Service Engineering in der Praxis - Thomas Meiren, Volker Liestmann (Hrsg.) Kurzstudie zu Dienstleistungsentwicklung in deutschen Unternehmen
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Thomas Meiren,
Volker Liestmann (Hrsg.)
Service Engineering
in der Praxis
Kurzstudie zu
Dienstleistungsentwicklung
in deutschen Unternehmen
managerService Engineering in der Praxis
Kurzstudie zu Dienstleistungs-
entwicklung in deutschen Unternehmen
Service Engineering 1
KurzstudieService Engineering in der Praxis
Thomas Meiren, Volker Liestmann (Hrsg.)
Layout:
Dörr + Schiller GmbH
Satz- und Datentechnik
Druck:
Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart, 2002
ISBN 3-8167-6131-3
Das dieser Veröffentlichung zugrunde
liegende Verbundvorhaben »Ganzheitliche
Entwicklung von Dienstleistungen durch
Service Engineering« wird mit Mitteln des
Bundesministeriums für Bildung und
Forschung BMBF unter dem Förderkenn-
zeichen 01 HR 0019 gefördert.
Weitere Informationen zum Verbundvorhaben
finden sich im Internet unter der Adresse
http://www.service-engineering.de.
2 Service Engineering
KurzstudieThomas Meiren,
Volker Liestmann (Hrsg.)
Service Engineering
in der Praxis
Kurzstudie zu
Dienstleistungsentwicklung
in deutschen Unternehmen
Service Engineering 3
KurzstudieAutoren
Mike Freitag
Thomas Meiren
(Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft
und Organisation, Stuttgart)
Christian Gill
Harald Keith
Irene Schmitt
(Forschungsinstitut für Rationalisierung,
Aachen)
Christian Schaller
(Lehrstuhl für Allgemeine und
Industrielle Betriebswirtschaftslehre,
TU München)
4 Service Engineering
KurzstudieInhalt
1 Vorwort 7
2 Untersuchungsdesign 8
3 Innovationsmanagement für Dienstleistungen 10
3.1 Begriffliche Grundlagen 10
3.2 Innovationsprozess für Dienstleistungen 15
3.3 Wettbewerbsstrategische Auswirkungen 17
4 Organisation der Dienstleistungsentwicklung 21
4.1 Organisatorische Alternativen für die Entwicklung von
Dienstleistungen 21
4.2 Gestaltung von Entwicklungsprozessen für Dienstleistungen 24
5 Initialisierung neuer Dienstleistungen 28
5.1 Ideen für neue Dienstleistungen 28
5.2 Prototyping und Wiederverwendung 32
6 Konzeption von Dienstleistungen 34
6.1 Aufbau von Dienstleistungskonzepten 34
6.2 Konzeption als zentrales Element der Dienstleistungs-
entwicklung 37
7 Einführung von Dienstleistungsinnovationen 44
7.1 Aufgabenbereiche der Einführung 44
7.2 Ergebnisse der Untersuchung 48
8 Handlungsbedarf für die Entwicklung von Dienstleistungen 52
8.1 Professionalisierung 52
8.2 Mitarbeiterintegration 54
9 Anhang 56
9.1 Literaturverzeichnis 56
9.2 Beteiligte Forschungseinrichtungen 58
Service Engineering 5
Kurzstudie6 Service Engineering
Kurzstudie1
Vorwort
In zunehmend dynamischer werdenden werden nur unzureichend berück-
Märkten erzielen Dienstleistungsunter- sichtigt. Darüber hinaus ist in den
nehmen entscheidende Vorteile nicht Unternehmen ein eigenständiges Ent-
mehr allein durch Kosten-, Qualitäts- wicklungsmanagement für Dienst-
oder Technologieführerschaft. Vielmehr leistungen nur in wenigen Fällen vor-
gewinnt parallel dazu die Differen- handen.
zierung durch innovative Dienstleis-
tungen an Bedeutung und wird in Die in der Praxis zu beobachtenden
manchen Bereichen sogar mehr und Problemstellungen bilden den Aus-
mehr zu einem ausschlaggebenden gangspunkt für das vom Bundesminis-
Alleinstellungsmerkmal gegenüber terium für Bildung und Forschung
Wettbewerbern. Für die Unternehmen BMBF geförderte Verbundvorhaben
bestehen die zentralen Herausforde- »Ganzheitliche Entwicklung von Dienst-
rungen vor allem darin, kontinuierlich leistungen durch Service Engineering«.
verbesserte bzw. neue Dienstleistungen Das Projekt hat es sich zum Ziel
auf dem Markt anzubieten, dabei gesetzt, einen integrierten Ansatz für die
schneller als die Wettbewerber zu sein Entwicklung komplexer, professionell zu
und gleichzeitig die Bedürfnisse und erbringender Dienstleistungen zu er-
Erwartungen der Kunden zu treffen. arbeiten und somit einen wesentlichen
Beitrag zur Etablierung des noch jungen
Wenngleich in den vergangenen Jahren Arbeitsgebiets Service Engineering in
die Beschäftigung mit Fragestellungen Forschung und Praxis zu leisten.
der Entwicklung von Dienstleistungen Darüber hinaus sind in das Vorhaben
deutlich zugenommen hat, sind derzeit eine Reihe von empirischen Unter-
bei vielen Unternehmen große Unsicher- suchungen eingebunden. Die vorlie-
heiten festzustellen, wenn es darum gende Kurzstudie bildet hierzu den
geht, Ideen für neue Dienstleistungen zu Auftakt und hat es sich zum Ziel
identifizieren und konsequent in markt- gesetzt, eine erste Bestandsaufnahme
fähige Angebote umzusetzen. Die in der der Praxis vorzunehmen sowie den
Praxis vorzufindende Entwicklung von daraus resultierenden Handlungsbedarf
Dienstleistungen sieht meist wie folgt zur Diskussion zu stellen.
aus: Neue Dienstleistungen werden
durch die Unternehmensführung »ver-
ordnet«, häufig an Markt- und Unter-
nehmensbedingungen vorbeientwickelt,
Kundenbedürfnisse und -erwartungen
werden nicht oder zu spät analysiert
und Anforderungen der Mitarbeiter
Service Engineering 7
Kurzstudie2
Untersuchungsdesign
Die Untersuchung verfolgt vor allem die Stand der Wissenschaft vorgenommen
Zielsetzung, den aktuellen Wissens- sowie erste Gespräche mit den direkt
stand sowie konkrete Anforderungen am Projekt beteiligten Unternehmens-
der Praxis in einem möglichst frühen vertretern geführt. Die dabei ge-
Stadium in die Projektarbeiten einzu- wonnenen Erkenntnisse flossen in die
beziehen. Die Studie leistet damit eine anschließende Konzeption eines halb-
wichtige Rolle bei der Identifizierung standardisierten Interviewleitfadens ein.
vorhandener Lösungsansätze und Als zentrale Themenfelder wurden die
zukünftigen Handlungsbedarfs für die strategische Bedeutung innovativer
Entwicklung von Dienstleistungen und Dienstleistungen, die Organisation der
übernimmt die Funktion eines Impuls- Dienstleistungsentwicklung sowie die
gebers für weitere Forschungsarbeiten. Initialisierung, Konzeption und Ein-
führung von neuen Dienstleistungen
Bei der Auswahl der zu befragenden ausgewählt. Außerdem wurden die
Unternehmen erfolgte eine klare Ein- Unternehmen gebeten, die wichtigsten
schränkung auf Firmen, die sich bereits Problemfelder zu benennen und zu
erfolgreich mit der Entwicklung von priorisieren.
