BACHELORARBEIT - Eventmarketing in der Auto-mobilbranche - Publication Server of ...
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BACHELORARBEIT
Nike-Milena Schlett
Eventmarketing in der Auto-
mobilbranche
2018
Fakultät: Medien
BACHELORARBEIT
Eventmarketing in der Auto-
mobilbranche
Autorin:
Nike-Milena Schlett
Studiengang:
Business Management
Seminargruppe:
BM15sT2-B
Erstprüfer:
Prof. Dr. Eckehard Krah
Zweitprüfer:
Henrik Freund
Einreichung:
Mannheim, 11.01.2018
Faculty of Media
BACHELOR THESIS
Eventmarketing in the automo-
tive sector
author:
Nike-Milena Schlett
course of studies:
Business Management
seminar group:
BM15sT2-B
first examiner:
Prof. Dr. Eckehard Krah
second examiner:
Henrik Freund
submission:
Mannheim, 11.01.2018Bibliografische Angaben Schlett, Nike-Milena: Eventmarketing in der Automobilbranche Eventmarketing in the automotive sector 55 Seiten, Hochschule Mittweida, University of Applied Sciences, Fakultät Medien, Bachelorarbeit, 2018 Abstract Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Eventmarketing in der Automobilbranche. Zunächst werden sowohl die Automobilbranche, das Markenmanagement bzw. die Markenkommunikation und das Kommunikationsinstrument Eventmarketing eingehend analysiert. Auf dieser Grundlage aufbauend wird das Praxisbeispiel näher erläutert. Zuletzt geben die Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen einen Ausblick auf die zukünftige Nutzung des Eventmarketing in Verbindung mit der Automobilbranche und stellen die sich aus der Thesis ergebenden Chancen und Risiken gegenüber.
Inhaltsverzeichnis V
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................VI
Abbildungsverzeichnis ................................................................................................VIII
1 Einleitung .................................................................................................................. 1
2 Automobilbranche.................................................................................................... 3
2.1 Nationale Strukturformen ................................................................................ 3
2.2 Internationale Strukturformen .......................................................................... 5
2.3 Stakeholder und Issues der Automobilbranche ............................................... 7
2.4 Herausforderungen und Trends ...................................................................... 9
3 Markenmanagement und Markenkommunikation ................................................ 11
3.1 Markenbegriff und Definitionen...................................................................... 11
3.2 Identitätsorientierte Markenführung ............................................................... 12
3.3 Markenkommunikation .................................................................................. 16
3.4 Brand Communities ....................................................................................... 20
3.5 Markenallianzen ............................................................................................ 21
4 Eventmarketing ...................................................................................................... 23
4.1 Definitionen im Bereich des Eventmarketing ................................................. 23
4.2 Merkmale und Erscheinungsformen des Eventmarketing .............................. 25
4.3 Strategische Planung von Eventmarketing .................................................... 26
4.4 Operative Planung von Eventmarketing ........................................................ 29
4.5 Kontrolle im Eventmarketing.......................................................................... 32
5 Praxisbeispiel Eventmarketing am Beispiel der Marke MINI ............................... 34
5.1 Das Unternehmen der BMW Group............................................................... 34
5.2 Die Marke MINI ............................................................................................. 37
5.3 Eventmarketing am Beispiel der Marke MINI ................................................. 40
6 Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen .................................................... 43
Literaturverzeichnis .......................................................................................................XI
Anlagen ........................................................................................................................ XIX
Eigenständigkeitserklärung........................................................................................ XXIAbkürzungsverzeichnis VI
Abkürzungsverzeichnis
ACEA Association des Constructeurs Européens d’Automobiles (dt. Europäische
Automobilherstellerverband)
ASEAN Association of Southeast Asian Nations (dt. Verband Südostasiatischer
Nationen)
BMW Bayerische Motoren Werke
BRIC Brasilien, Russland, Indien und China
bzw. beziehungsweise
ca. circa
CD Corporate Design
CI Corporate Identity
CO2 Kohlenstoffdioxid
CUV Crossover Utility Vehicle
DINK Double Income No Kids
etc. et cetera
EU Europäische Union
F&E Forschung und Entwicklung
InfoMotion Information via Emotion
km Kilometer
Mio. Millionen
Mrd. Milliarden
o.ä. oder ähnlichesAbkürzungsverzeichnis VII
OEM Original Equipment Manufacturer
PKW Personenkraftwagen
POS Point of sale
PR Public Relations
SUV Sport Utility Vehicle
SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (dt. Stärken, Schwächen,
Chancen, Risiken)
TV engl. television
USA United States of America
USP Unique Selling Proposition
VDA Verband der Automobilindustrie
Yuppie Young Urban Professional
z.B. zum BeispielAbbildungsverzeichnis VIII Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Themenfelder ............................................................................................... 1 Abbildung 2: Umsatz der deutschen Automobilindustrie .................................................... 4 Abbildung 3: Pkw-Neuzulassungen in Westeuropa ......................................................... 7 Abbildung 4: Stakeholder und Issues der Automobilbranche ............................................. 8 Abbildung 5: Zusammenhang zwischen Markenidentität und Markenimage .................... 13 Abbildung 6: Marke als Konzept ...................................................................................... 15 Abbildung 7: 4-Phasenmodell .......................................................................................... 16 Abbildung 8: Erscheinungsformen der Markenallianz ...................................................... 21 Abbildung 9: Die Ebenen der Integration ......................................................................... 23 Abbildung 10: Merkmale des Eventmarketing .................................................................. 25 Abbildung 11: Arten und Typen von Events ..................................................................... 26 Abbildung 12: Eventmarketing-Ziele ................................................................................ 27 Abbildung 13: Dimension der Event-Strategie ................................................................. 28 Abbildung 14: Ablauf der Eventrealisierung ..................................................................... 32 Abbildung 15: Stakeholder und Issues der BMW Group .................................................. 35 Abbildung 16: Strategie der BMW Group ......................................................................... 36 Abbildung 17: Strategieelemente der BMW Group .......................................................... 37 Abbildung 18: MINI Logo neu und alt............................................................................... 39 Abbildung 19: Impression der Roadshow Entdecke MINI 2017 auf Sylt ........................... 42 Abbildung 20: Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen .......................................... 44 Abbildung 21: Chancen und Risiken des Eventmarketing in der Automobilbranche ........ 47
Einleitung 1
1 Einleitung
In der Automobilbranche ist das Bedürfnis nach Identifikation sehr stark ausgeprägt. Aus
diesem Grund wird in dieser Branche ein hoher Aufwand betrieben, um Kunden zu gewin-
nen und um sie an die Marke zu binden. Dies führt dazu, dass in der Automobilbranche ein
breiter und differenzierter Ansatz in der Markenpolitik und beim Einsatz der Kommunikati-
onsinstrumente benötigt wird (vgl. Kalbfell 2004, 1929).
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Es stehen drei Themen im Fokus dieser Bachelorarbeit. Diese sind die Automobilbranche,
das Markenmanagement und das Eventmarketing. Im Folgenden werden die Themen ein-
gehend analysiert und erläutert, um im Anschluss die Erfolgsfaktoren und Handlungsemp-
fehlungen nennen zu können. Die folgende Abbildung verdeutlicht, dass sich diese drei
Themenfelder überschneiden und somit miteinander verknüpft sind.
