Arts Administration Executive Master/DAS/CAS - Philosophische Fakultät und Wirtschafts-wissenschaftliche Fakultät der Universität Zürich
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Weiterbildung
Arts
2020/2022
Administration
Executive Master/DAS/CAS
Philosophische Fakultät und Wirtschafts-
wissenschaftliche Fakultät der Universität Zürich
Inhalt
Vorwort 2
Programmübersicht 4
Curriculum 7
Statements von Alumni 8
1. Semester: CAS mit Schwerpunkt «Kultur und Organisation»
Kultur I: Was ist Kultur? 10
Musiktheater – Oper 11
Schauspielhaus – Kinder- und Jugendtheater 12
Tanz – Freie Szene 13
Konzert – Orchester 14 1
Privattheater – Musical 15
Festival – Salzburger Festspiele 16
2. Semester
Wissenschaftliches Arbeiten – Standortbestimmung 17
Gesellschaft – Kulturelle Teilhabe – Neue Produktionsformen 18
Leadership – Sozialkompetenz 19
Neue Medien – Kommunikation mit dem Publikum 20
Kulturstadt Berlin: visionär und interkulturell 21
Kulturvermittlung – Kulturpolitik – Coaching Abschlussarbeiten 22
Digital Trends in Culture 23
3. Semester: CAS mit Schwerpunkt «Recht und Finanzen»
Kultur II: Gesellschaft – Kulturbetrieb – Politische Praxis 24
Accounting – Praxis I 25
Recht im Kulturbetrieb I 26
Accounting – Praxis II 27
Marketing – Praxis 28
Recht Im Kulturbetrieb II 29
Recht im Kulturbetrieb III 30
4. Semester
Positionierung im Arbeitsmarkt 31
Asian Culture – Western Culture 32
Fundraising – Public Funding 33
Impressum
Führung und Konflikt 34
© November 2019 Disruption – Diversity 35
Universität Zürich
Auftrittskompetenz – Medientraining 36
Herausgeberin:
Kultur – Nachhaltigkeitsmanagement 37
Universität Zürich, Weiterbildung
Statements von kulturellen Persönlichkeiten 38
Redaktion:
Anna-Christine Straub, Arts Administration
Anmeldung 39
Wir danken 41
Satz und Gestaltung:
Marianne Mathys, Kommunikation
Daniel Züblin, Weiterbildung
Fotos:
Foto von A. Pereira: Luigi Caputo
Foto von F. Meyer: Volker Weihbold
Foto von N. Trawöger: Reinhard Winkler
Druck:
Koepfli & Partner AG, Neuenhof
Weiterbildung Arts Administration
Vorwort Vorwort
Geleitwort des Rektors der Universität Zürich Vorwort von Alexander Pereira
Die Arbeit an der Spitze von Kulturbetrieben erfordert nuierlich weiterentwickelt, um am Puls der Zeit zu blei- In den sechzehn Jahren seines Bestehens hat der Execu- Ein wichtiges Element, sich in dieser immer komplexer
ein breites Spektrum von Kenntnissen: Nach welchen ben und die Absolvierenden auf aktuelle Herausforde- tive Master in Arts Administration (EMAA) nicht nur werdenden Welt zurechtzufinden, bildet dabei ein kon-
Prinzipien erstellt man einen Spielplan? Wie stellt man rungen im Kulturbetrieb vorzubereiten. Dass dies zahlreiche hochprofessionelle Kulturmanagerinnen sistentes Netzwerk. Ich bin daher sehr stolz, dass dieses
die Finanzierung sicher? Wie ist die Markenführung des gelingt, beweist das nach wie vor grosse Interesse am und Kulturmanager hervorgebracht und ihre Leiden- EMAA-Netzwerk nicht nur herausragende Institutio-
Betriebs auszurichten, damit seine Einzigartigkeit be- EMAA und die Tatsache, dass viele EMAA-Absolven- schaft für das Ermöglichen von Kunst und deren Ver- nen in aller Welt wie das Teatro alla Scala di Milano, die
wahrt bleibt? Welche Rechtsgrundlagen gilt es zu beach- tinnen und -Absolventen heute verantwortungsvolle mittlung gefördert, er hat sich auch stetig weiterentwi- Bregenzer Festspiele, die Staatsoper Berlin, die Salzbur-
ten? Wie geht man mit Künstlerinnen und Künstlern Positionen in Kulturinstitutionen innehaben. ckelt und optimiert. Dies macht den EMAA als einen ger Festspiele – um nur einige zu nennen – umfasst, son-
um? Wie kommuniziert man erfolgreich mit dem Publi- der führenden Studiengänge in diesem Bereich für am- dern mittlerweile auch aus weit über zweihundert akti-
kum? Der EMAA wird von der Philosophischen und der Wirt- bitionierte Menschen, die unsere Kultur und somit un- ven Alumni besteht, die sich gegenseitig unterstützen
schaftswissenschaftlichen Fakultät der UZH getragen, sere Gesellschaft aktiv gestalten wollen, auch im neun- und fördern.
2 Vor sechzehn Jahren wandten sich drei Opernintendan- die auch einen Teil des Lehrkörpers stellen. Daneben ga- ten Durchgang zu einem hochattraktiven Angebot. Grossartige Kunsterlebnisse brauchen herausragende 3
ten – Alexander Pereira, Klaus Zehelein und Sir Peter rantieren namhafte Dozierende aus Kultur, Politik und Lebenslanges Lernen ist angesichts gesellschaftlicher Führungspersönlichkeiten. Der Executive Master in
Jonas – mit dem Vorschlag an die Universität Zürich, Wirtschaft die interdisziplinäre Ausrichtung des EMAA Umbrüche, die gleichermassen Chancen wie Risiken be- Arts Administration bildet diese Führungspersönlich-
einen Weiterbildungsstudiengang zu etablieren, der Ab- und ermöglichen eine ganzheitliche Vermittlung von inhalten, unabdingbar, wenn man mit den stets neuen keiten aus und fördert sie über das Studium hinaus –
solventinnen und Absolventen für die besonderen Her- bewährten, praxisorientierten Instrumenten des Kultur- und mitunter auch unvorhersehbaren Herausforderun- zugunsten eines qualitativ hochstehenden Kulturange-
ausforderungen einer Leitungsfunktion in Kulturbetrie- managements. gen erfolgreich umgehen will. Denn in der Kulturwelt bots auch in Zukunft.
ben qualifizieren solle. Der Executive Master of Arts von morgen wird zunehmend ein spezifisches, kritisch
Administration (EMAA) war seinerzeit einer der ersten Die Programmleitung obliegt der Theater- und Kultur- reflektiertes Wissen um Marktanforderungen, neue For-
Studiengänge im Bereich «Kulturmanagement» und ist wissenschaftlerin Dr. Anna-Christine Straub. Sie war im men der gesellschaftlichen Teilhabe oder zeitgemässe Alexander Pereira
bis heute der einzige Studiengang im deutschsprachi- Laufe ihrer Karriere in mehreren Theatern, Opernhäu- Rezeptionsformen, welche die Kunstproduktion beein- Intendant Teatro alla Scala di Milano
gen Raum, der sich auf «Leadership Excellence» für sern und Konzertdirektionen tätig. Frau Dr. Straub ver- flussen, gefragt sein.
