Zukunftsfaktor Vielfalt - Diversity Management für den Mittelstand
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Zukunftsfaktor Vielfalt Diversity Management für den Mittelstand
Diversity Management im Unternehmensalltag
Liebe Leser_innen,
unser Land ist so vielfältig wie nie- land ist und bleibt der Mittelstand einer der wichtigsten
mals zuvor. Diese Vielfalt als Pfeiler des Wirtschaftsstandorts Deutschland. 1
Chance zu sehen und zu nutzen, ist
heute ein wichtiger Wettbewerbs- Gleichzeitig wirken sich Einflussfaktoren wie der demogra-
vorteil und damit eine Notwendig- fische Wandel und der einhergehende steigende Fachkräf-
keit geworden. Auch wenn Sie es tebedarf auf KMU in besonderem Maße aus. Viele Branchen
vielleicht anders nennen – mit Diversity haben bereits jetzt Schwierigkeiten, offene Stellen zu beset-
Management hatten Sie in Ihrem Alltag in zen. Ich glaube fest daran, dass es dafür nur eine Lösung
irgendeiner Form ganz sicher schon zu tun. Ob Sie global geben kann: eine Arbeitswelt, der es gelingt, alle Talente
nach gut ausgebildeten Fachkräften suchen. Ob Sie Güter einzubinden und gezielt für den wirtschaftlichen Erfolg zu
auf internationalen Märkten anbieten. Ob Sie in Ihrer Beleg- nutzen.
schaft Talente mit verschiedenen Lebensphasen und Bio-
grafien zusammenbringen. Das alles ist Diversity Manage- Erfolgreiches Diversity Management beginnt mit Füh-
ment: personelle Vielfalt anerkennen, personelle Vielfalt rungskräften, die sich persönlich für eine Entwicklung der
fördern – und eine kluge Strategie finden, diese Vielfalt so Unternehmenskultur einsetzen. Der Charta der Vielfalt e.V.
zu nutzen, dass daraus der größtmögliche Nutzen für Ihr möchte Sie gern dabei unterstützen, den notwendigen Wan-
Unternehmen entsteht. del zu gestalten. Auf den folgenden Seiten finden Sie daher
die wichtigsten Informationen rund um Diversity Manage-
Wir sind stolz darauf, dass wir für diese Broschüre auf ment: Wie das Konzept funktioniert. Was es bringt. Und wie
die Erfahrungen von über 1.800 KMU zurückgreifen dür- Sie dabei auf uns bauen können.
fen, die sich dem größten deutschen Netzwerk für Diver-
sity Management mit über 3.500 Unterzeichner_innen Wir hoffen, dass Sie beim Lesen dieser Broschüre wertvolle
schon angeschlossen haben. Ihre Beispiele zeigen: Diver- Anregungen finden – und laden Sie schon jetzt dazu ein,
sity Management lohnt sich für kleine und mittelständische Ihre eigenen Diversity-Aktivitäten mit der Unterschrift unter
Unternehmen (KMU). die Charta der Vielfalt zu beginnen. Seien Sie Teil unse-
rer Bewegung und unseres starken Netzwerks. Zeigen Sie
Viele KMU haben sich in den vergangenen Jahren bewusst gemeinsam mit uns #FlaggefürVielfalt.
für neue Arbeitskräfte, Märkte, Kundenkreise oder
Geschäftspartner_innen geöffnet. Mit mehr als 18 Millionen Ihre Aletta Gräfin von Hardenberg
Beschäftigten und einem Anteil von 35 Prozent am erwirt- Geschäftsführerin Charta der Vielfalt e.V.
schafteten Gesamtumsatz der Unternehmen in Deutsch-
1 Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2019): Wirtschaftsmotor
Mittelstand Zahlen und Fakten zu den deutschen KMU, S. 3.
Vorwort 4
Inhaltsverzeichnis
1. Diversity sichert Zukunftsfähigkeit – Warum KMU auf Vielfalt setzen (sollten) 6
2. Mehr als "etwas mit Vielfalt" – Welche Aufgabe Diversity Management hat 14
3. Der Geschäftserfolg Diversity – Welche Vorteile die Investition in Vielfalt bringt 18
4. Von der Vision zum Alltag – Wie Diversity Management in der Praxis umgesetzt wird 22
5. Gemeinsam für mehr Diversity in der Arbeitswelt – Der Charta der Vielfalt e.V. 32
6. Unser Angebot – Wie der Charta der Vielfalt e.V. Sie unterstützt 34
7. Literaturverzeichnis 37
5 Inhalt1 Diversity sichert Zukunfts-
fähigkeit – Warum KMU auf
Vielfalt setzen (sollten)
Der Begriff Diversity ist heute in aller Munde. Und dies
mit gutem Recht: Wir leben in einer immer heterogene-
ren Gesellschaft – ob in Bezug auf Herkunft, Lebensent-
würfe oder Weltanschauung. Somit ist Diversity mehr als ein
Modewort. Sie ist (gelebte) Realität.
Diese Vielfalt in Deutschland und weltweit zu nutzen, ist
dabei nicht nur eine Frage der gesellschaftspolitischen Ver-
antwortung, sondern auch eine wirtschaftliche Notwendig-
keit. Dabei prägen vor allem drei Trends die Arbeitswelt in
Was ist Diversity Management?
Der Begriff Diversity Management umschreibt ein
ganzheitliches Managementkonzept, welches auf die
Anerkennung und Wertschätzung aller Mitarbeiten-
den, unabhängig individueller Persönlichkeitsmerk-
male sowie Lebensstile oder -entwürfe, ausgerich-
tet ist. Es umfasst alle Strategien, Maßnahmen und
Instrumente für die Förderung von und den Umgang
den kommenden Jahrzehnten und werden sich unmittel- mit der Vielfalt im Betrieb. Das grundlegende Ziel
bar auf die Zukunft des Mittelstands auswirken: Demogra- ist es, Gemeinsamkeiten und Unterschiedlichkeit
fischer Wandel, Digitalisierung und gesellschaftlicher Wan- der Belegschaft zu erfassen, organisationsrelevante
del. Aspekte dieser Vielfalt zu identifizieren und Arbeits-
umfelder zu schaffen, die inklusiv und frei von Vorur-
Die Erfahrung zeigt: Wer hierbei auf vielfältige Belegschaf- teilen sind.
ten setzt, legt einen wichtigen Grundstein für die Zukunfts-
fähigkeit des eigenen Unternehmens. Mehr zu den konkreten Aufgaben von Diversity
Management finden sich unter Kapitel 2 ab Seite 14.
Herausforderungen 6Zukunftstrend „Demografischer Wandel“: Während weniger Junge in den Arbeitsmarkt eintreten, steht
Mangelware Mitarbeitende eine große Gruppe der Älteren unmittelbar vor dem Aus-
stieg. Mit der Generation "Babyboomer" wechseln ab 2025
Viele Stellen – wenig Bewerbungen nicht nur viele erfahrene Fachkräfte, sondern auch zahlrei-
che Geschäftsinhaber_innen in den Ruhestand. Die Kre-
Kleine und mittelständische Unternehmen in Deutschland ditanstalt für Wiederaufbau (KfW) schätzt, dass bis Ende
stellt der demografische Wandel vor große Herausforde- 2020 bundesweit 227.000 mittelständische Betriebe auf der
rungen: Der berufliche Nachwuchs bleibt aus. Die Zahl der Suche nach neuen Führungskräften sind. 3
Schulabschlüsse ist in den vergangenen zehn Jahren um
120.000 gesunken. Mehr als die Hälfte zieht es danach an
Universitäten und Hochschulen. So blieben 2018 laut Bun-
2 Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2019): Berufsbil-
desbildungsministerium rund 60.000 Lehrstellen vakant – dungsbericht 2019, Bonn: Referat Grundsatzfragen der beruflichen Aus-
drei Mal mehr als 2009. Rund 10 Prozent der angebotenen und Weiterbildung, S. 34.
