Arts Administration Executive Master/DAS/CAS - Philosophische Fakultät und Wirtschafts-wissenschaftliche Fakultät der Universität Zürich
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Weiterbildung
Arts
2018/2019
Administration
Executive Master/DAS/CAS
Philosophische Fakultät und Wirtschafts-
wissenschaftliche Fakultät der Universität Zürich
Impressum © Oktober 2017 Universität Zürich Herausgeberin: Universität Zürich, Weiterbildung Redaktion: Anna-Christine Straub, Arts Administration Satz und Gestaltung: Marianne Mathys, Kommunikation Daniel Züblin, Weiterbildung Fotos: Foto von A. Pereira: Luigi Caputo Druck: Koepfli & Partner AG, Neuenhof
Inhalt
Vorwort 2
Programmübersicht 4
Statements von kulturellen Persönlichkeiten 7
Curriculum 8
1. Semester: CAS mit Schwerpunkt «Kultur und Organisation»
Kultur I: Was ist Kultur? 10
Musiktheater – Oper 11
Schauspielhaus – Kinder- und Jugendtheater 12
Tanz – Freie Szene 13
Privattheater – Musical 14 1
Konzert – Orchester 15
Festival – Salzburger Festspiele 16
2. Semester
Gesellschaft – Wandel 17
Leadership – Sozialkompetenz 18
Kommunikation mit dem Publikum – Neue Medien 19
Standortbestimmung – Wissenschaftliches Arbeiten 20
Kulturstadt Berlin: visionär und interkulturell 21
Kulturvermittlung – Kulturpolitik 22
Digital Trends in Culture 23
3. Semester: CAS mit Schwerpunkt «Recht und Finanzen»
Kultur II: Kultur – Gesellschaft 24
Recht im Kulturbetrieb I 25
Accounting und Controlling 26
Recht im Kulturbetrieb II 27
Marketing – Finanzierung 28
Recht Im Kulturbetrieb III 29
Kulturstadt Milano 30
4. Semester
Positionierung im Arbeitsmarkt 31
Markenführung Digital 32
Führung und Konflikt 33
Kommunikation mit den Medien 34
Kulturstadt Berlin: Bewahrung von kulturellem Erbe 35
Alumni, Anmeldetalon
Alumni 36
Qualitätsentwicklung und -sicherung 38
Anmeldetalon 39
Wir danken 41
Weiterbildung Arts Administration
Vorwort
Geleitwort des Rektors der Universität Zürich
Die Leitung von Kulturbetrieben stellt allerhöchste An- stellung von Mann und Frau auf Führungsebene ist
forderungen: Nach welchen Prinzipien erstellt man ei- auch im Kulturbetrieb vielerorts noch ausbaufähig.
nen Spielplan? Wie stellt man die Finanzierung sicher?
Wie ist die Markenführung des Betriebs auszurichten, Der EMAA wird von der Philosophischen und der Wirt-
damit er einzigartig bleibt? Wie geht man mit Künstle- schaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Zü-
rinnen und Künstlern um? rich getragen, die auch einen Teil des Lehrkörpers stel-
Vor vierzehn Jahren wandten sich drei Opernintendan- len. Die Studienleitung obliegt der Theater- und
ten – Alexander Pereira, Klaus Zehelein und Sir Peter Kulturwissenschaftlerin Dr. Anna-Christine Straub, die
Jonas – mit dem Vorschlag an die Universität Zürich, in verschiedenen Theatern, Opernhäusern und Konzert-
einen Weiterbildungsstudiengang zu etablieren, der Ab- direktionen für künstlerische Planung, Öffentlichkeits-
2 solventinnen und Absolventen für die besonderen Her- arbeit und Fundraising verantwortlich war. Ihr interna-
ausforderungen einer Leitungsfunktion in Kulturbetrie- tionales Netzwerk umfasst zahlreiche europäische
ben qualifizieren solle. Der Studiengang wurde Realität, Kulturinstitutionen, unter anderem in Mailand, Bolo-
und seither haben bereits sechs Jahrgänge von Studie- gna, Berlin, Salzburg und Zürich. Die Programmmo-
renden den Executive Master of Arts Administration dule mit künstlerischer Thematik werden von etablier-
(EMAA) absolviert. Viele von ihnen haben heute verant- ten Führungskräften aus Kultureinrichtungen geleitet.
wortungsvolle Positionen in kulturellen Institutionen Sie kennen die Aufgaben einer Intendantin bzw. eines
inne. Intendanten aus eigener Erfahrung und stellen sicher,
dass den Absolventinnen und Absolventen bewährte
Der Studiengang war von Anfang an darauf ausgerich- und praxisorientierte Instrumente für ihre anspruchs-
tet, sich sowohl den Bedürfnissen und Anforderungen volle Tätigkeit vermittelt werden.
der Kulturlandschaft anzupassen, als auch gesamtge-
sellschaftliche Entwicklungen zu thematisieren. Ziel des Ich wünsche dem EMAA auch weiterhin viel Erfolg bei
EMAA ist es, Persönlichkeiten für Führungsaufgaben in der Ausbildung von verantwortungsbewussten und
kulturellen Institutionen der Performing Arts – Opern- kompetenten Führungskräften für Kulturinstitutionen.
häusern, Theatern, Orchestern, Festivals, Tanzkompa-
nien – zu qualifizieren. Ein besonderes Augenmerk liegt
dabei auf der Förderung von Frauen. Denn die Gleich- Prof. Dr. Michael Hengartner
Prof. Dr. Michael Hengartner
Rektor der Universität Zürich
Weiterbildung Arts Administration
Vorwort
Vorwort von Alexander Pereira
Als ich vor über vierzehn Jahren den «Executive Master Schlüsselpositionen der verschiedenen Kulturbetriebe,
in Arts Administration» ins Leben rief, hatte ich vor al- die sowohl für sich als auch für ihre Mitarbeiter die op-
lem ein Ziel: hochprofessionelle Kulturmanagerinnen timalen Voraussetzungen für gemeinsame, exzellente
und Kulturmanager auszubilden, ihre Leidenschaft für Leistungen schaffen müssen. Doch nicht nur das eigene
die Kunst und deren Vermittlung zu fördern und ihnen Team gilt es zu motivieren, Kulturmanagerinnen und
profunde Kenntnisse und Führungsqualitäten zu ver- -manager müssen vor allem auch die Gabe besitzen, das
mitteln. Dank eines gut konzipierten Lehrplans und eigene Publikum, politische Entscheidungsträger,
hervorragender Dozenten gelingt uns dies seither Jahr Sponsoren sowie Künstlerinnen und Künstler zu be-
für Jahr. geistern: Sie alle müssen dazu animiert werden, das He-
rausragende und Einzigartige zu realisieren, das der
Angesichts gesellschaftlicher Umbrüche, die gleicher- Kunst innewohnt und uns allen Verpflichtung sein 3
massen Chancen wie Risiken beinhalten, gewinnt dieser sollte.
Ausbildungsgang heute zusätzliche Relevanz, stehen
doch gerade Kulturbetriebe vor ganz neuen Herausfor- Nach wie vor glücklich bin ich über die Zusammenar-
derungen. Eine künstlerische Führungspersönlichkeit beit zwischen dem «Executive Master in Arts Adminis-
muss mittlerweile nicht mehr nur über Kunstverständ- tration» und der Accademia Teatro alla Scala di Milano,
nis, profunde Kenntnisse der Kulturlandschaft und ih- welche unseren Studierenden zahlreiche Möglichkeiten
rer Tendenzen sowie über ökonomische und organisato- eröffnet, sich ein Netzwerk über den deutschsprachigen
rische Kompetenzen verfügen. Sie muss mit den Raum hinaus aufzubauen.
heutigen neuen Herausforderungen offensiv umgehen
können, sie zu ihren Gunsten gestalten und vor allem in Grossartige Kunsterlebnisse brauchen herausragende
der Lage sein, Risiken zu erkennen und Chancen zu Führungspersönlichkeiten. Der «Executive Master in
nutzen. Denn in der Kulturwelt von morgen wird zu- Arts Administration» bildet diese hochqualifizierten
nehmend ein spezifisches, kritisch reflektiertes Wissen Führungspersönlichkeiten aus.
um die Marktanforderungen, welche die Kunstproduk-
tion beeinflussen, gefragt sein.