Kulturbetriebe spezialisiert hat. fügt über ausgewiesene Expertisen in den Bereichen
künstlerische Organisation, Planung, Öffentlichkeitsar-
Der EMAA bildet Persönlichkeiten für Führungsaufga- beit und Fundraising. Ihre Erfahrung und ihr umfassen-
ben im Bereich der Performing Arts aus. Institutionen des internationales Netzwerk kommen dem EMAA und
wie Opernhäuser, Theater, Orchester, aber auch Festi- den Studierenden sehr zugute.
vals und Tanzkompanien bewegen sich stets im Span-
nungsfeld zwischen der Bewahrung künstlerischer Tra- Ich wünsche dem EMAA weiterhin viel Erfolg bei der
dition und dem Ermöglichen kultureller Innovation. Ausbildung von kompetenten und verantwortungsbe-
Der inhaltliche Fokus des Studiengangs liegt deshalb wussten Führungskräften für Kulturinstitutionen.
nicht nur auf den Entwicklungen in den Performing
Arts, sondern thematisiert auch gesellschaftliche Trends. Prof. Dr. Michael Hengartner
Die Inhalte der breit gefächerten Module werden konti- Rektor der Universität Zürich
Prof. Dr. Michael Hengartner Alexander Pereira
Rektor der Universität Zürich Intendant Teatro alla Scala di
Milano
Mitbegründer des EMAA an der
Universität Zürich
Weiterbildung Arts Administration Weiterbildung Arts Administration
Programmübersicht Programmübersicht
Programmübersicht
Thema Seit 2004 bildet das Programm «Arts Administration» zukünftige Führungs- Zulassungskriterien Die Teilnehmenden verfügen über einen Masterabschluss einer wissen-
persönlichkeiten für Kulturinstitutionen aus und kann auf seinen grossen schaftlichen oder künstlerischen Hochschule sowie Berufserfahrung. In
Erfolg stolz sein: Zahlreiche Führungspositionen prominenter Kulturorga- Ausnahmefällen können auch Personen mit einem Bachelorabschluss einer
nisationen sind mittlerweile durch EMAA-AbsolventInnen besetzt. Einzig- wissenschaftlichen oder künstlerischen Hochschule sowie spezifischer Be-
artig im deutschsprachigen Raum ist die hochkarätige Qualifikation der rufserfahrung oder mit einer gleichwertigen Qualifikation zugelassen wer-
Dozierenden des EMAA: namhafte Dozentinnen und Dozenten aus Wissen- den.
schaft, Kultur, Wirtschaft und Politik vermitteln nicht nur theoretisches
Wissen, sondern bringen auch ihren ganz persönlichen Erfahrungsschatz Anzahl Teilnehmende Ca. 30 Teilnehmende
einer langjährigen Führungstätigkeit mit ein.
In den 14 Jahren des Bestehens haben sich zahlreiche gesellschaftliche Ver- Methodik Hochkarätige Fachleute aus Kulturinstitutionen, Wirtschaft und Hochschu-
4 änderungen vollzogen, so dass es heute nicht mehr nur darum geht, pro- len sichern die effiziente Mischung aus akademischem Anspruch und Pra- 5
funde künstlerische, ökonomische, juristische und kulturpolitische Themen xisorientierung.
zu vermitteln, sondern auch zunehmend dem gesellschaftlichen Wandel Der gewinnbringende Methodenmix aus Vorlesungen, Case-Studies, Semi-
Rechnung zu tragen. Ohne Sensibilität für diese soziologischen Umbrüche naren, Workshops und Praxismodulen vor Ort stellt in jeder Phase des Stu-
und Veränderungen des Kommunikationsverhaltens wird künftig erfolgrei- diums sicher, dass die Studierenden ein Maximum an Wissen erwerben
ches Leadership in Kulturinstitutionen nicht möglich sein. Hierzu hat der können. Der begrenzte Teilnehmerkreis ermöglicht interaktiven Unterricht
EMAA Schwerpunkte hinsichtlich des gesellschaftlichen Wandels, des Digi- und das Eingehen auf die individuellen Bedürfnisse.
tal Knowledge sowie des Nachhaltigkeitsmanagements in Kulturbetrieben Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf dem grossen und internationalen
in seine Inhalte aufgenommen, damit das erlernte Instrumentarium auch Netzwerk der Dozierenden und der Studienleitung, das den Studierenden
noch viele Jahre nach Abschluss des Studiums seine Aktualität und Rele- die Positionierung in der Arbeitswelt erleichtert.
vanz beibehält.
Das EMAA-Programm beinhaltet zwei sechswöchige Praktika, damit das Er- Praktika Das EMAA-Programm verlangt zwei sechswöchige Praktika, einerseits im
lernte im beruflichen Alltag umgesetzt wird und wichtige Netzwerke ge- künstlerischen, andererseits im betriebswirtschaftlichen Umfeld. Alumni
knüpft werden können. Das Programm ist berufsbegleitend konzipiert und und Studienleitung stehen den Studierenden bei der Praktikumssuche hel-
schliesst – je nach individuellem Bedürfnis – mit einem CAS (Certificate of fend zur Seite.
Advanced Studies), einem Diplom oder einem Executive Master ab.
Unterrichtssprache Deutsch, in einzelnen Fällen Englisch.
Zielsetzung Die Herausforderungen bei der Führung von Kulturbetrieben wachsen ste-
tig, denn die Verantwortlichen müssen nicht nur mit dem wachsenden Abschlüsse ‒‒Executive Master UZH in Arts Administration (75 ECTS Credits)
Druck von wirtschaftlichen Gegebenheiten, dem Spannungsfeld zwischen ‒‒Diploma of Advanced Studies UZH in Arts Administration
künstlerischer Planung, Bildungsauftrag und künstlerischer Authentizität (40 ECTS Credits)
zurechtkommen, es muss auch der wachsenden Zahl von Mitbewerbern um ‒‒Certificate of Advanced Studies UZH in Arts Administration
die Freizeitgestaltung Rechnung getragen werden, auf die ein Management, (15 ECTS Credits) mit Schwerpunkt «Kultur und Organisation» oder
das erfolgreich sein will, mit einer attraktiven Spielplangestaltung reagieren «Recht und Finanzen»
muss.
Der EMAA-Studiengang steht in Einklang mit den Bedürfnissen der Studie- ECTS-Anrechnung Es ist möglich, eine begrenzte, vom Leitenden Ausschuss festzulegende An-
renden, ihrer Berufstätigkeit, ihrem durch Volatilität, Unsicherheit, Kom- zahl von ECTS-Credits anrechnen zu lassen, die an anderen universitären
plexität und Ambiguität bestimmten Umfeld und ihren knappen zeitlichen Hochschulen erworben wurden.
Ressourcen.
Auf der Basis des interdisziplinären EMAA-Studiums erwerben die Absol- Datum/Dauer ‒‒Der Studienbeginn ist jährlich möglich und beginnt jeweils mit dem Be-
ventinnen und Absolventen Werkzeuge, mit denen sie auf zentrale Heraus- such eines obligatorischen Einstiegsmoduls.
forderungen des modernen Kulturbetriebes kompetent reagieren können. ‒‒Das nächste EMAA-Programm beginnt am 28. August 2020 und dauert
28 Monate.
Zielpublikum Künftige Führungskräfte in Institutionen der Performing Arts (Opernhäu- ‒‒Der CAS dauert ein Semester. Der CAS mit Schwerpunkt «Kultur und
ser, Tanztheater, Schauspielhäuser, Theater der Freien Szene, Privattheater, Organisation» beginnt am 28. August 2020, der CAS mit Schwerpunkt
Konzertsäle/häuser, Orchester etc.) «Recht und Finanzen» am 3. September 2021.
Weiterbildung Arts Administration Weiterbildung Arts Administration
Programmübersicht Curriculum
Programmübersicht Curriculum Executive Master/DAS/CAS
CAS 1 (Schwerpunkt Kultur und Organisation)
CAS 2 (Schwerpunkt Recht und Finanzen)
Modul Datum Titel Leitung ECTS/CAS-Module
Kosten ‒‒EMAA: CHF 29 000.– (es ist möglich, in vier Raten zu bezahlen)
1 28. – 30. August 2020 Was ist Kultur? Elisabeth Bronfen 3 ECTS Credits/CAS 1
‒‒DAS: CHF 24 000.– (es ist möglich, in vier Raten zu bezahlen)
‒‒CAS: CHF 9 500.– 2 25. – 27. September 2020 Musiktheater – Oper Elisabeth Sobotka 2 ECTS Credits/CAS 1
Veranstaltungsort Universität Zürich, Zentrum für Weiterbildung, Schaffhauserstrasse 228, 3 16. – 18. Oktober 2020 Schauspielhaus – Kinder- & Jugendtheater Anna Bergmann 2 ECTS Credits/CAS 1
8057 Zürich (www.zwb.uzh.ch).
4 13. – 15. November 2020 Tanz – Freie Szene Stephan Kaegi 2 ECTS Credits/CAS 1
Einzelne Module finden in Mailand, Salzburg und Berlin statt.