3 Vgl. KfW Research/ Michael Schwartz (2019): Nachfolge-Monitoring Mit-
Ausbildungsplätze konnten laut Bundesinstitut für telstand. Planungen stabil auf hohem Niveau, Fokus Volkswirtschaft Nr.
Berufsbildung (BIBB) in 2019 nicht besetzt werden. 2 241, S. 1.
Rekrutierungsprobleme in allen Sektoren
Anteil der einstellenden KMU, die Probleme bei der Fachkräfterekrutierung erwarten 2014 2018
83%
73% 74% 75%
71%
64% 66%
62% 61%
55% 57%
54%
FuE- Sonstiges VG Bau Wissens- Sonstige DL Insgesamt
intensives VG intensive DL
→ Erläuterungen
FuE-intensives VG: Verarbeitendes Gewerbe mit intensiven Forschungs- und Entwicklungskosten
Sonstiges VG: Sonstiges Verarbeitendes Gewerbe
Wissensintensive DL: Wissensintensive Dienstleistungen
Sonstige DL: Sonstige Dienstleistungen
Quelle: KfW-Mittelstandspanel 2018
7 HerausforderungenArbeitsmärkte immer vielfältiger Unternehmen positionieren sich so strategisch auf dem
Bewerbungsmarkt und präsentieren sich gegenüber poten-
Auf der Suche nach Fachkräften weiten viele klein- und mit- ziellen Mitarbeitenden als attraktive Arbeitgebende.
telständische Unternehmen den Fokus für die Talentsuche
aus und sind offen für bisher unbekannte oder ungewohnte Ganz konkret hat sich beispielsweise für kleine und mittel-
Zielgruppen. Insbesondere verfolgen sie zwei Strategien: ständische Unternehmen bewährt, Fachkräfte aus anderen
Ländern beim Jobeinstieg in Deutschland zu unterstützen.
1. Internationale Suche Denn hier erwarten diese oft noch bürokratische, sprachli-
Unternehmen beziehen bei ihrer Suche nach Fach- und che und kulturelle Hürden. Unternehmen richten „Welcome
Führungskräften verstärkt auch Menschen aus aller Welt Center“ ein und nutzen Mentoring-Programme, mit denen
ein. Hierzulande sind zugewanderte Fachkräfte eine beide Seiten ihre interkulturelle Kompetenz stärken.
wichtige Gruppe. Etwa die Hälfte der Geflüchteten, die Die Unternehmen profitieren von motivierten und loyalen
eine Ausbildung beginnen, ist zum Beispiel im Handwerk Mitarbeitenden.
beschäftigt. 4 Gleichzeitig suchen Unternehmen gezielt nach
Fachkräften im Ausland. Ein großer Anteil der IT-Fachkräfte Ein weiterer wichtiger Aspekt bei der Zusammenarbeit
kommt aus Asien. Hier zeigt sich der Vorteil durch Viel- unterschiedlicher Generationen ist die Sinnstiftung. Arbeit
falt: Die Suche der Unternehmen ist erfolgreicher, wenn sie wird längst nicht mehr nur als Mittel zum Zweck verstanden.
bereits Mitarbeiter_innen aus den Zielmärkten beschäftigen. Sie soll mehr sein als der Erwerb von Einkommen. Mitarbei-
tende möchten sich für ein Unternehmen begeistern kön-
2. Generationenvielfalt nen, dessen Werte teilen und Produkte oder Dienstleistun-
Auch wenn sie das Rentenalter erreicht haben, möchten gen selbst schätzen. Für Unternehmen gilt, dies sicherzu-
immer mehr Menschen noch nicht in den Ruhestand wech- stellen und attraktiv für alle Talente zu sein.
seln. Viele verfügen über Fachwissen und Expertise, haben
sich regelmäßig fortgebildet und sind motiviert, ihre Fähig-
keiten weiter zu nutzen und einzubringen. In den meisten Zusammen unschlagbar: Jung & Alt
Fällen bleiben sie nicht nur wegen des Geldes erwerbstätig.
Diversity Management unterstützt den Austausch von
Die zunehmende Bereitschaft, länger zu arbeiten, hilft klei- Know-how und Erfahrung zwischen unterschiedlichen
nen und mittelständischen Betrieben. Sie können Kompe- Generationen. Es überwindet Vorbehalte und beflügelt den
tenz und Fachkraft so länger im Unternehmen halten. Darü- Wissenstransfer. In sogenannten Führungstandems geben
ber hinaus lassen sich die Erfahrungen und das Know-how ältere Beschäftigte ihre Berufserfahrung an jüngere wei-
von älteren Beschäftigten mit dem neuen Wissen jüngerer ter. Umgekehrt unterstützen jüngere Menschen, die mit IT-
Generationen kombinieren. Dieser Mix ist die vielverspre- Technik und digitaler Kommunikation aufgewachsen sind,
chende Voraussetzung für Innovation und Wertschöpfung. ältere Beschäftigte im Umgang mit digitalen Instrumenten
und Medien. Flexible Arbeitszeitmodelle und -orte sowie ein
betriebliches Gesundheitsmanagement, das fit hält und die
Arbeiten wird grundsätzlich neu überdacht Arbeit erleichtert, wissen Mitarbeitende aller Generationen
zu schätzen.
Um erfolgreich zu sein, benötigen diese Strategien
geeignete Rahmenbedingungen. An dieser Stelle kommt
4 Hans Peter Wollseifer, Präsident des Zentralverbands des Deutschen
Diversity Management ins Spiel. Es entfaltet seine Wirkung Handwerks (ZDH) im Interview mit DIE WELT. Entnommen aus: Gehm,
auch nach außen und stärkt das Employer Branding. Florian (2019): Integration von Flüchtlingen – der Aufwand ist schon
enorm, in: DIE WELT online, 08.08.2019.
Herausforderungen 8Menschen in Rente arbeiten nicht nur des Geldes wegen weiter
Gründe der Befragten für eine Erwerbstätigkeit im Rentenalter
Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft eher zu Trifft völlig zu
Brauche das Geld
Brauche Kontakt
zu anderen Menschen
Habe Spaß an der Arbeit
Brauche weiterhin
eine Aufgabe
0 20 40 60 80 100
31% der Rentnerinnen und 28% der Rentner sind weiterhin erwerbstätig.
Abweichungen von 100 Prozent sind rundungsbedingt
Basis: 1.063 Befragte (497 Frauen und 566 Männder) im Alter von 58 bis 69 Jahren, die seit längstens drei Jahren Altersrente erhalten; 2012/13–2015/16
Quelle: Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB) der Bundesagentur für Arbeit/ Silke Anger, Annette Trahms & Christian Westermeier (2018):
IAB-Kurzbericht Nr. 24/2018, S. 8.
9 HerausforderungenZukunftstrend „Digitalisierung“: Gleiches gilt bei der Weiterentwicklung von Geschäftsmo-
Schöne neue Arbeitswelt!? dellen und Unternehmenskultur. Dabei liegen hier die größ-
ten Potenziale für die eigene Zukunftsfähigkeit. 7
Arbeiten digital(er) denken
Mehr Talente durch einen weiteren Blick
Mit Robotern in einem Team arbeiten? Lernende Algorith- gewinnen und fördern
men die Welt in Ordnung bringen lassen? Persönliche Ent-
scheidungen einer künstlichen Intelligenz überlassen? Die Technik vergrößert den Talentpool. Wer früher wegen einer
Digitalisierung stellt unsere Arbeitswelt auf den Kopf. Eine Behinderung als nicht erwerbsfähig galt, kann heute mit
vom Bundesverband der Personalmanager beauftragte Stu- Unterstützung von digitalen Assistenzsystemen arbeiten.
die zeigt, wie die Digitalisierung berufliche Anforderungen Menschen mit unterschiedlichen Sprachen können sich
verändert. 5 IT-Kompetenz und Fachwissen sind nicht mehr mithilfe einer Übersetzungssoftware problemlos unterhal-
das A und O. Soziale Kompetenzen gewinnen an Bedeutung, ten. Virtual-Reality-Konferenzsysteme ermöglichen zu jeder
auch Flexibilität und die Bereitschaft zu Veränderungen. Tageszeit einen weltweiten Austausch – in Echtzeit.