Alexander Pereira
Wichtigstes Potenzial innerhalb dieses Prozesses sind
nach wie vor die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in
Alexander Pereira
Intendant Teatro alla Scala di
Milano
Mitbegründer des EMAA an der
Universität Zürich
Weiterbildung Arts Administration
Programmübersicht
Programmübersicht
Thema Seit 2004 bildet das Programm «Arts Administration» zukünftige Führungs-
persönlichkeiten für Kulturinstitutionen aus und kann auf seinen grossen
Erfolg stolz sein: Zahlreiche Führungspositionen prominenter Kulturorga-
nisationen sind mittlerweile durch EMAA-AbsolventInnen besetzt. Einzig-
artig im deutschsprachigen Raum ist die hochkarätige Qualifikation der
Dozierenden des EMAA: namhafte Dozentinnen und Dozenten aus Wissen-
schaft, Kultur, Wirtschaft und Politik vermitteln nicht nur theoretisches
Wissen, sondern bringen auch ihren ganz persönlichen Erfahrungsschatz
einer langjährigen Führungstätigkeit mit ein.
In den 14 Jahren des Bestehens haben sich zahlreiche gesellschaftliche Ver-
4 änderungen vollzogen, so dass es heute nicht mehr nur darum geht, pro-
funde künstlerische, ökonomische, juristische und kulturpolitische Themen
zu vermitteln, sondern auch zunehmend dem gesellschaftlichen Wandel
Rechnung zu tragen. Ohne Sensibilität für diese soziologischen Umbrüche
und Veränderungen des Kommunikationsverhaltens wird künftig erfolgrei-
ches Leadership in Kulturinstitutionen nicht möglich sein. Hierzu hat der
EMAA neu einen Schwerpunkt hinsichtlich des gesellschaftlichen Wandels
und des Digital Knowledge in seine Inhalte aufgenommen, damit das er-
lernte Instrumentarium auch noch viele Jahre nach Abschluss des Studiums
seine Aktualität und Relevanz beibehält.
Das EMAA-Programm beinhaltet zwei sechswöchige Praktika, damit das
Erlernte im beruflichen Alltag umgesetzt wird und damit wichtige Netz-
werke geknüpft werden können. Das Programm ist berufsbegleitend konzi-
piert und schliesst – je nach individuellem Bedürfnis – mit einem CAS (Cer-
tificate of Advanced Studies), einem Diplom oder einem Executive Master
ab.
Zielsetzung Die Herausforderungen bei der Führung von Kulturbetrieben wachsen ste-
tig, denn die Verantwortlichen müssen nicht nur mit dem wachsenden
Druck von wirtschaftlichen Gegebenheiten, dem Spannungsfeld zwischen
künstlerischer Planung, Bildungsauftrag und künstlerischer Authentizität
zurechtkommen, es muss auch der wachsenden Zahl von Mitbewerbern um
die Freizeitgestaltung Rechnung getragen werden, auf die ein Management,
das erfolgreich sein will, mit einer attraktiven Spielplangestaltung reagieren
muss.
Der EMAA-Studiengang steht in Einklang mit den Bedürfnissen der Studie-
renden, ihrer Berufstätigkeit, ihrem durch Volatilität, Unsicherheit, Kom-
plexität und Ambiguität bestimmten Umfeld und ihren knappen zeitlichen
Ressourcen.
Auf der Basis des interdisziplinären EMAA-Studiums erwerben die Absol-
ventinnen und Absolventen Werkzeuge, mit denen sie auf zentrale Heraus-
forderungen des modernen Kulturbetriebes kompetent reagieren können.
Zielpublikum Künftige Führungskräfte in Institutionen der Performing Arts (Opernhäu-
ser, Tanztheater, Schauspielhäuser, Theater der Freien Szene, Privattheater,
Konzertsäle/häuser, Orchester etc.)
Weiterbildung Arts Administration
Programmübersicht
Zulassungskriterien Die Teilnehmenden verfügen über einen Masterabschluss einer wissen-
schaftlichen oder künstlerischen Hochschule sowie Berufserfahrung. In
Ausnahmefällen können auch Personen mit einem Bachelorabschluss einer
wissenschaftlichen oder künstlerischen Hochschule sowie spezifischer Be-
rufserfahrung oder mit einer gleichwertigen Qualifikation zugelassen wer-
den.
Anzahl Teilnehmende Maximal 30 Teilnehmende
Methodik Hochkarätige Fachleute aus Kulturinstitutionen, Wirtschaft und Hochschu-
len sichern die effiziente Mischung aus akademischem Anspruch und Pra- 5
xisorientierung.
Der gewinnbringende Methodenmix aus Vorlesungen, Case-Studies, Semi-
naren, Workshops und Praxismodulen vor Ort stellt in jeder Phase des Stu-
diums sicher, dass die Studierenden ein Maximum an Wissen erwerben
können. Der begrenzte Teilnehmerkreis ermöglicht interaktiven Unterricht
und das Eingehen auf die individuellen Bedürfnisse.
Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf dem grossen und internationalen
Netzwerk der Dozierenden und der Studienleitung, das den Studierenden
die Positionierung in der Arbeitswelt erleichtert.
Praktika Das EMAA-Programm verlangt zwei sechswöchige Praktika, einerseits im
künstlerischen, andererseits im betriebswirtschaftlichen Umfeld. Alumni
und Studienleitung stehen den Studierenden bei der Praktikumssuche hel-
fend zur Seite.
Unterrichtssprache Deutsch, in einzelnen Fällen Englisch.
Abschlüsse ‒‒Executive Master in Arts Administration UZH (75 ECTS Credits)
‒‒Diploma of Advanced Studies UZH in Arts Administration
(40 ECTS Credits)
‒‒Certificate of Advanced Studies UZH in Arts Administration
(15 ECTS Credits)
ECTS-Anrechnung Es ist möglich, eine begrenzte, vom Leitenden Ausschuss festzulegende An-
zahl von ECTS-Credits anrechnen zu lassen, die an anderen universitären
Hochschulen erworben wurden.
Datum/Dauer ‒‒Der Studienbeginn ist jährlich möglich und beginnt jeweils mit dem Be-
such eines obligatorischen Einstiegsmoduls.
‒‒Das nächste EMAA-Programm beginnt am 7. September 2018 und dauert
28 Monate.
‒‒Der CAS dauert ein Semester und beginnt am 7. September 2018 (Schwer-
punkt «Kultur und Organisation»), resp. am 6. September 2019 (Schwer-
punkt «Recht und Finanzen»).
Weiterbildung Arts Administration
Programmübersicht
Programmübersicht
Kosten ‒‒EMAA: CHF 29 000.– (es ist möglich, in vier Raten zu bezahlen)
‒‒DAS: CHF 28 000.– (es ist möglich, in vier Raten zu bezahlen)
‒‒CAS: CHF 9 000.–
Veranstaltungsort Universität Zürich, Zentrum für Weiterbildung, Schaffhauserstrasse 228,
8057 Zürich (www.zwb.uzh.ch).
Einzelne Module finden in Mailand, Salzburg und Berlin statt.
Trägerschaft Philosophische Fakultät und Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Uni-
versität Zürich, vertreten durch Prof. Dr. Reinhard Fatke, Präsident des Lei-
6 tenden Ausschusses
Auskunft und Anmeldung Universität Zürich, Executive Master in Arts Administration
Anna-Christine Straub, Scheuchzerstrasse 21, 8006 Zürich
Tel: +41 (0)44 634 49 19, E-Mail: anna.straub@emaa.uzh.ch
Website: www.emaa.uzh.ch
Studiengangleitung Anna-Christine Straub studierte Theater- und Kommunikationswissen-
schaft an der Universität Bologna (Dr. ssa in Discipline delle Arti, Musica e
Spettacolo) bei Umberto Eco und Marketing an der HSG St. Gallen (DAS).