5 04. – 06. Dezember 2020 Konzert – Orchester Ilona Schmiel 2 ECTS Credits/CAS 1
Trägerschaft Philosophische Fakultät und Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Uni-
6 08. – 10. Januar 2021 Privattheater – Musical Dario Gallo 2 ECTS Credits/CAS 1
versität Zürich, vertreten durch Prof. Dr. Reinhard Fatke, Präsident des Lei-
6 tenden Ausschusses 7 19. – 25. Januar 2021 Festival – Fallbeispiel Salzburger Festspiele Helga Rabl-Stadler 2 ECTS Credits/CAS 1
7
Auskunft und Anmeldung Universität Zürich, Executive Master in Arts Administration 8 12. – 14. Februar 2021 Wissenschaftliches Arbeiten – Standortbestimmung Reinhard Fatke/ 2 ECTS Credits
Martina Beermann
Anna-Christine Straub, Scheuchzerstrasse 21, 8006 Zürich
Tel: +41 (0)44 634 49 19, E-Mail: anna.straub@emaa.uzh.ch 9 05. – 07. März 2021 Gesellschaft – Kulturelle Teilhabe – Thomas Oberender 2 ECTS Credits
Website: www.emaa.uzh.ch Neue Produktionsformen
10 09. – 11. April 2021 Leadership – Sozialkompetenz Theresia Volk 2 ECTS Credits
Studiengangleitung Dr. Anna-Christine Straub studierte Theater- und Kommunikationswissen-
schaft an der Universität Bologna (Dr.ssa in Discipline delle Arti, Musica e 11 23. – 25. April 2021 Neue Medien – Kommunikation mit dem Publikum Manuel Nappo 2 ECTS Credits
Spettacolo) bei Umberto Eco und Marketing an der HSG St. Gallen (DAS).
Ihre beruflichen Stationen in den Bereichen Künstlerische Planung, Öffent- 12 13. – 16. Mai 2021 Kulturstadt Berlin Thomas Oberender 2 ECTS Credits
lichkeitsarbeit und Fundraising führten sie an das Teatro Comunale di Bo-
13 18. – 20. Juni 2021 Coaching Abschlussarbeiten – Kulturvermittlung – Reinhard Fatke/ 2 ECTS Credits
logna, das Teatro Verdi Trieste, die Staatsoper Unter den Linden Berlin, zur Kulturpolitik Daniel Fiedler
Konzert-Direktion Hans Adler Berlin, das Hans-Otto-Theater Potsdam, die
Deutsche Oper Berlin, das Opernhaus Zürich, zur Schweizerischen Flücht- 14 09. – 11. Juli 2021 Digital Trends in Culture Danica Zeier 2 ECTS Credits
lingshilfe SFH sowie zu den Salzburger Festspielen.
15 03. – 05. September 2021 Gesellschaft – Kulturbetrieb – Politische Praxis Michael Schindhelm 3 ECTS Credits/CAS 2
16 24. – 26. September 2021 Accounting – Praxis I Dieter Pfaff 2 ECTS Credits/CAS 2
17 08. – 10. Oktober 2021 Recht im Kulturbetrieb I Felix Dasser 2 ECTS Credits/CAS 2
18 05. – 07. November 2021 Accounting – Praxis II Dieter Pfaff 2 ECTS Credits/CAS 2
Leitender Ausschuss ‒‒Prof. em. Dr. Reinhard Fatke, Präsident des Leitenden Ausschusses, Insti-
tut für Erziehungswissenschaft UZH 19 26. – 28. November 2021 Marketing – Praxis Hans Peter Wehrli 2 ECTS Credits/CAS 2
‒‒Rolf Bolwin, ehem. Geschäftsführender Direktor des Deutschen Bühnen-
vereins 20 17. – 19. Dezember 2021 Recht im Kulturbetrieb II Felix Dasser 2 ECTS Credits/CAS 2
‒‒Prof. Dr. Elisabeth Bronfen, Englisches Seminar UZH
21 06. – 09. Januar 2022 Recht im Kulturbetrieb III Felix Dasser 2 ECTS Credits/CAS 2
‒‒Laetitia Burkhard, Vorstand Alumni EMAA
‒‒Prof. Dr. Felix Dasser, Rechtswissenschaftliches Institut UZH, Anwalt 22 28. – 30. Januar 2022 Positionierung im Arbeitsmarkt (Modul fakultativ) Jürgen Kreienbaum 2 ECTS Credits
‒‒Alexander Pereira, Intendant Teatro alla Scala di Milano (Ehrenmitglied)
23 18. – 25. Februar 2022 Asian Culture – Western Culture (Modul fakultativ) Anna-Christine Straub 2 ECTS Credits
‒‒Prof. Dr. Dieter Pfaff, Institut für Betriebswirtschaftslehre UZH
‒‒Matthias Schulz, Intendant der Staatsoper Berlin 24 25. – 27. März 2022 Workshop Fundraising – Public Funding Rico Valär 3 ECTS Credits
‒‒Elisabeth Sobotka, Intendantin der Bregenzer Festspiele
‒‒Dr. Peter Stüber, Präsident Merbag Holding AG, Ehrenpräsident Ton- 25 08. – 10. April 2022 Führung und Konflikt Klaus Jonas 2 ECTS Credits
halle-Gesellschaft Zürich
26 06. – 08. Mai 2022 Disruption – Diversity Katja Rost 2 ECTS Credits
‒‒Prof. em. Dr. Hans Peter Wehrli, Institut für Betriebswirtschaftslehre UZH
‒‒Prof. Dr. Claudia Zey, Historisches Seminar UZH 27 27. – 29. Mai 2022 Auftrittskompetenz – Medientraining Anja Pawelleck 2 ECTS Credits
28 17. – 19. Juni 2022 Kultur – Nachhaltigkeitsmanagement Annett Baumast 2 ECTS Credits
Weiterbildung Arts Administration
Statements Statements
Statements von Alumni
Die «Alumni Executive Master in Arts Administration (EMAA) der Universität Zürich» ist die Organi- Florian Schalit, Verwaltungsdirektor Theater Biel Solothurn
sation der EMAA-Absolventinnen und -Absolventen. Der Verein wurde 2008 gegründet und zählte Dank des EMAA-Studiengangs ist mir der berufliche Wechsel von der Finanzwelt in die Kultur gelungen.
Ende 2018 über 60 Mitglieder. Die Alumni fördern den Austausch der Ehemaligen untereinander sowie Noch heute bin ich dankbar, wenn ich auf meine zahlreichen persönlichen Kontakte im Kreis von EMAA
ihre Beziehungen mit dem Programm «Arts Administration». Jahr für Jahr wächst die Gruppe der Ab- im In- und Ausland zählen kann.
solventinnen und Absolventen, die durch ihre Mitgliedschaft bei Alumni EMAA ihre Verbundenheit
mit dem Programm und ihre Bereitschaft, sich auch weiter aktiv einzubringen, ausdrücken. Die «Alumni Delphine Lyner, Kaufmännische Leiterin Theaterspektakel Zürich
Executive Master in Arts Administration (EMAA) der Universität Zürich» sind Teil der UZH Alumni, Der EMAA hat mein kulturelles Verständnis vertieft und vergrössert.
was das Netzwerk noch vergrössert und eine Vielzahl weiterer Vorteile bietet.
Henriette Goetz, Kaufmännische Direktorin Theater Basel
8 Der EMAA hat mich gelehrt, wie Kunst und Geld zusammen zum Erfolg führen. Durch das hochkarätige 9
Netzwerk der Dozierenden und Studierenden hat sich mir eine neue Welt eröffnet, die mich bis heute Frauke Meyer, Künstlerische Projektleitung Frauen Kulturbüro NRW
begleitet. Der EMAA hat mir die Möglichkeit gegeben, meine Fähigkeiten im Bereich Marketing, Finanzierungen
und Controlling signifikant zu erhöhen. Durch die Auseinandersetzung über die Frage «Kunst vs. Wirt-
schaft bzw. schliesst das eine das andere wirklich aus?» haben sich neue Handlungs- und Diskussionsfel-
Dr. Marcus Felsener, Managing Director Europe Opus 3 artists der aufgetan, an deren Lösung ich auch nach Absolvierung des Studiums weiterarbeite.
Wer Führungspositionen in der Kultur anstrebt, findet im EMAA den idealen Start: Top-Experten und
weltweit angesehene Führungspersönlichkeiten im engen Erfahrungsaustausch, praxisnahe Handrei- Dominique Friedli, Leiter Corporate Citizenship & Jubiläum, Zürcher Kantonalbank
chungen und die Gemeinschaft mit faszinierenden Studierenden unterschiedlichster Herkunft machen Der EMAA verbindet Theorie und Praxis für Kunstschaffende, für Kulturinteressierte, aber auch für Fi-
die Universität Zürich zur Wiege einzigartiger Erfolgsgeschichten in der Kultur. nanzierer aus Wirtschaft & Gesellschaft in idealer Weise und schlägt eine Brücke zwischen den verschie-
denen Akteuren, die sich für ein vielseitiges und prosperierendes Kulturangebot der Zukunft gemeinsam
Christian Berner, Kaufmännischer Direktor der Opernhaus Zürich AG engagieren wollen.