Diese Fähigkeiten sind heute so wichtig wie IT-Kenntnisse.
Künstliche Intelligenz kann zudem Personalprozesse unter-
Die zunehmende Digitalisierung wirkt sich bereits stark auf stützen. Sie kann dabei helfen, Entscheidungen möglichst
unsere Arbeitsweise aus. Dank digitaler Tools ist es heut- objektiv und mit Fokus auf das Wesentliche zu treffen – und
zutage möglich, von überall und zeitunabhängig zu arbei- so die perfekte Besetzung für eine vakante Stelle zu finden.
ten. Die neue Flexibilität bei der Wahl und der Ausübung Große Datenmengen lassen sich auswerten und Talente, die
von Arbeit lässt den Aspekt der Sinnstiftung hervortreten: bisher unentdeckt waren, sichtbar machen. Voraussetzung
Immer mehr Menschen wünschen sich einen Job, der auch ist, dass lernende Algorithmen keine Stereotype oder die
ihrer Haltung und ihren Werten entspricht. Unternehmen unbewusste Voreingenommenheit (unconscious bias) ihrer
sind daher mehr denn je gefragt, Menschen in unterschied- Entwickler_innen übernehmen. Diversity Management kann
lichen Lebensphasen und mit eigenen Wertesystemen anzu- hier vorbeugen und eine hohe Datenqualität als optimale
sprechen und von sich zu überzeugen – das gilt für ange- Entscheidungsgrundlage gewährleisten.
stellte Mitarbeitende genauso wie für potenzielle.
Gleichzeitig fordert die Digitalisierung bisher erfolgreiche
Geschäftsmodelle heraus. Der Mittelstand hat sich bereits
auf den Weg gemacht und nutzt den Megatrend immer bes-
ser für sich. Vor drei Jahren spielte das Thema – laut Jah-
resumfrage der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft EY 6 – bei
der Hälfte des deutschen Mittelstands kaum eine Rolle.
Im Frühjahr 2019 räumten schon zwei Drittel der befrag- 5 Vgl. IW Consult GmbH / Beate Placke und Dr. Thomas Schleiermacher
ten Unternehmen digitaler Technik eine wichtige Rolle für (2018): Anforderungen der digitalen Arbeitswelt. Kompetenzen und digi-
tale Bildung der Arbeitswelt 4.0, Köln: IW Consult GmbH. Im Auftrag des
ihr Geschäftsmodell ein. Drei Viertel betrachten die Digitali- Bundesverbands der Personalmanager e.V.
sierung mittlerweile nicht mehr als Bedrohung, sondern als 6 Vgl. Ernst & Young GmbH (2019): EY-Mittelstandsbarometer 2019. Der
deutsche Mittelstand in einer sich verändernden Welt. Status quo und
Chance. Geht es um die Entwicklung digitaler Produkte, hält
Perspektiven.
sich der Mittelstand jedoch noch zurück. 7 Vgl. IW Consult GmbH (2018), S. 56.
Herausforderungen 10Auch die Weiterbildung wird immer mehr digital unterstützt. Digitalisierung und Diversity Management
Diversity Management macht lebenslanges Lernen in jeder gehen Hand in Hand
Lebensphase möglich. Das stellt auch die Weitergabe von
Know-how zwischen den Generationen sicher. Virtuelle Die neuen digitalen Möglichkeiten bringen neben allen Vor-
Lehrräume und Lernmöglichkeiten für intergenerative Teams teilen auch neue Herausforderungen mit sich. Die Zusam-
eröffnen neue Verbindungen und Einsichten über Generati- menarbeit von unterschiedlichen Menschen setzt eine ent-
onengrenzen hinaus. Diversity Management hilft, dass sich sprechende Unternehmenskultur voraus. Denn Vielfalt im
Erfahrung und neu generiertes Wissen vorbehaltlos verbin- Unternehmen entsteht nicht von allein. Diversity Manage-
den können, und unterstützt so die erfolgreiche Transforma- ment sichert eine weltoffene und wertschätzende Unter-
tion von Geschäftsmodellen. nehmenskultur, in der Menschen aus aller Welt mit einer
Vielzahl an unterschiedlichen Werten, Ansprüchen, Lebens-
stilen, Talenten und Fähigkeiten erfolgreich zusammenar-
Die Geschwindigkeit nimmt zu: Vielfalt als beiten.
Garant für Innovationen Ein wertschätzendes Arbeitsumfeld berücksichtigt und
unterstützt nach Möglichkeit auch familiäre und private
Je flexibler Unternehmen dem digitalen Wandel folgen kön- Ansprüche. Wer zum Beispiel mehr Zeit für die Kinder oder
nen, desto größer ist ihre Aussicht auf wirtschaftlichen pflegebedürftige Eltern hat, ist bei der Arbeit motivierter
Erfolg. Der Schlüssel dazu sind neue, innovative Ideen – und dem Unternehmen gegenüber loyaler. Das ist schließ-
und die gedeihen am besten in einem vielfältigen Umfeld. lich ein Gewinn für alle: Das Unternehmen, die einzelne Per-
Denn unterschiedliche Perspektiven helfen, das Gewohnte son und nicht zuletzt auch die Gesellschaft. Hier liegt ein
in Frage zu stellen und es zeitgemäß zu verbessern. Stu- großer Vorteil kleiner und mittelständischer Unternehmen:
dien bestätigen, dass Teams innovative Lösungen am bes- Sie können die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden sehr gut
ten entwickeln, wenn sie ausgeglichen aus Männern und erkennen und flexibel darauf reagieren.
Frauen zusammengesetzt sind. 8 Viele Unternehmen nutzen
das bereits gezielt. Sie setzen Teams vielfältig zusammen
und verhindern so, dass dominante Grüppchen unkonventi-
onelle Ansätze oder innovative Ideen von vornherein verhin-
dern. Die Digitalisierung fordert und stärkt die Vielfalt somit
in gleichem Maße.
8 Vgl. McKinsey & Company/ Vivian Hunt, Dennis Layton & Sara
Prince (2015): Why diversity matters, S. 1.
11 HerausforderungenZukunftstrend „Gesellschaftlicher Wandel“: Rahmen für Anderssein setzen
Ein Mittelstand in einer sich verändernden
Welt Was in der Vergangenheit gut war, ist nicht zwangsläufig für
die Zukunft geeignet. Deshalb sind Unternehmen in Zeiten
Auf der Suche nach Orientierung in Zeiten des Wandels nicht nur auf ungewöhnliche Methoden und
wachsender Unsicherheit Ideen angewiesen, sondern auch auf möglichst vielfältige
Perspektiven und Haltungen. Diversity Management bie-
Digitalisierung und Globalisierung beschleunigen die wirt- tet einen Rahmen, in dem „Anderssein“ nicht nur möglich,
schaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Entwick- sondern sogar gewünscht ist und als wertvoller Beitrag zum
lungen. Die einen begrüßen das als Chance, anderen geht Unternehmenserfolg geschätzt wird.