Automobilbranche
Markenmanage-
ment und
Eventmarketing
Markenkommun-
kation
Abbildung 1: Themenfelder
Quelle: eigene Darstellung
Ziel dieser Arbeit ist es herauszuarbeiten, welche Bedeutung das Eventmarketing für die
Automobilbranche heute hat und auch in Zukunft haben wird. Zudem wird erarbeitet, was
Eventmarketing auszeichnet. Ferner sollen die Erfolgsfaktoren für ein stimmiges Eventmar-
keting im Bereich der Automobilbranche erläutert werden. Das übergeordnete Ziel ist esEinleitung 2 aufzuzeigen, welche Chancen und Risiken das innovative Kommunikationsinstrument für die Automobilbranche birgt. Diese Arbeit besteht aus insgesamt sechs Kapiteln. Kapitel eins gibt einen Einstieg in die Thematik der Thesis, die Zielsetzung und den Aufbau der Arbeit. In Kapitel zwei wird auf die nationalen und internationalen Strukturdaten der Automobilbranche im Jahr 2016 ein- gegangen. Darauf folgend werden die verschiedenen Stakeholder und Issues benannt und erläutert. Zuletzt werden die kommenden und schon bestehenden Herausforderungen und Trends der Automobilbranche dargestellt. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit dem Mar- kenmanagement und der Markenkommunikation. Zuerst wird der Markenbegriff diskutiert und verschiedene Definitionen erläutert. Darauf wird auf die Identitätsbasierte Markenfüh- rung eingegangen, in deren Rahmen die Markenidentität, das Markenimage und die Mar- kenpositionierung erläutert werden. Danach wird die strategische und operative Umsetzung der Markenkommunikation dargestellt und auf die Kontrolle eingegangen. Die letzten zwei Punkte des Kapitels geben einen Überblick über die Themen Brand Community und Mar- kenallianz, die auch eine wichtige Rolle in der Markenführung spielen. Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit dem innovativen Kommunikationsinstrument Eventmarketing, in dem zuerst verschiedene Begrifflichkeiten zum besseren Verständnis des Lesers definiert wer- den. Es werden die verschiedenen Merkmale des Eventmarketing erläutert und anschlie- ßend eine Übersicht über die verschiedenen Arten von Events gegeben. Diese Übersicht führt zu der strategischen Planung und der operativen Umsetzung des Kommunikationsin- strumentes und gibt anschließend Informationen über die Kontrolle des Eventmarketing. Nachdem diese drei Themen eingehend beleuchtet wurden, werden die Themenblöcke in Kapitel fünf an einem Praxisbeispiel erklärt. Zuerst wird eine Übersicht über das Unterneh- men der BMW Group Auskunft über dessen Strukturdaten und Strategie geben. Darauf wird die Marke MINI anhand des zuvor in Kapitel drei erläuterten Markenmanagements vorge- stellt. Zuletzt wird das Eventmarketing am Beispiel der Marke MINI anhand von vier kurzen Beispielen erklärt. Abschließend geht das letzte Kapitel auf die, anhand dieser Arbeit aus- gearbeiteten, Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen ein und beantwortet die For- schungsfrage, die im Rahmen dieser Bachelorarbeit ausgearbeitet werden soll.
Automobilbranche 3 2 Automobilbranche Die Automobilbranche zählt nicht nur in Deutschland, sondern weltweit, zu einer der bedeu- tendsten und erfolgreichsten Branchen. Die Wichtigkeit dieses Wirtschaftszweiges lässt sich unter anderem auch an dem Beitrag zu dem wirtschaftlichen Aufstieg der Industrie- und mittlerweile auch der Schwellenländern erkennen. Ohne die Automobilbranche wäre dies nicht in dieser Größe möglich gewesen (vgl. Ebel/Hofer/Genster 2014a, 4). Das Jahr 2016 war insgesamt ein positives Jahr für die Automobilbranche. Der Pkw-Welt- markt ist im vergangenen Jahr um 6% gestiegen. Hier lassen sich die Märkte in den Pkw- bzw. Light Vehicle-Markt und in den Markt für Nutzfahrzeuge gliedern. Zu den Light Vehic- les gehören Pkw und die sogenannten Light Trucks, SUV, CUV etc. (vgl. VDA 2017, 2 ff.). Die Nutzfahrzeuge werden in dieser Thesis außen vorgelassen, da sich die Arbeit aus- schließlich mit den einfachen Automobilen beschäftigt. „Aufgrund seiner Individualität, Flexibilität und Mobilität wird der Pkw auch zukünftig der mit Abstand wichtigste Verkehrsträger sein“ (Ebel/Hofer/Genster 2014a, 4). Anhand dieses Zi- tates lässt sich darauf schließen, dass auch im Hinblick auf die Zukunft die Automobilbran- che weiterhin eine der wichtigsten Branchen der Welt sein wird. 2.1 Nationale Strukturformen Der nationale Markt in Deutschland befindet sich in der Sättigungsphase. Laut Dannenberg ist in den nächsten Jahren nur mit einem jährlichen Marktwachstum von unter einem Pro- zent zu rechnen. Grund für diese Sättigung sind Überkapazitäten, Absatzrückgange, ein- brechende Renditen und Sanierungsfälle (vgl. Dannenberg 2005, 35). Der nationale Markt befindet sich zwar in einer Sättigungsphase, dennoch ist das Marktwachstum höher als von Dannenberg vorausgesagt. Die inländischen Pkw-Verkäufe belaufen sich auf insgesamt 3,35 Mio. Neuzulassungen. Das ist ein Anstieg von 4,5% im Gegensatz zum Vorjahr und bereits das dritte Wachstums- jahr in Folge. Grund für diese Zunahme ist die gute gesamtwirtschaftliche Entwicklung und der sich stabilisierende Arbeitsmarkt, da die Zahl der Beschäftigten steigt und somit auch die Zahl der Arbeitslosen zurückgeht. Aufgrund der niedrigen Inflation und den vorher ge- nannten Gründen gibt es Reallohnsteigerungen, die zu einer guten Einkommenssituation der Konsumenten beitragen (vgl. VDA 2017, 34). Eine Statistik der ACEA zeigt auf, dass im Jahr 2015 insgesamt 593 Fahrzeuge auf 1.000 Einwohner kommen (vgl. ACEA 2017).
Automobilbranche 4
Das bedeutet, dass mehr als die Hälfte der Einwohner in Deutschland mindestens einen
Pkw besitzt.
Die Inlandsproduktion der deutschen Hersteller stieg im Jahr 2016 um einen Prozentpunkt
auf 5,75 Mio. Pkw. Der Export hingegen beläuft sich auf 13% mit 4,41 Mio. Pkw. Der Größte
Anteil des Exports geht an die EU mit 56%. Nicht nur in der EU, sondern auch in anderen
Ländern zeigt sich die große Beliebtheit deutscher Hersteller im Ausland (vgl. VDA 2017,
40).
Der Umsatz der Automobilindustrie in Deutschland beträgt im Jahr 2016 rund 404,6 Mrd.
Euro. Dieser teilt sich in den Inlandsumsatz mit 148,3 Mrd. Euro und in die Exporterlöse mit
256,3 Mrd. Euro (vgl. VDA 2017, 48). Die folgende Abbildung zeigt die Gesamterlöse, auf-
geteilt in Inlandsumsatz und Exporterlöse, der deutschen Automobilindustrie in den Jahren
2005 bis 2016. Nach dem starken Einbruch im Jahr 2009 hat sich die Automobilindustrie in
Deutschland weitgehend erholt und die Umsätze sind wieder gestiegen. 2015 und 2016
haben sich die Zahlen des Gesamterlöses kaum verändert, nur die Inland- und Auslands-
erlöse sind gestiegen bzw. gefallen. Auch hier ist ein Rückschluss auf Dannenbergs Aus-
sage zu ziehen, denn der Inlandsumsatz ist trotz Sättigungsphase und dem niedrig
erwarteten Wachstum gestiegen.