Dank EMAA konnte ich mich professionell neu orientieren und aus meiner Begeisterung für Musiktheater
eine neue berufliche Grundlage schaffen. Dafür werde ich dem Studiengang immer dankbar sein. Dr. Alexander Minder, Chief of Staff International Wealth Management Marketing, Credit Suisse AG/Vize-
präsident des Statistenvereins am Opernhaus Zürich/Präsident EMAA Alumni
Der EMAA Studiengang bietet eine hervorragende Plattform, sich mit Führungskräften und Experten aus
Kultur und Wirtschaft auszutauschen. Ich konnte ein sehr interessantes Netzwerk aufbauen und berei-
Sophie de Lint, Intendantin De Nederlandse Opera chernde Freundschaften schliessen.
Neben der Selbstverständlichkeit, mit der sich der EMAA-Studiengang an dem für Kulturschaffende un-
abdingbaren Puls der Zeit bewegt und aktuellste Strömungen mitdenkt, beeindruckte mich die hohe Kom- Beat Fehlmann, Intendant der Deutschen Staatsphilharmonie Rheinland-Pfalz
petenz der Dozierenden, die nicht nur ihren sehr persönlichen Erfahrungsschatz vermittelten, sondern uns EMAA meint für mich Wissensvermittlung und Netzwerk auf höchstem Niveau. Ich habe gelernt fürs
auch ihre hervorragenden Beziehungen zu Persönlichkeiten des kulturellen Lebens öffneten – eine einzig- Leben und bin dabei mit Menschen in Berührung gekommen, die mich prägen, inspirieren und begleiten.
artige Erfahrung, die mir in meinem beruflichen Werdegang unverzichtbar geworden ist.
Thomas Keller, Geschäftsführer Kaserne Basel
Das EMAA-Studium hat mir den Zugang zu einem spannenden, genreübergreifenden Netzwerk eröffnet, Johannes Knapp, Künstlerischer Leiter Collegium Novum Zürich
das mich sowohl in konzeptueller als auch praktischer Hinsicht bereichert hat. Zwar haben wir mit unsicheren Zukunftsperspektiven zu leben. Doch uns kann niemand daran hindern,
in der rauen Wirklichkeit des Kulturmanagements den Sinn für das Mögliche zu schärfen. Der EMAA
bildet hierfür den idealen Rahmen. Ich kann mir keinen besseren Ideen-Katalysator vorstellen.
Florian Scholz, des. Intendant Konzert Theater Bern, Intendant Stadttheater Klagenfurt
«Il faut avoir déjà beaucoup appris de choses pour savoir demander ce qu’on ne sait pas», lehrt uns Jean Norbert Trawöger, Künstlerischer Direktor des Bruckner Orchester Linz
Jaques Rousseau. «Man muss viel gelernt haben, um über das, was man nicht weiß, fragen zu können.» Erweiterung ist das Stichwort, wenn ich an mein EMAA Studium denke. Ich habe mein Bewusstsein für
In diesem Sinne hilft mir das wertvolle Studium an der Universität Zürich täglich, mich in einem komple- Fragestellungen geschärft, manche Kompetenzen an- und ausgebaut und vor allem viele Menschen ken-
xen Arbeitsalltag zu orientieren, indem ich an das Vorbild hervorragender Persönlichkeiten anknüpfen nengelernt. Die Fragen werden nicht weniger, aber die Möglichkeiten, sich über mögliche und unmögliche
kann. Ein wichtiger Wissensschatz, für den ich sehr dankbar bin. Antworten auszutauschen, haben sich durch den EMAA immens gesteigert ‒ und dies nachhaltig!
Weiterbildung Arts Administration Weiterbildung Arts Administration
1. Semester ‒ CAS mit Schwerpunkt «Kultur und Organisation» 1. Semester ‒ CAS mit Schwerpunkt «Kultur und Organisation»
Kultur I: Was ist Kultur? Musiktheater – Oper
Modul 1 Modul 2
«Kultur kann in ihrem weitesten Sinne als die Gesamtheit der einzigarti- «Theater muss sein». Der politische Konsens, dass die öffentlichen Thea-
gen geistigen, materiellen, intellektuellen und emotionalen Aspekte angese- ter ‒ häufig die teuerste Kultureinrichtung der Stadt ‒ auch angesichts leerer
hen werden, die eine Gesellschaft oder eine soziale Gruppe kennzeichnen. Kassen unantastbar bleiben müssen, schwindet in Zeiten grosser gesell-
Dies schliesst nicht nur Kunst und Literatur ein, sondern auch Lebensfor- schaftlicher Herausforderungen immer mehr. Die Vorgabe, dass Häuser
men, die Grundrechte des Menschen, Wertsysteme, Traditionen und Glau- seitens der öffentlichen Hand auf finanziell stabilem Niveau gehalten wer-
bensrichtungen.» (Kulturdefinition UNESCO 1982). den müssen, existiert nicht mehr. Welche Ziele und Strategien kann ein In-
Hat man sich auf eine Definition geeinigt, dann setzen die Fragen jedoch tendant im Spannungsfeld zwischen künstlerischem Anspruch, wirtschaft-
erst ein. Wie verhält sich «Kultur» zu künstlerischen Manifestationen? Ist lichen Rahmenbedingungen und gesellschaftlichem Auftrag heute
die sogenannte «Leitkultur» identitätsstiftend? Wie verhält sich Inklusion entwickeln? Und wie wirkt sich dies auf die Auswahl der Produktionen,
zu Exklusion, gilt es doch über Kultur Gemeinschaft zu bilden? Legitimiert KünstlerInnen und die Bildung von Ensembles aus? Wie kann sich ein Haus
10 «Kernkultur» gesellschaftliche Macht? Wie verändert Kultur die Traditio- oder ein Festival innerhalb einer urbanen Struktur im Wettbewerb der viel- 11
nen und Werteordnungen einer Gesellschaft? Welche Rolle spielt die Kunst fältigen Freizeitgestaltung positionieren? Und wie sollen ökonomisches
im Streben nach Glück? Nach Aufbegehren? Warum braucht eine Gesell- Disponieren, künstlerisch gehaltvolle Spielplangestaltung und hohe Auslas-
schaft künstlerisches Schaffen? Liesse sich nicht besser in der globalen Welt tung in harmonischen Einklang gebracht werden? Welche grundlegenden
von einem Wechselspiel der Kulturen sprechen? Müssen wir in der heutigen Unterschiede der Sparten und ihrer dispositionellen und künstlerischen
diversen Gesellschaft unser Verständnis von Kultur deshalb immer wieder Charakteristika gibt es, und können diese in Zeiten interdisziplinärer Pro-
neu verhandeln und austarieren? duktionen aufrechterhalten werden? Und wie kann auch künftig vermittelt
werden, dass Theater wirklich sein muss?
Modulleitung Prof. Dr. Elisabeth Bronfen Modulleitung Elisabeth Sobotka
Elisabeth Bronfen ist Professorin für Anglistik und Amerikanistik an der Universität Zürich und seit 2007 In Wien geboren, studierte Elisabeth Sobotka an der Universität ihrer Heimatstadt Musik-und Theater-
Global Distinguished Professor an der New York University. Sie promovierte an der Universität München wissenschaft, Publizistik und BWL. An der Hochschule für Musik und Darstellende Kunst Wien absol-
über den literarischen Raum in Dorothy M. Richardsons Roman «Pilgrimage» und habilitierte sich fünf vierte sie den Lehrgang für Kulturelles Management und war bereits während ihrer Ausbildung im Kon-
Jahre später zu Darstellungen von Weiblichkeit und Tod. Als Spezialistin für Literatur des 19. und 20. Jahr- zertreferat und im Künstlerischen Betriebsbüro der Salzburger Festspiele tätig. In der Saison 1990/1991
hunderts hat sie auch Artikel und Bücher in den Bereichen Gender Studies, Psychoanalyse, Film, Kultur- arbeitete sie in Wien im Betriebsbüro der Jeunesse – Musikalische Jugend Österreichs, bevor sie 1992 als
theorie und visuelle Kultur verfasst. Sie schreibt häufig Beiträge für lokale und internationale Nachrich- Leiterin der Künstlerischen Produktion an die Oper Leipzig wechselte. In den Jahren 1994 bis 2002 war
tenpublikationen und -sendungen und ist Expertin für Kultur und amerikanische Politik. sie Chefdisponentin und Betriebsdirektorin der Wiener Staatsoper. Von 2002 bis Ende 2007 hatte sie an
der Staatsoper Unter den Linden Berlin die Position der Operndirektorin inne. Ab September 2009 stand
BAC K TO C O L L EC T I O N ( H T T P S : // S A R A H E I C K . P I X I ES E T.C O M / B M R OZ E K / ) sie der Oper Graz als Geschäftsführende Intendantin vor. Seit Januar 2015 ist sie Intendantin der Bregen-
zer Festspiele, außerdem ist sie Mitglied des Stiftungsrates der Stiftung Oper in Berlin.
