind bereits deutlicher ausgeprägt und sie sind in der Entwicklung ihres
Geschäftsbetriebes weiter fortgeschritten. Daher sind mit Investitionen in eine spätere Inves-
titionsphase zum einen geringere finanzielle, aber auch geringere immaterielle, strategische
Risiken verbunden.
Eine weitere Erklärung besteht darin, dass aufgrund der reduzierten Möglichkeiten, über die
Börse Kapital zur Wachstumsfinanzierung zu erhalten, Gründungsunternehmen im allgemei-
nen länger und mehr Venture Capital benötigen als vor drei Jahren. Die regelmäßigen BVK-
Statistiken sowie der vierteljährliche VC-Report von Mackewitcz & Partner zeigen, dass VC-
wie CVC-Einheiten auch weiterhin in die eigenen Beteiligungsunternehmen investieren, in
deren frühe Seed-Phase sie bereits investiert hatten. Was die CVC-Einheiten betrifft, wäre
dies konsistent mit den über die finanzielle Motivation hinausgehenden strategischen Überle-
gungen, die Förderung nicht gleich einzustellen, wenn sich das Ziel der Erhöhung der Kapi-
talrendite fragwürdig darstellt. Mit diesem Gedankengang ist ebenfalls konsistent, dass der
Anteil der Expansionsphasenfinanzierung entgegen der Entwicklung im gesamten VC-Sektor
bei CVCs zugenommen hat.
Letztlich bedeuten Seed-Investitionen einen deutlich höheren Aufwand bei der Auswahl und
der späteren Management-Unterstützung der Portfolio-Einheiten. Dies zeigen auch die Kor-
relationen der Investitionsphasen mit der Zeitallokation im CVC-Prozess (Pearson 0,7, 5%-
Sig., zweiseitig). Hingegen gestalten sich Investitionen in spätere Phasen weniger aufwändig
in der Auswahl und der Management-Unterstützung, erfordern jedoch mehr Zeit und Energie,
um Kooperationen mit der Mutter zu initiieren und die entsprechende Zusammenarbeit mit
21dem Ziel der Wissensvermittlung sowie -kreation zu organisieren.3 Auch die Zeitallokation
auf die Abstimmung mit dem Mutterunternehmen deutet darauf hin, dass die späteren Inves-
titionsphasen bereits eindeutigere Bedeutung für die Mutterunternehmung haben.4
Typische Investitionsschwerpunkte nach Branchen
Eine Betrachtung der Investitionsschwerpunkte der einzelnen Unternehmen zeigt, dass die
einzelnen CVC-Firmen sich jeweils auf einige wenige Investitionsbranchen beschränken
(siehe Abb. 10). Die Investitionssummen flossen im Jahr 2003 insbesondere in die Bereiche
IT Software (20,19 Mio. €) und Kommunikationstechnologie (17,78 Mio. €). Mit großem
Abstand folgen dann die Branchen Chemie/Werkstoffe (2,92 Mio. €), Biotechnologie (2,77
Mio. €), Handel/E-commerce (2,72 Mio. €), Energie und Umwelt (1,66 Mio. €), Medizintech-
nik (1,5 Mio. €), IT Hardware (0,91 Mio. €), Pharma (0,27 Mio. €), Automobil (0,23 Mio. €)
sowie Maschinen- und Anlagenbau (0,22 Mio. €).
Abbildung 10: Anteilige Investitionsschwerpunkte – 2003
Biotechnologie
Automobil Chemie/Werkstoffe
Pharma
Energie & Umw elt
Medizintechnik Andere
Finanzdienstl.