UMSATZ DER DEUTSCHEN
AUTOMOBILINDUSTRIE
Inlandsumsatz Exporterlöse
ZAHLEN IN MIO. EURO
(GERUNDET)
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Exporterlöse 167,5 181,6 200,8 198,2 150,7 199,4 222,5 228,7 234,6 236,8 263,4 256,3
Inlandsumsatz 119,2 126,1 130,6 132,7 112,5 117,7 128,7 128,2 126,9 131,2 141,3 148,3
Abbildung 2: Umsatz der deutschen Automobilindustrie
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an StatistaAutomobilbranche 5
2.2 Internationale Strukturformen
Auch die anderen Kernmärkte der Triade – USA, Japan und der Rest Zentraleuropas – sind
von der zuvor genannten Sättigungsphase betroffen. Dahingegen soll das Wachstum in
den Emerging Markets ansteigen (vgl. Dannenberg 2012, 35). Emerging Markets sind
Schwellenländer oder auch sogenannte Newly Industrialized Countries, die sich durch ein
verhältnismäßig überdurchschnittliches Wachstum auszeichnen und somit an der Grenze
von einem Entwicklungs- zu einem Industrieland stehen (vgl. Spektrum 2017). Zu den be-
deutendsten Emerging Markets gehören die BRIC-Länder. Bei diesen handelt es sich um
Brasilien, Russland, Indien und China (vgl. Knörle/Esch 2013, 385). Um in diesen Staaten
erfolgreich zu sein, müssen die Automobilhersteller auf die entsprechenden Kompetenzen
und Kapazitäten in den neuen Märkten eingehen. Das heißt es muss auf die Wünsche des
Kunden in den BRIC-Länder eingegangen werden und die Automobilhersteller müssen da-
rauf achten, sich kulturell anzupassen (vgl. Dannenberg 2012, 35). Der Fokus der interna-
tionalen Strukturformen liegt für diese Thesis auf der USA, den BRIC-Ländern und
Westeuropa.
USA
Der US-Markt für Light Vehicles ist im Jahr 2016 um knapp einen Prozent mit knapp 17,5
Mio. abgesetzten Fahrzeugen gestiegen. Für die USA ist das das siebte Wachstumsjahr in
Folge. Seit den letzten Einbrüchen der Wirtschaft in den Jahren 2008, 2009 und 2010 (vgl.
Diehlmann/Häcker 2012, 78) hat sich der Markt in den USA erholt und hat seitdem teils
bessere Ergebnisse erzielt als vor dem Crash. Ein Grund für den steigenden Automobil-
markt sind die niedrigen Zinsen, die für günstige Finanzierungskonditionen sorgen. Auch
die Gewährung von Rabatten durch die Hersteller kann als Ursache für das stetige Wachs-
tum des US-Marktes gesehen werden. Zudem war zu beobachten, dass die Pkw-Verkäufe
um fast 9% gesunken sind. Bei den Light Trucks hingegen sind die Verkäufe um ca. 7%
gestiegen. In Zahlen wären das 6,9 Mio. Pkw und 10,6 Mio. Light Trucks. Insgesamt ist
somit der Light Truck-Anteil von 57% im Jahr 2015 auf 61% im Jahr 2016 gestiegen (vgl.
VDA 2017, 5).
Brasilien
In Brasilien hingegen ist der Automobilmarkt um 20% gesunken. Insgesamt wurden 2,0 Mio.
Pkw und Light Trucks verkauft. Das Jahr 2016 war somit das schlechteste Jahr für die Au-
tomobilindustrie seit dem Jahr 2006. Grund für die schlechten Zahlen ist die politische Un-
sicherheit und die brasilianische Wirtschaft, die 2016 ungefähr um 3,5% sank und somit
eine der schlechtesten Raten weltweit erzielte (vgl. VDA 2017, 9).Automobilbranche 6 Russland Auch in Russland war im Jahr 2016 ein Rückgang zu verzeichnen. Insgesamt wurden un- gefähr 1,4 Mio. Light Vehicle verkauft, was eine Abnahme von ca. 11% zum Vorjahr dar- stellt. Unteranderem sind das niedrige Preisniveau für Rohöl und der Verfall des Rubels Gründe für den starken Rückgang (vgl. VDA 2017, 22). Auch die Weltwirtschaftskrise 2008 macht Russland noch immer zu schaffen (vgl. Sharovatov/Likhachev 2014, 163). Indien In Indien stiegen die Neuzulassungen im Vergleich zum Jahr 2015 um 7%. Hier wurden insgesamt ca. 3 Mio. Pkw abgesetzt. Trotz des hohen Marktwachstums könnte der Markt in Indien mit höheren Wachstumsraten rechnen. Da es in Indien einen niedrigen Motorisie- rungsgrad von 22 Pkw pro 1.000 Einwohner, eine hauptsächlich junge Bevölkerung und eine wachsende Mittelschicht mit steigendem Einkommen gibt, könnten höhere Zuwächse in den Neuzulassungen erwartet werden. Eine Prognose für die Zukunft wäre, dass Indien im Jahr 2025 mit 4,7 Mio. Pkw-Verkäufen der drittgrößte Absatzmarkt der Welt hinter China und den USA sein könnte (vgl. VDA 2017, 13ff.). Auch Chacko ist der Meinung, dass Indien ein großes Wachstumspotenzial hat. Laut dem Autor ist die Geografie Indiens ähnlich der, der EU. Der Unterschied liegt darin, dass Indien fast dreimal so viele Einwohner hat wie die gesamte EU und davon sind 65% jünger als 35 Jahre. Diese Altersgruppe hat ein hohes Potenzial um zu der kommenden Mittelschicht zu gehören und sich zukünftig auch Fahr- zeuge leisten zu können. 2011 betrug der gesamte Automobilmarkt gerade mal 17,4% des gesamten EU-Marktes. In dem Jahr gab es in Indien nur 2,28 Mio. Pkw, in der EU hingegen 13,11 Mio. Fahrzeuge (vgl. Chacko 2014, 147). China Der Automobilmarkt in China war im Jahr 2016 der erfolgreichste der Welt. Hier wurden insgesamt fast 23,7 Mio. Pkw abgesetzt. Die Zahl der abgesetzten Pkw entspricht fast der Höhe des Absatzes in Gesamtamerika. Das entspricht einem Wachstum von 17,7% im Ge- gensatz zu dem Vorjahr. Aufgrund der hohen Verkaufszahlen und der Urbanisierung haben sich auch die Pkw-Segmente in den Tier 3 und Tier 4 Städten verschoben. Während die SUV-Verkäufe um fast 45% gestiegen sind, hat sich die Zahl der normalen Pkw-Verkäufe lediglich um ca. 3% erhöht. Ursache hierfür ist die Nachfrage an robusteren Geländewagen, die auch im Hinterland Chinas, zu denen die Städte in den Tier 3 und 4 Gebieten gehören, problemlos fahren können (vgl. VDA 2017, 11).