Ihre beruflichen Stationen in den Bereichen Künstlerische Planung, Öffent-
lichkeitsarbeit und Fundraising führten sie an das Teatro Comunale di Bo-
logna, das Teatro Verdi Trieste, die Staatsoper Unter den Linden Berlin, zur
Konzert-Direktion Hans Adler Berlin, das Hans-Otto-Theater Potsdam, die
Deutsche Oper Berlin, das Opernhaus Zürich, sowie zu den Salzburger Fest-
spielen
Leitender Ausschuss ‒‒Prof. em. Dr. Reinhard Fatke, Präsident des Leitenden Ausschusses, Insti-
tut für Erziehungswissenschaft UZH
‒‒Rolf Bolwin, Geschäftsführender Direktor des Deutschen Bühnenvereins
‒‒Prof. Dr. Elisabeth Bronfen, Englisches Seminar UZH
‒‒Jürg Dähler, Vorstand Alumni EMAA, Intendanz Swiss Chamber Concerts
‒‒Prof. Dr. Felix Dasser, Rechtswissenschaftliches Institut UZH, Anwalt
‒‒Alexander Pereira, Intendant Teatro alla Scala di Milano
‒‒Prof. Dr. Dieter Pfaff, Institut für Betriebswirtschaftslehre UZH
‒‒Prof. Dr. Bernd Roeck, Historisches Seminar UZH
‒‒Matthias Schulz, Intendant der Staatsoper Berlin
‒‒Elisabeth Sobotka, Intendantin der Bregenzer Festspiele
‒‒Dr. Peter Stüber, Präsident Merbag Holding AG, Ehrenpräsident Ton-
halle-Gesellschaft Zürich
‒‒Prof. Dr. Hans Peter Wehrli, Institut für Betriebswirtschaftslehre UZH
‒‒Prof. Dr. Claudia Zey, Historisches Seminar UZH
Weiterbildung Arts Administration
Statements Statements von Persönlichkeiten aus dem Kulturbereich Zubin Mehta, Dirigent Herausragende Kunsterlebnisse brauchen herausragende Führungspersönlichkeiten, die nicht nur echte Kunstfans sein müssen, sondern auch Kunstschaffenden ideale Bedingungen für ihre Arbeit bieten. Der von Alexander Pereira gegründete Studiengang Executive Master in Arts Adminstration bildet Kulturmanagerinnen und -manager aus, die auch in Zukunft sicherstellen, dass Kunststernstunden stattfinden werden, und die die notwendige Brücke zwischen Künstlern und künftigen Sponsoren in der Wirtschaft schlagen können. Elisabeth Sobotka, Intendantin der Bregenzer Festspiele Kreativität, Inspiration und Gestaltungswille sind die Grundlagen aller künstlerischen Prozesse. Um diesen Raum und Entfaltungsmöglichkeiten zu geben, braucht es fundiertes Wissen um die Rahmenbedingungen. Dieses Wissen 7 vermittelt der EMAA auf einmalig effiziente Weise. Andreas Homoki, Intendant der Opernhaus Zürich AG Die Basis für Leadership Excellence in Kulturbetrieben ist fundiertes Wissen für die Erreichung gemeinsamer un- ternehmerischer Ziele, aber auch Sensibilität und breite Kenntnis der künstlerischen Schaffensprozesse. In den AbsolventInnen des Executive Master in Arts Adminstration habe ich eine Vielzahl solcher Persönlichkeiten gefun- den und bin glücklich, sie in meinem Team zu wissen. Prof. Dr. Thomas Beck, Direktor der Hochschule der Künste Bern (HKB) Der Druck auf unser Arbeitsumfeld wächst. Neben einem vertieften Verständnis für schöpferische und gesellschaft- liche Prozesse erfordern Leitungsfunktionen kultureller Institutionen eine stetig zunehmende Vielfalt sekundärer Kompetenzen. Früher haben sich viele Kulturmanager diese Fähigkeiten «on the job» antrainiert, heute fehlen dazu Toleranz und Zeit. Umso wichtiger sind Angebote, mit deren Hilfe Wissen strukturiert und gebündelt zur Verfügung gestellt wird und die eine kritische Reflexion unserer immer komplexer werdenden Handlungsfelder anregen. Dietmar Schwarz, Intendant der Deutschen Oper Berlin Die neuen gesellschaftlichen Herausforderungen halten eine Vielzahl von Ansprüchen an Führungspersönlichkei- ten in Kulturbetrieben bereit. Die Inhalte des Executive Master in Arts Administration bereiten die Studierenden optimal auf diese Herausforderungen vor. Marco Solari, Präsident des Festival del Film Locarno Kulturelle Veranstaltungen stehen zueinander in weltweiter Konkurrenz. Professionalität ist heute Bedingung. Kompetenz im Kulturmanagement setzt immer persönliches «feu sacré» voraus, aber auch die Bereitschaft, sich fortzubilden. Unabdingbar ist, sich ein möglichst breites, verschiedenste Aspekte abdeckendes Wissensspektrum anzueignen. Alles andere ist Illusion. Sam Keller, Direktor Fondation Beyeler «Kunst ist schön, macht aber viel Arbeit», wusste schon der weise Karl Valentin.Was das für Arbeit ist und wie man diese organisiert, kann man lernen. Der Studiengang Executive Master in Arts Administration ist zu dieser schönen Arbeit eine gute Ausbildung. Weiterbildung Arts Administration
Curriculum
Curriculum
Modul Datum Titel Leitung ECTS/CAS-Module
1. Semester: CAS mit Schwerpunkt «Kultur und Organisation»
1 7. – 9. September 2018 Was ist Kultur? Prof. Dr. Iso Camartin 2 ECTS Credits/CAS 1
2 28. – 30. September 2018 Musiktheater – Oper Elisabeth Sobotka 2 ECTS Credits/CAS 1
3 19. – 21. Oktober 2018 Schauspielhaus – Kinder- und Thomas Oberender 2 ECTS Credits/CAS 1
Jugendtheater
4 9. – 11. November 2018 Tanz Freie Szene Stefanie Carp 2 ECTS Credits/CAS 1
8
5 7. – 9. Dezember 2018 Privattheater – Musical Ralf Kokemüller 2 ECTS Credits/CAS 1
6 11. – 13. Januar 2019 Konzert – Orchester Tabaré Perlas 2 ECTS Credits/CAS 1
7 23. – 26. Januar 2019 Festival – Fallbeispiel Salzburger Salzburger Festspiele 2 ECTS Credits/CAS 1
Festspiele
2. Semester:
8 8. – 10. Februar 2019 Gesellschaft – Wandel Michael Schindhelm 2 ECTS Credits
9 1. – 3. März 2019 Leadership – Sozialkompetenz Theresia Volk 2 ECTS Credits
10 29. – 31. März 2019 Kommunikation mit dem Publikum Manuel Nappo 2 ECTS Credits
– Neue Medien
11 12. – 14. April 2019 Standortbestimmung – Martina Beermann 2 ECTS Credits
Wissenschaftliches Arbeiten
12 10. – 12. Mai 2019 Kulturstadt Berlin: visionär und Stefan Brandt 2 ECTS Credits
interkulturell
13 14. – 16. Juni 2019 Kulturvermittlung – Kulturpolitik – Daniel Fiedler 2 ECTS Credits
Wissenschaftliches Arbeiten
14 5. – 7. Juli 2019 Digital Trends in Culture Danica Zeier 2 ECTS Credits
3. Semester: CAS mit Schwerpunkt «Recht und Finanzen»
15 6. – 8. September 2019 Kultur – Gesellschaft Prof. Dr. Iso Camartin 2 ECTS Credits/CAS 2
16 4. – 6. Oktober 2019 Recht im Kulturbetrieb I Prof. Dr. Felix Dasser 5 ECTS Credits (•alle 3 Rechts-
module zusammen)/CAS 2
17 25. – 27. Oktober 2019 Accounting – Controlling Prof. Dr. Dieter Pfaff 2 ECTS Credits/CAS 2
18 1. – 3. November 2019 Recht im Kulturbetrieb II Prof. Dr. Felix Dasser 5 ECTS Credits (•)/CAS 2
19 13. – 15. Dezember 2019 Marketing – Finanzierung Prof. Dr. Hans Peter Wehrli 2 ECTS Credits/CAS 2
20 9. – 12. Januar 2020 Recht im Kulturbetrieb III Prof. Dr. Felix Dasser 5 ECTS Credits (•)/CAS 2
21 23. – 25. Januar 2020 Kulturstadt Milano Alexander Pereira 2 ECTS Credits/CAS 2
Weiterbildung Arts AdministrationCurriculum
Modul Datum Titel Leitung ECTS
4. Semester:
22 7. – 9. Februar 2020 Positionierung im Arbeitsmarkt Sabine von Anhalt 2 ECTS Credits
23 6. – 8. März 2020 Markenführung Digital Jürgen Häusler 2 ECTS Credits
24 3. – 5. April 2020 Führung und Konflikt Sir Peter Jonas 2 ECTS Credits
25 8. – 10. Mai 2020 Kommunikation mit den Medien Christoph Fasel 2 ECTS Credits
9
26 12. – 13. Juni 2020 Kulturstadt Berlin: Bewahrung von Matthias Schulz 2 ECTS Credits
kulturellem Erbe
CAS-Pflichtmodule im 1. Semester resp. 3. Semester:
• CAS 1: Module 1–7. CAS mit Schwerpunkt «Kultur und Organisation»
• CAS 2: Module 15–21. CAS mit Schwerpunkt «Recht und Finanzen»
Weiterbildung Arts Administration1. Semester ‒ CAS mit Schwerpunkt «Kultur und Organisation»
Kultur I: Was ist Kultur?
