Banken - Den digitalen Wandel gestalten - Wie Retailbanken die Optionen der "Digitalen Welt" nutzen - Deloitte
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Lünendonk®-Branchendossier
Banken – Den digitalen
Wandel gestalten
Wie Retailbanken die Optionen
der „Digitalen Welt“ nutzen
Lünendonk®-Studie, überreicht durch
B A N K E N – V O N G E T R I E B E N E N Z U G E S TA LT E R N I H R E S D I G I TA L E N WA N D E L S
Inhaltsverzeichnis
VORWORT....................................................................................................................................................................................4
LÜNENDONK
Wo Banken bei der Digitalisierung stehen............................................................................................................................................5
Rund um den Banksektor digitalisiert sich alles..................................................................................................................................9
Blickpunkt Digitalisierung: RegulatorischeAnforderungen............................................................................................................11
Blickpunkt Produkte und Services: FinTecsund digitale Plattformen......................................................................................... 15
Instrumente erfolgreicher Digitalisierungsstrategien...................................................................................................................... 19
Banken-IT – Transformation vom „Survival of the Fittest” zum „Most Adaptive”.................................................................. 22
Fazit und Ausblick...................................................................................................................................................................................... 26
DELOITTE
Bankenbranche im Umbruch...................................................................................................................................................................27
Der Finanzsektor wird digital................................................................................................................................................................... 31
UNTERNEHMENSPROFILE
Deloitte.......................................................................................................................................................................................................... 34
Lünendonk.................................................................................................................................................................................................... 35
3
B A N K E N – V O N G E T R I E B E N E N Z U G E S TA LT E R N I H R E S D I G I TA L E N WA N D E L S
Vorwort
Dies gilt für Privathaushalte ebenso wie für den Wirt-
schaftssektor sowie die öffentliche Verwaltung. So hinkt
Deutschland als führende Wirtschaftsnation bei digi-
talen Services hinterher. Auch im E-Government-Index
der Vereinten Nationen, der die Nutzung von Bürger-
services misst, rutschte Deutschland zuletzt von Platz
17 auf Rang 21 ab. In diesem Zusammenhang fällt auch
der schleppende Ausbau der Internet-Infrastruktur so-
Mario Zillmann,
Leiter Professional Services, wie der Funknetze. Moderne Geschäftsmodelle werden
Lünendonk GmbH dadurch behindert und es besteht für den Standort
Deutschland die Gefahr, ins Hintertreffen zu geraten.
Dies spiegelt auch die Situation im Bankensektor wieder.
Liebe Leserinnen, liebe Leser,
Wieso drängen Umfeld und Umstände jetzt zum Digi-
Digitalisierung treibt die Verwandlung ganzer Bran- tal Banking? Warum ist Digital Banking unausweichlich
chen massiv voran. Informationen über Produkte und – oder wie man heute sagt: alternativlos? Was gibt es
Services, über Prozesse oder über das Verhalten von für Banken zu tun? Damit beschäftigen wir uns im Ihnen
Kunden und Unternehmen werden in elektronischer vorliegenden Branchendossier primär am Beispiel der
Form verbreitet und zwischen Wirtschaftsparteien aus- Retailbanken.
getauscht. Manchmal sind sogar die Produkte und Ser-
vices selbst digital. Das Branchendossier ist mit fachlicher Unterstützung
von BearingPoint, Deloitte und NTT DATA entstanden.
Digital Banking wird vielfach auf die Themen Internet Gemeinsam werfen die Autoren einen Blick auf den
und Mobile-Banking reduziert. Oft drängt sich der Ein- Status quo der digitalen Transformation im Banksektor
druck auf, dass damit primär die Ausgestaltung der und zeigen Handlungsfelder auf. Im zweiten Teil gehen
Kommunikations- und Vertriebswege hin zum Kunden die fachlichen Partner in Fachbeiträgen und Interviews
gemeint sind. Eine schicke Webseite, eine coole App auf Strategien für eine erfolgreiche digitale Transforma-
für ein jugendliches Bankenpublikum und schon ist die tion sowie auf Digitalisierungstrends im Banksektor ein.
Digitalisierung vollzogen? Dem ist nicht so!
Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre!
Die Mächtigkeit des digitalen Strukturwandels und
seine Implikationen werden gerne unterschätzt. Hinzu Herzliche Grüße
kommt, dass Banken hier generell gegenüber anderen
Branchen zurückliegen.
Die Adaption von neuen Technologien dauert in
Deutschland auch im Banking-Sektor teilweise etwas Mario Zillmann
länger. Leiter Professional Services
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Wo Banken bei der Digitalisierung stehen
DIGITALISIERUNG? EINE DEFINITION setzungskonzepten. Allerdings sind die meisten Banken
Digitalisierung im Banking bedeutet, Geschäfts- und bei solchen Digitalisierungsprojekten nicht schnell genug
IT-Prozesse mithilfe relevanter Daten und geeigneter und haben Probleme, mehrere digitalisierte Geschäfts-
IT-Systeme über alle Kundenkanäle hinweg zu unter- prozesse miteinander zu verknüpfen. Für eine ganz-
stützen und zu automatisieren. heitliche Digitalisierung ist dies jedoch entscheidend. Es
genügt auch nicht, einzelne Prozesse zu digitalisieren
Das aus Sicht von Lünendonk Entscheidende dieser Um- und damit von manuellen Eingriffen zu befreien oder in
schreibung ist die ganzheitliche Sicht auf Frontoffice- Teilbereiche digitale Geschäftsmodelle einzuführen. Auf
und Backoffice-Prozesse, die digitalisiert und durch die intelligente Vernetzung von Geschäftsprozessen und
gängig miteinander verbunden werden müssen. Dabei mehreren Unternehmenseinheiten kommt es an.
sind es im Grunde genommen bekannte Themen, um die
es geht: das papierlose Büro und das Straight-through- BANKEN HINKEN DIGITALISIERUNG HINTERHER
Processing sind bereits seit Jahren ein Ziel von Banken. Viele traditionelle Banken haben aber noch keine klare
Digitalisierungsstrategie und sehen Digitalisierung
Ebenso sind die Filialen der Zukunft sowie elektronische „lediglich“ in der Neugestaltung ihrer Kommunikations-
Vertriebswege längst Inhalt von Strategie- und Um kanäle zum Interessenten und Kunden. Die Anpassung
Banken haben sehr unterschiedlichen digitalen Reifegrad
Deutsche Bank 252
Commerzbank 232
Square 181
Hamburger Sparkasse 179
Targobank 148
ING DiBa 143
Deutsche Postbank 141
Mercedes-Benz Bank 128
DZ Bank 104
Sparkasse Köln Bonn 96
Kreissparkasse Köln 95
DKB 92
Volkswagen Bank 85
Sparda-Bank Baden Württemberg 84
Frankfurter Sparkasse 72
Sparda-Bank Südwest 70
Santander 46
BMW Bank 27
Sehr gut: >280 Gut: >210-280 Befriedigend: >140-210 Grundlagen: >70-140 Gefährdet: 0-70
Abbildung 1: Viele der großen Geldinstitute haben bei der Bewertung ihrer Digitalisierungsstrategien nicht gut abgeschnitten.