Automobilbranche 7
Westeuropa
Auch der westeuropäische Markt ist im Jahr 2016 im Gegensatz zum Vorjahr um fast 6%
mit knapp 14,0 Mio. Neuwagen gewachsen. Grund für dieses Wachstum sind die sich stän-
dig verbessernde Beschäftigungslage, die solide Konjunkturentwicklung und attraktive Fi-
nanzierungsbedingungen. Zu den Ländern mit den besten Ergebnissen zählen Irland,
Portugal und Italien. Die Länder, die einen Rückgang verzeichnen mussten sind die Nie-
derlande und die Schweiz (vgl. VDA 2017, 17 ff.). Die folgende Abbildung soll dabei einen
Überblick über die PKW-Neuzulassungen der verschiedenen westeuropäischen Länder ge-
ben, die besonders hervorgestochen sind.
PKW-NEUZULASSUNGEN IN %
Pkw-Neuzulassungen in %
17,5
16,1
15,8
10,9
9,3
8,8
7,9
7,7
7,4
6,8
5,1
4,5
4
-2
-14,7
Abbildung 3: Pkw-Neuzulassungen in Westeuropa
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an VDA 2017 und ACEA, 18
2.3 Stakeholder und Issues der Automobilbranche
Die Anspruchsgruppen der Automobilbranche sind die Stakeholder. Mit Hilfe der Arena-
Analyse lässt sich das Umfeld von Unternehmen und Branchen in politischer, gesellschaft-
licher, wirtschaftlicher und technologischer Hinsicht untersuchen. Sie wird eingesetzt, um
die Stakeholder und die Issues eines Unternehmens oder einer Branche besser themati-
sieren zu können (vgl. Hajek 2017). Da aus Umfassungsbeschränkungen nicht auf alle Sta-
keholder und Issues der folgenden Abbildung eingegangen werden kann, werden
verschiedene Beispiele nur kurz erläutert.Automobilbranche 8
Stakeholder Issues
OEMs Klima- und Umweltschutz
Zulieferer Fahrzeugsicherheit
Politik, Behörden, Kommunen, Verbände Kundenzufriedenheit
Wissenschaft und Hochschule Ressourceneffizienz über Lebenszyklus
NGOs Urbanisierung
lokale Stakeholder urbane Mobilität- Smart Cities
Kunden innovative Mobilitätsdienstleistungen
Mitarbeiter, Betriebsräte, Gewerkschaften Digitalisierung
Lieferanten Automatisiertes und autonomes Fahren
Geschäftspartner Carsharing
Kapitalmärkte Elektromobilität
Abbildung 4: Stakeholder und Issues der Automobilbranche
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an WISO Diskurs 12/2010, 16 ff.; Volkswagen AG 2014; BMW Group
2017a
Wichtige Akteure für die Automobilbranche sind die OEMs. Diese sind verantwortlich für die
Fahrzeugarchitektur, die Systemintegration, die Produktion von Komponenten, die End-
montage und den Vertrieb. Zusätzlich steuern sie den vollständigen Prozess der Automo-
bilherstellung und beliefern die Weltmärkte. In Deutschland sind die bekanntesten
Automobilhersteller die BMW Group, der Daimler-Konzern und die Volkswagen AG. Auch
die Zulieferer sind enorm wichtig für die Automobilbranche, da sie unter anderem Brems-
und Lenksysteme oder Getriebe an die Automobilhersteller liefern. Beispiele für solche Zu-
lieferer wären Continental, Bosch oder ThyssenKrupp (vgl. WISO Diskurs 12/2010, 16 f.).
Ein weiterer wichtiger Akteur der Automobilbranche ist die Politik, da sie die Gesetze bei-
spielsweise für die Regulierung von CO2-Emissionen vorgibt und sich somit alle Automo-
bilhersteller danach richten müssen (vgl. Volkswagen AG 2014). Gerade weil die Politik
sehr viele rechtliche Regularien, vor allem in der Automobilbranche, vorgibt, fällt dieser eine
besondere Bedeutung zu.
Ein wichtiges Issue für die Automobilbranche ist der Umweltschutz. Es müssen völlig neue
Mobilitätsprodukte, Dienstleistungen und Unternehmensansätze hervorgebracht werden,
um den ökologischen und sozialen Herausforderungen entgegen zu wirken (vgl. Schmidpe-
ter 2015). Zudem fordert die Politik immer mehr Maßnahmen für saubere Städte (vgl. Die
Welt 2017). Die ökologischen und gesellschaftlichen Herausforderungen machen sich auch
in den Mobilitätsmustern bemerkbar. Hier wird großes Potenzial für Carsharing- und Ride-
Sharing-Modelle in den großen Metropolen gesehen (vgl. BMW Group 2017a). Ein weiterer
wichtiger Punkt ist die urbane Mobilität, zu der die sogenannten Smart Cities gehören. Kom-
ponenten für eine solche Smart City sind eine angenehme, energiesparende Mobilität und
ressourcenschonende Technologien, sowie die Nutzung erneuerbarer Energien. Auch sindAutomobilbranche 9 umweltbedingte Faktoren wie Parks nicht weg zu denken. Zudem muss die Stadt gut ver- netzt sein, denn ohne eine funktionierende Netzwerk-Infrastruktur sind schnelle und zuver- lässige digitale Verbindungen nicht möglich, die das Leben in den Smart Cities einfacher machen (vgl. Maas 2017). Auch die multimodale Mobilität gehört zu dem Überbegriff der urbanen Mobilität. Diese kann helfen, die Organisation des Verkehrs in den Städten effizi- enter zu gestalten. Mit der multimodalen Mobilität kann man verschiedene Verkehrsmittel einfach per App oder Web miteinander verknüpfen. Sie ermöglicht es, eine einfache oder schnelle Route zu ermitteln, Transportmittel zu reservieren oder unterstützt das bargeldlose Bezahlen. Zudem sorgt die zunehmende Vernetzung auch dafür, dass der Verkehr in den Städten effizienter und komfortabler wird. Sie sorgt dafür, dass die Fahrzeuge untereinan- der und mit der Umgebung vernetzt sind (vgl. Mobilität von Morgen 2016). 2.4 Herausforderungen und Trends Die Verschiebung des Absatzvolumens von den Kernmärkten zu den Emerging Markets in der Zukunft birgt Herausforderungen für die Automobilindustrie. Um auf beiden Märkten weiterhin wettbewerbsfähig bleiben zu können, müssen sie auf die unterschiedlichen Kun- denanforderungen eingehen. Während in den bereits gesättigten Triade-Märkten die Kun- denanforderungen zunehmen, sind die Emerging Markets noch weit von der Massenmotorisierung entfernt und haben dementsprechend andere Anforderungen. Auch hier muss die Automobilindustrie innovative Ideen hervorbringen, um auf beiden Märkten langfristig bestehen zu können (vgl. Ebel/Hofer/Genster 2014b, 540). Auch die verkürzten Modelllebenszyklen sind Herausforderungen, mit denen die Automo- bilhersteller zu kämpfen haben. Das heißt für die Hersteller, dass durch die Verkürzung der Modelllebenszyklen ein größeres Produktportfolio entsteht. Dadurch sinken die produzier- ten Stückzahlen eines Modells, da viele weitere Modelle zur Verfügung stehen. Gleichzeitig steigen auch die Kosten, da für jede Variante in den Bereichen F&E, Marketing etc. neue Ausgaben anfallen. Aus diesem Grund steigen auch die durchschnittlichen Kosten je Fahr- zeug und somit erhöht sich der Kostendruck auf die Automobilhersteller (vgl. Dannenberg 2005, 37). Die wohl größte Herausforderung der Automobilbranche geht auch gleichzeitig mit einem großen Trend einher. Während der Diesel immer mehr an Beliebtheit verliert, gewinnen die Elektroautos immer mehr an Bedeutung. Dafür ist der Marktanteil für Benziner deutlich ge- stiegen. Doch die Verschiebung von Diesel zu Benzin und die steigenden Verkäufe von SUVs führen dazu, dass sich die CO2-Ausstöße weiter erhöhen. In Deutschland liegt der