Modul 1
«Kultur kann in ihrem weitesten Sinne als die Gesamtheit der einzigarti-
gen geistigen, materiellen, intellektuellen und emotionalen Aspekte angese-
hen werden, die eine Gesellschaft oder eine soziale Gruppe kennzeichnen.
Dies schliesst nicht nur Kunst und Literatur ein, sondern auch Lebensfor-
men, die Grundrechte des Menschen, Wertsysteme, Traditionen und Glau-
bensrichtungen.» (Kulturdefinition UNESCO 1982).
Nach den Definitionen setzen die Fragen jedoch erst ein. In diesem
ersten Modul sollen folgende Grundfragen konkretisiert werden: Welche
spezifisch kulturellen Manifestationen kennen wir aus der Frühzeit der
Menschen? Wie prägen diese ihr Verhalten und ihre Entwicklung? Warum
10 brauchen Menschen Rituale, Feste und Spiele? Wie und in welcher Zeit wur-
den Künstler zu freien Menschen? Warum ist Rebellion die Voraussetzung
des individuellen Stils? Wie ermöglicht Technik die Entstehung neuer Kul-
turformen? Wie verändert Kultur die Traditionen und Werteordnungen ei-
ner Gesellschaft? Macht Kunst den Menschen glücklich? Braucht eine Ge-
sellschaft überhaupt die Künste?
Modulleitung Prof. Dr. Iso Camartin
Iso Camartin (*1944) ist Essayist und Publizist und war auch als Fernsehmoderator tätig. Er studierte Phi-
losophie und Romanistik in München, Bologna und Regensburg und promovierte über den deutschen
Idealismus. Von 1974 bis 1977 arbeitete er als Research Fellow am «Center for European Studies» der Har-
vard University. Neben seinem publizistischen Schaffen insbesondere für die NZZ war er Lehrbeauftrag-
ter an verschiedenen Schweizer Universitäten. Von 1985 bis 1997 war er ordentlicher Professor für rätoro-
manische Literatur und Kultur an der ETH und an der Universität Zürich. Zwischen 1996 und 1998
moderierte er die Sendung Sternstunde Kunst auf SRF 1. Von 2000 bis 2003 leitete er die Kulturabteilung
des Schweizer Fernsehens. Zwischen 2004 und 2012 war er für die «Opernwerkstatt» am Opernhaus Zü-
rich verantwortlich. Iso Camartin ist Mitglied der Deutschen Akademie für Sprache und Dichtung, der
Schriftstellervereinigung Autorinnen und Autoren der Schweiz und des PEN-Clubs. Heute lebt er als
freier Autor und Kulturwissenschaftler in Zürich und in New Jersey.
Referent Thomas Macho
Thomas Macho (* 1952) forschte und lehrte von 1993 bis 2016 als Professor für Kulturgeschichte am Insti-
tut für Kulturwissenschaft der Humboldt-Universität zu Berlin. 1976 wurde er an der Universität Wien
mit einer Dissertation zur Musikphilosophie promoviert; 1984 habilitierte er sich für das Fach Philoso-
phie an der Universität Klagenfurt mit einer Habilitationsschrift über Todesmetaphern. Seit 2016 leitet er
das Internationale Forschungszentrum Kulturwissenschaften (IFK) der Kunstuniversität Linz in Wien. Zu
seinen neueren Monographien zählen: Das Leben ist ungerecht. St. Pölten/Salzburg: Residenz 2010; Vor-
bilder. München: Wilhelm Fink 2011; Schweine. Ein Portrait. Berlin: Matthes & Seitz 2015; Das Leben neh-
men. Suizid in der Moderne. Berlin: Suhrkamp 2017.
Referent Prof. Dr. Bernd Roeck
Bernd Roeck, geboren in Augsburg, war von 1986 bis 1990 Direktor des Deutschen Studienzentrums Ve-
nedig und von 1991 bis 1999 Professor für mittelalterliche und neuere Geschichte an der Universität
Bonn, 1996 bis 1999 auch Generalsekretär des italienisch-deutschen Zentrums Villa Vigoni (Loveno/
Como). Seit 1999 hat er den Lehrstuhl für Allgemeine Geschichte der Neuzeit mit Schwerpunkt Frühe
Neuzeit an der Universität Zürich inne.
Weiterbildung Arts Administration1. Semester ‒ CAS mit Schwerpunkt «Kultur und Organisation»
Musiktheater – Oper
Modul 2
«Theater muss sein». Der politische Konsens, dass die öffentlichen Thea-
ter ‒ häufig die teuerste Kultureinrichtung der Stadt ‒ auch angesichts leerer
Kassen unantastbar bleiben müssen, schwindet in Zeiten grosser gesell-
schaftlicher Herausforderungen immer mehr. Die Vorgabe, dass Häuser
seitens der öffentlichen Hand auf finanziell stabilem Niveau gehalten wer-
den müssen, existiert nicht mehr. Welche Ziele und Strategien kann ein In-
tendant im Spannungsfeld zwischen künstlerischem Anspruch, wirtschaft-
lichen Rahmenbedingungen und gesellschaftlichem Auftrag heute
entwickeln? Und wie wirkt sich dies auf die Auswahl der Produktionen,
KünstlerInnen und die Bildung von Ensembles aus? Wie kann sich ein Haus
oder ein Festival innerhalb einer urbanen Struktur im Wettbewerb der viel- 11
fältigen Freizeitgestaltung positionieren? Und wie sollen ökonomisches
Disponieren, künstlerisch gehaltvolle Spielplangestaltung und hohe Auslas-
tung in harmonischen Einklang gebracht werden? Welche grundlegenden
Unterschiede der Sparten und ihrer dispositionellen und künstlerischen
Charakteristika gibt es, und können diese in Zeiten interdisziplinärer Pro-
duktionen aufrechterhalten werden? Und wie kann auch künftig vermittelt
werden, dass Theater wirklich sein muss?