das zu schnell. Sie wünschen sich Vertrautes statt immer
wieder Neues, Einfachheit statt Komplexität. Vielfalt ver- Kleine und mittelständische Unternehmen sind auf das
unsichert sie. Sie wird als Problem empfunden, nicht als Potenzial von Fachkräften und Querdenkenden angewie-
Chance. sen. Sie nutzten Diversity Management immer häufiger, um
durch einen wertschätzenden Umgang mit "Anderssein"
Soziale Medien sind aus unserem Leben nicht mehr wegzu- erfolgreicher zu sein. Diese weltoffene Haltung entfaltet als
denken. Sie verbinden Menschen nicht nur, sie bieten ihnen zentraler Bestandteil der Unternehmenskultur ihre Wirkung
auch isolierte "Bubbles" – mehr oder weniger geschlossene nach innen und außen. Unternehmen präsentieren sich als
Meinungsblasen. Informationen kommen hier von Gleich- attraktive Arbeitgebende, mit denen sich alle Mitarbeitende
gesinnten oder von Algorithmen, die wissen, was Gleich- – so unterschiedlich und vielfältig sie auch sind – identi-
gesinnte mögen. Das bestätigt bestehende Empfindun- fizieren können. Nach außen sprechen Unternehmen auf
gen, Meinungen und Ansichten, statt sie in Frage zu stellen. diese Weise ihre Kundschaft und Stakeholder_innen positiv
Augenscheinlich einfache Lösungen, mitunter auch popu- an, aber ebenso potenzielle Mitarbeitende wie Fachkräfte
listische Parolen, erscheinen attraktiv und bieten Orientie- und Talente.
rung. Sie stellen die verloren geglaubte Komfortzone wieder
her – zumindest erwecken sie den Anschein.
Feines Gespür für Tendenzen wird möglich
Kein Erfolg in der Bubble Diversity Management greift den gesellschaftlichen Wandel
auf und trägt ihn ins Unternehmen. Es schärft das Bewusst-
Der Rückzug in eine "Bubble" ist für Unternehmen jedoch sein für den Wert des Andersseins und stellt faire Prozesse,
gefährlich. In einem globalisierten Wettbewerb und sich Strukturen sowie Chancengleichheit sicher. Gleichzei-
schnell verändernden Märkten bringen scheinbar einfache tig bereitet es Unternehmen auf gesellschaftliche Ansprü-
Antworten auf komplexe Fragen nicht weiter. Erfolgreich che und Herausforderungen vor. Denn je besser Mitarbei-
sind nur die Unternehmen, die sich der fortschreitenden tende ihre Vielfalt einbringen können, desto feiner ist das
Entwicklungen schnell anpassen können und sie für sich zu Gespür eines Unternehmens für gesellschaftliche Ansprü-
nutzen wissen. Das betrifft sowohl die gesamte Unterneh- che und Forderungen – von sozialer und ökologischer Nach-
menskultur als auch jede einzelne Person im Unternehmen. haltigkeit über werteorientiertes Handeln bis hin zur klaren
Positionierung bei Diskriminierungsfällen oder einem "Shit-
storm" im Internet. So minimiert die strategische Wertschät-
zung des "Andersseins" das Risiko eines Reputationsscha-
dens und unterstreicht gleichzeitig die Zuverlässigkeit und
Attraktivität als Geschäftspartner_in.
Herausforderungen 12Weltgewandt agieren Umgangsformen. Sie sind für Organisationen wichtig, um
Auslandsbeziehungen erfolgreich zu gestalten. Diese Kom-
Viele kleine und mittelständische Unternehmen arbeiten petenzen können Beschäftigte mit unterschiedlichen kultu-
in internationalen Wertschöpfungsketten. Sie haben rellen Hintergründen in die Organisation einbringen, indem
Lieferant_innen und Kundschaft aus aller Welt. Diversity sie selbst Geschäftskontakte im Ausland pflegen oder ihr
Management stellt sicher, dass der Anspruch eines interna- Wissen im Unternehmen teilen. Vor allem Teams im Ver-
tional erfolgreichen Unternehmens sich auch in der Haltung trieb, Marketing oder in der Produktentwicklung sowie die
und Unternehmenskultur widerspiegelt. Diesen Anspruch Unternehmensführung profitieren von den interkulturellen
tragen neben der Kundschaft immer häufiger auch andere Kompetenzen der Beschäftigten.
Institutionen, wie zum Beispiel NGOs, an Unternehmen
jeder Größe heran.
Um als weltoffen und wertschätzend überzeugen zu
können, bedarf es jedoch nicht nur Sprachkenntnissen,
sondern auch des Wissens über andere Kulturen und
KMU starten mit Diversity durch
Über 2.600 kleine und mittelständische Unternehmen haben die Charta der Vielfalt aktuell unterzeichnet und
zeigen damit nach innen und außen ihren Respekt und ihre Wertschätzung.
Schauen Sie sich gute Beispiele aus unserem Netzwerk der Unterzeichner_innen in unserer
Best-Practice-Datenbank an: www.charta-der-vielfalt.de/diversity-leben/best-practice/
Mit der deutschlandweiten Social-Media-Kampagne #FlaggefürVielfalt beziehen kleine und mittelständische
Unternehmen Stellung für eine weltoffene und respektvolle Gesellschaft – nicht zuletzt, um als Standort wei-
terhin attraktiv zu bleiben.
Der jährliche Deutsche Diversity-Tag bietet Organisationen die Möglichkeit, über die Wertschätzung von Viel-
falt und Anderssein zu informieren und sich auszutauschen. Unternehmen nutzen ihn ebenso als Kommunika-
tionsplattform, um ihre Diversity-Erfolge zu präsentieren.
13 Herausforderungen2
Vorteil Vielfalt
Mehr als "etwas mit Vielfalt"
– Welche Aufgabe Diversity
Management hat
Diversity Management beginnt mit der Erkenntnis, dass
Vielfalt ein Gewinn sein kann. Dieser liegt nicht nur in der
Zahl zusätzlicher Fachkräfte, sondern auch in dem indivi-
duellen Potenzial der unterschiedlichen Arbeitnehmenden.
Gemischte Teams können besser als homogen zusammen-
gestellte auf vielfältige Kund_innen eingehen und globali-
sierte Märkte erfolgreicher bedienen. Wenn Organisationen
im nächsten Schritt die traditionellen Prozesse und Mecha-
nismen analysieren und anpassen, ist der Weg frei für
Ganzheitlicher Ansatz
Das grundlegende Ziel von Diversity Management ist es,
die Organisationskultur so zu gestalten, dass das Arbeits-
umfeld inklusiv und frei von Vorurteilen ist. Alle Beschäf-
tigten sollen Wertschätzung erfahren, um Gleichstellung zu
erreichen. Maßnahmen, die sich konkret auf einzelne Diver-
sity Dimensionen beziehen, tragen jeweils ihren Teil dazu
bei. Dabei den ganzheitlichen Ansatz von Diversity Manage-
ment und die Umsetzung als Querschnittsthema im Blick
zu behalten, ist wichtig und hilfreich zugleich. Denn keine
Diversity Dimension ist wesentlicher als eine andere, und
Diversity Management bezieht sich nicht nur auf die Perso-
nalpolitik einer Organisation.
einen Wandel, der in der Organisationskultur beginnt und
im Verhalten der Mitarbeitenden endet. Die Geschäftslei-
tung muss die Initiative befürworten und unterstützen. Nur Diversity Management bietet Ansätze und
so kann eine erfolgreiche Implementierung von Diversity Instrumente, um
Management in der Organisation gewährleistet werden.
→ die Organisationskultur und den eigenen Markt-
auftritt so zu verändern, dass sich vielfältige
Managementkonzept Talente angesprochen fühlen.
Diversity Management ist keine Theorie, die festlegt, wie → Rekrutierungs- und Arbeitsprozesse auf
vielfältige Organisationen auszusehen haben oder was sie unbewusste Diskriminierung hin zu überprüfen.
tun müssen. Es ist ein Managementkonzept, das alle Strate-
gien, Maßnahmen und Instrumente zusammenfasst, die den → Talente systematisch zu entwickeln. Es gilt, ihre
Wandel steuerbar machen. Mit ihnen lassen sich individuell individuellen Merkmale und Lebensumstände
für jedes Unternehmen und jede Institution konkrete Ziele wertzuschätzen und diese nicht als Hindernis zu
bestimmen, Rekrutierungs- und Arbeitsprozesse auf unbe- betrachten.
wusste Diskriminierung analysieren sowie Maßnahmen stra-
tegisch planen, kontrolliert umsetzen und verfolgen.