Dienstleistungen beschäftigen und über
langjährige Erfahrungen auf diesem Die Durchführung der Interviews
Gebiet verfügen. Weitere Eingrenzungen erfolgte im Zeitraum von November
bei der Auswahl der Unternehmen – 2001 bis Februar 2002. Dabei wurden
beispielsweise nach Branche oder nach Vertreter aus insgesamt vierzehn Unter-
Unternehmensgröße – wurden bewusst nehmen in ausführlichen Gesprächen
nicht vorgenommen. Insbesondere und Workshops befragt. Hinzu kamen
wurden sowohl klassische Dienstleister acht Fallstudien aus parallel laufenden
als auch produzierende Unternehmen, Projektaktivitäten der beteiligten For-
die Dienstleistungen produktbegleitend schungseinrichtungen, so dass dieser
anbieten, befragt. Als Zielgruppe Kurzstudie umfassende Angaben aus
innerhalb der Unternehmen wurden die insgesamt 22 Unternehmen zugrunde
mit der Dienstleistungsentwicklung liegen. Die gewählte Form der halb-
betrauten Fachleute adressiert. Dadurch standardisierten Interviews erwies sich
war es möglich, fundierte Aussagen zur als sehr zweckmäßig, da einerseits auf
Vorgehensweise und zu Problemfeldern der Basis der vordefinierten Themen ein
bei der Entwicklung von Dienstleis- breiter Einblick in die Unternehmens-
tungen zu erhalten. aktivitäten ermöglicht wurde, aber
andererseits auch genügend Freiräume
Als Vorarbeiten zur Entwicklung des zur Vertiefung besonders interessie-
Erhebungsinstrumentariums wurden render Fragestellungen bestanden.
umfangreiche Literaturrecherchen zum Insbesondere war somit die Gelegenheit
8 Service Engineering
KurzstudieUntersuchungsdesign
gegeben, innovative Sonderwege und
Lösungsansätze der Unternehmen ein-
gehender zu untersuchen.
Abschließend erfolgten die Analyse und
Aufbereitung der Ergebnisse. Ange-
sichts der Zahl von 22 Interviews soll an
dieser Stelle explizit darauf hingewiesen
werden, dass die vorliegenden Resul-
tate keinen repräsentativen Anspruch
haben – dies bleibt einer empirischen
Breitenerhebung vorbehalten, die in
einer nachfolgenden Projektphase vor-
gesehen ist. Insofern hat die Studie
einen stark explorativen Charakter.
Die Ergebnisse wurden in Form des vor-
liegenden »White Paper« aufbereitet
und dokumentiert, das erste begründete
Thesen vorstellt und somit zu einer
breiteren Diskussion anregen soll.
Außerdem bieten die Untersuchungs-
ergebnisse eine Reihe von interessanten
Anregungen und Handlungshilfen für die
Praxis.
Service Engineering 9
Kurzstudie3
Innovationsmanagement für Dienstleistungen
Christian Schaller
Innovationen gelten seit jeher als dieser Kurzstudie zugrunde liegenden
Schlüssel zu Wachstum und Unter- Forschungsprojekts kommt dem
nehmenserfolg – und das nicht nur für Innovationsmanagement die Funktion
Anbieter von Sachgütern, sondern einer Klammer über die Bereiche der
zunehmend auch für Anbieter von Organisation, Humanressourcen sowie
Dienstleistungen. Innovationen gelten Informations- und Kommunikations-
jedoch auch als unternehmerische technologien zu. Dieser Rolle ent-
Herausforderung ersten Ranges. Empi- sprechend soll dieser Beitrag die
rische Studien stellen fest, dass sich in begrifflichen Grundlagen und den
Abhängigkeit von der Branche 30 bis Rahmen für die folgenden Beiträge
50 Prozent aller am Markt neu ein- legen wie auch Bezug auf die Er-
geführten Leistungen als »Flops« gebnisse aus den untersuchten Unter-
erweisen, also nicht die Erwartungen nehmen nehmen.
des Anbieters erfüllen und wieder
vom Markt genommen werden (vgl.
Schneider 1998, S. 2). Und auch in der 3.1
wirtschaftswissenschaftlichen For- Begriffliche Grundlagen
schung wurde das Thema des Innovati-
onsmanagements von Dienstleistungen Während weitestgehend Überein-
lange Zeit vernachlässigt. Meist lag und stimmung darüber herrscht, dass Inno-
liegt der Fokus der Betrachtung immer vationsmanagement etwas substanziell
noch auf der Innovation von Sach- anderes ist als das Management von
gütern. Erst in jüngerer Zeit mehren sich wiederholten Routineentscheidungen
theoretische wie auch empirische (vgl. Kieser 1984, S. 50), herrscht bei
Arbeiten, die die Spezifika des Innova- den zentralen Begrifflichkeiten eine
tionsmanagements von Dienstleis- große Verwirrung. Die beiden Begriffe
tungen unterstreichen und einhellig der Innovation und der Dienstleistung
betonen, dass eine einfache Über- werden sowohl im allgemeinen als auch
tragung der bisherigen Erkenntnisse aus im wirtschaftswissenschaftlichen
dem Bereich der Sachgüter auf Grund Sprachgebrauch sehr uneinheitlich ver-
der dienstleistungsspezifischen Beson- wendet. Zur Schaffung eines einheit-
derheiten nicht ohne weiteres möglich lichen Begriffsverständnisses für diesen
ist. und die folgenden Beiträge sowie zur
Abgrenzung des Untersuchungsobjekts
Es scheint also dringend notwendig, und zur Vermeidung von Missverständ-
sich mit dem Thema des Innovations- nissen ist es daher erforderlich, die
managements von Dienstleistungen in zentralen Begriffe zu definieren. Dem
Theorie und Praxis eingehend(er) aus- Ziel dieser Kurzstudie und der Komple-
einander zu setzen. Im Rahmen des xität der Thematik entsprechend werden
10 Service Engineering
KurzstudieInnovationsmanagement für
Dienstleistungen
wir uns um Knappheit und Einfachheit ein Leistungsversprechen, und nicht
bemühen. ein schon fertiges, bereits auf Vorrat
produziertes Produkt. Das konsti-
tutive Element der Dienstleistung in
Dienstleistung diesem Fall ist die Intangibilität des
Absatzobjekts Dienstleistungsfä-
Der Begriff der Dienstleistung ist sowohl higkeit und -bereitschaft.