Modulleitung Elisabeth Sobotka
In Wien geboren, studierte Elisabeth Sobotka an der Universität ihrer Heimatstadt Musik-und Theater-
wissenschaft, Publizistik und BWL. An der Hochschule für Musik und Darstellende Kunst Wien absol-
vierte sie den Lehrgang für Kulturelles Management und war bereits während ihrer Ausbildung im Kon-
zertreferat und im Künstlerischen Betriebsbüro der Salzburger Festspiele tätig. In der Saison 1990/1991
arbeitete sie in Wien im Betriebsbüro der Jeunesse – Musikalische Jugend Österreichs, bevor sie 1992 als
Leiterin der Künstlerischen Produktion an die Oper Leipzig wechselte. In den Jahren 1994 bis 2002 war
sie Chefdisponentin und Betriebsdirektorin der Wiener Staatsoper. Von 2002 bis Ende 2007 hatte sie an
der Staatsoper Unter den Linden Berlin die Position der Operndirektorin inne. Ab September 2009 stand
sie der Oper Graz als Geschäftsführende Intendantin vor. Seit Januar 2015 ist sie Intendantin der Bregen-
zer Festspiele, außerdem ist sie Mitglied des Stiftungsrates der Stiftung Oper in Berlin.
Referent Prof. Dr. Laurenz Lütteken
Laurenz Lütteken (*1964) lehrte an den Universitäten Heidelberg, Münster, Erlangen-Nürnberg und Mar-
burg. Seit 2001 ist er Ordinarius für Musikwissenschaft an der Universität Zürich. Zuletzt erschien: Mo-
zart. Leben und Musik im Zeitalter der Aufklärung (München 2017); zudem ist er Herausgeber der Enzyk-
lopädie MGG Online.
Referent Christian Berner
Christian Berner hat an der Universität St. Gallen Ökonomie studiert. Nach seinem Abschluss war er zu-
nächst in verschiedenen Funktionen für den ABB-Konzern tätig, wonach er mit einigen Partnern die Fi-
nanzgesellschaft de Pury Pictet Turrettini & Co. mit Büros in Genf und Zürich gegründet hat, die im Be-
reich Vermögensverwaltung und Investment Banking tätig ist. 2008 erwarb Christian Berner den
Executive Master of Arts Administration an der Universität Zürich und wechselte an das Opernhaus Zü-
rich, wo er zunächst für die Planung und Vorbereitung der Intendanz von Andreas Homoki zuständig
war. Seit März 2013 ist Christian Berner der Kaufmännische Direktor des Opernhauses Zürich.
Weiterbildung Arts Administration1. Semester ‒ CAS mit Schwerpunkt «Kultur und Organisation»
Schauspielhaus – Kinder- und Jugendtheater
Modul 3
Viele Sprechtheater sehen sich in der heutigen Zeit mit einem massiven
Zuschauerschwund konfrontiert. Eine der grossen Herausforderungen der
Zukunft wird daher sein, Formate zu entwickeln, die geeignet sind, ein junges
Publikum an ein Haus zu binden und seine Lust auf Theater bereits in ganz
jungen Jahren zu fördern. Häuser ohne Projekte und Reihen für Kinder, Ju-
gendliche, Soziokulturen, ohne intensive Arbeit an Vermittlung, Auslastungs-
steigerung, Rentabilität haben keine Überlebenschance mehr. Dabei geht es
im Theater, ob gesungen, gesprochen oder getanzt, seit Urzeiten um Bezie-
hungen zwischen Menschen, um In- und Outsider, Vertrauen und Miss-
trauen, Masse und Individuum, Hoffen und Scheitern. Wie kann aber das
12 Theater, ohne unentwegt seine Relevanz in Bezug auf gesellschaftliche Ge-
genwartsprobleme nachzuweisen, seine Kunstfreiheit behalten? Wie kann es,
ohne mit dem Anspruch konfrontiert zu werden, Reparaturwerkstatt der Ge-
sellschaft zu sein, wieder ein Ort des unmittelbaren Zu-sich-Kommens und
des kulturhistorischen Erbes werden?
Modulleitung Thomas Oberender
Thomas Oberender ist seit 2012 Intendant der Berliner Festspiele. Von 2006 bis 2011 war er Schauspieldi-
rektor bei den Salzburger Festspielen. Zuvor wirkte er als Chefdramaturg und Co-Direktor von 2006 bis
2011 am Schauspielhaus Zürich. Nach seiner Promovierung an der Humboldt-Universität Berlin war er
von 1999 bis 2005 leitender Dramaturg und Mitglied der künstlerischen Direktion am Schauspielhaus
Bochum.
Er ist Mitbegründer der Autorenvereinigung Theater Neuen Typs, die sich der Verbreitung neuer Theater-
texte deutschsprachiger Autoren widmete und schreibt und übersetzt Theaterstücke, Essays, Theater-
und Literaturkritiken. Er realisierte Projekte für die Expo 2000, die Ruhrtriennale 2004 und 2005 sowie
für die Kulturhauptstadt Europa Ruhr 2010. Er verfasste mehrere Bücher, u.a. Leben auf Probe. Wie die
Bühne zur Welt wird (2009), Das schöne Fräulein Unbekannt. Gespräche über Theater, Kunst und Lebens-
zeit (2011), Nebeneingang oder Haupteingang? – Gespräche über 50 Jahre Schreiben fürs Theater.
Referentin Petra Fischer
Petra Fischer studierte Theaterwissenschaft an der Theaterhochschule «Hans Otto» Leipzig
und schloss mit einer Diplomarbeit zur Rezeptionsforschung im Kinder- und Jugendtheater ab. Seit 2009
ist sie Leiterin, Dramaturgin und Theaterpädagogin des Jungen Schauspielhaus Zürich. Weitere Stationen
ihrer Tätigkeit führten sie an das Theater an der Sihl Zürich, das Theater GRIPS Berlin, das Theater Junge
Generation Dresden sowie als Dozentin an die ZHdK. Seit 2014 ist sie Mitglied des Kollektivvorstandes
der ASSITEJ Schweiz/Suisse/Svizzera/Svizra und engagiert sich vor allem für die internationale Vernet-
zung der Theaterarbeit für ein junges Publikum.
Referent Tom Till
Tom Till studierte in Berlin an der Freien Universität Betriebswirtschaftslehre und Theaterwissenschaften
sowie an der Hochschule für Musik Hanns Eisler Kultur- und Medienmanagement. 1992 gründete er in Ber-
lin das «Theater Affekt», mit dem er Koproduktionen mit der Volksbühne Berlin, den Wiener Festwochen
und den Zürcher Festspielen realisierte. Von 1998 bis 2006 war er am Theater Basel tätig, zunächst als Di-
rektionsreferent, dann ab 2001 als Künstlerischer Betriebsdirektor. Dem Düsseldorfer Schauspielhaus ge-
hörte er von 2006 bis 2008 als Künstlerischer Betriebsdirektor an. In der Spielzeit 2008/09 übernahm er in-
terimsmäßig die Kaufmännische Geschäftsführung am Theater Neumarkt Zürich. Seit der Spielzeit
2009/10 ist Tom Till Künstlerischer Betriebsdirektor und seit 2011 auch stellvertretender Verwaltungsdirek-
tor am Schauspielhaus Zürich. Er gehört außerdem zum Vorstand des Vereins Schweizer Theatertreffen und
ist Lehrbeauftragter des SVTB (Schweiz. Verband technischer Bühnen- und Veranstaltungsberufe). Seit der
Spielzeit 2016/17 kaufmännischer Geschäftsführer der Thalia Theater GmbH Hamburg.
Weiterbildung Arts Administration1. Semester ‒ CAS mit Schwerpunkt «Kultur und Organisation»
Tanz – Freie Szene
Modul 4
Tanz zählt neben Schauspiel und Oper zu den traditionellen Sparten des
Theaters. Wie wächst eine Ballettcompanie, wie kann ein attraktiver Spielplan
auf der Basis vorhandener Ressourcen gestaltet werden und wie funktioniert
eine umsichtige Disposition? Ebenfalls Thema des Moduls sind Unterschiede
zwischen etablierter Ballettcompanie und Gruppen der freien Szene. Die soge-
nannte freie Szene setzt zumeist auf zeitgenössische Stückentwicklungen statt
literarischen Kanon, offene und innovative Raumkonzepte statt Guckkasten-
Theater, kollektive Arbeit in allen Aufführungsbelangen statt Arbeitsteilung im
großen Betriebsapparat. Das freie Theater versteht sich als Experimentalraum,
in dem Alternativen zu den Darstellungsweisen der etablierten Stadt- und
Staatstheater geschaffen werden. Mit diesem Anspruch wird es oftmals zum 13
vitalen Impulsgeber für etablierte und seitens der öffentlichen Hand subventi-
onierte Theater. Dennoch leben viele Kunstschaffende der freien Szene am
Rande des Existenzminimums oder müssen ihre Arbeit mit anderweitiger Be-
rufstätigkeit querfinazieren. Aber wie kann eine Institution der freien Szene in
diesem Spannungsfeld arbeiten, wie funktioniert der Spagat zwischen authen-
tischer künstlerischer Ausrichtung, flexibler Planung, die nicht zu Lasten einer
effizienten Organisation geht, und vor allem: Wie gelingt eine Finanzierung,
die allen Beteiligten ein Auskommen jenseits der Armutsgrenze sichert?