B . MR OZ EK ( HTTPS : // SARAHE I CK. P I X I ESE T.COM/ BMR OZE K /)
B Y S A R A H E I C K P H O T O G R A P H Y ( H T T P : // W W W. S A R A H E I C K . C O M )
Referent Dr. Bodo Mrozek Referentin Sophie de Lint
Bodo Mrozek ist Historiker und derzeit Fellow am Berlin Center for Cold War Studies des Leibniz Institute Sophie de Lint studierte Violine am Conservatoire de Musique de Genève, Betriebswirtschaftslehre an der
for Contemporary History Munich – Berlin. Zuletzt erschien «Jugend – Pop – Kultur. Eine transnationale Webster University in Genf und ist Alumna des Executive Master in Arts Administration. Ihre vielfältige
Geschichte» (Suhrkamp 2019). Er war Mitarbeiter der Feuilletons von Tageszeitungen, von Ausstellungen Karriere umfasst zahlreiche künstlerische und administrative Aufgaben für verschiedene Opernhäuser und
und Dokumentarfilmen. Darüber hinaus ist er Mitherausgeber einer zweibändigen «Popgeschichte» Künstleragenturen. Von 1994 bis 2001 war Sophie de Lint am Grand Théâtre de Genève persönliche Assis-
(Transcript 2014). Bodo Mrozek lehrte Kulturgeschichte an Universitäten in London, Berlin, Zürich und tentin und künstlerische Koordinatorin der Generaldirektorin Renée Auphan, anschließend war sie als Re-
vertrat zuletzt die Professur für Theorie und Geschichte der Populären Musik an der Humboldt-Universi- gieassistentin u.a. bei den Bayreuther Festspielen, dem Neuen Nationaltheater Tokio und dem Festspiel-
tät zu Berlin. Sein derzeitiges Forschungsinteresse gilt der Kultur- sowie der Sinnesgeschichte des 20. haus Baden-Baden tätig. Als Artist Manager bei Laurent Delage Artists Management in Wien und bei
Jahrhunderts. Artists Management Zürich spezialisierte sie sich auf die Entdeckung und Entwicklung junger Opernsänger,
Dirigenten und Regisseure. 2009 wurde sie zur Künstlerischen Leiterin an der Zürcher Oper ernannt, die
2014 zur «Opera Company of the Year» ausgezeichnet wurde. Sophie de Lint ist Jurymitglied bei zahlrei-
chen internationalen Gesangs-, Dirigier- und Regiewettbewerben. Darüber hinaus ist sie Mitglied des
Board of Opera Europa. Seit September 2018 ist sie Direktorin der Niederländischen Nationaloper.
Referentin Nathalie Wappler Referentin Susanne Moser
Nathalie Wappler studierte an der Universität Konstanz Geschichte, Politik und Germanistik. Auslands- Die gebürtige Salzburgerin studierte Betriebswirtschaft in Wien und ist nach Positionen unter anderem
studien führten sie an die Universität von Bristol in Grossbritannien und an die Stanford Universität in am Wiener Burgtheater sowie am dortigen Schauspielhaus seit 2005/06 Geschäftsführende Direktorin
Kalifornien. Ihre berufliche Laufbahn startete Nathalie Wappler als Redaktorin bei 3sat («Kulturzeit»), an der Komischen Oper Berlin. Ab der Spielzeit 2022/23 übernimmt sie zusätzlich zu ihrer aktuellen Posi-
danach war sie bei ARD/WDR («Joachim Gauck») und ZDF («aspekte», «Maybrit Illner») tätig. Ab 2005 tion gemeinsam mit Operndirektor Philip Bröking die Intendanz. Sie ist Mitgründerin der Graf Moser
e_DSC7581-27.jpg arbeitete sie beim Schweizer Fernsehen: zunächst als Redaktorin («Kulturplatz»), ab 2008 als Redakti- Management GmbH, die mit dem «Kulturplaner» ein massgeschneidertes Controllinginstrument für Kul-
onsleiterin («Sternstunden»). 2011 übernahm sie die Abteilungsleitung Kultur. Als Kulturchefin führte sie turbetriebe entwickelt hat. Seit 2005 unterrichtet sie Controlling, strategische Unternehmensführung
Fernseh-, Radio- und Onlineredaktionen zusammen, modernisierte Radio SRF 2 Kultur und entwickelte und Kulturmanagement. Seit 2013 ist Susanne Moser Vorstandsmitglied der Stiftung Berliner Leben und
neue Film- und Serienstrategien. 2016 wechselte Nathalie Wappler als Programmdirektorin zum MDR, war von 2017 bis 2019 stellvertretende Vorsitzende des Boards von Opera Europa. Von 2009 bis 2018 war
wo sie in den Bereichen Kultur, Jugend, Bildung und Wissen das TV-, Radio- und Online-Programm sowie sie Aufsichtsratsmitglied der Wiener Burgtheater GmbH, der Staatsoper Wien GmbH, der Volksoper Wien
die Klangkörper verantwortete. Seit März 2019 ist Nathalie Wappler Direktorin von Schweizer Radio und GmbH, der Theaterservice GmbH sowie der Wiener Bundestheater Holding und ist seit 2016 stellvertre-
Fernsehen (SRF). tende Vorsitzende im Kuratorium des mumok in Wien. 2018 wurde sie als Mitglied in den gesetzlichen
Beirat der Berliner Sparkasse bestellt.
Weiterbildung Arts Administration Weiterbildung Arts Administration
1. Semester ‒ CAS mit Schwerpunkt «Kultur und Organisation» 1. Semester ‒ CAS mit Schwerpunkt «Kultur und Organisation»
Schauspielhaus – Kinder- und Jugendtheater Tanz – Freie Szene
Modul 3 Modul 4
Viele Sprechtheater sehen sich in der heutigen Zeit mit einem massiven Tanz zählt neben Schauspiel und Oper zu den traditionellen Sparten des
Zuschauerschwund konfrontiert. Eine der grossen Herausforderungen der Theaters. Wie wächst eine Ballettcompanie, wie kann ein attraktiver Spielplan
Zukunft wird daher sein, Formate zu entwickeln, die geeignet sind, ein junges auf der Basis vorhandener Ressourcen gestaltet werden und wie funktioniert
Publikum an ein Haus zu binden und seine Lust auf Theater bereits in ganz eine umsichtige Disposition? Ebenfalls Thema des Moduls sind Unterschiede
jungen Jahren zu fördern. Häuser ohne Projekte und Reihen für Kinder, Ju- zwischen etablierter Ballettcompanie und Gruppen der freien Szene. Die soge-
gendliche, Subkulturen, ohne intensive Arbeit an Vermittlung, Auslastungs- nannte freie Szene setzt zumeist auf zeitgenössische Stückentwicklungen statt
steigerung, Rentabilität haben keine Überlebenschance mehr. Dabei geht es literarischen Kanon, offene und innovative Raumkonzepte statt Guckkasten-
im Theater, ob gesungen, gesprochen oder getanzt, seit Urzeiten um Bezie- Theater, kollektive Arbeit in allen Aufführungsbelangen statt Arbeitsteilung im
hungen zwischen Menschen, um In- und Outsider, Vertrauen und Miss- großen Betriebsapparat. Das freie Theater versteht sich als Experimentalraum,
trauen, Masse und Individuum, Hoffen und Scheitern. Wie kann aber das in dem Alternativen zu den Darstellungsweisen der etablierten Stadt- und
12 Theater, ohne unentwegt seine Relevanz in Bezug auf gesellschaftliche Ge- Staatstheater geschaffen werden. Mit diesem Anspruch wird es oftmals zum 13
genwartsprobleme nachzuweisen, seine Kunstfreiheit behalten? Wie kann es, vitalen Impulsgeber für etablierte und seitens der öffentlichen Hand subventi-
ohne mit dem Anspruch konfrontiert zu werden, Reparaturwerkstatt der Ge- onierte Theater. Dennoch leben viele Kunstschaffende der freien Szene am
sellschaft zu sein, wieder ein Ort des unmittelbaren Zu-sich-Kommens und Rande des Existenzminimums oder müssen ihre Arbeit mit anderweitiger Be-
des kulturhistorischen Erbes werden? rufstätigkeit querfinanzieren. Aber wie kann eine Institution der freien Szene
in diesem Spannungsfeld arbeiten, wie funktioniert der Spagat zwischen au-
thentischer künstlerischer Ausrichtung, flexibler Planung, die nicht zu Lasten
Modulleitung Anna Bergmann
Die deutsche Theaterregisseurin Anna Bergmann studierte Theaterwissenschaft, Philosophie und Anglis-
einer effizienten Organisation geht, und vor allem: Wie gelingt eine Finanzie-
tik an der Freien Universität Berlin sowie Regie an der Berliner Hochschule für Schauspielkunst «Ernst rung, die allen Beteiligten ein Auskommen jenseits der Armutsgrenze sichert?