im allgemeinen wie auch im wirtschafts- – Die prozessorientierte Dimension
wissenschaftlichen Sprachgebrauch stellt Dienstleistungen als einen sich
weit verbreitet, ohne dass sich jedoch vollziehenden (noch nicht abge-
eine einheitliche Vorstellung von seiner schlossenen) Prozess dar, der durch
Bedeutung hätte etablieren können. die Integration eines externen
Der Begriff der Dienstleistung stellt ein Faktors in den Leistungserstellungs-
theoretisches Konstrukt dar, das sich prozess gekennzeichnet ist. Unter
auf einen empirischen Sachverhalt einem externen Faktor werden dabei
bezieht, formuliert also einen Vorstel- (Produktions-)Faktoren verstanden,
lungsinhalt, den man mit einem Begriff die vom Nachfrager der Leistung zur
verbinden möchte. »Eine entsprechende Verfügung gestellt werden (müssen)
Begriffsfassung kann somit nicht richtig und an denen oder mit denen die
oder falsch sein, sondern ›nur‹ mehr Leistung erbracht wird. Typische Bei-
oder weniger zweckmäßig« (Klein- spiele für externe Faktoren sind der
altenkamp 2001, S. 29). Kunde selbst oder Gegenstände des
Kunden (z. B. Maschinen, an denen
Typischerweise stützen sich Defini- Wartungsdienstleistungen erbracht
tionen des Dienstleistungsbegriffs auf werden). Ein Dienstleistungsprozess
geeignete konstitutive Merkmale der liegt dann vor, wenn ein Anbieter
Dienstleistung, gegliedert nach den externe Faktoren mit seinem
Dimensionen des Leistungspotenzials, Leistungspotenzial kombiniert. Ein
des Leistungserstellungsprozesses und weiteres, hier häufig genanntes kon-
des Leistungsergebnisses: stitutives Element ist die (zeitliche)
Synchronität von Dienstleistungser-
– Die potenzialorientierte Dimension stellung und Inanspruchnahme durch
stützt sich auf die Betrachtung von den externen Faktor, meist auch als
Dienstleistungen als angebotene »uno-actu«-Prinzip bezeichnet.
Leistungspotenziale, d. h. als Leis- – Die ergebnisorientierte Dimension
tungsfähigkeit und -bereitschaft zur stützt sich auf das Resultat des
Erstellung einer Dienstleistung. Leistungserstellungsprozesses.
Absatzobjekt ist damit ein noch nicht Das zentrale, hier meist angeführte
realisiertes Leistungspotenzial, d. h. Charakteristikum ist das der Immate-
Service Engineering 11
Kurzstudierialität, definiert Dienstleistungen auch Sachleistungen mit hoher Kunden-
demnach als immaterielle Leis- integration (wie z. B. eine Sonderma-
tungen. Dieses Merkmal ist jedoch schine) oder Dienstleistungen mit hoch
sehr umstritten. Während nämlich autonomer Leistungserstellung (wie z. B.
Wirkungen von Dienstleistungen ein Datenbankdienst) als Zwischen-
generell immateriell sind, kann das formen sein.
prozessuale Endergebnis sowohl
materieller als auch immaterieller
Natur sein. Es scheint also an- Innovation
gebracht, bei Dienstleistungen
höchstens von »überwiegend imma- Auch der Begriff der Innovation ist –
teriellen Leistungen« zu sprechen. ähnlich dem der Dienstleistung – ein viel
gebrauchter und dennoch selten präzise
Insbesondere eine direkte Gegenüber- bestimmter. Übereinstimmung besteht
stellung von Sach- und Dienstleistungen darin, dass es sich bei einer Innovation
ist durchaus kritisch zu sehen. Während um etwas »Neues« handelt, also z. B.
nämlich der Begriff der Sachleistung neue Produkte, neue Verfahren, neue
darauf abzielt, dass das Leistungser- Vertriebswege, neue Werbeaussagen
gebnis eine Sache ist, fokussiert der (vgl. Hauschildt 1997, S. 3). Zur Ein-
Begriff der Dienstleistung eigentlich grenzung des Begriffs wird typischer-
darauf, dass der Prozess der Leistungs- weise eine ergebnisorientierte und eine
erstellung ein »dienender« ist, d. h. am prozessorientierte Dimension unter-
Abnehmer oder mit dem Abnehmer der schieden. In einem Fall wird »Innovation
Leistung erbracht wird. Sinnvoller als Prozess« im anderen Fall die »Inno-
scheint es, von Leistungsbündeln zu vation als Ergebnis« betrachtet:
sprechen, »deren Teilleistungen auf der
Basis eines vordisponierten Leistungs- – Die ergebnisorientierte Dimension
potenzials in unterschiedlichem Ausmaß betrachtet das Resultat eines Innova-
durch die Integration externer Faktoren tionsprozesses und spaltet sich
in den Leistungserstellungsprozess weiter auf in die Objekt- (»Was ist
zustande kommen und durch unter- neu?«), die Subjekt- (»Für wen neu?«)
schiedliche Anteile von immateriellen und die Intensitätsdimension
und materiellen Komponenten im Leis- (»Wie sehr neu?«):
tungsergebnis gekennzeichnet sind« In der Objektdimension können in
(Kleinaltenkamp 2001, S. 40). Diese Anlehnung an unsere obige Dienst-
Leistungsbündel können dann z. B. leistungsdefinition für den Kunden
reine Sachleistungen (wie z. B. ein vor- erlebbare Innovationen nicht nur wie
produziertes Teil), reine Dienstleistungen im Fall reiner Sachgüter im eigent-
(wie z. B. Beratungsleistungen), aber lichen Leistungsergebnis, sondern
12 Service Engineering
KurzstudieInnovationsmanagement für
Dienstleistungen
ebenso in der Form von Potenzial- liche Anforderungen an das Inno-
oder Prozessinnovationen statt- vationsmanagement.