Quelle: Neuland 2014
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an das digitale Zeitalter erfolgte bisher überwiegend am Betroffen sind demnach sämtliche internen und
Frontend innerhalb einzelner Bereiche, wie im Online exter
nen Unternehmensbereiche wie etwa Produkt
banking für Privatkunden mit nützlichen, webbasierten entwicklung, Vertrieb, Service, Qualitätsmanagement,
Diensten, dem Einsatz biometrischer Erkennungssoft- Bankadministration und -steuerung, Legal und Com
ware oder Mobile Apps. pliance sowie Personal oder Marketing. Auch die IT
verändert sich gerade massiv, insbesondere die Art
BANKEN SIND AUF VERNETZUNG UND AUFLÖSUNG ihrer Leistungserbringung und ihre Zusammenarbeit
VON SILOS DRINGENDER DENN JE ANGEWIESEN mit Fachabteilungen.
Handlungsdruck resultiert aus den anhaltend hohen
Regulierungsanforderungen an Banken sowie aus dis- WAS BETRIFFT DIE DIGITALISIERUNG IN BANKEN?
ruptiven Wettbewerbseinflüssen, beispielsweise von Der Banksektor wird im Verlauf seiner Digitalisierung
onlinebasierten Geschäftsmodellen und einer Niedrig mit technologischen Entwicklungen und Innovationen
zinspolitik. Aber gerade die Regulatorik erhöht die konfrontiert, die sowohl die IT als solche als auch die
Datenmengen massiv. Durch Stresstests türmen sich im- Organisation von Banken betreffen: Sie ermöglichen
mer größere Datenberge in den Banken auf, die sinnvoll Effizienzsteigerungen der IT-Prozesse und führen zu
gespeichert und analysiert werden müssen. Gleichzeitig Produktivitätsverbesserungen und Kostensenkungen
fordern Kontrollinstanzen wie EZB und Bankenaufsichts- im Bankbetrieb. Gleichzeitig bieten Technologien die
behörden regelmäßig Performance-Kennzahlen ein, die Möglichkeit, innovative Bankprodukte und Services zu
von den Geldinstituten mehr oder weniger aufwendig entwickeln, um sich damit am Markt zu positionieren.
generiert werden müssen.
WAS WIRD SICH VERÄNDERN?
Diesen Herausforderungen begegnen erfolgreiche EINE KURZE ANTWORT VORAB
Banken mit dem Versuch einer Reduzierung ihrer Kom- Die Chancen, aber auch die Gefahren der Digitalisierung
plexität innerhalb ihrer Organisationsstrukturen sowie führen für viele Bankmanager zu Unsicherheiten. Dabei
einer Optimierung ihres Management-Reportings. Für stellen sich ihnen stets dieselben Fragen:
beide Ziele ist es notwendig, Transparenz in Form eines
einheitlichen Blicks auf sämtliche Geschäftseinheiten Wie mächtig wird die Veränderung sein?
einer Bank (Kreditwesen, Wertpapiere, Zahlungs Welche Produkte und welche Kundensegmente
verkehr etc.) herzustellen und somit die bekannte Silo werden am meisten betroffen werden?
betrachtung abzulösen. Wichtige Kriterien eines zeit Wie schnell wird es gehen?
gemäßem Management-Reportings und zukunftsfähiger Wie reagiert der Markt?
Organisationsstrukturen sind ein Datenaustausch in Gibt es neue Konkurrenten?
Echtzeit sowie die konsequente Vernetzung sämtlicher Wie beeinflussen sie mein Geschäft?
Geschäftsaktivitäten einer Bank. Welchen Technologien sind für mich wichtig?
Bisweilen werden solche Optimierungs- und An
pas Viele dieser Fragen können Banken für sich schon ein-
sungsprojekte häufig nur in den Banksilos umgesetzt mal beantworten. Das gesamte Geschäft, Frontoffice
und eben nicht bankübergreifend ausgerollt. So gera- und Backoffice, wird betroffen sein. Alle Produkte
ten immer mehr Banken in die Wettbewerbsfalle und und alle Kundensegmente, zuerst das Retail-Banking,
verpassen die Chancen der digitalen Transformation. später auch das Commercial-Banking werden sich
Entsprechend muss eine Digitalisierungsstrategie, die massiv verändern.
eine Bank erfolgreich und nachhaltig in das digitale
Zeitalter führen soll, die komplette digitale Transforma-
tion des jeweiligen Bankenbetriebsmodells betrachten.
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IT-Beratungen berichten über hohe Nachfrage nach Digitalisierungsprojekten aus Banken
Automobilindustrie 56 36 8
Telekommunikation, IT 47 35 15 3
Maschinenbau 34 47 16 3
Handel 42 37 20 1
Banken 40 38 19 3
Energie 33 45 18 4
Verkehr, Logistik 32 45 20 3
Versicherungen 34 40 21 5
Konsumgüterindustrie 23 43 30 4
Elektrotechnik 30 34 32 4
0% 20% 40% 60% 80% 100%
sehr stark stark neutral eher nicht gar nicht
Abbildung 2: Frage: Welche Branchen sind in den kommenden zwei Jahren besonders stark von der Digitalisierung betroffen?
Skala von –2 = „gar nicht“ bis +2 = sehr stark“, n = 67; Quelle: Lünendonk-Studie „Der Markt für IT-Beratung und IT-Service in Deutschland“
Es wird schnell gehen! Denn die Märkte im Internet zu trennen. So hat die Bank bereits seit Jahren mit der
zeitalter bewegen sich rasant vorwärts. Einige Banken comdirect eine Tochtergesellschaft erfolgreich etabliert.
sind dabei agiler in der Adaption digitaler Technologien
und ihrer Transformation als andere Banken. Der Digi- BANKEN TREIBEN DIGITALEN WANDEL VORAN
tal Readiness Index vom Beratungsunternehmen Neu- Andere Großbanken hinken dagegen hinterher. Dies
land hat die Digitalisierungsstrategien mehrerer Banken hängt sehr stark mit ihrem individuellen Reifegrad beim
untersucht. Ergebnis: Keine der untersuchten Banken digitalen Wandel zusammen. So haben einige Banken
hat laut der Analyse der digitalen Geschäftsmodelle bereits sehr agile und flexible Geschäfts- und IT-Prozesse,
einen „sehr guten“ Indexwert. durch die sich neue Produkte, Services und Abläufe
schneller und effizienter einführen lassen als in Banken,
Nur zwei Banken (Deutsche Bank und Commerzbank) die über eher starre und veraltete Prozesse verfügen.
kommen auf das Bewertungsniveau „gut“. Die meisten Ein weiteres Kriterium für den Digitalisierungsgrad sind
der untersuchten Banken sind jedoch immer noch da- die Investitionen von Banken in Digitalisierungsprojekte.
bei, ihre Strategien auf den digitalen Wandel auszu-
richten. Dazu gehören beispielsweise die organisato Lünendonk hat die führenden IT-Beratungs- und System
rische Neuausrichtungen sowie die Modernisierung der integrationsunternehmen in Deutschland gefragt, wel-
IT-Prozesse, damit diese agil und flexibel die Business che Branchen in den kommenden Jahren aus ihrer Sicht
prozesse unterstützen können. besonders stark von der Digitalisierung betroffen sein
werden. Mehr als drei Viertel der befragten führenden
Zu einer erfolgreichen digitalen Transformation gehört IT-Dienstleister gehen davon aus, dass acht Kunden-
es beispielsweise, wie im Fall der Commerzbank, tradi branchen sehr stark bis stark in den kommenden zwei
tionelles Bankgeschäft vom modernen Onlinebanking Jahren von der Digitalisierung betroffen sein werden.