Diversity Management 14Dimensionen des Diversity-Konzepts
Wird nach Unterschieden und Gemeinsamkeiten von Menschen gesucht, lassen sich sechs Kern-Dimensionen bün-
deln, die besonders eng mit der Persönlichkeit eines Individuums verbunden sind: die inneren Diversity Dimensionen.
Hinzu kommen neben den sechs Kerndimensionen noch viele weitere Dimensionen, die im Arbeitsumfeld ebenfalls
eine wichtige Rolle spielen und im ganzheitlichen Ansatz von Diversity Management berücksichtigt werden müssen.
Quellen: Loden/Rosener (1991) und Gardenswartz/Rowe (2003)
Abbildung frei nach Gardenswartz und Rowe: „4 Layers of Diversity“
15 Diversity ManagementDiversity Management bezogen auf die sechs Außerdem sind heute in kleinen und mittelständischen
Kerndimensionen Unternehmen bis zu fünf Generationen mit unterschied-
lichen Bedürfnissen und Lebensumständen gleichzeitig
erwerbstätig. Führungskräfte und das Personalmanagement
A) Geschlecht und geschlechtliche Identität müssen die unterschiedlichen Anforderungen dieser Gene-
rationen über alle Arbeitsphasen hinweg berücksichtigen:
Die Dimension Geschlecht spielt im Diversity Management in von der Rekrutierung über Talentmanagement und Beförde-
Deutschland eine große Rolle. Geschlechterverhältnisse prä- rungen bis hin zur Pensionierung. Für das Diversity Manage-
gen Organisationen nachhaltig. Geschlechtliche Identitäten ment sind in diesem Bereich folgende Aspekte ausschlag-
sind mit männlichen, weiblichen, trans* und inter* Menschen gebend:
zudem sehr vielfältig. Diversity Management hat das Ziel, im
Hinblick auf alle biologischen Geschlechter und geschlechtli- → Personalbedarfsanalysen: Gibt es einen detaillierten
chen Identitäten Stereotype abzubauen bzw. dafür zu sensibi- Überblick über den Personalbestand, erwartete Renten-
lisieren. In vorurteilsfreien Organisationen herrscht ein Klima eintritte und künftige Personalbedarfe?
der Offenheit, in dem kein Legitimations- und Rechtfertigungs-
druck besteht. Geschlecht und die geschlechtliche Identität → Schaffung altersgemischter Teams: Wie lässt sich die
haben keinen Einfluss auf die Verteilung von Ressourcen, Auf- Weitergabe von Wissen und Erfahrung gewährleisten?
gaben oder Verantwortung unter den Beschäftigten. Zu dem Altersgemischte Teams sind eine Möglichkeit, sich auf
Abbau von Stereotypen kommt selbstverständlich auch die Renteneintritte vorzubereiten.
Arbeit mit den tatsächlichen Zahlen, um vorgegebene und/
oder selbst gesteckte Quoten zu erfüllen. → Management altersgemischter Teams: Wo bis zu fünf
Hier helfen Übersichten über die Geschlechterverteilung in unterschiedliche Generationen zusammenarbeiten,
beispielsweise folgenden Bereichen: kommen unterschiedliche Erfahrungen und Ansprü-
che zusammen. Wie lassen sich Führungskräfte auf die
→ Führungspositionen besonderen Herausforderungen vorbereiten, altersge-
→ bestimmte Sparten, Märkte und mischte Teams zu leiten?
Funktionen
→ Einstellungen, Verlassen der → Beschäftigungsfähigkeit & Work-Life-Balance: Flexible
Organisation, Beförderungen Arbeitsplätze und -zeiten als Teil des Diversity Manage-
→ Nachwuchs, Talente ments können den Übergang zur Rente sanft gestal-
→ Entwicklung der Mitarbeitenden ten und ältere Beschäftigte länger in der Organisation
über die Zeit halten. Wie können altersgerechte Arbeitsplätze ältere
Arbeitnehmende entlasten und nebenbei helfen, den
Krankenstand der gesamten Belegschaft zu senken?
B) Alter
Eine zweite wichtige Dimension im Diversity Management C) Ethnische Herkunft und Nationalität
ist das Lebensalter. Zum einen werden in den kommen-
den Jahren zahlreiche Arbeitnehmende in Rente gehen, Menschen unterschiedlicher Herkunft bieten Organisati-
ohne dass entsprechender Nachwuchs zur Verfügung steht. onen ein enormes Potenzial an Arbeitskräften. So könnte
eine gesteuerte Zuwanderung der deutschen Wirtschaft
Diversity Management 16zahlreiche neue Fachkräfte bringen. Damit verbunden ist F) Behinderung
die Aufgabe, diese Fachkräfte in Organisationen einzubin-
den. Auch das Potenzial vieler Jugendlicher mit Migrations- Diversity Management hilft, die Potenziale und Leistungs-
hintergrund, die in Deutschland aufgewachsen sind, bleibt fähigkeit von Menschen mit körperlichen oder geistigen
häufig ungenutzt. Geeignete Maßnahmen eines erfolgrei- Behinderungen in den Vordergrund zu rücken. Das kön-
chen Diversity Managements sind in diesem Zusammen- nen zum Beispiel die Stärken sein, sich über lange Zeit kon-
hang beispielsweise Stipendien und Förderprogramme, zentrieren oder besser auf die Bedürfnisse von Kund_innen
Workshops oder interkulturelle Netzwerke. Beschäftigte mit mit Behinderung reagieren zu können. Dabei müssen Füh-
ausländischen Wurzeln werden so im Unternehmen bes- rungskräfte gegebenenfalls auf veränderte Lebensrhyth-
ser "sichtbar", können der Unternehmensstrategie wertvolle men und Leistungsschwankungen eingehen können. Auch
Impulse geben und für das Thema Vielfalt sensibilisieren. die Gewährleistung von Barrierefreiheit beim Zugang zum
Arbeitsplatz spielt eine große Rolle.
D) Religion und Weltanschauung
Mitarbeitende, die ihre Religion oder Weltanschauung
offen praktizieren dürfen, fühlen sich am Arbeitsplatz will-
kommen. Diversity Management berücksichtigt beispiels-
weise die Feiertage unterschiedlicher Religionen bei der
Urlaubsplanung oder religiöse Bräuche bei der Gestaltung
von Kantinen-Speisekarten.
E) Sexuelle Orientierung
Ob heterosexuell, schwul, lesbisch, bi oder individuell defi-
niert und gel(i)ebt: Viele Organisationen betrachten die
sexuelle Orientierung als Privatsache und demnach als
nicht relevant für den beruflichen Alltag. Tatsächlich sind
aber der Small-Talk am Kaffeeautomaten, Gespräche in
der Kantine oder Firmenfeiern mit Partner_in Teil der tägli-
chen Arbeitsroutine. Dabei wird oft selbstverständlich und
unausgesprochen die Normvorstellung einer heterosexu-
ellen Partnerschaft vorausgesetzt. Ein offener Umgang mit
allen sexuellen Orientierungen stellt sicher, dass niemand
einen wichtigen Teil der eigenen Persönlichkeit verbergen
muss. Das steigert Leistungsfähigkeit und Motivation.
17 Diversity Management3 Der Geschäftserfolg Diversity
– Welche Vorteile die
Investition in Vielfalt bringt
Diversity Management verändert die Organisationskultur –
und ist in allen Strategien, Entscheidungen und Prozessen
ein betriebswirtschaftlicher Vorteil. Zahlreiche nationale
und internationale Studien haben das bereits belegt.