finden. Die »line of visibility« (Sicht- – Die prozessorientierte Dimension
barkeitslinie) der Dienstleistung wird betrachtet den eigentlichen Innovati-
jedoch auch hier eine Trennlinie zwi- onsprozess, konzentriert sich also
schen erlebbaren und verborgenen unter Betrachtung der Prozessdi-
Innovationen ziehen. Dienstleistungs- mension auf die Frage »Wo beginnt,
innovationen müssen also nach wo endet die Neuerung?«. Sie adres-
diesem Verständnis (aus Anbieter- siert den Aspekt, dass Innovation
sicht) nicht zwangsläufig »eigent- mehr ist als Invention, d. h. die pure
liche« Innovationen sein, sondern Erfindung, sondern typischerweise
können durchaus auch inkrementelle, alle Schritte von der Ideenfindung bis
(aus Kundensicht wahrnehmbare) zur erfolgreichen Etablierung am
innovative Änderungen oder neue Markt umfasst. Ein idealtypischer
Kombinationen sein. Innovationsprozess umfasst in einem
In der Subjektdimension kann zwi- linearen Modell die Schritte Ideen-
schen einer Abnehmer- (also z. B. ein gewinnung, Ideenprüfung und
Markt oder ein individueller Kunde) -auswahl, Design, Implementierung,
und einer Anbietersicht (das Unter- Test, Einführung, Erbringung und
nehmen) unterschieden werden. Ablösung. Im nächsten Abschnitt
Jede (erfolgreiche) Innovation wird wird dieser Prozess kurz vorgestellt.
nicht umhin kommen, nicht nur aus
Unternehmenssicht den Innovati-
onsgrad einer Leistungsinnovation zu Innovationsmanagement
klären, sondern sich auch an den
Präferenzen des Nachfragers zu Wie einleitend bereits angemerkt, ist
orientieren und somit die Anbieter- das Management von Innovationen
sicht in den Innovationsprozess zu etwas substanziell anderes als das
integrieren. Management von wiederholten Routine-
Die Intensitätsdimension kenn- entscheidungen, d. h. die »(…) Be-
zeichnet den Grad der Neuigkeit oder stimmung eines Problems als ›innovativ‹
auch den Innovationsgehalt und löst ein anderes Management-Handeln
adressiert die Tatsache, dass Inno- aus, als wenn diese Aufgabenstellung
vationen einen wie groß auch immer mit dem Kennzeichen ›nicht innovativ‹
gearteten »qualitativen« Unterschied belegt wird. Dem Problem wird eine
gegenüber dem bisherigen Zustand unterschiedliche Aufmerksamkeit,
aufweisen. Abhängig vom Neuig- Akzeptanz, Bearbeitungsform und wirt-
keitsgrad ergeben sich unterschied- schaftliche Einschätzung zuteil«
(Hauschildt 1997, S. 23).
Service Engineering 13
Kurzstudie– Eine vornehmlich prozessuale damit vier Gestaltungsfelder: Kunde,
Sichtweise des Innovationsmanage- Mitarbeiter, Unternehmen und Wett-
ments, die den Entscheidungs- und bewerber (vgl. Meyer und Blümel-
Durchsetzungsaspekt in den Mittel- huber 1998, S. 811f).
punkt der Betrachtung stellt, definiert
Innovationsmanagement als dispo- Angestrebt wird die Akzeptanz beim
sitive Gestaltung von einzelnen Inno- Kunden, auf der Basis geeigneter Fähig-
vationsprozessen, d. h. die Ent- keiten bei den Mitarbeitern, einer
scheidung über und Durchsetzung sorgsam gewählten Systemkonformität
von Innovationen. mit dem Unternehmen, d. h. Einbindung
– Eine Einbettung in einen größeren in die Kultur und in die Systeme und
Kontext scheint sinnvoll, Innovations- Strukturen des Unternehmens, und
management demnach als bewusste ausreichender Schutz vor Nachahmung
Gestaltung des Innovationssystems, durch die Wettbewerber. Diese vier Be-
also nicht nur einzelner Prozesse, reiche sind nicht nur wichtige Bereiche
sondern auch der Institution, inner- bei der Planung und Umsetzung von
halb derer die Prozesse ablaufen. Dienstleistungsinnovationen, sondern
Im Zentrum eines derart begriffenen können auch Auslöser von Innovations-
Innovationsmanagements stehen prozessen sein (siehe Kapitel 5).
Kunde
(Ziel: Akzeptanz)
Aufgabenbereiche
Wettbewerber des Managements von Systeme
(Ziel: Schutz) (Ziel: Systemkonformität)
Dienstleistungsinnovationen
Mitarbeiter
(Ziel: Fähigkeit)
Abbildung 1:
Aufgabenbereiche des Innovationsmanagements
(in Anlehnung an Meyer und Blümelhuber 1998, S. 811)
14 Service Engineering
KurzstudieInnovationsmanagement für
Dienstleistungen
3.2 Zugrunde liegende Kriterien sind die
Innovationsprozess für Machbarkeit und die zu erwartende
Dienstleistungen Profitabilität, aber beispielsweise
auch die voraussichtliche Akzeptanz
Im Folgenden wird ein idealtypischer der Kunden oder das Vorhandensein
Innovationsprozess vorgestellt und kurz unternehmensinterner wie -externer
erläutert. Wichtig zu erwähnen scheint Fähigkeiten.
uns vor der eigentlichen Darstellung – Design: Hier werden nun die Ideen,
noch, dass es – entgegen manch die die Auswahlphase überstanden
anderslautender Aussagen in der haben, »designed«, d. h. das Konzept
Management-Literatur – »das« Erfolgs- der Dienstleistung ist zu erstellen.
rezept und »den einzig richtigen« Kurs Das sind z. B. »(…) Fragen der Ange-
des Innovationsmanagements nicht botsstruktur, der Leistungserstellung,
gibt, nicht geben kann. Es gilt also, die der Kundenintegration, der Prozesse
jeweiligen situativen Einflüsse zu vor und hinter der ›line of visibility‹
berücksichtigen und Modelle als das zu und der Gestaltung der Dienstleis-
begreifen, was sie sind: Struktur- und tungs-Szenerie. Aber auch Themen
Denkhilfen, die es an die jeweilige wie die Kooperation mit anderen
Situation anzupassen gilt. Dienstleistern, Möglichkeiten des
Vertriebs- und Distributionsdesigns
– Ideengewinnung: Der Ideensuche und nicht zuletzt Fragen der Ver-
und -gewinnung kommt in diesem marktung (z. B. Preis) sind zu klären«
Prozess eine Schlüsselrolle zu. Nach (Meyer und Blümelhuber 1998,
den Ergebnissen einer empirischen S. 817).