Maschinen-
/Anlagenbau Handel/E-commerce
Konsumgüter
Kommunikationstechn
ologie IT Softw are
IT Hardw are
Ein Vergleich der durchschnittlichen Investitionsanteile der CVC-Firmen in den Jahren 2003
und 2000 zeigt Rückgänge der Investitionsanteile in den Bereichen Biotechnologie, Finanz-
dienstleistungen, IT Hard- und Software, Kommunikationstechnologie sowie Medien/Inter-
3
T-UNTERST und der Anteil der Seed-Phasen-Investitionen korrelieren mit 0,8 (5%-Sig., zweiseitig), sowie mit
dem Anteil an Later-Stage-Investitionen mit –0,9 (5%-Sig., einseitig).
4
T-ABSTIMM und der Anteil der Seed-Phasen-Investitionen korrelieren mit -0,4 (10%-Sig., einseitig), sowie
mit dem Anteil an Expansion-Stage-Investitionen mit 0,5 (10%-Sig., einseitig).
22net/Multimedia (siehe Abb. 11). Der Rückzug aus den beiden letztgenannten Bereichen ist
nicht zuletzt auch mit dem Ausscheiden von CVC-Programmen aus dem Medienbereich zu
erklären, die in diesem Bereich besonders aktiv waren. Im Vergleich zu 2000 sind in 2003 die
Investitionsanteile in den Bereichen Automobil, Chemie und Werkstoffe, Energie und
Umwelt, Handel/E-Commerce, Medizintechnik/Diagnostik und Pharma angestiegen, was
ebenfalls die Branchen der Mutterkonzerne in 2003 spiegelt.
Abbildung 11: Anteilige Investitionsschwerpunkte – 2000
Automobil
0,2
Biotechnologie 2,8
0,3 Pharma Andere 8,9 Chemie/Werkstoffe 2,9
Energie & Umwelt 1,7
1,5 Medizintechnik
Handel/e-commerce 2,7
Maschinen-/Anlagenbau
0,2
Kommunikations-
technologie 17, 8 IT Software
20,2
IT Hardware
0,9
Quelle: Weber & Dierkes (2002)
Größe des Portfolios
Nach Darstellung des Dealflows sowie der Investitionsschwerpunkte, wird nun das sich dar-
aus ergebende Portfolio beleuchtet, das als Grundlage der strategischen Zielerreichung und
damit des Wissenstransfers sowie der Wissensgenerierung dienen soll. Die durchschnittliche
Portfoliogröße von 46 im Jahr 2000 ist auf 33 im Jahr 2003 zurückgegangen (siehe Tabelle 9).
Ein näherer Blick auf die Daten zeigt jedoch, dass diese hohen Werte von einzelnen großen
Unternehmen geprägt sind: Im Jahr 2000 wurden 550, im Jahr 2003 400 Beteiligungsunter-
nehmen jeweils von einer einzelnen CVC-Einheit gehalten. Aussagekräftigere Durchschnitts-
werte ergeben sich entsprechend ohne die Ausreißer. Für 2000 ergibt sich hiermit ein Wert
von 15 Portfoliounternehmen, für 2003 ein Wert von 16 (siehe Tabelle 9 jeweils der Durch-
schnittswert in Klammern), was immer noch erstaunlich hoch ist, bedenkt man die zahl-
reichen Portfoliobereinigungen der Investoren in den Jahren zwischen 2000 und 2003.
2363,6% aller CVC-Einheiten hatten im Jahr 2003 weniger als 12 Portfoliounternehmen, im
Jahr 2000 betrug dieser Anteil 53,0%. Weiterhin dominiert der Anteil der CVCs, die maximal
24 Portfolio-Unternehmen halten: waren es im Jahr 2000 76,5%, so sind es 2003 noch 72,7%.
In beiden Jahren lag der Median bei acht Portfoliounternehmen, d.h. 50% aller CVCs hatten
in beiden Jahren maximal acht Portfoliounternehmen. Dabei ist die Anzahl der Portfoliounter-
nehmen eng mit der Höhe des verwalteten und des investierten Kapitals korreliert (Korrela-
tionskoeffizienten, sämtlich größer als 0,8.5 Auch verfügen ältere CVC-Einheiten tendenziell
über größere Portfolios und mehr Investitionskapital (die Korrelationskoeffizienten liegen
hier ebenfalls über 0,8).