Innovationskraft | Vielfalt zündet und
steigert Profit
Divers zusammengesetzte Teams entwickeln kreati-
vere Ideen und Lösungen. Sie bringen unterschiedli-
che Sichtweisen ein, die oft schneller zu Ergebnissen
und innovativen Produkten führen.
Marketing | Vielfalt zieht
Vielfältige Belegschaften können sich besser auf
unterschiedliche Zielgruppen und ausländische
Märkte einstellen. Jede_r Kund_in braucht ein pas-
sendes Gegenüber.
Personal | Vielfalt bindet
Organisationen, die auf Vielfalt setzen, steigern
ihre Attraktivität gegenüber Bewerber_innen sowie
Beschäftigten.
Kosten | Vielfalt spart
Diversity Management kann Kosten von Fehlzeiten
und die Fluktuation von Beschäftigten (Kündigun-
gen, Rekrutierung und Neueinstellungen) minimieren,
wenn sich diese wertgeschätzt fühlen.
Vorteil Vielfalt 18Carmen Kroll Sybille Kaiser
Geschäftsführerin Geschäftsführerin
HAKRO GmbH Porzellanfabrik
Schrozberg Hermsdorf GmbH
150 Beschäftigte Hermsdorf
125 Beschäftigte
„Wir alle sind besonders, haben individuelle Talente „In der Porzellanfabrik Hermsdorf stehen die Men-
und jede Persönlichkeit ist somit ein kleines Inklu- schen im Mittelpunkt. Mit unserem Diversity
sionsprojekt. Bei uns finden alle Mitarbeitenden Management fördern wir individuelle Potenziale und
ihren Platz, dürfen so sein, wie sie sind, und leisten können so auch Mitarbeitende mit Beeinträchtigun-
aktiv ihren Beitrag zu unserem gemeinsamen Erfolg. gen entsprechend ihrer Eignung und Stärken inte-
Natürlich bringt Vielfalt im Team immer auch Her- grieren. Im Alltag bestätigt sich immer wieder: Die
ausforderungen mit sich, fordert von allen Offen- Ausbildung und Beschäftigung von Menschen mit
heit und Toleranz und verstärkt Diskussionen. Doch Behinderung wirkt sich positiv auf das Arbeitsklima
genau das ist es, was uns auf unserem gemeinsamen aus. Arbeitgebende sind deshalb gut beraten, auch
Weg zum Ziel bereichert und das Ergebnis besonders diesen Menschen Chancen einzuräumen.“
gut und nachhaltig gestaltet.“
Matthias Besenfelder Kai Teckentrup
Vorstand Geschäftsführer/Inhaber
BROCKHAUS AG Teckentrup GmbH & Co. KG
Lünen Verl
140 Beschäftigte 900 Beschäftigte
„Bei der BROCKHAUS AG sind Mitarbeitende mit „Mit ihren vielfältigen Sprachkenntnissen und kul-
mehr als 20 verschiedenen kulturellen Hintergrün- turellen Kompetenzen tragen unsere Mitarbeiten-
den vertreten. Gegenseitige Akzeptanz und Solida- den jeden Tag zu unserem Erfolg bei. Das kommt
rität sind daher notwendig, damit sich alle in ihrem vor allem in unserem internationalen Geschäft, ins-
Arbeitsumfeld vorurteilsfrei bewegen können. Wir besondere bei der individuellen Ansprache unserer
freuen uns sehr, dass unsere Kolleg_innen den Leit- Kund_innen sowie der Erschließung neuer Märkte,
satz „Vielfalt ist unser Vorteil“ als maßgeblichen zum Tragen. Diversity Management trägt dazu bei,
Bestandteil der BROCKHAUS-Identität wahrnehmen. dass sich Mitarbeitende mit diversen kulturellen und
Unsere Kundschaft profitiert davon, dass unsere sprachlichen Hintergründen bei uns willkommen und
Expert_innen mit unterschiedlichen Erfahrungen, geschätzt fühlen – und zwar unternehmensweit. Das
Fähigkeiten und Sichtweisen sich kreativ ergänzen merken wir ganz konkret an den gesunkenen Krank-
und hochwertige Lösungen entwickeln.“ heitstagen und der Verweildauer der Mitarbeitenden
im Unternehmen.“
19 Vorteil Vielfalt43 %
Um 43 Prozent steigt die Wahrscheinlichkeit von höhe-
rem Profit bei Unternehmen mit ethnisch und kulturell
diversem Vorstand. Außerdem können diverse Teams
besser neue lukrative Märkte ansprechen. 9
60 %
60 Prozent der mehr als 500 befragten Führungskräfte
+21 %
aus verschiedenen Branchen und Unternehmensgrö-
ßen weltweit sehen in Diversity die Möglichkeit, Zugang
zu neuen Märkten zu gewinnen. Das ist ein Ergebnis
des „International Executive Panels“, zu dem Führungs-
kräfte der EZI-Online-Community „Club of Leaders“ in
Asien, Australien, Europa sowie Nord- und Südamerika
gehören.
Um 21 Prozent höher ist die Wahrscheinlichkeit für
Unternehmen, überdurchschnittlich erfolgreich zu sein,
wenn im Topmanagement auch Frauen vertreten sind.
In Deutschland ist der Effekt besonders deutlich: Bei
hohem Anteil weiblicher Führungskräfte verdoppelt sich
die Wahrscheinlichkeit eines überdurchschnittlichen
Geschäftserfolgs sogar. 10
9 McKinsey&Company: Delivering through Diversity (2018).;
McKinsey&Company (2018): Neue Studie belegt Zusammenhang zwi-
schen Diversität und Geschäftserfolg; Link: McKinsey&Company: Delive-
ring through Diversity (2018)
10 McKinsey&Company: Delivering through Diversity (2018).;
McKinsey&Company (2018): Neue Studie belegt Zusammenhang zwi-
schen Diversität und Geschäftserfolg; Link: McKinsey&Company: Delive-
ring through Diversity (2018)
Vorteil Vielfalt 201/3
Rund ein Drittel der Generationen X und Y legen Wert
auf Vielfalt und Einbeziehung. Ein guter Grund für
Arbeitgebende, auf Diversity Management zu setzen und
ihre Aktivitäten gezielt nach außen zu kommunizieren. 11
50 %
50 Prozent des in Deutschland prognostizierten Fach-
54 %
kräftemangels könnte laut der Unternehmensberatung
McKinsey durch personelle Vielfalt in den Unternehmen
abgefedert werden. Allein die Umsatzeinbußen des Mit-
telstandes betragen bereits jetzt laut der Wirtschafts-
prüfungsgesellschaft Ernst & Young GmbH 50 Milliar-
den Euro.13
54 Prozent der jungen Top-Talente geben eine ausge-
glichene Work-Life-Balance als eines der wichtigsten
Karriereziele an. Um Zeit flexibler gestalten zu können,
wünschen sich 85,6 % der Deutschen bessere Homeof-
fice-Möglichkeiten. Bisher arbeiten nur 11 % der Men-
schen regelmäßig von Zuhause. 12
11 Vgl. Robert Half GmbH (2011): Viele Generationen - ein Team. Wie man
Mitarbeiter unterschiedlicher Altersgruppen bindet, S.4.
Siehe auch: RKW Kompetenzzentrum / Beate Schlink (2016): Die
Mischung macht‘s – Wilhelm Gienger in Mannheim. Hier setzt man auf
Nachwuchs und auf ältere Fachkräfte, in: RKW online, 23.12.2016.
12 Vgl. Charta der Vielfalt (2018): Kaleidoscope– Wie wir uns die Zukunft
organisieren - Innovationen für Arbeit und Leben, S. 13.
13 Vgl. McKinsey (2015). Siehe auch: Ernst & Young GmbH (2017): Mittel-
standsbarometer Januar 2017. Befragungsergebnisse, S. 21.