Studie von Berth leiden 80 Prozent – Implementierung: In diesem Schritt
der deutschen Unternehmen an erfolgt die Realisierung der ent-
akutem Ideenmangel (Meyer u. a. worfenen Dienstleistung. Auf Grund
1992, S. 5). Hier gilt es also Fragen zu dessen, dass die Dienstleistung
beantworten wie »Wer stößt eine selbst auf Grund ihrer konstitutiven
Initiative an?« oder »Welches sind Eigenschaften in der Regel nicht
geeignete Quellen für Dienstleis- vorab erstellt werden kann, konzen-
tungsinnovationen?«. triert sich dieser Schritt auf die
– Ideenprüfung und -auswahl: In die- Realisierung aller unterstützenden
sem Schritt müssen die im Rahmen Maßnahmen vor und hinter der »line
der Ideengewinnung gewonnenen of visibility« im Vorfeld der Einführung
»Roh-Ideen« genauer analysiert und im Unternehmen und im Markt.
einer Bewertung unterzogen werden. Das sind insbesondere Maßnahmen
Einige Ideen werden weiterverfolgt, im Bereich der Organisation, des
andere fallen gelassen werden. Personals wie auch bei der techni-
Service Engineering 15
KurzstudieIdeengewinnung
Ideenprüfung
und -auswahl
Design
Potenzialaufbau
Kundenintegration
Implementierung
Test
Einführung
Erbringung
Ablösung
Abbildung 2:
Idealtypischer Innovationsprozess von
Dienstleistungen (in Anlehnung an Meyer und
Blümelhuber 1998, S. 813)
schen Infrastruktur (z. B. Software- Kunden als externer Faktor er-
entwicklung und -einsatz). forderlich wird, ist man in der Tat
– Test: Häufig wird bei der Aufgabe des zahlreichen Restriktionen ausgesetzt.
Tests von Dienstleistungen gleich von Ziel der Teststufe ist es auf jeden Fall,
der Testproblematik gesprochen. in einem integrierten Szenario
In dem Maße, wo die Integration des die Marktreife der Dienstleistung zu
16 Service Engineering
KurzstudieInnovationsmanagement für
Dienstleistungen
prüfen und nicht zuletzt auch den 3.3
eigentlichen Dienstleistungsprozess Wettbewerbsstrategische
zu trainieren und zu proben. Auswirkungen
– Einführung: Nachdem die Dienst-
leistung also nun »designed« und in Bedingt durch die dienstleistungsspezi-
einem integrierten Szenario gestestet fischen Besonderheiten ergeben sich für
wurde, die Marketingstrategie ent- Dienstleistungsanbieter nicht nur neue
wickelt wurde und der Vertrieb der Anforderungen für das Innovations-
Dienstleistung steht, wird die Dienst- management allgemein, sondern auch
leistung schließlich in das Unter- neue Anforderungen zur Formulierung
nehmen und in den Markt eingeführt. und Umsetzung von Wettbewerbs-
– Erbringung: Mit der Einführung endet strategien im Speziellen. So resümieren
die eigentliche Entwicklung einer Homburg und Faßnacht z. B. in Bezug
neuen Dienstleistung. Es sind jedoch auf die klassischen Porter’schen
auch in der anschließenden Er- Strategietypen, »(…) dass kein Dienst-
bringungsphase eine Reihe von Inno- leistungsmerkmal für die Kostenführer-
vationstätigkeiten durchzuführen. schaftsstrategie spricht«. Die konstitu-
Hierzu zählen beispielsweise konti- tiven Eigenschaften von Dienst-
nuierliche Verbesserungen und leistungen sprächen eher für eine Diffe-
kundenspezifische Anpassungen. renzierungsstrategie (Homburg und
– Ablösung: Im Sinne einer Faßnacht 1998, S. 540).
Betrachtung des gesamten Lebens-
zyklus einer Dienstleistung ist die Im Rahmen der exemplarischen Analyse
Ablösungsphase ebenfalls in den des Status quo zum Innovationsmana-
Innovationsprozess mit einzube- gement wurden auch zum Komplex der
ziehen. Hierbei sind insbesondere Unternehmensstrategie in Bezug auf
Entscheidungen zu treffen, wann und (die Entwicklung von) Dienstleistungen
wie Dienstleistungen vom Markt Fragen gestellt. Die Ergebnisse aus
genommen werden und ob sie ge- diesen Fragen sollen hier verdichtet dar-
gebenenfalls durch neue Dienstleis- gestellt werden, mit Fokus auf folgende
tungen ersetzt werden. Schlüsselfragen:
Die Untersuchungen innerhalb der Kurz- – Aus welcher Situation heraus wurden
studie konzentrierten sich insbesondere neue Dienstleistungen entwickelt?
auf die Phasen von der Ideengewinnung (Auslöser)
und -prüfung bis hin zu Einführung – Was waren die zentralen Zielset-
neuer Dienstleistungen. Die entspre- zungen für neue Dienstleistungen?
chenden Ergebnisse werden in den (strategische Ziele)
Kapiteln 5 bis 7 vorgestellt.
Service Engineering 17
Kurzstudie– Wo lagen die Schwerpunkte bei der steht das ähnlich oft genannte, eher die
Entwicklung von Dienstleistungen? Ressourcensicht betonende Ziel der
(Neuentwicklung vs. Weiterent- Steigerung von Profitabilität, ins-
wicklung) besondere auf Basis von Prozess-
optimierungen. Der – aus der Analyse
Als Auslöser wurden interne wie externe der Auslöser bereits hervorgetretene –
Ideenquellen genannt, primär kunden- ausgeprägte Fokus auf die Kunden wird
getriebene Innovationen, d. h. »demand auch hier deutlich durch die nahezu
pull«. In techniknahen Branchen, ins- von allen Interviewpartnern explizit
besondere bei Massenmärkten, wird genannten Ziele der Erhöhung der
jedoch meist auch die technikge- Kundenbindung bzw. der Steigerung
triebene Innovation als Auslöser für der Kundenzufriedenheit. Sowohl für die
»neue Dienstleistungen« genannt (vgl. Ziele der internen Optimierung wie auch
Kapitel 5). Zum Teil wurden jedoch auch der Kundenbindung werden des Öfteren
andere Ideenquellen aufgeführt wie zum zusätzlich bereits Bezüge zu Möglich-
Beispiel branchenfremde Mitarbeiter. keiten des Einsatzes von Informations-
Erstaunlich oder wenigstens bemer- und Kommunikationstechnologie
kenswert ist aus unserer Sicht die Tat- gemacht, sei es zum Beispiel für die
sache, dass nur zweimal das marktliche Fernwartung von Anlagen oder die Ver-
Umfeld als Ideenquelle bzw. Auslöser zahnung mit bestehenden Kunden über
von Dienstleistungsinitiativen genannt ein Extranet.
worden war.
Als Entwicklungsschwerpunkt gab es
Als strategischen Ziele wurden mit ganz ein ganz eindeutiges Übergewicht für
eindeutiger Mehrheit Wachstums- bzw. die Weiterentwicklung gegenüber der
Marktdurchdringungs-, z. T. sogar Neuentwicklung von Dienstleistungen.