Tabelle 9: Anzahl der Portfoliounternehmen
2000 (n=16) 2003 (n=22)
x 46,4 (bzw. 15) 33,3 (bzw. 16)
s(x) 130,9 83,7
Min. 1 0
Max. 550,0 400,0
Anzahl % n % n
≥ 48 17,6 3 13,6 3
37 - 48 0,0 0 4,5 1
25 - 36 5,9 1 9,1 2
12 - 24 23,5 4 9,1 2
≤ 12 53,0 9 63,6 14
Quelle: Fr.1.e, Weber & Dierkes (2002)
Mitarbeiterzahl
CVC-Einheiten verwalten im Jahr 2003 im Durchschnitt 153 Mio. €, dennoch sind sie kleine
Organisationen. 56,5% der CVC-Einheiten haben 2003 weniger als 6 so genannte Professio-
nals, dazu zählen das Führungsteam (General Partner, etc.) und die sonstigen Betreuer der
Beteiligungsunternehmen (Associates, Investmentmanager, etc.), nicht aber die Unterstüt-
zungsfunktionen wie Sekretariate, EDV-Administratoren oder die Buchhaltung. Tabelle 10
macht die Verteilung deutlich. Im Vergleich hat sich der Durchschnittswert der Mitarbeiter
pro Einheit seit 2000 von 12,5 auf 7,3 stark reduziert. Dies ist zum einen auf die geringeren
Mitarbeiterzahlen der neu eingetretenen CVCs als auch auf einen Rückgang der Mitarbeiter-
zahlen in der Mehrheit der überlebenden CVC-Einheiten zurückzuführen. So hat sich bei-
spielsweise die Mitarbeiterzahl in der damals größten CVC-Einheit nach eigenen Angaben
von damals 65 auf später 14 Mitarbeiter reduziert. In diesem Wandel wird deutlich, dass die
CVC-Einheiten über die Zeit verstärkt auf Effizienz und Kostenbewusstsein geachtet haben,
5
Alle in diesem Abschnitt berichteten Pearson-Korrelationskoefizienten sind ausnahmslos mindestens auf dem
5%-Niveau bei einem zweiseitigen Test signifikant.
24denn ihr Dealflow und ihr Betreuungsaufwand haben sich im gleichen Zeitraum nicht um den
gleichen Faktor reduziert.
Tabelle 10: Anzahl Mitarbeiter im Vergleich: 2000 und 2003
2000 (n=18) 2003 (n=23)
x 12,5 7,3
s(x) 15,5 4,9
Min. 2 3
Max. 65 20
Betreuungsverhältnis
Das durchschnittliche Betreuungsverhältnis – also die Anzahl der Portfoliounternehmen, die
von einem Investmentmanager betreut werden – stieg von 1,8 im Jahr 2000 auf 2,55 im Jahr
2003 (vgl. Tabelle 11). Dem liegen die Entwicklungen der Mitarbeiterzahl sowie der Größe
der Portfolios zugrunde: der Durchschnitt der Mitarbeiterzahl der überlebenden CVC-Einhei-
ten hat sich – wie oben erläutert – gegenüber 2000 deutlich reduziert und die neu eingetrete-
nen CVCs sind eher kleine Organisationen. Gleichzeitig hat sich der Durchschnitt der Portfo-
liogrößen leicht erhöht, wird jedoch durch die geringe Größe der Portfolios der neu eingetre-
tenen CVCs, die tendenziell noch wenige Investitionen getätigt haben, aufgewogen bzw. nach
unten gezogen. Zwei Ausreißer mit einem Betreuungsverhältnis von 11, respektive 13 ziehen
den Durchschnitt des Jahres 2003 nach oben. Ersteres lag bereits im Jahr 2000 bei einem ver-
gleichbar hohen Betreuungsverhältnis von 8,3, das andere ist neu eingetreten.