Modulleitung Stefanie Carp
Nach der Promotion in Literaturwissenschaften in Berlin arbeitete Stefanie Carp als Dramaturgin an ver-
schiedenen Theatern: Düsseldorfer Schauspielhaus, Theater Basel, Deutsches Schauspielhaus in Ham-
burg. Sie gehörte 12 Jahre zum kreativen Team des Intendanten Frank Baumbauer. In dieser Zeit entwi-
ckelte sich eine enge künstlerische Zusammenarbeit mit dem Künstler Christoph Marthaler und der
Bühnen- und Kostümbildnerin Anna Viebrock. Während der Intendanz von Christoph Marthaler am Zür-
cher Schauspielhaus war Stefanie Carp dessen Co-Intendantin und Chefdramaturgin. 2 Jahre war sie
Chefdramaturgin an der Volksbühne am Rosa Luxemburg Platz unter der Intendanz von Frank Castorf
und 7 Jahre die Schauspieldirektorin der Wiener Festwochen (Intendanz: Luc Bondy). Stefanie Carp arbei-
tet als Dramaturgin für einzelne Produktionen (mit Christoph Marthaler, Nicolas Stemann, u.a.), hat eine
Gastprofessur am Literaturinstitut Leipzig, veröffentlicht regelmässig in verschiedenen Zeitschriften und
ist seit 2016 die designierte Intendantin der Ruhrtriennale für die Jahre 2018/19/20.
Referentin Barbara Damm
Barbara Damm studierte Germanistik, Geschichte und Politische Wissenschaften an den Universitäten in
Freiburg, Wien und an der FU Berlin. Danach arbeitete sie als künstlerische Mitarbeiterin von Hella San-
tarossa und wurde 1996 persönliche Referentin des Intendanten an der Oper Leipzig. Ab 2001 arbeitete
sie in gleicher Funktion an der Deutschen Oper Berlin und wechselte 2004 als Direktorin für künstleri-
sche Produktion ans Festspielhaus Hellerau nach Dresden. Seit 2009 verantwortet Barbara Damm als
Programmleiterin die Sparte Musik und Musiktheater mit einer Vielzahl an unterschiedlichen Formaten
im regulären Spielbetrieb und dem TONLAGEN-Festival, das sich erfolgreich als Werkstatt und Plattform
für aktuelle musikalische Strömungen im instrumentalen Bereich wie in performativen und installativen
Kontexten positioniert hat.
Referentin Delphine Lyner
Delphine Lyner (*1976) ist seit 2013 Kaufmännische Leiterin des Zürcher Theater Spektakels. Sie studierte
an der Fachhochschule Luzern Soziokulturelle Animation, bevor sie an der Universität Zürich die berufs-
begleitende Ausbildung zum Executive Master of Arts Administration absolvierte. Von 2003 bis 2007 war
sie Präsidentin der Schweizer Jugendfilmtage; von 2008 bis 2013 war sie kaufmännische Leiterin der In-
ternationalen Kurzfilmtage Winterthur.
Weiterbildung Arts Administration1. Semester ‒ CAS mit Schwerpunkt «Kultur und Organisation»
Privattheater – Musical
Modul 5
Kleine, private Häuser befinden sich in einem ständigen Überlebenskampf.
Nicht bei allen ist das fortwährende Ringen um Gelder erfolgreich und sind
ausverkaufte Vorstellungen selbstverständlich. Stehen die Beliebtheit der Pri-
vattheater und ihr entscheidender Beitrag zur Theatervielfalt im deutschspra-
chigen Raum in einem angemessenen Verhältnis zu ihrer öffentlichen Förde-
rung und Wahrnehmung? Wir gehen in diesem Modul der Frage nach, ob und
wie Kulturpolitik Theater in Zukunft fördern kann und soll – um die Kunst-
schaffenden von Existenzängsten zu befreien, nicht jedoch von der Freiheit
ihrer Kunst.
Im Unterschied zu vielen Privattheatern stellen die immer zahlreicher wer-
14 denden Musical-Produktionen ein wirtschaftliches Erfolgsmodell dar: Zwar
stehen diese in Hinblick auf ihre künstlerischen Visionen oftmals im Zweifel
und gerne wird behauptet, Musicals seien Kitsch, Musicals seien keine ernst zu
nehmende Kunst. Doch stimmt das so überhaupt? Und vor allem: Bei genauer
Betrachtung scheinen Musical-Produzenten sehr vieles richtig zu machen,
denn Musicals erfreuen sich einer ständig wachsenden Beliebtheit gerade auch
seitens des jüngeren Publikums. Zudem decken erfolgreiche Produzenten die-
ses Genres die gesamte Wertschöpfungskette im Bereich Live-Entertainment
ab: von Konzerten über Tonträgerverkauf, Rechte-Verwertung, Sponsoring &
Merchandising bis zum Ticketing. Zunehmend an Bedeutung gewinnt dabei
auch die digitale Kundenkommunikation. Wenige Branchen des Kulturbe-
triebs sind so dynamisch wie die des Live-Entertainments. Was also macht den
Erfolg dieser Sparte aus und wie lassen sich die hier angewandten Strategien
auf andere Formen der Performing Arts übertragen?
Modulleitung Ralf Kokemüller
Abenteuerlust und Professionalität, Ralf Kokemüller (Producer und CEO der BB Group) bewies beides, als
er direkt im Anschluss an ein Studium der Betriebswirtschaftslehre für mehrere Jahre erfolgreich die Lei-
tung zweier Hotels in der Karibik übernahm. Das größte Abenteuer aber begann für ihn, als er 1995 der
BB Promotion, dem Vorläufer der heutigen BB Group, beitrat. Aus der engen Zusammenarbeit mit dem
Gründer der Firmengruppe, Michael Brenner, der ihn bereits ein Jahr später zum Geschäftsführer berief,
entstand mit der BB Group einer der erfolgreichsten Veranstalter für Live-Entertainment in Deutschland
und Europa.
Referent Dario Gallo
Seine betriebswirtschaftlichen Lehrjahre absolvierte der Volljurist (Studium in Mannheim/ Miami, FL) in
der Project & Booking-Abteilung der BB Promotion GmbH. In juristischer Hinsicht spezialisierte er sich
berufsbegleitend im Urheber- und Medienrecht. Zu seinen Schwerpunkten als Chief Legal Officer und
Prokurist der BB Promotion zählen der Bereich Lizenzen, Verlagsrechte, bühnenmäßige Aufführungs-
rechte sowie die Investment- und Vertragsgestaltung internationaler Co-Produktionen. Als Geschäfts-
führer der BB Group GmbH und der ESMS GmbH erweitert er seit 2017 die Geschäftsleitung mit dem Ziel,
die Zukunft der Branche mit zu prägen und durch seine Überzeugungen zu bereichern.
Weiterbildung Arts Administration1. Semester ‒ CAS mit Schwerpunkt «Kultur und Organisation»
Konzert – Orchester
Modul 6
Von der Hofkapelle der Renaissance zum modernen Sinfonieorchester
führt ein langer und verzweigter Weg, der nicht nur ein spannendes Licht
auf die Musikgeschichte wirft, sondern auch auf die Kultur-und Sozialge-
schichte der vergangenen Jahrhunderte, insbesondere hinsichtlich der hier-
archischen Strukturen dieser Musikerformationen. Die Arten, die Aufgaben
wie auch die Organisationsformen eines Orchesterverbandes – sei es ein
großbesetztes sinfonisches Orchester, ein Kammerorchester oder ein Spezi-
alensemble für bestimmte Literatur – wurden im Laufe der Geschichte zahl-
reichen Wandlungen unterworfen und dieser Prozess hält bis zum heutigen
Tage an.