Marktentwicklungsstrategien formuliert. Der Großteil der Interviewpartner
Dieser starke Fokus auf offensive Stra- benannte dabei explizit die Weiter-
tegieformulierungen bietet Raum zur entwicklung als eindeutig fokussierten
Interpretation, insbesondere auf der Entwicklungsschwerpunkt. Nun wurde
Basis der Tatsache, dass sich das Gros in den Interviews nicht der akademische
der Interviewpartner in tendenziell eher Versuch einer Abgrenzung des flie-
reifen und gesättigten Märkten bewegt. ßenden Übergangs »neuer« von »weiter-
Nur wenige Interviewpartner formu- entwickelten« Dienstleistungen unter-
lierten – eher defensiv – die »Stützung nommen, dennoch vermag dieses
vorhandener Geschäftsfelder« als stra- Ergebnis einen deutlichen Trend zu
tegische Ziele für neue Dienstleis- formulieren. Häufig wurde auch noch
tungen. Neben diesem eher die markt- explizit betont, dass »komplett neue
orientierte Sicht betonenden Ergebnis Leistungen eher selten entwickelt
18 Service Engineering
KurzstudieInnovationsmanagement für
Dienstleistungen
werden«. Die zugrunde liegende Un- sich weitere Herausforderungen. Um so
sicherheit in der Interpretation liegt erstaunlicher, dass das Themenfeld
darin begründet, ob hier lediglich die bisher in Theorie wie auch Praxis noch
Innovationshöhe, d. h. der Grad an wenig Beachtung findet.
Neuigkeit, der erreicht sein muss, damit
eine Leistung das Prädikat »innovativ« Die zentralen Gestaltungsfelder des
tragen darf, so hoch liegt, oder ob das Innovationsmanagements liegen in den
marktliche Umfeld der Unternehmen Bereichen Kunde, Mitarbeiter, Unter-
und die zugrunde liegenden Unterneh- nehmen und Wettbewerb: die
mensstrategien eher zu konservativeren Akzeptanz beim Kunden, auf der Basis
(Folge-)Strategien tendieren lässt. geeigneter Fähigkeiten bei den Mit-
arbeitern, einer sorgsam gewählten
Neben den Antworten zu den oben Systemkonformität mit dem Unter-
formulierten Schlüsselfragen ist es aus nehmen und ausreichender Schutz vor
unserer Sicht sehr erstaunlich (oder Nachahmung durch die Wettbewerber.
bedenklich), dass das absolute Gros der Dienstleistungsinnovationen müssen
Interviews trotz – oder vielleicht auch sich dabei nicht nur auf das eigentliche
gerade wegen – der Betonung des Leistungsergebnis beziehen, sondern
Weiterentwicklungsaspektes keine oder können die Bereiche des Leistungs-
nur sehr vage Vorgaben, d. h. Zielvor- potenzials und des Leistungserstel-
gaben, an die (Weiter-)Entwicklung von lungsprozesses mit einbeziehen.
Dienstleistungen beschreibt. Lediglich Sie müssen nach diesem Verständnis
die Zielvorgabe, dass die (weiter-)ent- (aus Anbietersicht) nicht zwangsläufig
wickelte Dienstleistung »einen Umsatz- »grundlegende« Innovationen sein,
beitrag liefern muss«, wurde von einigen sondern können durchaus auch
Unternehmen genannt. Damit bleibt inkrementelle, (aus Kundensicht wahr-
zwangsläufig unklar, wie in den be- nehmbare) innovative Änderungen oder
teiligten Unternehmen die (Budget-) neue Kombinationen sein.
Steuerung von Entwicklungsvorhaben
erfolgt. Im Rahmen der Analyse der Ergebnisse
zur wettbewerbsstrategischen Aus-
richtung der (Weiter-)Entwicklung von
Zusammenfassung Dienstleistungen konnte schließlich
gezeigt werden, dass der Trend der
Innovationsmanagement ist etwas sub- letzten Jahre, die zunehmende Aus-
stanziell anderes, als das Management richtung am Kunden, auch in diesem
von wiederholten Routineentschei- Feld Berücksichtigung erfährt. Auslöser
dungen. Aus den konstitutiven Eigen- von Dienstleistungsinnovationen sind
schaften der Dienstleistung ergeben primär die Kunden und auch bei den
Service Engineering 19
Kurzstudiestrategischen Zielen überwiegt die
marktorientierte Sicht, neben dem
internen Ziel der Prozessoptimierung.
Der Entwicklungsschwerpunkt liegt
ganz eindeutig bei der Weiterent-
wicklung von Dienstleistungen, die
»Neu«-Entwicklung von Dienstleis-
tungen hat eher untergeordnete
Bedeutung. Die Tatsache, dass die
meisten Entwicklungsvorhaben noch
ohne konkrete ökonomische oder vor-
ökonomische Zielvorgaben durch-
geführt werden, lässt Raum zur Opti-
mierung vermuten.
20 Service Engineering
Kurzstudie4
Organisation der Dienstleistungsentwicklung
Thomas Meiren
In den zurückliegenden Jahren hat die haupt übernehmen soll und welche
Beschäftigung mit der Entwicklung von Unternehmensbereiche darüber hinaus
Dienstleistungen zunehmend an unterstützend mitwirken. Aber auch für
Bedeutung gewonnen. Damit ver- Unternehmen, die bereits über umfang-
bunden ist für viele Unternehmen die reiche Erfahrungen auf dem Gebiet der
Fragestellung, ob und inwieweit sie für Dienstleistungsentwicklung verfügen,
diese Aufgabenstellungen Ressourcen sind eine Reihe von aufbauorganisatori-
bereitstellen und Verantwortlichkeiten schen Aspekten von wiederkehrender
benennen. Insbesondere stellen sich die Relevanz. Beispielsweise wenn es bei
Unternehmen die Frage nach dem zunehmendem Entwicklungsaufwand
geeigneten organisatorischen Rahmen darum geht, ab wann die Schaffung
für die Entwicklung von Dienstleis- einer eigenen Abteilung für die Dienst-
tungen. leistungsentwicklung sinnvoll erscheint,
oder wie bei zunehmender Komplexität
Diese Themenstellung wurde innerhalb die Zusammenarbeit verschiedener Ent-
der Kurzstudie aufgegriffen. Zum einen wicklungspartner besser organisiert
war es von Interesse, welche Organisa- werden kann.
tionsstrukturen die befragten Unter-
nehmen für die Entwicklung von Dienst- Hinsichtlich der Regelung der organisa-
leistungen bevorzugt wählen und torischen Verantwortlichkeit für die Ent-
welche Unternehmensfunktionen dabei wicklung von Dienstleistungen kommen
in diese Aufgabe eingebunden sind. folgende vier Alternativen grundsätzlich
Zum anderen wurde untersucht, in Betracht: Die Entwicklung in eigens
inwieweit die Unternehmen Vorgehens- zu diesen Zwecken eingerichteten
weisen und Richtlinien für die Dienst- Organisationseinheiten, die Übernahme
leistungsentwicklung festlegen und wie von Entwicklungstätigkeiten durch
sie ihre organisatorischen Abläufe bereits bestehende Organisationsein-
gestalten. heiten (quasi als »Nebenaufgabe«), die
Entwicklung in Form von speziell dazu
eingesetzten Projektteams sowie
4.1 letztlich die Beauftragung externer
Organisatorische Alternativen für die Unternehmen. Abbildung 3 veranschau-
Entwicklung von Dienstleistungen licht die genannten Möglichkeiten.