21 Vorteil Vielfalt4 Von der Vision zum Alltag -
Wie Diversity Management in
der Praxis umgesetzt wird
Eine passende Organisationskultur schaffen
Wie Menschen in ihrem Arbeitsumfeld miteinander umge-
hen, ist eng an die Unternehmenskultur geknüpft. Sie ergibt
sich aus gemeinsam geteilten Werten, Denkmustern und
dem kollektiven Verhalten im Arbeitsalltag. Die Unterneh-
menskultur wirkt sich auf alle Entscheidungen, Beziehun-
gen, Wertvorstellungen und Aktivitäten innerhalb eines
Diversity Management fördert Werte und Verhaltensweisen,
die eine wertschätzende, vorurteilsfreie Unternehmenskul-
tur hervorbringen.
Die Geschäftsleitung und das mittlere Management sind
dafür entscheidend prägend. Wie sie auftreten, was ihnen
wichtig ist, wofür sie sich einsetzen – all das wirkt sich
unmittelbar auf die Organisationskultur und das Miteinan-
Unternehmens aus. Es kann Teil der Organisationskultur der im Berufsalltag aus. Viele Diversity-Maßnahmen richten
sein, Beschäftigte für ihre Fähigkeiten und Leistungen wert- sich daher an Führungskräfte. Eine erfolgreiche Diversity-
zuschätzen – oder auch nicht. Es kann selbstverständlich Strategie bindet aber immer alle Beschäftigten ein.
sein, auf die Bedürfnisse unterschiedlicher Lebensphasen
bei Mitarbeitenden einzugehen – oder auch nicht. Stereo-
type können unhinterfragt alle wichtigen Entscheidungen
beeinflussen – oder auch nicht.
Diversity Management hat daher das Ziel, die Unter-
nehmenskultur so zu ändern, dass Führungskräfte und
Beschäftigte Vielfalt als selbstverständlich betrachten
sowie ihren Wert für das Arbeitsklima und den wirtschaftli-
chen Erfolg zu schätzen wissen. Bewusster und unbewuss-
ter Diskriminierung treten sie deshalb entgegen. Ausgangs-
punkt ist eine klare strategische Entscheidung:
Jedes Talent zählt.
Umsetzung 22Einzelne Maßnahmen im Diversity Manage- → Arbeitsräume und -zeiten mit den Lebensumständen der
ment können: Beschäftigten abzustimmen, ohne dabei die Unterneh-
mensziele aus den Augen zu verlieren.
→ Kompetenzen erhöhen: Diversity Management schärft
bei Führungskräften und Beschäftigten das Bewusst- extern
sein für den Nutzen von Vielfalt und vermittelt ihnen → neue Kundenkreise und Märkte zu erschließen und
Methoden dafür, diese Vielfalt bewusst für den Erfolg dabei das Potenzial einer vielfältigen Belegschaft opti-
des Unternehmens einzusetzen. Zum Thema Diversity mal zu nutzen.
Management gibt es zahlreiche Workshops und Semi- → das eigene Engagement bei Stakeholdern und in der
nare. Unternehmen sollten diesen Aspekt in bereits Öffentlichkeit so darzustellen, dass ein Unterneh-
bestehende Programme für Führungskräfte aufnehmen. men einen herausragenden Ruf als Arbeitgeber_in oder
Geschäftspartner_in erwirbt.
→ Austausch fördern: Diversity Management bringt unter-
schiedliche Beschäftigte gezielt miteinander in Kontakt,
um ihre Vielfalt sichtbar zu machen und die Wertschät-
zung füreinander zu erhöhen. Die Bandbreite möglicher
Maßnahmen reicht von Mentoring über gemischte Pro- Die wichtigsten Gesetze im Überblick
jektteams bis hin zu Mitarbeitenden-Netzwerken.
→ Anreize setzen: Diversity Management belohnt Verhal- Grundgesetz (GG): Als grundsätzliche Wertent-
ten, das zu einer offenen und wertschätzenden Organisa- scheidung unserer Gesellschaft ist ein umfassendes
tionskultur beiträgt. Zielvereinbarungen oder Bonussys- Gleichheitsprinzip in Artikel 3 des deutschen Grund-
teme spornen Führungskräfte und Beschäftigte an, Viel- gesetzes verankert.
falt zu bejahen, auszubauen und für den wirtschaftlichen
Erfolg ihres Unternehmens einzusetzen. Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG)
verbietet „Benachteiligungen aus Gründen der
Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, des
Diversity Management bietet Ansätze und Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer
Instrumente dafür, Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität“.
Es setzt vier Gleichbehandlungsrichtlinien der EU um.
intern
→ die Personalstruktur zu analysieren. Gleichstellungsgesetze von Bund und Ländern
→ den Personalbedarf langfristig zu planen und rechtzeitig schreiben die Gleichstellung der Geschlechter und
in den Wettbewerb um die besten Köpfe einzutreten. von Menschen mit Behinderungen in Wirtschaft und
→ den Führungsstil zu prüfen und gegebenenfalls neu zu Gesellschaft vor.
entwickeln.
→ Führungskräfte dabei zu begleiten, gemischte Teams im Das Sozialgesetzbuch SGB IX legt Quoten für die
Sinne der Unternehmensstrategie zusammenzustellen Beschäftigung von Menschen mit Schwerbehinderung
und zu entwickeln sowie zu führen. fest.
→ den Austausch der Beschäftigten untereinander zu för-
dern und bewusste und unbewusste Vorurteile abzu-
bauen.
23 UmsetzungZiele Status quo Strategie Maßnahmen Erfolge
definieren analysieren planen umsetzen messen
Diversity Management als Prozess dass am Ende alle mitziehen. Mindestens jedoch sollten Sie
sich in diesem Schritt:
Für Diversity Management haben sich fünf konkrete
Schritte bewährt, die sich in KMU mit ihren persönlichen → Argumente erarbeiten, mit denen Sie diese Schlüssel-
Beziehungen, kurzen Entscheidungswegen und flexiblen personen überzeugen können.
Strukturen besonders gut umsetzen lassen. → der Unterstützung aller wichtiger Akteurinnen und
Akteure in Ihrem Unternehmen vergewissern.
Die Voraussetzungen dafür, dass der Mittelstand erfolg- → ein Team zusammenstellen, das in Analyse, Planung und
reich und wettbewerbsfähig bleibt, ändern sich derzeit so Umsetzung von Projekten und Prozessen mit Diversity-
stark wie seit der Nachkriegszeit nicht mehr. Daher ist es Bezug eingebunden ist.
notwendig, jetzt die entscheidenden Schritte für mehr Viel-
falt einzuleiten. Da jedes Unternehmen ganz eigene Rah- 2. Schritt: Status quo analysieren
menbedingungen und Ziele hat, legt Diversity Management Im zweiten Schritt finden Sie heraus, ob Ihre Organisation
nicht fest, wie vielfältige Organisationen auszusehen haben die Vielfalt der Belegschaft bereits erkennt, wertschätzt und
oder was sie tun müssen. Das Konzept liefert aber erprobte nutzt. Für die interne Analyse beantworten Sie folgende vier
Strategien und Instrumente, mit denen Organisationen Fragen:
individuell:
1. Wer ist an Bord und wer fehlt Ihnen, um Ihr
→ konkrete Ziele bestimmen, Organisationsziel zu erreichen?
→ Rekrutierungs- und Arbeitsprozesse auf bewusste 2. Was wollen und brauchen diese Personen, um ihr
und unbewusste Barrieren analysieren, Potenzial optimal zu entfalten?
→ Maßnahmen strategisch planen 3. Wie gut sind diese Bedingungen schon erfüllt?
→ und diese Maßnahmen kontrolliert umsetzen können. 4. Was muss sich ändern, damit diese Bedingungen
erfüllt werden können?