Die Unterschiede zwischen den Orchestern, ihrem Klang, ihrem Selbst- 15
verständnis, ihrer Verwaltung, ihrer Finanzierung, den künstlerischen und
organisatorischen Exzellenz-Kriterien entspringen vielfältigen geschichtli-
chen, geografischen, aber auch soziologischen Gegebenheiten, die es bei ei-
ner attraktiven Programmgestaltung zu berücksichtigen gilt. Daneben gilt
in diesem Modul ein weiterer Fokus der Frage, inwieweit die gegenwärti-
gen Konzertformate zukunftsfähig sind und welchen Einfluss neue Kom-
munikationsmedien oder alternative Präsentationsformen auf das Phäno-
men Konzert haben.
Modulleitung Tabaré Perlas
Tabaré Perlas studierte Musikwissenschaften und Orchesterdirigieren an der Universität Montevideo, am
Meistersinger-Konservatorium in Nürnberg und an der Hochschule für Musik Franz Liszt Weimar und ar-
beitete seit 1999 als Projektbetreuer für das West-Eastern Divan Orchestra. Daneben war Perlas zwi-
schen 2001 und 2007 in der Konzertdirektion der Staatsoper Berlin für die Durchführung der internatio-
nalen Tourneen verantwortlich. Seit 2010 koordinierte er die Umsetzung der Idee, eine feste Einrichtung
aus dem Geist des West-Eastern Divan Orchestra zu bilden, die im von Frank Gehry entworfenen und
2017 eröffneten Pierre-Boulez-Saal ihre Verwirklichung fand. Zusätzlich zu seinen hauptberuflichen Ver-
pflichtungen tritt Tabaré Perlas als Dirigent mit verschiedenen nationalen und internationalen Orches-
tern in Erscheinung.
Referentin Ilona Schmiel
Ilona Schmiel studierte Schulmusik, Altphilologie und Kulturmanagement in Berlin und Oslo. Erste be-
rufliche Stationen waren die Donaueschinger Musiktage und das Olympische Kulturfestival in Lilleham-
mer, die Arena di Verona sowie die Hochschule «Hanns Eisler» Berlin als Gastdozentin. 1998 übernahm
sie als jüngste Intendantin Deutschlands die Geschäftsführung und künstlerische Leitung des Bremer
Konzerthauses «Die Glocke», die sie bis 2002 innehatte. Von 2004 bis 2013 war sie Intendantin und Ge-
schäftsführerin des Beethovenfestes Bonn. Seit Saisonbeginn 2014/15 leitet sie als Intendantin die Ge-
schicke der Tonhalle-Gesellschaft Zürich. Sie war zudem 2005-2007 Jurymitglied der Bundeskulturstif-
tung und ist seit 2007 Jurymitglied der Ernst von Siemens Musikstiftung.
Referent Prof. Dr. Laurenz Lütteken
Laurenz Lütteken (*1964) lehrte an den Universitäten Heidelberg, Münster, Erlangen-Nürnberg und Mar-
burg. Seit 2001 ist er Ordinarius für Musikwissenschaft an der Universität Zürich. Zuletzt erschien: Mo-
zart. Leben und Musik im Zeitalter der Aufklärung (München 2017); zudem ist er Herausgeber der Enzyk-
lopädie MGG Online.
Weiterbildung Arts Administration1. Semester ‒ CAS mit Schwerpunkt «Kultur und Organisation»
Festival – Salzburger Festspiele
Modul 7
«Jedermann erwartet sich ein Fest.» (J. W. Goethe)
Festivals sind ein kulturelles Phänomen, das sich zunehmender Beliebtheit
erfreut, sich mancherorts inflationär vermehrt und dabei mitunter an Profil-
verlust leidet. Ist das Repertoiretheater mit seinen Abonnements ein Auslauf-
modell? Was können Festivals, was andere Anbieter nicht können?
Zweifelsohne stellen die vielfältigen thematischen Ausrichtungen einen
wichtigen Impulsgeber für die Kulturlandschaft dar. Aber was macht Festi-
vals zu einem derartig anziehenden Veranstaltungstypus? Dabei beschränkt
sich der Einfluss von Festivals nicht nur auf das kulturelle Umfeld, sondern
sie beeinflussen auch das soziale, ökonomische und politische Gesicht ihrer
16 Region.
Am Fallbeispiel «Salzburger Festspiele» sollen Organisationsmodelle,
Strukturen, Konzeptionen, Finanzierungen und Publikumssegmente dieses
kulturellen Erfolgsmodells untersucht werden.
Ein Fest in der Stadt, von der Hugo von Hofmannsthal sagte: «Salzburg ist
das Herz vom Herzen Europas». Zugleich ist der Gründungsgedanke der
Salzburger Festspiele, ein Projekt gegen «die Krise, die Sinnkrise, den Werte-
verlust, die Identitätskrise des einzelnen Menschen, aber auch ganzer Völker»
zu etablieren. Im «ersten Aufruf zum Salzburger Festspielplan» von 1919 ste-
hen daher der Friede und der Glaube an Europa im Mittelpunkt, ein einzigar-
tiger und zeitlos gültiger Gründungsauftrag, dem die wohl berühmtesten
Festspiele der Welt alljährlich mit einem einzigartigen Spagat zwischen Gla-
mour und gesellschaftlicher Relevanz gerecht werden.
Im Fokus des Besuchs der Festspiele stehen Probenbesuche und die Beob-
achtung der einzelnen Produktionsstadien sowie deren Planung, die künstle-
rischen Auswahlprozesse von Dirigenten, Regisseuren, Sängerinnen und Sän-
gern. Die Spielplangestaltung und das Human Resource-Management, die
Bereiche Mittelbeschaffung und Absatzmarketing nehmen dabei einen beson-
deren Stellenwert ein. Besuche in den Werkstätten vermitteln wertvolle Ein-
blicke in die Komplexität des Festpielalltags. Rund um die Seminarblöcke
finden Veranstaltungsbesuche im Rahmen der Mozartwoche und Begegnun-
gen mit Persönlichkeiten aus verschiedenen Bereichen der Festspiele statt, um
so eine Netzwerkplattform für die angehenden Kulturmanagerinnen und
Kulturmanager zu bieten.
Patronat: Dr. Helga Rabl-Stadler, Präsidentin der Salzburger Festspiele
Weiterbildung Arts Administration2. Semester
Gesellschaft – Wandel
Modul 8
Unsere Kulturlandschaft befindet sich im Umbruch. Manche Kritiker se-
hen das ausschliesslich als Bedrohung, andere feiern den Vormarsch der po-
pulären Kultur und neuer, meist digitaler Kulturformen als eine Befreiung
von kultureller Bevormundung. Die Wahrheit liegt vermutlich zwischen Kri-
tik und Apologie bzw. schliesst Elemente von beidem ein.
Dieses Modul wird sich vor allem mit den Veränderungen selbst auseinan-
dersetzen und einige Trends dieser Transformationen herausarbeiten. Die
hier wesentlichen Triebkräfte der Entwicklung sind Technologie sowie Urba-
nisierung. Wir betrachten konkrete Fallbeispiele in Bezug auf beide Dynami-
ken. Einerseits wird es darum gehen, aufzuzeigen, wie technologische
Innovation sowie die Intervention von z. B. Digitalisierung traditionelle Prak- 17
tiken und Verhältnisse der Kultur, ihrer Akteure, Institutionen und Inhalte
beeinflussen, andererseits werden wir uns damit beschäftigen, wie die Stadt
zum Generator neuer Kulturtrends wird und zugleich z. B. durch Gentrifizie-
rung einerseits oder Migration andererseits die Grenzen ihrer sozialen Integ-
rationsfähigkeit infrage stellt.