Für Unternehmen, die sich erstmals mit Die von den befragten Unternehmen am
der Entwicklung von Dienstleistungen häufigsten gewählte Organisationsform
beschäftigen, ist erfahrungsgemäß eine war die Entwicklung von Dienstleis-
der zuerst auftauchenden Fragen, wer tungen durch fallweise zusammenarbei-
im Unternehmen diese Aufgabe über- tende Projektteams. Hierzu wird je nach
Service Engineering 21
KurzstudieDienstleistungsentwicklung Eigene Organisationseinheit
wird von anderen für die Dienstleistungs-
Dienstleistungsentwicklung Organisationseinheiten entwicklung
als dauerhafte Aufgabe übernommen
Beispiel: Beispiel:
Marketing, Strategie Service Development
Fremdentwicklung von Dienstleistungsentwicklung
Dienstleistungen in Form spezifischer
Dienstleistungsentwicklung Projektteams
als temporäre Aufgabe
Beispiel: Beispiel:
Auftragsforschung Bereichsübergreifendes
und -entwicklung Projektteam
Dienstleistungsentwicklung Dienstleistungsentwicklung
als Nebenaufgabe als Hauptaufgabe
Abbildung 3:
Organisatorische Alternativen
(vgl. Bullinger, Meiren 2001)
Aufgabenstellung ein Projekt mit Mit- Der Nachteil von temporär zusammen-
arbeitern aus unterschiedlichen arbeitenden Entwicklungsteams mit
Unternehmensbereichen aufgesetzt. Die jeweils wechselnden Verantwortlich-
Verantwortung liegt dabei zumeist bei keiten besteht vor allem darin, dass
Bereichen mit relativ hohem Kunden- nach Projektende das gewonnene
kontakt wie etwa Marketing, Vertrieb Wissen oftmals verloren geht, da die
oder Produktmanagement. Bei produ- beteiligten Mitarbeiter sich anderen
zierenden Unternehmen spielt darüber Aufgaben zuwenden. Aus diesem Grund
hinaus die Service-Abteilung eine sind etwa ein Drittel der in der Kurz-
wichtige Rolle. Außerdem sind in den studie befragten Unternehmen dazu
befragten Unternehmen typischerweise übergegangen, die Entwicklung von
weitere Funktionen wie etwa die Dienstleistungen bereits existierenden
Geschäftsführung, die Organisations- Organisationseinheiten als dauerhafte
und EDV-Abteilung in den Entwick- Nebenaufgabe zuzuordnen. Dadurch
lungsteams vertreten. soll sichergestellt werden, dass die
(Weiter-)Entwicklung von Dienst-
leistungen kontinuierlich erfolgt und das
22 Service Engineering
KurzstudieOrganisation der
Dienstleistungsentwicklung
hierzu erforderliche Wissen auf- und Die vierte der in Abbildung 3 genannten
ausgebaut werden kann. Befragt nach organisatorischen Alternativen, die
der Organisationseinheit, die man mit Fremdentwicklung von Dienstleistungen
der Dienstleistungsentwicklung betraut, bzw. ein Outsourcing der Dienstleis-
antworteten die Unternehmen, dass die tungsentwicklung, war innerhalb der
Wahl zumeist auf Marketing, Service befragten Unternehmen nicht vertreten.
(bei produzierenden Unternehmen) oder Jedoch ist anzumerken, dass der Inte-
auf die operativ beim Kunden tätigen gration externer Partner in die Entwick-
Fachbereiche entfällt. Auch dies ist lung von Dienstleistungen sehr wohl
erneut ein Indiz dafür, dass die Inten- eine große Bedeutung beigemessen
sität des Kundenkontakts für die Unter- wird. Allerdings übernehmen diese nur
nehmen ein wichtiges Kriterium für die einzelne Teilaufgaben und nicht die
Zuordnung von Aufgabenstellungen der komplette Entwicklung einer neuen
Dienstleistungsentwicklung zu sein Dienstleistung. So gaben rund zwei
scheint. Drittel der befragten Unternehmen an,
in ihre Entwicklungsaktivitäten je nach
Um die Entwicklung von Dienstleis- Problemstellung ausgewählte Be-
tungen weiter professionalisieren zu ratungsunternehmen, Softwarehäuser,
können, sind einige wenige – vier der Marktforscher, Rechtsexperten oder
interviewten 22 – Unternehmen dazu sonstige Spezialisten einzubinden.
übergegangen, eigene Organisations-
einheiten einzurichten, deren Haupt- Es bleibt festzuhalten, dass es hin-
aufgabe in der Entwicklung von Dienst- sichtlich der Organisationsform für die
leistungen besteht. Dies hat den Vorteil, Dienstleistungsentwicklung aus Sicht
dass die Entwicklungsaktivitäten vom der befragten Unternehmen keinen
operativen Tagesgeschäft getrennt »one-best-way« zu geben scheint und
werden können und sich gezielt Know- dass dementsprechend in der Praxis
how zur Entwicklung von Dienstleis- eine Vielzahl unterschiedlicher Optionen
tungen aufbauen lässt (Bullinger, Meiren gewählt werden. Jedoch offenbarte eine
2001). Da es sich bei den in der Kurz- Zusatzfrage nach Erfolgsfaktoren für die
studie ermittelten Unternehmen Organisation der Dienstleistungsent-
sämtlich um Großunternehmen handelt wicklung, dass es gleichwohl eine Reihe
und zudem die Größe der Organisa- von Gemeinsamkeiten gibt. Dabei
tionseinheit nur in einem Fall Gruppen- kristallisierten sich die folgenden vier
stärke überschreitet, liegt die Ver- Faktoren heraus, die jeweils von mehr
mutung nahe, dass diese Option in der als der Hälfte der befragten Unter-
Praxis bisher insgesamt nur eine eher nehmen genannt wurden:
geringe Bedeutung spielt.