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Die größte digitale Transformation steht dabei der ANGRIFF AUF DAS BANKENMODELL
Auto
mobilindustrie bevor. 92 Prozent der befragten Der Banksektor wird derzeit durch eine Vielzahl von
IT-Dienstleister erwarten signifikante Umwälzungen disruptiven Geschäftsmodellen und neuen Wettbe-
in dieser Branche. Ebenfalls eine sehr hohe Nachfrage werbsgruppen angegriffen. Diese neuen Wettbewerber
nach Digitalisierungsprojekten berichten die IT-Dienst- kommen nicht nur aus dem Financial-Services-Bereich,
leister zwar aus dem Banksektor. Aber nur 78 Prozent sondern teilweise aus ganz anderen Bereichen, in
der befragten IT-Beratungen sehen sehr starke bis starke denen sie bereits einen Kundenstamm mit anderen
Digitalisierungsimpulse bei Banken. Geschäftsmodellen aufgebaut haben. Beispiele sind
Ebay und PayPal, Amazon, Apple, Google oder Alibaba.
Der Banking-Sektor ist traditionell die wichtigste
Kundenbranche der in Deutschland tätigen IT-Dienst- Die Internetkonzerne haben maßgebliche Technologien
leister. Etwa 20 Prozent ihrer Umsätze erzielen die IT- für kundenorientierte Services wie Mobile Apps oder
Beratungs- und IT-Serviceunternehmen durchschnitt Data Analytics schon weit vorangetrieben. Und mit die-
lich mit Banken. Bisher fand Digitalisierung in Banken sen Technologien brechen sie mit Macht in das ange-
sehr stark auf Ebene der Bankprozesse wie Zahlungs stammte Geschäft der etablierten Kreditinstitute ein.
verkehr oder Wertpapierhandel statt, da diese im
weitesten Sinne IT-Services und daher stark digitalisiert Diese technologischen Trends betreffen nun das Back-
sind. Diese Ebene der Digitalisierung betrifft daher das office der Banken (zum Beispiel Technologien zur
Backoffice. Geht es dagegen um moderne frontend Bewältigung und Analyse der anfallenden Massen
bezogene Themen wie Omnichannel-
Banking, stehen daten), die Kommunikations- und Vertriebskanäle
die meisten Banken noch am Anfang ihrer Möglichkeiten. (Onlinebanking und Mobile-Banking) oder alternative
Zahlungs
methoden. Für die Banken bedeuten diese
Digitalisierungspotenziale sehen die Banken daher in Entwick
lungen eine tiefgreifende Umgestaltung vom
mehreren Handlungsfeldern. So geht es derzeit vorran- Frontoffice bis zum Backoffice. Zu diesen Entwicklun-
ging darum, die Performance der Geschäftsprozesse zu gen gehören:
verbessern und diese auf neue digitale Technologien
und Strategien hin auszurichten und zu flexibilisieren. Die nunmehr seit mehreren Jahren unerfreuliche
Ebenso haben Digitalisierungsprojekte das Ziel, neue, Ertragslage für Banken mit Niedrigstzinsen infolge
bereits umgesetzte digitale Geschäftsmodelle in die der Banken- und der Staatsfinanzenkrise,
Backend-IT-Prozesse zu integrieren, damit eine ganz- eine verschärfte Regulierung im europäischen Maß-
heitliche Kundeninteraktion erfolgen kann. Ferner geht stab mit hohen Lasten und Restriktionen für Banken,
es derzeit bei Digitalisierungsprojekten darum, die Ge- neue Anforderungen an die Gesamtbanksteuerung,
samtbank neu auszurichten und auf neue Wettbewer- um aufsichtsrechtliche Regulierungsvorgaben umzu-
ber und disruptive Einflüsse einzustellen. setzen und vollständige Transparenz herzustellen,
die Veränderung der Kunden und ihrer Ansprüche
Diese Projekte können auch durchaus weiterhin in den an Finanzdienstleistungen und Finanzdienstleister,
Banksilos stattfinden, die je nach Geldinstitut unter- alte und neue Konkurrenten für traditionelle Banken
schiedlich groß sind. Zu beachten ist dabei aber, die (von Direktbanken bis zu Internetgiganten mit
Banksilos unbedingt sukzessive miteinander zu ver Financial-Services-affinen Diensten),
netzen, um einen einheitlichen Blick auf den Kunden neue, disruptiv wirkende Technologien und immer
sowieauf steuerungsrelevante Kennzahlen zu haben. neue Internettechnologien, die zur Marktreife gelangen
Dieser ganzheitliche Ansatz dient dazu, den Kunden noch – oder von FinTecs in den Markt gedrückt werden.
besser zu verstehen und Transparenz über die Gesamt-
bank zu haben.
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Rund um den Banksektor
digitalisiert sich alles
KUNDEN UND KUNDENVERHALTEN Erfahrungen und -Empfehlungen. Das macht sie auch
Schnelligkeit, Transparenz und Bequemlichkeit informierter und kritischer.
auch bei Bankgeschäften
Der Weg zur Bankfiliale für die Erledigung von Finanz- Steigende Ansprüche an das Produkt-
geschäften wird immer seltener eingeschlagen. Statio und Serviceangebot der Bank
näre Niederlassungen mit fixen Öffnungszeiten sind Die Qualität des Supports beeinflusst nachhaltig die
vielen Kunden nicht mehr so wichtig; der Wunsch nach Zufriedenheit der Kunden und damit die Kundenbindung.
Interaktion, egal wann, wo und damit gerne auch mobil, Die „Kostenloskultur“ des Internets beeinträchtigt jedoch
steigt. In Deutschland werden mittlerweile rund 60 Pro- den Erfolg vieler digitaler Geschäftsmodelle, weil viele
zent aller privaten Bankgeschäfte per Internet erledigt. Kunden eine geringe Preisbereitschaft haben. Ebenso
Rund 35 Prozent der Bankkunden wickeln Bankgeschäfte wie Medien und Verlagen wird es Banken daher schwer
über Smartphones und Tablets ab. Damit hat sich die fallen, adäquate Preise für Onlinedienstleistungen durch-
Nutzung mobiler Endgeräte für Bankgeschäfte seit 2012 zusetzen. Ein verständliches und individu
alisierbares
mehr als verdoppelt. Produkt- und Serviceangebot wird vom Kunden den-
noch vorausgesetzt. Der Kunde erwartet individualisierte
Viele Kunden, quer durch alle Altersschichten, bevor- Unterstützung rund um die Uhr für alle angebotenen
zugen für einfache Transaktionen zunehmend digitale Kommunikationskanäle. Ohne ein ausgefeiltes CRM-
Kanäle. Und über komplexere Produkte informieren sie System werden Banken diese Ansprüche nicht erfüllen
sich online, bevor sie für den Abschluss doch noch die können. Große Consumerbanken reagieren darauf.
Bankfiliale aufsuchen.