Automobilbranche 10 Wert der CO2-Emissionen momentan bei 128 Gramm CO2 pro Kilometer. Für das Jahr 2021 ist das Ziel von 95 Gramm pro Kilometer geplant. Auch die Herstellkosten für Benzin- und Dieselfahrzeuge werden sich erhöhen, da die Umweltregularien sich immer weiter ver- schärfen. Gleichzeitig werden die Kosten für Elektrofahrzeuge sinken. Im Jahr 2017 wurden in den ersten neun Monaten insgesamt 36.849 Elektrofahrzeuge allein in Deutschland ver- kauft. Das sind 116% mehr als im gleichen Zeitraum 2016 (vgl. Kallweit 2017). Aus dieser Herausforderung wird deutlich, dass sich die Innovationen der Automobilhersteller nach al- ternativen Antriebsarten richten. Während sich die Hybridtechnologie schon auf dem Markt etabliert hat, ist das Elektrofahrzeug weiterhin noch nicht ausgereift. Im Bereich Elektromo- bilität haben die Hersteller noch mit Herausforderungen wie hohen Anschaffungskosten und einer niedrigen Reichweite zu kämpfen. Hier wird deutlich, dass technische Innovationen unverzichtbar für die Automobilbranche sind. Der Grund für die Entwicklung neuer Bedürf- nisse sind die sich veränderten Kundenbedürfnisse und die Marktgegebenheiten. Zu den Marktgegebenheiten zählen die Trends Energieeffizienz, Urbanisierung und ein erhöhtes Umweltbewusstsein (vgl. Ebel/Hofer/Genster 2014b, 543). Auch Wissmann ist der Meinung, dass die Trends Urbanisierung und Digitalisierung die Automobilindustrie zukünftig bestimmen werden. Seit 2007 leben mehr Menschen in den Städten als auf dem Land und das nicht nur in Deutschland, sondern weltweit. Hier stehen die großen Städte vor vielen Herausforderungen. Hierzu gehören unter anderem, wie die Menschen weiterhin die Mobilität der Pkw nutzen können und wie die Lebensqualität der Menschen erhalten bleibt. Auch die Verkehrssicherheit spielt bei einer hohen Urbanisie- rungsrate eine große Rolle. Hierzu gibt es bereits einige Lösungsansätze. Ein Lösungsan- satz, der zugleich auch einen großen Trend darstellt, ist das Carsharing (vgl. Wissmann 2015, 3). Das Grundkonzept des Carsharings ist, dass ein Fahrzeug in der Nähe gemietet und am Zielort wieder abgestellt werden kann. Das Ganze erfolgt zu möglichst niedrigen Kosten. Ein erfolgreiches Beispiel ist car2go. Car2go, das von dem Daimler Konzern be- trieben wird, ist weltweit der größte Anbieter mit über eine Million Kunden und mehr als 13.000 Fahrzeugen (vgl. Zetsche 2015, 4). Das Carsharing ist inzwischen auch eng mit der Digitalisierung verknüpft. Hier lässt sich inzwischen per Smartphone und diverser Apps das nächste freie Fahrzeug finden und auch gleichzeitig reservieren oder fest buchen. Carsha- ring bringt den Vorteil, dass weniger Parkraum benötigt wird und nicht jeder ein eigenes Fahrzeug besitzen muss (vgl. Wissmann 2015, 3). Somit lässt sich als Fazit sagen, dass für viele Kunden der Automobilbranche das Umwelt- bewusstsein immer mehr in den Vordergrund rückt. Es werden umweltfreundliche Fahr- zeuge gefordert und oftmals auch schon vollständig auf den eigenen PKW verzichtet (vgl. Automobil-Produktion 2016).
Markenmanagement und Markenkommunikation 11
3 Markenmanagement und Markenkommunikation
Das Markenmanagement ist ein integrativer und funktionsübergreifender Bestandteil der
Unternehmensführung. Dieses muss fest im Unternehmen verankert sein (vgl. Bur-
mann/Meffert/Koers 2005, 8).
3.1 Markenbegriff und Definitionen
Markenbegriff
Nach Bruhn und der GEM wird eine Marke als mehrere Leistungen bezeichnet, „die neben
einer unterscheidungsfähigen Markierung durch ein systematisches Absatzkonzept im
Markt ein Qualitätsversprechen geben, das eine dauerhafte werthaltige, nutzenstiftende
Wirkung erzielt und bei der relevanten Zielgruppe in der Erfüllung der Kundenerwartungen
einen nachhaltigen Erfolg im Markt realisiert bzw. realisieren kann“ (Bruhn/GEM 2002, 18).
Nach Burmann, Meffert und Koers ist eine Marke ein Nutzenbündel, das aus materiellen
und immateriellen Komponenten besteht. Eine Marke vereint nach ihrem Markenverständ-
nis zum einen physisch-funktionale und zum anderen symbolische Nutzenkomponenten.
Die physisch-funktionale Nutzenkomponenten sind ein Ergebnis der Innovationsfähigkeit.
Dahingegen ist der symbolische Nutzen aus der Corporate Identity abzuleiten. Beide Nut-
zenkomponenten senden wahrnehmbare Signale an die Zielgruppe, die sich im Mar-
kenimage widerspiegeln (vgl. Burmann/Meffert/Koers 2005, 7).
Für den Begriff Marke gibt es keine einheitliche Definition. Beide Definitionen sind realitäts-
nah und treffen den Sinn und Zweck einer Marke. Dennoch geht Bruhn mehr auf die Marke
aus Kundensicht ein, wohingegen Burmann, Meffert und Koers mehr auf die Sicht des Un-
ternehmens eingehen.
Integrierte Kommunikation
Die integrierte Kommunikation ist ein strategischer und operativer Managementprozess,
welcher Analyse, Strategie, Durchführung und Kontrolle beinhaltet. Sie wird in Abhängigkeit
von der Markenstrategie gestaltet und umfasst alle klassischen und innovativen Kommuni-
kationsinstrumente. Die integrierte Kommunikation bezieht sich sowohl auf interne als auch
auf externe Anspruchsgruppen und soll eine Einheit in der Kommunikation und somit ein
einheitliches Erscheinungsbild schaffen. Hier ist es wichtig, dass dieses Bild formal, zeitlichMarkenmanagement und Markenkommunikation 12
und inhaltlich miteinander verknüpft ist. Ziel der integrierten Kommunikation ist die strategi-
sche Positionierung eines Unternehmens oder einer Marke am Markt (vgl. Bruhn 2009, 23).
Corporate Identity (CI)
Der Begriff CI wird als Orientierungskonzept verstanden und besteht aus den Komponenten
Corporate Behaviour, Corporate Communication und Corporate Design (vgl. Bruhn 2013,
87). Corporate Behaviour ist das Verhalten eines Unternehmens oder einer Marke gegen-
über der internen und externen Zielgruppen. Corporate Communications beinhaltet die Ver-
netzung der gesamten Kommunikationsmaßnahmen und Corporate Design ist die
gestalterische Komponente der CI und ist verantwortlich für die Visualisierung (vgl. Bruhn
2009, 430).