Die Betreuungsverhältnisse der CVC-Einheiten liegen damit für beide Messzeitpunkte in der
Mehrheit der Fälle deutlich unter den typischen Werten unabhängiger VC-Gesellschaften. Für
die späten achtziger Jahre geben Gorman und Sahlman (1987: 4) einen Durchschnitt von 10,7
betreuten Unternehmen pro Investmentmanager an (mit einem Minimum von 6 und einem
Maximum von 35).
Da das Betreuungsverhältnis letztlich die Zeit bestimmt, die ein Investmentmanager mit den
Portfoliounternehmen verbringen kann, bedeuten großzahlige Betreuungsverhältnisse, dass
die Investmentmanager häufig hinter der Industriekenntnis und dem Technologieverständnis
der jeweiligen Unternehmer zurückhinken (Zider, 1998). Das erklärte strategische Ziel der
meisten CVCs ist es jedoch, eben dieses Technologiewissen und das spezifische neue Indust-
riewissen in ihre Organisation zu transferieren. In sofern liegt in dem geringeren Betreuungs-
verhältnis eine Stärke von CVC-Einheiten und die Chance auf eine intensivere Zusammenar-
beit sowie Wissensgenerierung mit den Gründungsunternehmen. Selbstverständlich nur in
dem Maße, in dem das geringere Betreuungsverhältnis nicht Ausdruck von durch zusätzliche
Aufgabenbereiche oder zusätzliche Bürokratie verursachter Ineffizienz ist.
25Tabelle 11: Betreuungsverhältnis im Vergleich
2000 (n=17) 2003 (n=22)
x 1,8 2,55
s(x) 2,2 3,3
Min. 0,1 0
Max. 8,3 13,3
Grad der Verwandtschaft von Beteiligungsunternehmen und Mutterunternehmen
Klassische Venture Capital Gesellschaften investieren in jene Industrien, die die höchste
Wertsteigerung versprechen. CVC-Einheiten berücksichtigen mit Blick auf möglichen Wis-
senstransfer sowie gemeinsame Wissensgenerierung dabei meistens auch die Nähe der Port-
foliounternehmen zum Geschäft des Mutterunternehmens. Denn an eben dieser Stelle wird
der potentielle, die finanziellen Ziele übersteigende Mehrwert für das Mutterunternehmen
geschaffen. Eine gewisse Nähe bzw. Verwandtschaft von Industrieunternehmen und Portfo-
liounternehmen kann die wechselseitige Nutzung von Ressourcen erleichtern und somit Syn-
ergien und Lernpotentiale eröffnen, auf der anderen Seite kann eine zu große Nähe auch die
Möglichkeit zu explorativen Innovationen einschränken, d.h. in neue, dem Unternehmen bis
dahin fremde Geschäftsbereiche vorzudringen (Lane & Lubatkin, 1998; Lubatkin, M., Florin,
J. & Lane, P., 2001; Keil, 2002).
Wie nah waren nun die Beteiligungsunternehmen im Jahr 2003 am operativen Geschäft des
Mutterunternehmens? Die Befragten bewerteten, in welchem Umfang die Märkte, Produkte,
Ressourcen und Patente von Portfoliounternehmen und Muttergesellschaft miteinander ver-
wandt sind (vgl. Abb. 12). Demnach wurden Investitionen durch die CVC-Einheit überwie-
gend in solche Unternehmen getätigt, deren Märkte denen des Mutterunternehmens verwandt
waren, der Durchschnitt lag bei einer Bewertung von 3,9 (von 5), in 50% der CVC-Einheiten
lag dieses Verhältnis bei 4 oder 5 (14b). Die Verwandtschaft der Produkte liegt mit 3,4 in
geringerem Maße im Mittel, wobei hier der Median der Bewertungen mit 3 „neutral“ ist.