Busch». Nach ersten Inszenierungen an kleineren Häusern erfolgten rasch Einladungen von den großen
deutschen Schauspielbühnen (Oldenburgisches Staatstheater, Staatstheater Braunschweig, Schauspiel-
haus Bochum, Thalia Theater Hamburg, Maxim Gorki Theater Berlin, Münchner Volkstheater), an denen Modulleitung Stefan Kaegi
sie sich immer wieder mit berühmten literarischen Frauengestalten auseinandersetzte. Ab 2011 wurde Stefan Kaegi inszeniert in verschiedensten Konstellationen dokumentarische Theaterstücke, Hörspiele und
sie dann auch von renommierten Wiener Bühnen engagiert: Am Wiener Burgtheater erarbeitete sie die Stadtrauminszenierungen, die oft wirtschaftliche Verflechtungen auf eine menschliche Komponente her-
Uraufführung von Oliver Klucks «Die Froschfotzenlederfabrik», am Akademietheater Ibsens «Die Frau unterbrechen. So tourte Kaegi mit zwei bulgarischen Lastwagenfahrern und einem umgebauten LKW
vom Meer» sowie am Theater in der Josefstadt Strindbergs «Fräulein Julie», eine Inszenierung, mit der durch die Welt, inszenierte 10.000 Heuschrecken im Schauspielhaus Zürich sowie fünf Öl-Experten aus Ka-
Anna Bergmann 2016 für den Nestroy-Preis in der Kategorie «Beste Regie» nominiert wurde. Ihre erste sachstan. Zur Zeit ist seine Audiotour «Remote X» in Moskau, Berlin und Shanghai zu sehen. Am Théâtre
Musiktheater-Arbeit entstand 2009 mit Puccinis «Madama Butterfly» (Oldenburgisches Staatstheater), Vidy in Lausanne inszenierte Kaegi «Nachlass» mit Menschen, die nicht mehr lange zu leben haben. In Düs-
es folgten Webers «Freischütz» (Stadttheater Klagenfurt) und Puccinis «La Bohème» (Karlsruhe). Seit seldorf hatte sein «Gesellschaftsmodell Grossbaustelle» Premiere. In «Uncanny Valley» brachte er die le-
2014 verbindet sie darüber hinaus eine regelmäßige Zusammenarbeit mit dem Stadsteater Malmö, von bensgrosse Kopie des Schriftstellers Thomas Melle als Humanoiden auf die Bühne. Gemeinsam mit Helgard
wo ihre Inszenierung von Ingmar Bergmans «Persona» zum Theatertreffen 2019 eingeladen wurde. Seit Haug und Daniel Wetzel arbeitet Kaegi unter dem Label Rimini Protokoll, das 2011 mit dem silbernen Lö-
der Spielzeit 2018/19 ist Anna Bergmann Schauspieldirektorin des Badischen Staatstheaters Karlsruhe wen für Theater an der Biennale in Venedig ausgezeichnet wurde. Zuletzt inszenierte Rimini Protokoll das
und somit eine der wenigen Frauen mit Leitungsfunktion in der Theaterwelt. Multi-Player-Video-Stück «Situation Rooms» über den globalen Waffenhandel, sowie das kleine transpor-
table Gesellschaftsspiel «Hausbesuch Europa».
Referentin Petra Fischer Referentin Beate Vollack
Petra Fischer studierte Theaterwissenschaft an der Theaterhochschule «Hans Otto» Leipzig und schloss Beate Vollack studierte an der Staatlichen Ballettschule Berlin und wurde anschliessend als Solo-Tänze-
mit einer Diplomarbeit zur Rezeptionsforschung im Kinder- und Jugendtheater ab. Derzeit ist sie u.a. rin an die Komische Oper Berlin und ab 1995 an das Bayerische Staatsballett verpflichtet. Für ihre
Gastdramaturgin am Theater der Jungen Welt Leipzig, leitet die Jury für das Jugend Theater Festival Interpretation der «Giselle» von Mats Ek wurde sie von der Fachpresse zur «Tänzerin des Jahres»
Schweiz «fanfaluca» 2020 und ist Jurymitglied für den Deutschen Kindertheater- und den Deutschen Ju- gewählt. Ihre choreografischen Arbeiten sind an zahlreichen internationalen Opernhäusern zu
gendtheaterpreis 2020. Von 2009 bis 2019 war sie Leiterin, Dramaturgin und Theaterpädagogin des Jun- sehen. «Don Quichotte» war 2009 ihre erste Ballett-Premiere. Als Leiterin der Tanzkompanie St. Gallen
gen Schauspielhaus Zürich. Davor waren das Theater an der Sihl Zürich, das GRIPS Theater Berlin, das (2014-2019) folgten u.a. «Roméo et Juliette», «Peer Gynt», «Schlafes Bruder», «Orfeo ed
Theater Junge Generation Dresden Stationen ihrer Tätigkeit. Seit 2009 ist sie Gastdozentin an die ZHdK Euridice» und «Die Jahreszeiten». Seit der Spielzeit 2018/2019 ist Beate Vollack Ballettdirektorin der
sowie an der Pädagogischen Hochschule Schwyz. Seit 2014 ist sie Mitglied des Kollektivvorstandes der Oper Graz.
ASSITEJ Schweiz/Suisse/Svizzera/Svizra und engagiert sich vor allem für die internationale Vernetzung
der Theaterarbeit für ein junges Publikum.
Referent Tom Till Referent Thomas Keller
Tom Till studierte in Berlin an der Freien Universität Betriebswirtschaftslehre und Theaterwissenschaften Thomas Keller (*1973) hat an der Universität Bern Germanistik und Theaterwissenschaften studiert. Danach
sowie an der Hochschule für Musik Hanns Eisler Kultur- und Medienmanagement. 1992 gründete er in Ber- arbeitete er als selbständiger Produzent in der freien Schweizer Theater- und Tanzszene und in der Organi-
lin u.a. mit Stefan Bachmann und Lars-Ole Walburg die Gruppe «Theater Affekt», mit dem er Koproduktio- sation zahlreicher Tourneen für freie Theatergruppen wie öff öff productions, GO Theaterproduktionen, Cie
nen mit der Volksbühne Berlin, den Wiener Festwochen und den Zürcher Festspielen realisierte. Von 1998 Morespace, kraut_produktion u.a. in der Gessnerallee, Roten Fabrik Zürich, Dampfzentrale Bern und war
bis 2006 war er am Theater Basel tätig, zunächst als Direktionsreferent, dann 2001 bis 2006 als Künstleri- sowohl im In- und Ausland tätig. Daneben war er engagiert an diversen Festivals wie dem Theaterfestival
scher Betriebsdirektor. Dem Düsseldorfer Schauspielhaus gehörte er von 2006 bis 2008 als Künstlerischer Basel, VIPER BASEL und der Expo02 und anderen Grossveranstaltungen u.a. mit öff öff productions. 2008
Betriebsdirektor an. In der Spielzeit 2008/09 übernahm er interimsmässig die Kaufmännische Geschäfts- hat er die Geschäftsführung der Kaserne Basel, dem grössten Zentrum für performing Arts in Basel, über-
führung der Theater Neumarkt AG in Zürich. Von 2009 bis 2016 war Tom Till Künstlerischer Betriebsdirektor nommen. 2013 hat er eine Weiterbildung absolviert und ein Executive Master in Arts Administration an der
und seit 2011 auch stellvertretender Verwaltungsdirektor am Schauspielhaus Zürich. Mit Beginn der Spiel- Universität Zürich erworben. Seit Mai 2015 ist er ebenso Vorstandsmitglied des Kunsthauses Baselland und
zeit 2016/17 wurde er zum kaufmännischen Geschäftsführer der Thalia Theater GmbH Hamburg berufen. seit 2017 engagiert er sich für den Verein X27 «Initiative für die Schweizer Landesausstellung 2027». Darü-
ber hinaus engagiert er sich auch in der Lehrtätigkeit, dies umfasst Weiterbildungsangebote an der UNI-
BAS beim Studienzentrum Kulturmanagement und am EMAA an der Universität Zürich.