3.2 Identitätsorientierte Markenführung
Das Grundkonzept der identitätsorientierten Markenführung, besteht aus der Markeniden-
tität als Führungskonzept und dem Markenimage als Wirkungskonzept (vgl. Kreyher 2016,
43). Die Markenidentität ist der Persönlichkeitscharakter der Marke aus Sicht des Unter-
nehmens selbst. Das Markenimage hingegen ist das Vorstellungsbild der Marke, das die
Kunden und Zielgruppen mit dem Unternehmen assoziieren (vgl. Kreyher 2015, 27). Das
Selbstbild der Marke entsteht im Unternehmen selbst bei den internen Zielgruppen und
beschreibt, wie das Unternehmen den externen Anspruchsgruppen gegenüber auftreten
soll. Das Markenimage ergibt sich erst langfristig aus der Akzeptanz bei den verschiedenen
externen Zielgruppen. Man könnte die Markenidentität auch als Managementkonzept und
das Markenimage als Akzeptanzkonzept beschreiben (vgl. Meffert 2004, 301). Die identi-
tätsorientierte Markenführung wird anhand der folgenden Abbildung erklärt. Es wird erläu-
tert in welchem Verhältnis Markenidentität und Markenführung zueinander stehen und wie
die Markenpositionierung zustande kommt. Zuletzt wird auf das Ziel der identitätsbasierten
Markenführung eingegangen.Markenmanagement und Markenkommunikation 13
Abbildung 5: Zusammenhang zwischen Markenidentität und Markenimage
Quelle: Burmann/Halaszovich/Hammann 2012, 74
Markenidentität als unternehmensinternes Führungskonzept
„Die Markenidentität bringt zum Ausdruck, wofür eine Marke stehen soll. Sie umfasst die
essentiellen, wesensprägenden und charakteristischen Merkmale einer Marke“ (Esch 2004,
773). Das Markenselbstbild, das durch die sogenannte Inside-Out-Perspektive betrachtet
wird, bezeichnet man als Markenidentität. Diese Perspektive analysiert das Selbstbild der
Marke aus Sicht der internen Zielgruppen wie z.B. Mitarbeiter und Führungskräfte. Die For-
mulierung des Kundennutzens steht im Mittelpunkt der Markenidentität (vgl. Burmann/Mef-
fert 2005a, 51 f.). Es gibt sechs grundlegende Komponenten, die die Markenidentität
beschreiben. Zu diesen Komponenten gehören Herkunft, Kompetenzen, Werte, Persönlich-
keit, Vision und Leistung (vgl. Burmann/Halaszovich/Hemmann 2012, 44). Diese sechs
Komponenten sind die wesensprägenden Merkmale einer Marke, die zuerst nach innen
und später nach außen kommuniziert werden sollen. Dadurch wird die Marke zu dem oben
genannten Aussagekonzept (vgl. Burmann/Meffert 2005a, 52). Im Zentrum der Mar-
kenidentität steht die Formulierung des Kundennutzens, der in der Kernkompetenz der
Marke verankert sein muss (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, 360).
Das Markennutzenversprechen wird durch die Ausgestaltung der sechs Komponenten der
Markenidentität bestimmt. Es fasst die einzelnen Komponenten zu knappen, kurzen Aus-
sagen zusammen und setzt es zu einem leicht verständlichen Versprechen für die externeMarkenmanagement und Markenkommunikation 14 Zielgruppe zusammen. Das Markennutzenversprechen versucht die wichtigsten Bedürf- nisse, die der Konsument gegenüber der Marke hat, wettbewerbsdifferenzierend abzude- cken. Das Markenverhalten beinhaltet alle Leistungen einer Marke, das Verhalten der Mitarbeiter im Kontakt mit den Konsumenten und die sonstige Kommunikation der Marke (vgl. Burmann/Halaszovich/Hemmann 2012, 73). Markenimage als externer Marktwirkungsprozess Das Fremdbild einer Marke gibt das fest verankerte Vorstellungsbild einer Marke bei den externen Zielgruppen wieder und wird über die Outside-In-Perspektive betrachtet. Es formt sich erst langfristig, über einen längeren Zeitraum hinweg bei den externen Anspruchsgrup- pen und wird somit zu dem Markenimage (vgl. Burmann/Meffert 2005a, 51 f.). Das Mar- kenimage agiert als Akzeptanzkonzept, denn es kann nicht vom Management gelenkt werden, da das subjektive Empfinden eines Einzelnen nicht gesteuert werden kann (vgl. Burmann/Meffert 2005a, 52; Burmann/Halaszovich/Hemmann 2012, 60). Grundvorausset- zung für die Bildung des Markenimages ist die Bekanntheit der Marke bei den externen Zielgruppen (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, 365). Nach Burmann, Halaszovich und Hemmann lässt sich das Markenimage in drei Hauptkomponenten unterteilen. Zum einen in das subjektive Markenwissen, zum anderen in den funktionalen und symbolischen Mar- kennutzen (vgl. Burmann/Halaszovich/Hemmann 2012, 59 Die Markenerwartungen bzw. die Markenbedürfnisse werden nicht nur vom Markennutzen- versprechen bestimmt. Ebenso gehören alle Erfahrungen dazu, die die Zielgruppe schon mit der Marke gesammelt hat. Diese zwei Komponenten bestimmen zum Teil das Mar- kenimage. Dem Markenverhalten steht das Markenerlebnis direkt gegenüber. Dieses bein- haltet alle Interaktionen die der Nachfrager mit der Marke bereits hatte (vgl. Burmann/Halaszovich/Hemmann 2012, 73). Zu den Markenerwartungen zählen alle funkti- onalen und symbolischen Markennutzenassoziationen. Das Markenerlebnis kann dement- sprechend auch als Mehrwert der Marke gesehen werden (vgl. Kreyher 2015, 27). Das Markenversprechen und das Markenbedürfnis können in dem Fall als Soll-Größen und das Markenverhalten und das Markenerlebnis als Ist-Größen verstanden werden (vgl. Bur- mann/Halaszovich/Hemmann 2012, 73). Markenpositionierung Aus der Überschneidung von Markenidentität und Markenimage ergibt sich die Markenpo- sitionierung. Das Markenimage kann durch den Markenaufbau und die Kommunikation durch das Management beeinflusst werden. Zudem kann das Markenimage wiederum auch die Markenidentität beeinflussen. Dies kann z.B. durch die Selbststeuerung der Marke
Markenmanagement und Markenkommunikation 15
durch eine Brand Community erfolgen (vgl. Kreyher 2015, 27). Das Ziel der Markenpositio-
nierung ist, dass die Marke sich von den Wettbewerbern abhebt und somit eine vorteilhafte
Stellung auf dem Markt einnehmen kann (vgl. Esch 2004, 774).
Abbildung 6: Marke als Konzept
Quelle: Kreyher 2015, 27
Ziel der identitätsbasierten Markenführung
Vorrangiges Ziel der identitätsbasierten Markenführung ist es, eine langanhaltende und
stabile Beziehung zu den Nachfragern aufzubauen. Wenn das Unternehmen es schafft,
wiederholt Kontakte zu den Konsumenten aufzubauen, kann hieraus eine Marke-Kunden-
Beziehung entstehen, die im Mittelpunkt von Abbildung 4 steht. Eine stabile Marke-Kunden-
Beziehung bietet nicht nur dem Unternehmen Vorteile, sondern auch den Nachfragern. Ein
Vorteil für das Unternehmen wäre zum Beispiel ein höherer Erlös. Eine stabile Marke-Kun-
den-Beziehung erhöht auch die Loyalität der Nachfrager. Vorteile für den Nachfrager hin-
gegen wären ein wachsendes Vertrauen gegenüber der Marke (vgl.