Gleiches gilt für die Verwandtschaft der Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen, die
ebenfalls einen Median von 3 aufweist. Allerdings liegen im letzteren Fall 50% der Bewer-
tungen unter 3. Ob sich Patente der Portfoliounternehmen und der Mutter ergänzen, beurteilen
die Befragten skeptischer. 47% bewerten dies mit 1 oder 2. Dieses Ergebnis ist vermutlich
nicht zuletzt auch darin begründet, dass die meisten Gründungsunternehmen in frühen Stadien
noch keine Patente besitzen, bzw. dass Patente nur in ausgewählten Industrien wie Chemie,
Pharma und Hochtechnologie eine Rolle spielen, nicht aber in anderen wie Transport,
Dienstleistungen oder Medien. Hier zeigt sich, dass das in einigen Studien verwandte Maß der
„Ergänzung von Patenten“ als Maß für Ressourcenaustausch und -nähe nur eingeschränkt
anwendbar ist (vgl. Kortum & Lerner, 1998; Maula, Keil & Zahra, 2003). Zusammenfassend
lässt sich festhalten, dass CVC-Einheiten in der Regel in Gründungsunternehmen investieren,
26deren Märkte, Produkte und Ressourcen mit denen des Mutterunternehmens ausreichend ver-
wandt sind, um potentiellen Wissenstransfer sowie gemeinsame Wissensgenerierung zu
ermöglichen. Gleichzeitig scheint die Andersartigkeit in den Wissensbasen ausreichend groß
genug, um von dem jeweils anderen Partner entsprechend profitieren und lernen zu können.
Abbildung 12: Verwandtschaft von Märkten, Produkten, Ressourcen und Patenten
5
3,9
4
3,4
3,1
2,7
3
2
1
0
Grad der Verwandts chaft in Grad der Verwandts chaft in Grad der Verwandts chaft in P atent e der
Bezug auf die Märkte Bezug auf die P ro dukte und Bezug auf die R es s o urcen, P ortfo lio unt ernehmen
Diens t leis tungen F ähigkeiten und Ko mpet enz ergänzen die der
Mutt erunt ernehmen
CVC-PROGRAMMCHARAKTER
Im folgenden Abschnitt werden wesentliche Dimensionen des Programmcharakters, wie Auf-
hängung der CVC-Einheit im Mutterkonzern, Entscheidungskompetenzen innerhalb der
CVC-Einheit, sowie Vergütungs-, und Anreizstrukturen zur Kooperation innerhalb der CVC-
Einheit und innerhalb des Mutterkonzerns in Deutschland beschrieben. Diese Dimensionen
haben ebenfalls Einfluss darauf, inwieweit das Wissen der Portfoliounternehmen überhaupt in
das Industrieunternehmen transferiert werden kann bzw. inwieweit eine gemeinsame Wis-
senskreation zwischen den zunächst ungleich erscheinenden Partnern realisierbar ist.
Strukturelle Komponenten
Berichtsstruktur
Der primäre Berichtsadressat und Mentor der CVC-Einheit beeinflusst deren Überleben im
Allgemeinen und deren Handlungsspielraum im Besonderen. In der Praxis finden sich drei
unterschiedliche Modelle der organisatorischen Aufhängung. (1) Die Aufhängung am Vor-
standsvorsitzenden oder einem Vorstandsmitglied, (2) die Aufhängung an einem Bereichsvor-
stand oder der Leitung einer Zentralfunktion, (3) die Aufhängung an einer Fachfunktion
(Controlling, Business Development, etc.). Die überwiegende Mehrheit von 56,5% der CVC-
Einheiten berichtet an die erste Führungsebene also Mitglieder von Vorstand oder Geschäfts-
leitung, weitere 39,1% berichten – bezogen auf den Gesamtkonzern – an die zweite Füh-
27Sie können auch lesen