1. Schritt: Ziele definieren
Diversity Management unterstützt die Erreichung der Orga- Für den Blick auf die externen Zielgruppen gleichen Sie
nisationsziele – den Fachkräftebedarf zu sichern, mehr anschließend den Status quo mit Ihren wirtschaftlichen Zie-
Wachstum zu erzielen, neue Märkte zu erschließen. Im ers- len ab:
ten Schritt müssen Sie daher definieren, wie eine wert-
schätzende, vorurteilsfreie oder ähnliche Organisationskul- → Wo wollen Sie hin, welche Zielgruppen möchten Sie
tur aussieht, die dafür die Grundlage bildet. Diese Vorstel- künftig erreichen?
lung ist das Ziel Ihres Diversity Managements. → Kennen Sie bereits die Besonderheiten und Bedürf-
nisse dieser Zielgruppen?
Je stärker Sie Führungskräfte und Beschäftigte in diese → Haben Sie genau die Beschäftigten an Bord, die diese
Vision einbinden, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, Zielgruppen sowie ihre Bedürfnisse verstehen? 14
Umsetzung 24→ Können Ihre Beschäftigten ihre besonderen Fähigkei- 5. Schritt: Erfolge messen
ten aktiv in die Entwicklung neuer Produkte oder in die Ein systematisches Controlling hilft Organisationen, die
Geschäftsbeziehungen Ihrer Organisation einbringen? Erfolge ihres Diversity Managements zu messen und gege-
benenfalls nachzusteuern. Eine vorurteilsfreie, wertschät-
3. Schritt: Strategie planen zende Organisationskultur drückt sich in vielen wichtigen
Jetzt kennen Sie Ziel und Weg des Wandels Ihrer Organisa- Kennzahlen aus, zum Beispiel in Umsatzsteigerung oder
tionskultur. Das Ziel sollten Sie im dritten Schritt so formu- Neukundenzuwachs. Weitere aufschlussreiche Faktoren
lieren, dass alle relevanten Zielgruppen es verstehen und sind die Verweildauer der Beschäftigten oder der Stand der
mit Ihnen mitgehen. Machen Sie sicht- und erfahrbar, wie Krankheitstage.
eine vorurteilsfreie, wertschätzende Organisationskultur
bei Ihnen aussehen soll – und was es für jede_n Einzelne_n
bedeutet, ein Teil davon zu sein. Konkrete Maßnahmen sol- Die Wege des Diversity Managements
len Ihre Zielgruppen dazu bringen, Ihre Vision als Richt-
schnur ihres eigenen Handelns zu akzeptieren und sich im Top-down-Ansatz: Diversity Management ist in vie-
Alltag dafür einzusetzen. Legen Sie Meilensteine, Zeitrah- len Organisationen Chef_innensache. Gerade im Mittel-
men sowie personelle und finanzielle Ressourcen für Ihr stand entscheidet die Organisationsführung über zen-
Diversity Management fest. trale Werte und Ziele. Alle Projekte und Budgets hän-
gen von ihrer Zustimmung ab. Die Führungsebene muss
4. Schritt: Maßnahmen umsetzen die Initiative daher wollen und anstoßen, damit Diversity
Im vierten Schritt kommt es darauf an, Management erfolgreich in die Organisation eingeführt
werden kann.
→ die Maßnahmen wie geplant durchzuführen,
→ alle Stakeholder_innen einzubinden, Bottom-up-Ansatz: Diversity Management muss aber
→ das Ziel einer offenen, wertschätzenden Organisations- auch alle Beschäftigten einbeziehen und Kommunikati-
kultur im Alltag auf der Prioritätenliste zu halten onskanäle von unten nach oben einrichten. Das können
→ sowie Unsicherheiten und Widerstände behutsam auf- Diversity-Arbeitsgruppen sein, in die sich Beschäftigte
zugreifen und abzubauen. einbringen können, oder Mitarbeitende-Netzwerke –
beispielsweise für Fachkräfte aus dem Ausland, Väter
In dieser Phase ist es besonders wichtig, dass Ihr Diver- oder homosexuelle Beschäftigte.
sity Management mit allen anderen Strategien Ihres Unter-
nehmens im Einklang steht. Führungskräfte sollten mit Diversity Mainstreaming: Diversity ist ein Querschnitts-
ihrem Verhalten Rollenvorbilder sein und die neuen Ansprü- thema, das sich auf alle Bereiche der Organisation
che in ihre Teams tragen. Beschäftigte müssen wissen, bezieht. Ist Diversity Management erst einmal in der
was von ihnen erwartet wird und wie sie selbst von Diver- Organisation eingeführt, muss es anschließend in alle
sity Management profitieren. Zeigen Sie nach außen deut- bestehenden Strukturen und Prozesse integriert werden.
lich, dass Ihr Unternehmen für Vielfalt steht und wie diese Nur dann ist Vielfalt fester Bestandteil der Organisati-
Unternehmenskultur bei Ihnen gelebt wird. onskultur und Geschäftstätigkeit.
14 Organisationen melden häufig rechtliche Bedenken an, Diversity Dimensionen zu erfassen. Viele Informationen, die Sie brauchen, haben Sie aber bereits
in den Personalakten vorliegen. Alter, Geschlecht, Ausbildung oder Arbeitsmodelle sind Informationen, die Sie auswerten dürfen. Darüber hinaus können
Sie Ihre Beschäftigten ermuntern, Bedürfnisse zu thematisieren, die sich aus ihren Persönlichkeitsmerkmalen und Lebenshintergründen ergeben. In einer
offenen, vorurteilsfreien Organisationskultur erfahren Sie eher, was Ihre Beschäftigten bewegt – und können reagieren, bevor sie Ihnen den Rücken kehren.
25 Umsetzung1 Interkultureller Kalender
Maßnahmen im Überblick
2 Diversity-Berichte im Intranet
Wir beobachten immer wieder, dass gerade KMU sehr kreativ dabei
sind, für ihr Diversity Management passende Maßnahmen zu finden. 3 Standpunkte von Führungskräften
Dabei gehen sie durch und durch pragmatisch vor. Ihre Maßnahmen
sind anwendungsorientiert, bringen ihre Vision einer vielfältigen, wert- 4 Lunch & Learn
schätzenden Unternehmenskultur auf den Punkt und lassen sich leicht
in den Betriebsalltag integrieren. Nicht immer muss dabei ausdrücklich 5 Leitfäden für Mitarbeitendengespräche
von Diversity Management die Rede sein. Alle Maßnahmen sollten aber
unbedingt die Unternehmensstrategie stützen. 6 Interne Kommunikation – einfaches Deutsch
7 Fokusgruppen
8 Einarbeitungspläne
9 Leitlinien des Unternehmens
Zeit- Kurzfristig Mittelfristig Langfristig
raum
< 6 Monate 6-12 Monate > 12 Monate 10 Zielvereinbarungen
Auf-
wand < 12 Monate < 12 Monate
11 Cross-Tandems
12 Externe Unterstützung
Gering 1 2 3 5 6 7
13 Diversity in der Produktentwicklung
4
14 Mentoring-Programme
15 Mitarbeitenden-Netzwerke
11 12 15 16
Mittel 8 9 10 16 Stellenprofile
13 14 17 18 19
17 Teambesetzung
18 Workshops und Trainings
19 (Lokale) Präsenz zeigen
Groß 20 21 22 23 24
20 Stellenanzeigen
21 Gesundheitsmanagement
Der Maßnahmenkatalog wurde anhand von zwei Kriterien erstellt: Wie schnell 22 Bonussysteme
können KMU eine Maßnahme umsetzen? Und wie aufwendig ist die Umset-
zung? Die Bewertung dient der Orientierung – in der betrieblichen Realität
können Zeitraum und Aufwand von dieser Einschätzung abweichen. 23 Flexible Arbeitsmodelle
24 Karriereplanung
Umsetzung 26Sie können auch lesen