Burmann/Halaszovich/Hammann 2012, 74 ff.). Die Schaffung einer eigenständigen Mar-
kenpersönlichkeit ist jedoch die Hauptaufgabe der identitätsorientierten Markenführung
(vgl. Meffert 2004, 307).Markenmanagement und Markenkommunikation 16
3.3 Markenkommunikation
Vorrangiges Ziel der strategischen Markenkommunikation ist es, eine langfristige und
glaubwürdige Kommunikation zu ermöglichen und somit auch den Einsatz der festgelegten
Kommunikationsinstrumente zu koordinieren (vgl. Bruhn 2011, 138).
Die Markenkommunikation wie auch die verschiedenen Kommunikationsinstrumente kön-
nen anhand des 4-Phasenmodells beschrieben werden. Zu diesem Modell gehören Ana-
lyse, Strategie, Taktik und Kontrolle (vgl. Kreyher 2015, 31). Es kann nicht nur im Bereich
der Markenkommunikation angewendet werden, sondern wird auch in allen klassischen und
innovativen Kommunikationsinstrumenten genutzt. Die Analyse und die Strategie gehören
zu der strategischen Umsetzung, die Taktik zu der operativen Umsetzung und die Kontrolle
findet am Ende statt.
Abbildung 7: 4-Phasenmodell
Quelle: Kreyher 2015, 31
Strategische Markenkommunikation
Die strategische Markenkommunikation lässt sich in verschiedene Unterpunkte gliedern.
Zu diesen Punkten gehören die Situationsanalyse, die Markenziele, die Zielgruppenpla-
nung, die Gestaltung der Kommunikationsbotschaft, die Auswahl der Kommunikationsin-
strumente und die Budgetplanung (vgl. Burmann/Meffert 2005b, 76; vgl. Diez 2015, 295).
Somit ist die strategische Markenkommunikation eine Schwerpunktlegung, die verbindlich
und mittel- bis langfristig agiert. Sie beinhaltet die Planung der integrierten Kommunikation
sowie der einzelnen Kommunikationsinstrumente. Zudem setzt die strategische Marken-
kommunikation den Rahmen für die operative Markenkommunikation (vgl. Bruhn 2013, 70
f.).Markenmanagement und Markenkommunikation 17 Die Situationsanalyse ist verantwortlich für die Analyse der Rahmenbedingungen und der Ausgangssituation der eigenen Marke oder gegebenenfalls der eigenen Marken. Im Rah- men der Situationsanalyse müssen die aktuellen Kundenbedürfnisse und Nachfragetrends analysiert werden (vgl. Burmann/Meffert 2005b, 77 f.). Die häufigste Methode, die im Rah- men der Situationsanalyse durchgeführt wird, ist die SWOT-Analyse. Hier werden die inter- nen Stärken und Schwächen und die externen Chancen und Risiken gesammelt und in einer Tabelle oder einer Matrix zusammengestellt. Mit dieser Methode wird zum einen die interne Situationsanalyse erarbeitet und zum anderen die externe Marktanalyse (vgl. Bruhn 2011, 134f.) Auch die Kunden-, Wettbewerbs- und Umfeldssituation wird eingehend analy- siert. Intern werden das eigene Leistungsangebot und die Leistungswahrnehmung betrach- tet (vgl. Bruhn 2013, 142 ff.). Nachdem die Basis durch die Situationsanalyse geschaffen wurde, können die Markenziele festgelegt werden. Die Ziele müssen operativ formuliert werden, das heißt vor allem klar und präzise (vgl. Burmann/Meffert 2005b, 78). Zudem lassen sich die Markenziele in psychografische und ökonomische Ziele mit einem Zeithorizont von einem bis fünf Jahre unterteilen. Ökonomische Markenziele sind eng mit den Unternehmenszielen verbunden. Hierbei kann es sich um die Erhöhung des Markenwerts oder des Absatzes handeln oder um Kundenbindung. Psychografische Ziele hingegen können die Steigerung der Marken- bekanntheit, der Markenloyalität oder der Kundenzufriedenheit sein (vgl. Burmann/Halas- zovich/Hammann 2012, 97). Auch wichtig für die Zielfindung sind die kognitiven, affektiven und konativen Ziele. Kognitive Ziele sind die Erhöhung der Bekanntheit oder die Erhöhung des Wissens der Kunden über die Marke. Affektive Ziele können die Gestaltung des Images sein und konative Ziele beinhalten die Verhaltensbeeinflussung beim Kauf eines Produktes der Marke (vgl. Diez 2015, 295). Nachdem die Markenziele festgelegt wurden, kommt es zur Zielgruppendefinition. Von der oder den festgelegten Zielgruppen hängt der Inhalt der Kommunikationsbotschaft und die Wahl der Kommunikationsinstrumente ab (vgl. Diez 2015, 297). Auch die Gestaltung der Kommunikationsbotschaft ist ein Element der strategischen Mar- kenkommunikation. Die Gestaltung findet auf den zwei Ebenen des Botschaftsinhaltes und der Tonality statt. Der Botschaftsinhalt besteht aus dem Consumer Benefit, also dem Kun- dennutzen und dem Reason Why, der Glaubwürdigkeit des Consumer Benefits. Die Tona- lity hingegen beschäftigt sich mit dem Stil und Auftritt der Marke. Sie bestimmt die Art und Weise, wie die Botschaft vermittelt werden soll. Der Botschaftsinhalt und die Tonality sollen den USP der Marke glaubwürdig bei der Zielgruppe verankern (vgl. Diez 2015, 297).
Markenmanagement und Markenkommunikation 18 Nachdem das Gerüst für die Markenkommunikation entworfen ist, kommt es zur Wahl der Kommunikationsinstrumente. Diese lassen sich in klassische, die above-the-line und inno- vative, die below-the-line Instrumente unterteilen. Above-the-line Instrumente, wären zum Beispiel Print, PR, elektronische Medien wie TV oder Radio und Sales Promotion. Die be- low-the-line Instrumente schließen hingegen Online-/Social Media-Marketing, Eventmarke- ting, Sponsoring und Messen ein (vgl. Kreyher 2015, 11; vgl. Diez 2015, 300). Die Wahl der Kommunikationsinstrumente basiert auch auf den zuvor festgelegten Zielen der strategi- schen Markenkommunikation (vgl. Bruhn 2011, 137). Zuletzt wird das Budget festgelegt. Hier wird das Gesamtbudget bestimmt und auf die ein- zelnen Elemente und Kommunikationsinstrumente verteilt (vgl. Diez 2015, 340). Es wird für die komplette Deckung für Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle eingesetzt um die vorgegebenen kommunikationspolitischen Ziele zu erreichen (vgl. Bruhn 2013, 267). Operatives Markenmanagement Im operativen Markenmanagement geht es um die Umsetzung der strategischen Planung. Die Markenidentität wird im operativen Markenmanagement in Markenleistungen, Marken- pricing, Markenkommunikation und Markendistribution umgesetzt und durch Markenin- tegration gesichert (vgl. Burmann/Meffert 2005b, 76). Da sich dieses Kapitel ausschließlich mit der Markenkommunikation beschäftigt, wird in diesem Abschnitt auch nur auf die Um- setzung der strategischen Planung in der Markenkommunikation eingegangen, dennoch ist es im gesamten Markenmanagement wichtig, sich nicht alleine auf die Umsetzung in der Markenkommunikation zu konzentrieren. Die taktische Ausrichtung der Kommunikationspolitik bzw. die operative Markenkommuni- kation beinhaltet die Planung und Durchführung der Kommunikationsinhalte. Sie umfasst die Einhaltung des Budgets und die Erreichung der zuvor festgelegten Kommunikations- ziele (vgl. Bruhn 2013, 71). Zudem finden die Planung und die Durchführung der Kommu- nikationsmaßnahmen statt (vgl. Bruhn 2011, 95). Die Aufgabe der Markenkommunikation ist es, die Markenidentität der Zielgruppe zu ver- mitteln und das Markenimage im Hinblick auf den symbolischen und funktionalen Nutzen in den Köpfen der Zielgruppe zu verankern (vgl. Burmann/Meffert 2005b, 92). Wichtig in der operativen Markenkommunikation ist die Realisierung der zuvor festgelegten Kommunikationsziele bei den Zielgruppen, die mit Hilfe verschiedener Kommunikationsin- strumente erreicht werden sollen. Hier findet die Maßnahmenplanung für die verschiedenen Kommunikationsinstrumente und die Gestaltung der Kommunikationsbotschaft statt (vgl.