Zwei sich gegenseitig verstärkende Effekte spielen daher für die aktuelle
Kulturentwicklung und die von Kunstinstitutionen eine zentrale Rolle. Sozi-
ale, ökonomische und technologische Interventionen und Innovationen ha-
ben in unserer Kulturlandschaft tiefere Spuren hinterlassen. Die Landschaft
selbst «verflüssigt» sich, wird zum Plasma, in dem Realität und Virtualität
verschmelzen. Dies hat fundamentalen Einfluss auf die Arbeit von Kulturma-
nagerinnen und Kulturmanagern.
Modulleitung Michael Schindhelm
Michael Schindhelm ist Schriftsteller, Filmemacher, Kulturforscher und seit Frühjahr 2009 unter anderem
als Kulturberater und Kurator für internationale Organisationen tätig. Seit 2007 war er Gründungsdirek-
tor der Dubai Culture & Arts Authority in Dubai, VAE, zuvor Generaldirektor der Berliner Opernstiftung
(2004 – 2007) und Intendant Theater Basel (1996 – 2006).
Referent Stephan Balzer
Stephan Balzer ist Entrepreneur, Innovator und Influential Voice der Pan-European innovation commu-
nity. Der studierte Medienberater ist einer der Pioniere der deutschen New Media Szene.
Mit über einem Jahrzehnt an Erfahrungen im Technologie Bereich, gründete Balzer in den 90er Jahren
die Kommunikationsagentur red onion. 2009 wurde er erster deutscher TEDx Konferenz Lizenzinhaber
und wurde bald darauf von der Amerikanischen TED Organisation zum TEDx Botschafter für Europa er-
nannt. Heute organisiert er TEDx Events in Großstädten wie Berlin, Hamburg, München und Frankfurt.
2015 startete Balzer eine Partnerschaft mit der Singularity University (SU), eine Organisation mit Sitz im
Sillicon Valley, die von Ray Kurzweil und Peter Diamandis gegründet wurde. Seitdem ist Balzer SU Bot-
schafter für Deutschland und Managing Director der SingularityU Germany Summits. Balzer hat über 60
Konferenzen zu zentralen Inhalten und Themen, die die Gesellschaft, Wissenschaft und die Zukunft be-
einflussen, veranstaltet. Er ist C-Level advisor und Change Facilitator.
Weiterbildung Arts Administration2. Semester
Leadership – Sozialkompetenz
Modul 9
Macht zeigt sich nicht im Brechen von Widerstand, sondern darin, ein Feld
so zu beeinflussen, dass sich Teilnehmerinnen und Teilnehmer und Elemente
dieses Feldes von selbst in eine bestimmte Richtung bewegen. Die Fähigkeit,
in sozialen Feldern Einfluss zu nehmen, setzt hohe soziale Kompetenz voraus.
Im Mittelpunkt dieses Moduls steht der intelligente Umgang mit Interessen,
Emotionen und Strategien, mit Selbstmanagement als Voraussetzung für Lea-
dership und die Auseinandersetzung mit der trügerischen Selbst- und Fremd-
wahrnehmung, um den eigenen Einflussbereich zu erweitern – fair und kon-
struktiv. Anhand von Case-Studies wird die Wirkung von ausgewählten
Leadership-Thesen im Führungsalltag erörtert, weiterhin werden Manage-
18 ment und Leadership und die Konsequenzen verschiedener Führungsstile
und -techniken sowie Motivationstheorien und ihre Wirkung im Alltag the-
matisiert. Im Rahmen des Workshops erhalten die TeilnehmerInnen Impulse
zur systematischen Weiterentwicklung und Vertiefung ihrer Führungsper-
sönlichkeit, indem sie Führungsverhalten und den effektiven Umgang mit
Mitarbeitern, Vorgesetzten und Kollegen trainieren. Teamfähigkeit, Empa-
thie, Überzeugungskraft, interkulturelle Sensibilität und Networking-Kom-
petenz gehören unabdingbar zum Handwerkszeug von Führungskräften. Sie
können entwickelt und verfeinert werden.
Modulleitung Theresia Volk
Theresia Volk (*1962) thv|Management Consulting) kennt die Innenansichten von Organisationen aus ei-
gener Erfahrung, die hochtourige Leistungsdynamik ebenso wie die sozialen Muster und Machtfelder –
und die daraus folgenden Führungsherausforderungen. Ihre langjährige eigene Führungspraxis – u. a. in
einer Bildungsakademie, einem Automobilkonzern, einer Int. Unternehmensberatung, aktuell als Vor-
standsvorsitzende der Deutschen Gesellschaft für Supervision – sowie ihr breites theoretisches und me-
thodisch-fachliches Repertoire (von Moreno bis Luhmann) bilden den Hintergrund ihrer Beratungstätig-
keit. Die bekennende Geisteswissenschaftlerin («Denken hilft») lehrt an mehreren Hochschulen und
Instituten und bildet Change Manager, Führungskräfte und SupervisorInnen aus. Als Key Note Speaker
und Autorin (2011 nominiert für den Dt. Wirtschaftsbuchpreis) setzt sie nachhaltige Impulse für ihre Kun-
den. Die Handlungsfähigkeit der Einzelnen und die Problemlösungsfähigkeit von Organisationen zu stär-
ken ist dabei ihr zentrales Anliegen. Sie arbeitet in Deutschland, Österreich und der Schweiz.
Referent Lukas Crepaz
Lukas Crepaz ist kaufmännischer Direktor der Salzburger Festspiele. Er studierte Internationale Wirt-
schaftswissenschaften an der Leopold-Franzens-Universität Innsbruck und an der Universitat de Barce-
lona. Noch während seines Studiums war er unter anderem als kaufmännischer Mitarbeiter beim Oster-
festival Tirol tätig. Daneben initiierte und realisierte er zahlreiche Kulturprojekte.
Lukas Crepaz verfügt über eine langjährige Erfahrung als Kulturmanager in Österreich und Deutschland.
Von 2007 bis 2011 war er maßgeblich am Aufbau des kaufmännischen Bereichs der Kulturhauptstadt Eu-
ropas RUHR.2010 beteiligt, zuletzt leitete er die Abteilungen Finanzen, Controlling und allgemeine Ad-
ministration. Zwischen 2011 und März 2017 zeichnete er als kaufmännischer Geschäftsführer der Kultur
Ruhr GmbH mit ihren vier Programmbereichen Ruhrtriennale – Festival der Künste, Urbane Künste Ruhr,
ChorWerk Ruhr und Tanzlandschaft Ruhr verantwortlich und leitete die Organisation unter zwei Inten-
danten – Heiner Goebbels (2011-2014) und Johan Simons (2014-2017).
Referent Dr. Franz B. Humer
Franz B. Humer schloss ein Jura-Studium in Innsbruck mit einer Promovierung ab und absolvierte am IN-
SEAD Institut ein MBA. Zunächst Management Berater, wechselte er zur Pharmaindustrie (Schering Plough)
und ab 1981 zu Glaxo Pharmaceuticals UK Ltd. Dr. Humer wurde 1987 zum Managing Director von Glaxo er-
nannt und 1992 zum Chief Operating Director worldwide operations gewählt. 1995 wurde er zum Leiter der
Division Pharma und Mitglied des Verwaltungrates der Roche Holding AG in Basel berufen. 1998 CEO, ab
2001 Chairman und CEO, und bis 2014 Verwaltungsratspräsident der Roche Holding AG. 2005 trat Dr. Humer
dem Verwaltungsrat von Diageo plc, London bei und war von 2008 bis 2016 Verwaltungsratspräsident. Er
ist Independent Lead Director von Arix Bioscience; Mitglied des Verwaltungsrates der Citigroup Inc., der
Kite Pharma, der Huya Bioscience, der Walter Frey Holding; Vorsitzender des Advisory Board von LetterOne
Holdings (Luxembourg); Mitglied des European Advisory Board Temasek Holdings (Singapore) und Präsi-
dent des International Centre for Missing and Exploited Children und der Humer Stiftung.
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