Die zunehmende Transparenz der Kosten und der Be- CRM im Banking: Beispiel Citigroup
standteile von Finanzdienstleistungen ermöglicht es Die amerikanische Citigroup hat mit dem milliar
Kunden, Angebote direkt zu vergleichen. Bei Basis denschweren IT-Projekt „Rainbow“ eine einheit
produkten werden der Preis sowie der einfache und liche, globale IT-Plattform für das gesamte Retail-
schnelle Abschluss als das wichtigste Kaufkriterium Banking-Geschäft erstellt. Die kundenorientierte,
genannt. Die enge Beziehung zu der eigenen Haus- intelligente IT speichert kanalübergreifend alle
bank schwindet; Angebote mehrerer Finanzdienstleister Informationen über den Kunden, egal welche
werden gleichzeitig in Anspruch genommen. Citi-Produkte er nutzt oder wo und wie er mit
der Bank in Kontakt tritt. Darüber hinaus stellt sie
Das Internet ermöglicht es, sich von jedem Ort und die Daten allen Kundenberatern und Mitarbeitern
zu jeder Zeit über Finanzprodukte zu informieren und mit Kundenkontakt – orts- und kanalunabhängig
Finanzgeschäfte zu erledigen. Da gleichzeitig die mobi- – über ein einheitliches CRM-System zur Ver
len Technologien immer benutzerfreundlicher werden, fügung. Über die gesamte Wertschöpfungskette
steigt die Zahl der mobilen Bankkunden ebenso wie der wird auch das Feedback der Kunden, online und
Anspruch der Bankkunden, über multimediale Kanäle offline, regelmäßig erfasst und im zukünftigen
Bankgeschäfte zu erledigen. Dabei nutzt diese Ziel- Kundenkontakt berücksichtigt.
gruppe vielfältige Quellen und insbesondere „Peer“-
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Online-Vertriebswege gewinnen stark an Bedeutung
3,1
Interaktion mit Kundenbetreuern
3,3
Bankfilialen
2,8
Interaktion mit Kunden über Terminals
2,5
Online-Banking/ Vertrieb und Service für Bankprodukte 3,6
Mobile Apps über mobile Plattformen 2,6
2,6
Call-Center Interaktion mit Call-Center-Mitarbeitern
2,2
Einbindung externer Mitarbeiter in 2,2
Externer Vertrieb die Vertriebsprozesse (Strukturvertrieb,
2,0
Vermögensberater, etc.)
Bankfilialen werden mit Kooperationspartnern 2,1
Shop-in-Shop
betrieben (Coffee Shops, Warenhäuser, etc.) 1,5
Bankfilialen werden von Franchise- 1,7
Franchise
nehmern betrieben 1,2
1 2 3 4
2020 Aktuell
Abbildung 3: Von Lünendonk befragte Bankmanager erwarten, dass sie ihre Produkte und Services zukünftig sehr stark über
mobile Kanäle vermarkten. Dabei kommt es auf eine reibungslose Vernetzung der unterschiedlichen Kanäle an.
Skala von 1 = „gar keine Bedeutung“ bis 4 = „sehr hohe Bedeutung“, n = 109; Quelle: Lünendonk-Studie „Zukunft der Banken 2020“
Hohe Erwartungen der Kunden an die weile über mobile Endgeräte. Über die mobilen Kanäle
Erreichbarkeit ihrer Bank werden aber bisher kaum rentable Produkte und Dienste
Die Erwartungen der Kunden an das Kommunikations- verkauft. Daher müssen traditionelle Banken ihre digi
und Vertriebskanalangebot von Banken steigen stetig, talen und mobilen Vermarktungskanäle be
nutzer
differenzieren sich zugleich aber auch. Dies bestätigt freundlicher gestalten und effizienter in ihre beste
eine Einschätzung der zukünftigen Bedeutung von hende Infrastruktur integrieren.
Vertriebs- und Kommunikationskanälen der Banken.
Onlinebanking und Mobile Apps haben in der Ein- Im Zuge der neuen technologischen Möglichkeiten
schätzung von über 100 Bankexperten bis 2020 den verändern sich die Kundenerwartungen an eine Bank
höchsten Bedeutungszuwachs. Ein eindeutiger Befund, und es erhöhen sich ihre Erwartungen hinsichtlich der
aber ohne Überraschung (siehe Abbildung 3). Servicequalität, Multi-Kanalfähigkeit und Leistungs
geschwindigkeit. Die Reifung der neuen Kommunika-
Die Kundeninteraktionen über digitale Kanäle ver tionskanäle lässt signifikante Beiträge zum Vertriebs
schaffen den Banken bisher allerdings wenig wirk- ergebnis erhoffen. Eine Analyse von BearingPoint zeigt,
lich neue Einnahmequellen. Kunden kontrollieren ihre dass der Anteil des Produktabsatzes über verschiedene
Konto
stände, überprüfen ihre Zahlungsanweisungen mediale Kommunikationskanäle auf 35 Prozent im Jahr
oder geben neue Transaktionen in Auftrag – vieles da- 2016 steigen wird (2011: 10 Prozent).
von geschieht online und ein großer Teil davon mittler-
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Blickpunkt Digitalisierung:
Regulatorische Anforderungen
Einen nicht unerheblichen Anteil an der schwierigen europäische Zentralbank mit ihrer Doppelfunktion von
Ist-Situation der Banken hat die striktere (europäische) Aufsicht und geldpolitischen Funktionen einhält, müssen
Bankenregulierung. Nach der Finanzmarktkrise wurden Banken umsetzen und gleichzeitig eine wirkungsvolle
schärfere Vorschriften hinsichtlich des Eigenkapitals, der Gesamtbanksteuerung installieren. Hinzukommt, dass
Risikotragfähigkeit, der Liquidität sowie der Einlagen die strengen regulatorischen Vorschriften auch für die
sicherung erlassen. Die Regulierungsdichte hat erheb- IT-Systeme und Kundendaten der Bank gelten.
lich zugenommen und Dimensionen angenommen,
welche die Banken vor erhebliche organisatorische Banken müssen den Überblick bewahren, welche ge-
Schwierigkeiten bei der Umsetzung stellen. setzlichen Vorgaben für ein bestimmtes Produkt oder
in einem bestimmten Prozessschritt zu berücksichtigen
Es gibt heute eine Vielzahl von zusätzlichen Regulierun- sind, um alle gesetzlichen Vorgaben im Unternehmen
gen, sodass im Grunde genommen Details der Strate- einzuhalten. Die Umsetzung regulatorischer Anforde-
gie, der Prozesse und der Beratung in einer Bank vorge- rungen bindet personelle Ressourcen und erfordert
schrieben sind. Zum Beispiel: erhebliche Investitionen in die IT-Infrastruktur und eine
Neuausrichtung des Management-Reportings.