Markenmanagement und Markenkommunikation 19 Bruhn 2013, 363). In Kapitel 4. Eventmarketing wird am Beispiel des Eventmarketing eine solche Maßnahmenplanung genauer erläutert. Die Kommunikationsbotschaft entwickelt sich abhängig von dem jeweiligen Kommunikati- onsinstrument. Sie ist eine Verschlüsselung der Leitideen durch das Corporate Design, das Bild, Ton und Text beinhaltet (vgl. Bruhn 2013, 491). Bei der Gestaltung hat man die Wahl zwischen einer aktualisierenden, informativen, emotionalen oder informativ-emotionalen Gestaltung (vgl. Bruhn 2013, 492 f.). Ebenfalls wichtig für die Umsetzung der Markenidentität ist die Markenkommunikation am POS. Der direkte Kontakt zu der Marke ermöglicht dem Konsumenten eine persönliche Beziehung zu der Marke aufzubauen. Zudem wird die Erlebnisqualität am POS beeinflusst, da durch den direkten Kundenkontakt und Merkmale wie Gebäudearchitektur, Licht, Far- ben, etc. die Wahrnehmung der Marke beeinflusst wird. Oft werden solche Markenpräsen- tationen am POS in der Automobil- oder Modebranche genutzt (vgl. Burmann/Meffert 2005b, 95). Kontrolle des Markenmanagements Die Erfolgskontrolle in der Markenkommunikation ist eine systematische Überprüfung der Kommunikationsmaßnahmen. Innerhalb dieser Kontrolle werden die Effektivität und die Ef- fizienz der Maßnahmen ermittelt und daraus Handlungsempfehlungen für zukünftige Maß- nahmen formuliert (vgl. Bruhn 2013, 546). Die Erfolgskontrolle der Markenkommunikation besteht aus der Prozess-, der Effektivitäts- und der Effizienzkontrolle. Die Prozesskontrolle geht auf die Durchführung der Kommunikationsmaßnahmen ein. Die Effektivitätskontrolle beschäftigt sich mit den Reaktionen der jeweiligen Zielgruppen auf die entsprechenden Kommunikationsmaßnahmen und mit den erreichten Zielen. Die Effizienzkontrolle beurteilt diese Maßnahmen und stellt Kosten-Nutzen-Vergleiche an (vgl. Bruhn, 2013, 81). Erst durch diese Überprüfung lassen sich Fehler in der Planung erkennen und somit in den fol- genden Planungsphasen korrigieren (vgl. Bruhn 2011, 139). Erst wenn die Ziele überprüft wurden, sind Abweichungen zu erkennen und können so korrigiert werden (vgl. Bruhn 2013, 76). Das identitätsbasierte Markencontrolling hingegen beschäftigt sich mit der Marke-Kunden- Beziehung. Hier wird die Stärke dieser Beziehung durch den Grad der Kundenbindung ge- messen. Da sich die Kundenbindung im Lebenszyklus des Konsumenten verändert, ist es von Bedeutung Maßnahmen zu Festigung der Marke-Kunden-Beziehung zu bestimmen (vgl. Burmann/Meffert 2005b, 101).
Markenmanagement und Markenkommunikation 20 3.4 Brand Communities Neben der Marke, mit der sich die Mitglieder identifizieren sollen, spielt die Markenloyalität eine zentrale Rolle im Markenmanagement. Kunden mit einer hohen Loyalität zu der Marke neigen eher zu einem Wiederkauf und positiver Mund-zu-Mund-Propaganda (vgl. Arneze- der/Esch/Winter 2009, 338). Brand Communities sind ein relativ neues Instrument, das zur Umsetzung einer beziehungsorientierten Markenführung genutzt wird. Übersetzen könnte man den Begriff Brand Community mit Markengemeinschaft (vgl. Loewenfeld 2006, 3). Hartleb definiert Brand Communities als soziale Gruppen, die sich um eine Marke bilden und nicht nur an einen geographischen Ort gebunden sind. In diesen Gruppen schließen sich Enthusiasten dieser spezifischen Marke zusammen, tauschen sich so über die Marke aus und erleben sie gemeinsam (vgl. Hartleb 2009, 32). Eine Brand Community soll nicht nur eine starke Verbindung zu der Marke herstellen, sondern auch den Mitgliedern ein Wir- Gefühl vermitteln (vgl. Algesheimer/Herrmann 2005, 756). Brand Communities können als ein organisiertes und soziales Netzwerk beschrieben wer- den, in denen die Mitglieder beispielsweise die gleichen Interessen oder das gleiche Ziel haben. Diese Mitglieder einer Community entwickeln ein Zugehörigkeitsgefühl in der Gruppe und gegenüber der entsprechenden Marke (vgl. Algesheimer/Herrmann 2005, 751). Aufgrund des medialen Zeitalters, gibt es nicht mehr nur geografische Brand Com- munities, sondern auch virtuelle. Hier geht es um die virtuelle Kommunikation über das Web, Social Media oder andere Plattformen auf denen sich die Mitglieder der Brand Com- munity online austauschen können. Die Mitglieder einer solchen Brand Community kom- munizieren hauptsächlich virtuell miteinander. Dennoch ist es neben der Online- Kommunikation genauso wichtig, dass sich die Mitglieder zu gemeinsamen Events treffen (vgl. Algesheimer/Herrmann 2005, 753 ff.). Folglich gibt es nach Loewenfeld drei positive Aspekte, die die Brand Communities mit sich bringen. Da die Konsumenten für die Marke und das Unternehmen selbst sehr wichtig sind, haben sie durch die Markengemeinschaft mehr Einfluss bei der Markengestaltung. Außer- dem können Fragen, die die Marke betreffen, durch die Brand Communities beantwortet werden, da sie eine Art Informationsquelle für Markenbegeisterte darstellt. Zudem erleben die Mitglieder einer solchen Community durch die Interaktion mit den anderen Mitgliedern soziale und auch oft emotionale Ereignisse (vgl. Loewenfeld 2006, 98). Mitglieder einer Brand Community agieren zudem auch als Markenmissionare, indem sie die Markenbot- schaft durch positive Mund-zu-Mund-Propaganda oder durch Social Media-Kanäle weiter- geben (vgl. Loewenfeld 2006, 109). Eine erfolgreiche Brand Community kann also dazu
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