Weiterbildung Arts Administration Weiterbildung Arts Administration
1. Semester ‒ CAS mit Schwerpunkt «Kultur und Organisation» 1. Semester ‒ CAS mit Schwerpunkt «Kultur und Organisation»
Konzert – Orchester Privattheater – Musical
Modul 5 Modul 6
Von der Hofkapelle der Renaissance zum modernen Sinfonieorchester Kleine, private Häuser befinden sich in einem ständigen Überlebenskampf.
führt ein langer und verzweigter Weg, der nicht nur ein spannendes Licht Nicht bei allen ist das fortwährende Ringen um Gelder erfolgreich und sind
auf die Musikgeschichte wirft, sondern auch auf die Kultur-und Sozialge- ausverkaufte Vorstellungen selbstverständlich. Stehen die Beliebtheit der Pri-
schichte der vergangenen Jahrhunderte, insbesondere hinsichtlich der hier- vattheater und ihr entscheidender Beitrag zur Theatervielfalt im deutschspra-
archischen Strukturen dieser Musikerformationen. Die Arten, die Aufgaben chigen Raum in einem angemessenen Verhältnis zu ihrer öffentlichen Förde-
wie auch die Organisationsformen eines Orchesterverbandes – sei es ein rung und Wahrnehmung? Wir gehen in diesem Modul der Frage nach, ob und
grossbesetztes sinfonisches Orchester, ein Kammerorchester oder ein Spe- wie Kulturpolitik Theater in Zukunft fördern kann und soll – um die Kunst-
zialensemble für bestimmte Kompositionen – wurden im Laufe der Ge- schaffenden von Existenzängsten zu befreien, nicht jedoch von der Freiheit
schichte zahlreichen Wandlungen unterworfen und dieser Prozess hält bis ihrer Kunst.
zum heutigen Tage an. Im Unterschied zu vielen Privattheatern stellen die immer zahlreicher wer-
14 Die Unterschiede zwischen den Orchestern, ihrem Klang, ihrem Selbst- denden Musical-Produktionen ein wirtschaftliches Erfolgsmodell dar: Zwar 15
verständnis, ihrer Verwaltung, ihrer Finanzierung, den künstlerischen und stehen diese in Hinblick auf ihre künstlerischen Visionen oftmals im Zweifel,
organisatorischen Exzellenz-Kriterien entspringen vielfältigen geschichtli- und gerne wird behauptet, Musicals seien Kitsch, Musicals seien keine ernst zu
chen, geografischen, aber auch soziologischen Gegebenheiten, die es bei ei- nehmende Kunst. Doch stimmt das so überhaupt? Und vor allem: Bei genauer
ner attraktiven Programmgestaltung zu berücksichtigen gilt. Daneben gilt Betrachtung scheinen Musical-Produzenten sehr vieles richtig zu machen,
in diesem Modul ein weiterer Fokus der Frage, inwieweit die gegenwärti- denn Musicals erfreuen sich einer ständig wachsenden Beliebtheit gerade auch
gen Konzertformate zukunftsfähig sind und welchen Einfluss neue Kom- seitens des jüngeren Publikums. Zudem decken erfolgreiche Produzenten die-
munikationsmedien oder alternative Präsentationsformen auf das Phäno- ses Genres die gesamte Wertschöpfungskette im Bereich Live-Entertainment
men Konzert haben. ab: von Konzerten über Tonträgerverkauf, Rechte-Verwertung, Sponsoring &
Merchandising bis zum Ticketing. Zunehmend an Bedeutung gewinnt dabei
Modulleitung Tabaré Perlas
Tabaré Perlas studierte Musikwissenschaft und Orchesterdirigieren an der Universität Montevideo, am
auch die digitale Kundenkommunikation. Wenige Branchen des Kulturbe-
Meistersinger-Konservatorium in Nürnberg und an der Hochschule für Musik Franz Liszt Weimar und ar- triebs sind so dynamisch wie die des Live-Entertainments. Was also macht den
beitete seit 1999 als Projektbetreuer für das West-Eastern Divan Orchestra. Daneben war Perlas zwi-
schen 2001 und 2007 in der Konzertdirektion der Staatsoper Berlin für die Durchführung der internatio- Erfolg dieser Sparte aus und wie lassen sich die hier angewandten Strategien
nalen Tourneen verantwortlich. Seit 2010 koordinierte er die Umsetzung der Idee, eine feste Einrichtung auf andere Formen der Performing Arts übertragen?
aus dem Geist des West-Eastern Divan Orchestra zu bilden, die im von Frank Gehry entworfenen und
2017 eröffneten Pierre-Boulez-Saal ihre Verwirklichung fand. Zusätzlich zu seinen hauptberuflichen Ver-
pflichtungen tritt Tabaré Perlas als Dirigent mit verschiedenen nationalen und internationalen Orches-
tern in Erscheinung.
Modulleitung Florian Wiegand Modulleitung Ralf Kokemüller
Geboren 1973 in München, studierte Florian Wiegand Kulturmanagement in Potsdam, Leicester (Großbri- Abenteuerlust und Professionalität, Ralf Kokemüller (Producer und CEO der BB Group) bewies beides, als
tannien) sowie an der Carnegie Mellon University (Pittsburgh, PA, USA), wo er sein Studium 2001 mit ei- er direkt im Anschluss an ein Studium der Betriebswirtschaftslehre für mehrere Jahre erfolgreich die Lei-
nem Masterabschluss in Kulturmanagement abschloss. Während seines Studiums konnte er Berufserfah- tung zweier Hotels in der Karibik übernahm. Das grösste Abenteuer aber begann für ihn, als er 1995 der
rungen bei Festivals und Orchestern wie den Münchner Philharmonikern, den Berliner Festwochen, dem BB Promotion, dem Vorläufer der heutigen BB Group, beitrat. Aus der engen Zusammenarbeit mit dem
Kunstfest Weimar, dem Jugendorchesterfestival Young.Euro.Classic, den Salzburger Osterfestspielen und Gründer der Firmengruppe, Michael Brenner, der ihn bereits ein Jahr später zum Geschäftsführer berief,
dem Pittsburgh Symphony Orchestra sammeln. Von 2001 bis 2012 war er am Konzerthaus Dortmund, zu- entstand mit der BB Group einer der erfolgreichsten Veranstalter für Live-Entertainment in Deutschland
letzt als Leiter des Künstlerischen Betriebsbüros und der Konzertplanung engagiert. Seit 2012 ist Florian und Europa.
Wiegand Konzertchef der Salzburger Festspiele. 2016 hat er zusätzlich die Leitung der Medienabteilung
der Festspiele übernommen.