Vorschriften zur Ausgestaltung und zum Inhalt
von Prospekten Das große Problem der meisten Banken ist es in diesem
Regelungen zur Dokumentation von Beratungs Zusammenhang, die Vielzahl an Stresstests und die
gesprächen und dem Inhalt von Standardverträgen geforderteKosteneffizienz im Kontext der Eigenkapital-
Vorgaben zu Schulung und Registrierung von Bank- quoten transparent abzubilden.
mitarbeitern
Pflichten zur Einstufung von Kunden und deren REGULIERUNG BEDEUTET AUFWAND
Finanzwissen Alleine die Maßnahmen rund um die Europäische Banken
Dokumentationen zu Bewertungen von Sicherheiten union belasten nach Schätzungen die deutsche Kredit
Vorgaben zur Berechnung von Risiken mit vorge- wirtschaft bis 2025 mit etwa 10 Milliarden Euro pro Jahr.
schriebenen Risikomodellen für das Kredit- und
Investmentgeschäft, für plötzliche Zinsänderungen, An einer Studie in Zusammenarbeit mit dem Bundes-
für Image- oder IT-Probleme verband deutscher Banken und dem Bundesverband
Pflichten zur Entwicklung von Stressszenarien und Öffentlicher Banken Deutschlands zu „Auswirkungen
Vorschriften, wie Vorstand und Aufsichtsrat Strate regulatorischer Anforderungen“ haben 20 Banken teil-
gien erstellen und überarbeiten müssen genommen, die etwa 60 Prozent der Bilanzsumme aller
deutschen Finanzinstitute repräsentieren. Einige der
Zudem haben Banken innerhalb ihrer internen Struk Ergebnisse:
turen Compliance-Richtlinien einzuhalten, damit
einzelneGeschäfts
bereiche mit unterschiedlichen Die direkten Kosten, die aus der Regulierung
Ziel
setzungen keine Informationen zum Nachteil der entstehen, werden von den Studienteilnehmern im
Kundenaustauschen. Dieses berühmten „Chinese Walls“, Zeitraum von 2010 bis 2015 auf etwa 2 Milliarden
die organisatorisch gesehen allerdings nicht einmal die Euro jährlich geschätzt.
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Die indirekten Kosten einer verbesserten Eigen Zwei Maßnahmen, die den Berichtsaufwand von
kapital- und Liquiditätsausstattung betragen etwa Banken weiterhin besonders erhöhen werden, seien
7 Milliarden Euro jährlich. Auf Basis der vorgelegten herausgegriffen:
Angaben der Institute bewegen sich die Gesamt-
kosten der Regulierung, die von den Kreditinstituten SREP – Supervisory Review and Evaluation Process
aufgebracht werden müssen, in der Größenordnung ab 2016
von insgesamt 9 Milliarden Euro jährlich. Am 7. Juli 2014 hat die European Banking Authority (EBA)
Beeinträchtigung der Geschäftspotenziale von Banken: den Entwurf einer Leitlinie zum aufsichtsrecht
lichen
Neue Regularien dämpfen die Wachstumspotenziale Überprüfungs- und Überwachungsprozess (SREP, Super-
verschiedener Bankgeschäfte, insbesondere im visory Review and Evaluation Process) veröffentlicht.
Firmenkundengeschäft, im Privatkundengeschäft, im
Kapitalmarktgeschäft sowie im Handel für Kunden. Die Leitlinie soll ab 2016 angewendet werden. Der
SREP-Ansatz schließt die Beurteilung der Schlüssel
DER AUFWAND STEIGT IN ZUKUNFT WEITER indikatoren, des Geschäftsmodells, der Governance und
Das Ende der zusätzlichen Regularien ist noch nicht der Kapital- und Liquiditätsrisiken ein.
erreicht. Auf europäischer Ebene werden zur Schaffung
einer europäischen Bankenunion weitere Regelungen Die Richtlinie basiert auf vier wesentlichen Elementen,
eingeführt. Regularien wie das „CRD-IV-Paket 1“ (Capital anhand derer das jeweilige Institut bewertet wird:
Requirements Directive/Kapitaladäquanzrichtlinie), die
Einlagensicherungsrichtlinie 2 und die Sanierungs- und Analyse des Geschäftsmodells
Abwicklungsrichtlinie 3 gelten für alle EU-Länder. Für die Bewertung der internen Governance sowie des
Banken im Euroraum gibt es zusätzlich seit November unternehmensweiten Kontrollsystems
2014 den Einheitlichen Aufsichtsmechanismus (Single Bewertung von Risiken für das Kapital sowie seine
Supervisory Mechanism, SSM) und Anfang 2016 wird Adäquatheit
der Einheitliche Abwicklungsmechanismus (Single Reso- Bewertung von Risiken für die Liquidität und das
lution Mechanism, SRM) greifen. Funding
Das SREP-Modell
Kategorisierung von Instituten
Überwachung von Key Indicators
Internal Governance
Geschäftsmodell- Kapitalrisiken und Liquiditäts- und
und unternehmens-
analyse Angemessenheit Refinanzierungs-
weites internes
der Kapitalauslastung risiken
Kontrollsystem
SREP-Gesamtbewertung
Aufsichtliche Maßnahmen
„early internention measures“
Abbildung 4: Laut Entwurf der Europäischen Bankenaufsicht sollen Banken künftig Schlüsselindikatoren wie Geschäftsmodell,
Governance sowie Kapital- und Liquiditätsrisiken überwachen und an die Bankenaufsicht berichten. Quelle: Deloitte
12B A N K E N – V O N G E T R I E B E N E N Z U G E S TA LT E R N I H R E S D I G I TA L E N WA N D E L S
Der Entwurf wird den Überprüfungs- und Über Weiter steigender administrativer Aufwand für Banken
wachungsprozess fundamental ändern, was auch die ist also auch in Zukunft zu erwarten. Um ein Schlaglicht
von den Banken anzuwendenden Methoden für die auf den Umfang dieses Aufwands zu werfen: Seit der
Ermittlungder Risikotragfähigkeit sowie der Liquiditäts Einführung der deklaratorischen Regelungen im Jahr
risiken einschließt. 2014 in der Eurozone müssen alle etwa 8.000 betrof
fenen EU-Banken pro Quartal bis zu 700.000 Daten
Ziel von SREP ist es, dass Geldinstitute basierend auf punkte in unterschiedlichen Berichtsformaten, aber einer
ihrem Einfluss auf das Finanzsystem einer von vier einheitlichen digitalen Aufbereitung (XBRL) liefern. Und
Kategorien zugeordnet werden. Die nationale Banken dies betrifft nur die aufsichtsrechtliche Berichterstattung;
aufsicht wird jedes der vier Elemente analysieren und zusammen mit der statistischen Berichterstattung geht
ein Einzelscore vergeben, anschließend werden alle es wesentlich darüber hinaus.
Einzelscores zu einem Gesamtscore zusammengefasst.
Dieses Scoringsystem ermöglicht es Banken, sich
unterein
ander hinsichtlich der Zukunftsfähigkeit ihrer „Wir investieren 1 Mrd. €, um unsere Systeme und
Geschäfts
modelle zu vergleichen und mögliche auf- Kontrollen bis 2015 zu verstärken und an regula-
sichtsrechtliche Maßnahmen einzuleiten. torische Veränderungen anzupassen. Wir haben
bereits 2013 unsere Compliance-
Abteilung um
Richtlinie #239 für effektive Risikodatensammlung rund 200 Mitarbeiter verstärkt. 2014 soll noch-
und Berichterstattung mals eine vergleichbare Zahl an Mit
arbeitern
Eine wesentliche regulatorische Anforderung ist die hinzukommen.“
Umsetzung der Richtlinien des Basel Committee on Deutsche Bank AG,
Banking Supervision (BCBS) #239 für effektive Risiko- Jahres-Pressekonferenz 2014
datensammlung und Berichterstattung. Diese muss bis
Januar 2016 für international systemrelevante Institute
erfolgen; für national systemrelevante Institute wird die DIGITALISIERUNG – DIE CHANCE ZUR BESSEREN
Umsetzung empfohlen. Die Vorschriften des BCBS #239 ERFÜLLUNG VON REGULIERUNGSANFORDERUNGEN?
werden umfassende Anpassungen an den IT-Systemen Die Umsetzung regulatorischer Bestimmungen fordert
und den Prozessen bewirken und entsprechend lange die IT der Banken. Hier schließt sich der Kreis zwischen
Umsetzungszeiten erfordern. Insbesondere auf quali Regulierung und Digitalisierung. Denn ein adäquates
tativ hochwertige Datenhaushalte legt die Aufsicht und hochleistungsfähiges Berichtswesen ist nur mit
großen Wert. einerqualitativ guten Datenbasis und hochleistungs
fähigen Analytics-Systemen möglich. Bei der Betrach-
Die statistischen Gremien des Europäischen Systemsder tung der Ansprüche, die von den Regulatoren gestellt
Zentralbanken (ESZB) untersuchen weitere Möglich werden, ist es derzeit fraglich, ob ohne eine vollständige
keiten, um die Verfügbarkeit benötigter, möglichst Digitalisierung des Berichtswesens die Anforderungen
granularer Daten zu erhöhen. Eine dieser Initia
tiven an Banken in Zukunft überhaupt erfüllt werden können.
analysiert die Machbarkeit eines von allen Meldepflich- An dieser Stelle müssen die meisten Banken dringend
tigen im Euroraum anzuwendenden einheitlichen statis ihre Reportingprozesse verbessern.
tischen Berichtsrahmens (European Reporting Frame-
work, ERF) (Rundschreiben Nr. 11/2015).
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Deutlich wird diese Problematik am Beispiel der Risiko- und standardisierbare Tätigkeiten. Folglich steht ihnen
datenaggregation und der Risikoberichterstattung: nicht ausreichend Zeit für wertschöpfende Tätigkeiten
wie die Kommentierung und Ableitung sowie Nachver-
Die Datenbasis: Ein automatischer Abgleich der folgung von Maßnahmen zur Verfügung.
Risikodaten mit anderen Daten in Echtzeit, vor allem
mit Rechnungslegungsdaten, muss möglich sein. Die Laut Analysen von Lünendonk werden immer noch
Bank muss kritische Risikodaten in Krisenzeiten zeit- mehr als die Hälfte der Ressourcen im Management-
nah erstellen und analysieren können. Daten müssen Reporting auf den Prozess der Berichtbereitstellung
ad hoc, flexibel und skalierbar generiert werden. verwendet. Zu diesem Prozess gehören die folgenden
Dazu ist eine weitestgehend automatisierte Berech- Teilprozesse:
nung und Aggregation aller Kennzahlen notwendig.
Die Risikoberichterstattung: Ihre Genauigkeit kann Konsolidierung,
nur durch eine End-to-End-Betrachtung vom Datenbeschaffung,
Vorsystem bis zum Report sichergestellt werden. Plausibilisierung und Abstimmung sowie
Dataflow-Charts sollen den Datenfluss über Systeme Berichterstellung.
und manuelle Schnittstellen hinweg nachvollziehbar
und transparent machen. Die Frequenz der Risiko Als Zielwert sollten im Banksektor maximal ein Drittel
berichte muss risikoadäquat und die Berichter der Ressourcen auf Tätigkeiten zur Erststellung eines
stellung muss schnell möglich sein. Berichts entfallen. Dieser Zielwert kann technologisch
durch Automatisierungstechnologien und eine weitere
Das gesamte Berichtswesen in vielen Geldinstituten muss Standardisierung, beispielsweise durch vordefinierte
folglich einer Neustrukturierung unterzogen werden. Die Berichte, verhältnismäßig schnell erreicht werden.
Dynamik im Umfeld der Banken erfordert ein Berichts Diese Optimierungsmaßnahmen sind längst überfällig
wesen, das sehr agil in der Lage ist, kurzfristige Anfragen und hätten bereits vor Jahren erfolgen müssen. Doch
an das Reporting umzusetzen, und zwar ohne hohen es passiert in vielen Banken zu wenig beziehungsweise
Aufwand für die Erstellung von Berichten. Projekte ziehen sich über lange Zeiträume.
Banken müssen ihre Reportingprozesse stärker Ein großes Problem in vielen Banken stellen noch
automatisieren und standardisieren immer heterogene Anwendungsstrukturen, dezen
Was lässt sich aus all dem schlussfolgern? Digitali trale Zuständigkeiten für Stammdaten und komplexe
sierung kann auch die Chance bieten, externe Pflicht- Geschäfts- und IT-Prozesse dar. Eine stärkere Verzah-
berichte und interne Reportings zu automatisieren, um nung des Berichtswesens der Fachbereiche ist daher ein
sie überhaupt in Zukunft noch bewältigen zu können. zentraler Faktor auf dem Weg zu einer ganzheitlichen
Unternehmenssteuerung.
Diese Maßnahmen sind auch dringend notwendig,
denn noch immer verwenden Reportingabteilungen in Banken sind aber noch auf einer anderen Ebene von der
Banken zu viel Zeit und zu viele Ressourcen auf einfache Digitalisierung stark betroffen.
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Blickpunkt Produkte und Services:
FinTecsund digitale Plattformen
WETTBEWERBER AUS NEAR- UND NONBANKING Aber auch bei anderen Bankservices wie Spar- und Depo
Im Grunde benötigt man für den erfolgreichen Start siten
einlagen, kanalübergreifenden Beratungs- und
eines Bankgeschäfts – neben einer Banklizenz im Falle Wert
papierhandelsdiensten sowie einfachen Finanzie-
einer Vollbank oder einer E-Money-Lizenz für elektro rungslösungen sind einige FinTecs sehr gut aufgestellt.
nische Geldgeschäfte – nur einige entscheidende
Zutaten: Banking-Know-how auf mindestens einem Internetgiganten wie Amazon, Ebay oder Google mit
Gebiet (zum Beispiel Kredit- oder Einlagengeschäft), ihren Millionen Kunden sind dabei, auch Finanzdienst
Abwicklungskapazität und einen guten Zugang zu aus- leistungen anzubieten – mit großen Aussichten auf
reichend vielen Kunden. Erfolg – und zum Teil mit Banklizenzen. Ebay tut dies
mit dem Bezahldienst PayPal bereits seit Jahren enorm
Autobanken haben das bereits vor Jahren vorgemacht: erfolgreich. So hat PayPal in Deutschland bereits einen
Die Kunden hatten sie; das Banken-Know-how und Marktanteil von knapp 20 Prozent beim Online-Payment.
die Kapazität haben sie dazuaddiert. Heute sind es die Aber auch kleinere, spezialisierte und schnell wach
Technologieunternehmen, die einen guten Zugang zu sende Internetfirmen wie Klarna oder Square sagen der
Kunden haben und den Nerv der Zeit treffen. Bankenwelt den Kampf an. In Teilen der Finanzindustrie
werden web- und datenbasierte Finanzprodukte und
Diese neuen Wettbewerber erfinden das Bankgeschäft -dienste von den sogenannten FinTecs angeboten.
nicht neu. Aber sie drängen bevorzugt in ausgewählte
Bereiche des Bankenmarkts. Ihr Vorteil liegt in ihrer Un- Bankenverantwortliche nehmen diese Bedrohung durch
abhängigkeit vom klassischen Bankgeschäft und der branchenfremde Wettbewerber zunehmend ernster
Möglichkeit, bei der Produktentwicklung keine beste- und suchen nun etwas hektisch nach Möglichkeiten der
henden Strukturen beachten zu müssen. So haben es Kooperation oder Übernahme.
einige Start-ups geschafft, digitale Banklösungen zu
entwickeln, die exakt auf die Anforderungen der Kun- FINTECS: TRENDIGE NISCHENANBIETER MIT BISS
den bei der Nutzung von E-Commerce und Mobile- Das Kunstwort FinTec setzt sich zusammen aus
Banking zugeschnitten sind. Dabei kommt ihnen zugute, „Financial Services“ und „Technologies“: Unternehmen,
dass die meisten Geldinstitute absolut kein Rezept fin- die durch moderne, meist internetbasierte Techno
den, sich im mittlerweile riesigen E-Commerce-Markt logien den Kundennutzen bei Finanzdienstleistungen
zu positionieren. So sind bisher alle Bemühungen der und finanznahen Dienstleistungen optimieren.