Referentin Ilona Schmiel Referent Dario Gallo
Ilona Schmiel studierte Schulmusik, Altphilologie und Kulturmanagement in Berlin und Oslo. Erste be- Seine betriebswirtschaftlichen Lehrjahre absolvierte der Volljurist (Studium in Mannheim/ Miami, FL) in
rufliche Stationen waren die Donaueschinger Musiktage und das Olympische Kulturfestival in Lilleham- der Project & Booking-Abteilung der BB Promotion GmbH. In juristischer Hinsicht spezialisierte er sich
mer, die Arena di Verona sowie die Hochschule «Hanns Eisler» Berlin als Gastdozentin. 1998 übernahm berufsbegleitend im Urheber- und Medienrecht. Zu seinen Schwerpunkten als Chief Legal Officer und
sie als jüngste Intendantin Deutschlands die Geschäftsführung und künstlerische Leitung des Bremer Prokurist der BB Promotion zählen der Bereich Lizenzen, Verlagsrechte, bühnenmäßige Aufführungs-
Konzerthauses «Die Glocke», die sie bis 2002 innehatte. Von 2004 bis 2013 war sie Intendantin und Ge- rechte sowie die Investment- und Vertragsgestaltung internationaler Co-Produktionen. Als Geschäfts-
schäftsführerin des Beethovenfestes Bonn. Seit Saisonbeginn 2014/15 leitet sie als Intendantin die Ge- führer der BB Group GmbH und der ESMS GmbH erweitert er seit 2017 die Geschäftsleitung mit dem Ziel,
schicke der Tonhalle-Gesellschaft Zürich. Sie war zudem 2005-2007 Jurymitglied der Bundeskulturstif- die Zukunft der Branche mitzuprägen und durch seine Überzeugungen zu bereichern.
tung und ist seit 2007 Jurymitglied der Ernst von Siemens Musikstiftung.
Weiterbildung Arts Administration Weiterbildung Arts Administration
1. Semester ‒ CAS mit Schwerpunkt «Kultur und Organisation» 2. Semester
Festival – Salzburger Festspiele Wissenschaftliches Arbeiten – Standortbestimmung
Modul 7 Modul 8
«Jedermann erwartet sich ein Fest.» (J. W. Goethe) «Wähle einen Beruf, den du liebst, und du brauchst keinen Tag in deinem
Festivals sind ein kulturelles Phänomen, das sich zunehmender Beliebtheit Leben mehr zu arbeiten.» (Konfuzius)
erfreut, sich mancherorts inflationär vermehrt und dabei mitunter an Profil- Wer seine Berufung lebt, ist glücklicher, zufriedener und damit leistungs-
verlust leidet. Ist das Repertoiretheater mit seinen Abonnements ein Auslauf- fähiger. Sich auf die Suche nach der persönlichen Berufung zu begeben, ist
modell? Was können Festivals, was andere Anbieter nicht können? folglich mehr als Luxus. Mit der Methodik des Karriere-Navigators werden
Zweifelsohne stellen die vielfältigen thematischen Ausrichtungen einen in einem ersten Schritt verborgene Talente, zum Beispiel über die Arbeit mit
wichtigen Impulsgeber für die Kulturlandschaft dar. Aber was macht Festi- Bildern und Assoziationen, aufgespürt, um den TeilnehmerInnen zu ermög-
vals zu einem derartig anziehenden Veranstaltungstypus? Dabei beschränkt lichen, Beruf und Lebensumstände für sich zu eruieren, die langfristig zufrie-
sich der Einfluss von Festivals nicht nur auf das kulturelle Umfeld, sondern den und erfolgreich machen. In einem zweiten Schritt sollen blockierende
sie beeinflussen auch das soziale, ökonomische und politische Gesicht ihrer Denk- und Verhaltensmuster erkannt und eigenständige Lösungen für die
16 Region. Umsetzung gefunden werden. Zum Abschluss des zweitägigen Workshops 17
Am Fallbeispiel «Salzburger Festspiele» sollen Organisationsmodelle, werden konkrete Schritte für eine erfolgreiche Umsetzung der Karrierepla-
Strukturen, Konzeptionen, Finanzierungen und Publikumssegmente dieses nung herausgearbeitet.
kulturellen Erfolgsmodells untersucht werden. Da der Lehrgang «Arts Administration» ein universitärer Weiterbildungs-
Ein Fest in der Stadt, von der Hugo von Hofmannsthal sagte: «Salzburg ist studiengang ist, steht am Ende eine wissenschaftliche Arbeit. Eine solche Ar-
das Herz vom Herzen Europas». Zugleich ist der Gründungsgedanke der beit muss bestimmten Anforderungen genügen. Um diesen zu entsprechen,
Salzburger Festspiele, ein Projekt gegen «die Krise, die Sinnkrise, den Werte- werden in diesem Modul konkrete Antworten zu den folgenden Fragen erar-
verlust, die Identitätskrise des einzelnen Menschen, aber auch ganzer Völker» beitet: Wie gelange ich zu einem Thema und wie grenze ich meine Fragestel-
zu etablieren. Im «ersten Aufruf zum Salzburger Festspielplan» von 1919 ste- lung ein? Wie entwickle ich ein Konzept für die Arbeit? Wie trage ich Material
hen daher der Friede und der Glaube an Europa im Mittelpunkt, ein einzigar- zur Beantwortung der Fragestellung zusammen (Literatur und evtl. empiri-
tiger und zeitlos gültiger Gründungsauftrag, dem die wohl berühmtesten sche Daten)? Mit welchen Methoden werte ich die Materialien aus? Wie stelle
Festspiele der Welt alljährlich mit einem einzigartigen Spagat zwischen Gla- ich das alles dar? Welche grundlegenden Techniken wissenschaftlichen Ar-
mour und gesellschaftlicher Relevanz gerecht werden. beitens muss ich beherrschen (z.B. Zitieren, Bibliografieren, Gliedern)? In den
Im Fokus des Besuchs der Festspiele stehen Probenbesuche und die Beob- drei Monaten, die sich an dieses Modul anschliessen, sollen die Skizzen für
achtung der einzelnen Produktionsstadien sowie deren Planung, die künstle- die Abschlussarbeiten angefertigt werden. Zu diesen wird dann im Modul 13
rischen Auswahlprozesse von Dirigenten, Regisseuren, Sängerinnen und Sän- eine Rückmeldung gegeben werden, sodass die Skizzen in Inhalt und Form
gern. Die Spielplangestaltung und das Human Resource-Management, die den Anforderungen entsprechen.
Bereiche Mittelbeschaffung und Absatzmarketing nehmen dabei einen beson-
deren Stellenwert ein. Besuche in den Werkstätten vermitteln wertvolle Ein-
blicke in die Komplexität des Festpielalltags. Rund um die Seminarblöcke Modulleitung Martina Beermann
Martina Beermann leitet an der HHL Leipzig Graduate School of Management die Abteilung Career Deve-
finden Veranstaltungsbesuche im Rahmen der Mozartwoche und Begegnun- lopment/Employer Relations und hat 33 Jahre Erfahrung auf dem Gebiet der Karriereberatung, Bewer-
berauswahl, Personalentwicklung und Persönlichkeitsentwicklung.
gen mit Persönlichkeiten aus verschiedenen Bereichen der Festspiele statt, um
Als Diplom-Psychologin startete sie ihre Karriere im Bereich Leadership und Behaviourtraining in der
so eine Netzwerkplattform für die angehenden Kulturmanagerinnen und deutschen Zentrale der Ford-Werke in Köln. Als Beiratsmitglied der Deutschen Gesellschaft für Personal-
führung ist sie regelmäßig im Kontakt mit HR-Vertretern von Unternehmen und Personalberatern. Darü-
Kulturmanager zu bieten. ber hinaus pflegt sie auch auf internationaler Ebene regelmässigen Austausch mit Karriereexperten.
Viele tausend Personen haben bereits von ihrer Erfahrung profitiert und den für sie richtigen Karriere-
weg finden und erfolgreich die nächsten Schritte auf der «richtigen» Karriereleiter erklimmen können.
Modulleitung Prof. Dr. Reinhard Fatke
Reinhard Fatke, aufgewachsen in Kiel. Studium in Kiel, Tübingen, New York und Ann Arbor (Michigan):
Deutsche Sprach- und Literaturwissenschaft, Evangelische Theologie, Erziehungswissenschaft und Psy-
chologie. Promotion (1975) und Habilitation (1983) in Tübingen. Professor für Sciences sociales appli-
quées/Travail social in Fribourg (1984–1991), danach Professor für Erziehungswissenschaft mit besonde-
rer Berücksichtigung der Sozialpädagogik in Zürich. Forschungsthemen u.a.: Entwicklung und Bildung
von Ausdrucksformen im Kindes- und Jugendalter, insbesondere Phantasie; Entwicklungsgefährdungen
von Kindern und Jugendlichen, insbesondere Delinquenz, Drogenkonsum und Suizid; Psychoanalyse und
Pädagogik; Partizipation. Dekan der Philosophischen Fakultät der Universität Zürich (2006–2009). Präsi-
dent des Leitenden Ausschusses von «Arts Administration» (seit 2012).
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