Banken, eigene Bezahlplatt
formen für den Online FinTecs verbinden technologische Entwicklungen
handel aufzubauen, gescheitert. mit den Wünschen netzaffiner Konsumenten nach
attrak
tiven Produkten, Diensten und Prozessen.
Banken haben den E-Commerce-Trend und die Bedürf- Dabei wollen diese neuen Wettbewerber oft nicht
nisse der Onlinezielgruppe verschlafen und reagieren nun eine Vollbank für die Kunden ersetzen, sondern sie
zu spät auf die neuen Wettbewerber. Sogenannte Fin- pickensich lukra
tive einzelne Bereiche heraus, in
Tecs haben sich in der Zwischenzeit zu ernsthaften Wett denensie einen Vorteil haben.
bewerbern der Banken bei Bezahlsystemen entwickelt.
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Agile FinTecs revolutionieren den Banksektor
Angriffsziel/Kategorie Produkt/Service Anbieterbeispiel
Finanz-Ökosystem Digitale Ökosysteme Google
Zahlungsverkehr Abrechnungssysteme Klarna
Cashonline, Payments Square
Mobile Payment Paypal
Payment-Dienste, Banking, Anlageberatung sofortüberweisung
Zahlungssysteme B2B Payleven
Zahlungssysteme, Girokonten B2B2P Traxpay
Finanzplanung Big Data Rating Kreditech
Privates Finanzmanagement Contovista
Kredite Crowdfunding, Investing, Kredite/p2p Lufax
Kredite KMU-Unternehmenskredite Prosper
Kreditgeschäft bzw. Projektfinanzierung Lending Club
Crowdfunding.com
Finanzierung Factoring Pagido
Forderungsversteigerung Debitos
Kapitalanlage Institutionelle Kapitalanlage Quanl.com
Vermögensverwaltung Vermögensverwaltung/Brokerage Vaamoo.de
Brokerage Brokerage eToro
Hilfsfunktionen Authentifizierung Nymi
Legitimierung Idnow
Abbildung 5: FinTecs sind häufig Start-ups, die über eine hohe Agilität und Innovationskraft verfügen. Einige von ihnen haben es
in kurzer Zeit geschafft, sich in einzelnen Geschäftsfeldern des Banksektors zu behaupten. Quelle: Lünendonk
FinTec-Unternehmen (FinTecs) ergänzen oder ersetzen die Möglichkeiten und Potenziale der Digitali
sierung
die Angebote von Banken oder sie sind intermediär zwi- täglich von Neuem auf.
schen dem Kunden und der Bank. Sie treten entweder
selbst als Anbieter oder Vermittler von solchen Dienstleis- WICHTIG FÜR DIE GELDINSTITUTE!
tungen gegenüber dem Kunden auf oder sind Bestand- PAYMENT-LÖSUNGEN: ANGRIFF AUF EINE
teil der Wertschöpfungskette von Finanzdienstleistern. BASISFUNKTION DER BANKEN
Ein bevorzugter Angriffspunkt der neuen Wettbewerber
FinTecs finden sich in der gesamten Bandbreite, von sind Zahlungssysteme, die auf lange Sicht eine hohe An-
Start-ups bis hin zu etablierten internationalen Groß- zahl von Kunden versprechen. Die Zahlungsfunktion ist
konzernen. Die Lage beginnt also unübersichtlich zu eine der wichtigsten Aufgaben von Geldinstituten; vor
werden. Die Vielzahl der FinTecs ist mittlerweile un- allem deshalb, weil Banken über diese Funktion nahe
überschaubar; bereits 2013 zählte die Unternehmens- zu täglich mit ihren Kunden in Verbindung stehen. Und
beratung McKinsey mehr als 12.000 Start-ups in diesem nachdem die Filiale von normalen Bankkunden immer
Bereich. Aufzählungen von Beispielen sind zur Unvoll- weniger frequentiert wird, ist der Zahlungsverkehr über
ständigkeit verdammt – und schnelllebig, da viele Jung- Überweisungen, Lastschriften oder Daueraufträge eine
unternehmen wieder vom Markt verschwinden. zentrale Verbindung zwischen Kunde und Bank.
Das Störpotenzial dieser FinTecs für das Geschäft tradi Genau diese Verbindung wird von den neuen Konkur-
tioneller Banken ist allerdings sehr hoch und zeigt ihnen renten angegriffen. Damit drängen sich die Angreifer
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insbesondere im Onlinebereich zwischen Bank und dabei nicht einmal die Eingabe einer PIN verlangt. Statt
Kunden. Die Banken sind bisher im riesigen Markt eines Smartphones können auch NFC-fähige Maestro-
der Onlinetransaktionen bei E-Commerce-Geschäften oder V-Pay-Debitkarten verwendet werden.
außen vor.
ABER: DIE BANKEN BEGINNEN, PAYMENTS ZU
Alternative Finanztransaktionsdienste VERTEIDIGEN
sind bereits fest etabliert Wenn einem Kunden die komplette Wertschöpfungs-
Für den Handel sind bereits alternative Finanztrans- kette von der Angebotspräsentation bis zu den Bezahl
aktionsdienste und Bezahlfunktionen für Käufer und optionen aus einer Hand komfortabel angeboten wird,
Konsumenten (P2P, P2C, PayPal, Click-and-Buy, sofort- ist der Bezahlvorgang nur noch ein letzter Schritt.
überweisung etc.) im Internet entstanden. Sie trennen Je automatisierter und bequemer die einzelnen Pro-
tendenziell die Bank von ihren bisherigen Nutzern und zessschritte auf einer Plattform konzipiert sind, desto
ermöglichen die direkte Kommunikation und Trans weniger wird der Konsument einsehen, dass er für die-
aktionen zwischen Kunden und Produzenten/Händlern. sen letzten Schritt eine Bank benötigt. Das ist auch ein
Ihr eigentlicher Vorteil besteht aber darin, dass sie eine Grund dafür, dass sich nun endlich Teile der Deutschen
sehr hohe Integrationsfähigkeit in die Shopsysteme der Kreditwirtschaft auf ein Programm für ein gemeinsames
Onlinehändler ermöglichen. Onlinezahlungssystem verständigt haben und weitere
E-Payment-Lösungen für Endkunden einrichten – oder
Internetgiganten mit großen Communitys haben bestehende Speziallösungen kaufen.
ein Auge auf Payments geworfen
Der Markt für Bezahlsysteme bietet Markteintritts So haben zum einen die deutschen Kreditinstitute
chancen. Mit Apples Zahlungssystem Pay können (Banken, Sparkassen und Volksbanken) gemeinsam eine
Apple-Kunden künftig mit ihrem iPhone an der Kasse Gesellschaft für die Abwicklung mobiler Bezahlungen
zahlen; statt Unterschrift oder Geheimnummer genügt gegründet (unter der griffigen Firmenbezeichnung:
ein Fingerabdruck als Sicherheit. Damit besitzt der Gesell
schaft für Internet- und mobile Bezahlungen
Tech-Konzern die Beziehung zum Kunden; die Bank mbH). Das zu entwickelnde Verfahren paydirekt als
arbeitet dann nur noch als Abwickler im Hintergrund. gemeinsame Plattform soll bereits Ende 2015 einsatz-
Das schwedische FinTec Klarna macht bereits einen Um- bereit sein. Bei einigen Geldinstituten laufen bereits ers-
satz von 200 Millionen Euro und hat 2013 das deutsche te Testtransaktionen. Es wird spannend zu beobachten
FinTec sofortüberweisung übernommen. sein, wie schnell sich die einzelnen Banken auf indivi
duelle Verträge mit dem Handel einigen können, um
Die Zahlungsfunktion ist auch für den Handel das Projekt durchzusetzen.
attraktiv
Aber auch der Handel in Deutschland sieht in Zahlungs Banken – in der Phase 3 der Gefährdung durch
verkehrslösungen ein begehrenswertes Kunden Branchenwandel
bindungs
instrument – und zieht mit smarten tech- Diese Situationsbeschreibung der Bankenbranche lässt
nischen Lösungen Kundenverkehr von Banken und sich mit den typischen Entwicklungsstufen einer Indus-
Sparkassen ab: Bei Aldi Nord kann ab Mitte 2015 in trie in Verbindung bringen, die mit der Digitalisierung
allen rund 2.400 Filialen in Deutschland kontaktlos mit konfrontiert ist: Unabhängig von der Frage, ob erste
dem Smartphone bezahlt werden. Voraussetzung ist ein Konsumentenbedürfnisse oder früh im Markt ange-
Near-
Field-Communication-fähiges Mobiltelefon, auf botene Internettechnologien den digitalen Wandel
dem eine Wallet-App mit integrierter virtueller Maestro- in Gang gesetzt haben, lässt sich ein typisches Muster
oder V-Pay-Debitkarte installiert wurde. Wird beim Ein- eines digitalen Strukturwandels skizzieren.
kauf der Betrag von 25 Euro nicht überschritten, wird
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Banken stehen unter disruptiven Einflüssen
Phase 1: Phase 2: Phase 3: Phase 4: Phase 5:
Inventionen Innovationen Gefährdung Verdrängung Marktbereinigung
Aktion Der technologische Branchenfremde Internet Traditionelle Geschäfts- Die Marktanteile für Es kommt zu markt
Fortschritt erzeugt neue unternehmen sowie techno modelle geraten dadurch Etablierte sinken; neue bereinigenden
internetbasierte Konsum-, logiegetriebene Start-Ups unter Druck; Umsätze Akteure können ihre Konsolidierungen;
Mediennutzungs- und und Nischenanbieter erhöhen und Gewinne sind Position ausbauen; einige Unternehmen
Kommunikationsbedürf- die Wettbewerbsintensität ruckläufig. der Verdrängungswett verschwinden vom
nisse bei den Konsu- mit ihren digitalen Geschäfts- bewerb nimmt zu. Markt.
menten. modellen, Produkten und
komplementären Diensten.
Reaktion Die Konsumenten adap- Moderne IT ersetzt etablierte Etablierte Erlösquellen Anpassungsprozesse Neue, vor allem
tieren die neuen Techno- langjährige (analoge) Prozesse traditioneller Unter und kostenintensive brachenfremde Ak-
logien und integrieren sie sowie menschliche Erfah- nehmen können unzu Reformen werden bei teure sind im Markt
in ihren Alltag. rungen durch intelligente reichend durch andere den Etablierten einge- etabliert und erzielen
Softwarelösungen mit Hilfe Geschäftsbereiche kom- leitet. erste Gewinne.
moderner Datenanalyse und pensiert werden.
intelligenter Algorithmen.
Abbildung 6: Muster eines digitalen Strukturwandels: Banken befinden sich nach dem Markteintritt von Konkurrenten in der
Gefährdungsphase. Quelle: Deutsche Bank Research, FinTec – Die digitale (R)evolution im Finanzsektor 2014
Es gibt gute Gründe, anzunehmen, dass sich die Banken dass die FinTecs in vielen neuen Geschäftsfeldern den
als eine traditionelle Branche derzeit in der Phase 3 be- klassischen Banken um Jahre voraus sind. Jedoch be-
finden und jetzt einschneidende Veränderungen ihrer hindern sich die Banken auch gegenseitig, indem einige
Struktur in die Wege leiten müssen. Denn über Nacht Großbanken parallel an eigenen Bezahlplattformen ar-
werden sie nicht digital. beiten. Durch dieses uneinheitliche Vorgehen wird keine
kritische Masse entstehen, die aber für die Durchsetzung
BANKEN MÜSSEN ENDLICH STANDARDS SETZEN neuer digitaler Plattformen unbedingt benötigt wird.
Marktuntersuchungen empfehlen Banken daher eine
Reihe von Optimierungen und Investitionen in ihre Zu- Ganz allgemein mangelt es den Banken noch an Inno
kunft: Banken müssen eine neue Balance anstreben, vationskultur, also der Fähigkeit, losgelöst von traditio-
ihre Betriebskosten zu senken und dennoch die regula- nellen Prozessen und Geschäftsmodellen neue digitale
torischen Bestimmungen zu erfüllen. Lösungen zu entwickeln. Auf der technischen Ebene
haben viele Banken Probleme, beispielsweise Banking-
Viele Banken haben wenig Spielraum für Investitionen; Apps in den gesamten Bankprozess end-to-end zu
aber ein Investment in die jeweilige IT-Architektur und integrieren. An diesen beiden Stellen sind Bankmanager
-Anwendung ist notwendig, um die Kosten auf lange allerdings gefordert, schnell zu reagieren und ihre Geld-
Sicht zu senken. Die Banken brauchen mittelfristig drin- institute ins digitale Zeitalter zu führen.
gend neue Ertragsperspektiven, die sie sich über eine
flexible und dynamische Entwicklung von Produkten INSTANT PAYMENTS ROLLT AUF DIE BANKEN ZU
schaffen müssen. Und genau dafür brauchen sie die Die nächste Mammutaufgabe steht dem Banksektor
entsprechenden digitalen Plattformen für den Vertrieb längst bevor. Unter Federführung der Euro
päischen
und die Backoffice-Prozesse. Zentralbank (EZB) und des Euro Retail Payments
Board (ERPB) sollen Instant Payments Geldtransfers in
Obwohl der Banksektor gemeinschaftlich an einem Stan- Sekundenschnelle ermöglichen. Die Grundidee dahinter
dard bei Bezahlsystemen arbeitet, fehlt es ihm dabei an ist, Verkäufern wie etwa Onlinehändlern sofort Zugriff
Durchschlagskraft und vor allem an Zeit. Es zeigt sich, auf das transferierte Geld zu gewähren.
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