Service Engineering 23
Kurzstudie– Einbindung operativer Bereiche in 4.2
Entwicklungsaktivitäten, insbe- Gestaltung von Entwicklungs-
sondere die Nutzung des Know-hows prozessen für Dienstleistungen
der Mitarbeiter vor Ort,
– Einbindung von Promotoren, vor Neben der Schaffung von Strukturen für
allem aus der Unternehmensführung, die Dienstleistungsentwicklung bildet
aber auch der betrieblichen Interes- die Gestaltung von Entwicklungs-
sensvertretung, prozessen für neue Dienstleistungen ein
– Einbindung externer Partner, sowohl weiteres Handlungsfeld in der Praxis.
um deren Spezialwissen als auch Insbesondere Unternehmen, die regel-
deren moderierende Wirkung für die mäßig neue Dienstleistungen ent-
interne Zusammenarbeit zu nutzen, wickeln, suchen nach Möglichkeiten,
– Einbindung von Marketing und ihre Entwicklungsprozesse transparent
Vertrieb, um die Entwicklung markt- und nachvollziehbar zu gestalten,
gerechter Dienstleistungen sicher- Doppelarbeiten zu vermeiden, die
stellen zu können. Wiederholung bereits gemachter Fehler
auszuschließen und vorhandenes
Bei der abschließenden Betrachtung der Wissen wiederzuverwenden. Darüber
von den Unternehmen genannten Orga- hinaus sollen durch definierte Prozesse
nisationsformen und Erfolgsfaktoren die Qualität und der Markterfolg neuer
wird deutlich, dass es sich bei der Ent- Dienstleistungen so weit wie möglich
wicklung von Dienstleistungen um eine sichergestellt werden.
Aufgabe handelt, die vielfältige Bereiche
innerhalb und außerhalb des Unter- Um dies zu erreichen, wird in der Regel
nehmens betrifft. Insofern besteht eine damit begonnen, Entwicklungsprozesse
der großen Herausforderungen der zu beschreiben und einzelne Entwick-
Zukunft sicherlich darin, geeignete lungsschritte bis zu einem gewissen
Organisationsformen – insbesondere für Grad zu standardisieren. Diese »Forma-
das Arbeiten in Netzwerken und das lisierung« der Dienstleistungsent-
Beherrschen von Schnittstellen – zu wicklung reicht von fest vorgegebenen
finden, die geeignet sind, die vor- Prozessen auf der einen Seite bis hin zu
handene Komplexität in den Griff zu flexiblen, situationsspezifischen Vor-
bekommen, und somit die eigentliche gehensweisen auf der anderen Seite.
Voraussetzung für die schnelle und effi- Wenn im Folgenden der Begriff »Forma-
ziente Entwicklung von Dienstleistungen lisierung« verwendet wird, so ist dies
bilden. also keinesfalls damit gleichzusetzen,
dass Entwicklungsprozesse in ein
absolut starres Korsett gepresst
werden. Vielmehr ist darunter zu ver-
24 Service Engineering
KurzstudieOrganisation der
Dienstleistungsentwicklung
stehen, dass Entwicklungsprozesse Die letzte Gruppe der interviewten
nicht mehr generell willkürlich Unternehmen, die allerdings nicht
ablaufen, sondern es definierte Richt- besonders umfangreich ist, hat ihre Ent-
linien gibt, nach denen die Entwicklung wicklungsprozesse fest definiert und
von Dienstleistungen durchgeführt wird schriftlich dokumentiert. Hierzu wurden
(Fähnrich, Meiren u. a. 1999). die Prozesse und die einzusetzenden
Methoden in sogenannten Entwick-
Im Rahmen der Kurzstudie wurden die lungshandbüchern beschrieben, die
Unternehmen befragt, inwieweit sie ihre detaillierte Vorgaben und Richtlinien für
Entwicklungsprozesse bereits definiert die Entwicklung von Dienstleistungen
und dokumentiert haben. Die Antworten enthalten. Dies bietet vor allem den
lassen sich in drei unterschiedliche Vorteil, dass das Wissen über die
Gruppen einteilen. Die erste Gruppe von Dienstleistungsentwicklung nicht nur an
Unternehmen verwendet keine festen einzelne Experten gebunden, sondern
Richtlinien für die Entwicklung von für alle beteiligten Mitarbeiter verfügbar
Dienstleistungen. Allerdings ist diese ist. Bezüglich des Aufbaus der Ent-
Gruppe innerhalb der befragten Unter- wicklungsprozesse war interessant, das
nehmen zahlenmäßig sehr klein. Hier sich diese bei den befragten produzie-
entstehen neue Dienstleistungen renden Unternehmen an die dort
zumeist ad hoc oder auf Initiative von bekannten Produktentwicklungs-
einzelnen Mitarbeitern. Zur Gestaltung prozesse anlehnten, was auf eine –
des Entwicklungsablaufs wird besten- zumindest prinzipielle – Übertragbarkeit
falls auf allgemeine Regeln des Projekt- von Vorgehensweisen der Produkt-
managements zurückgegriffen. entwicklung auf die Entwicklung von
Dienstleistungen hindeutet.
In der zweiten Gruppe, in der sich die
Mehrheit der befragten Unternehmen Neben der Frage nach dem generellen
befindet, folgt die Entwicklung von Formalisierungsgrad war es außerdem
Dienstleistungen bereits fest definierten von Interesse, wie die Unternehmen bei
Abläufen, ist aber noch nicht schriftlich der Entwicklung von Dienstleistungen
fixiert. Es existieren schon mehr oder im Einzelnen vorgehen. Dabei stellte
weniger umfangreiche Erfahrungen aus sich heraus, dass die von den befragten
vergangenen Entwicklungsprojekten. Unternehmen gewählten Vorgehens-
Das Wissen ist in den Köpfen der ver- weisen alle dem Typus der sequenziell
antwortlichen Mitarbeiter vorhanden aufgebauten Phasenmodelle zuzu-
und es werden zur Entwicklung von ordnen sind, d. h. die einzelnen Entwick-
Dienstleistungen einfache Instrumen- lungsphasen werden nacheinander
tarien und Hilfsmittel wie Checklisten ausgeführt und bauen aufeinander auf.
und Formblätter eingesetzt. Als Bedingung für den Übergang von
Service Engineering 25
KurzstudieIdeengewinnung
Ideenprüfung Aspekte der Gestaltung:
und -auswahl
• Strukturierung und Dokumentation
des Entwicklungsprozesses
Konzeption • Festlegung von Verantwortlichkeiten
(Design) und Entscheidungskompetenzen
• Bereitstellung der benötigten
Ressourcen
• Auswahl geeigneter Methoden
Implementierung und Werkzeuge
• Einbindung von Kunden, Mitarbeitern
und Promotoren
• Anwendungsgerechte Nutzung
Test und Wiederverwendung von Wissen
Markteinführung
Abbildung 4:
Gestaltung von Entwicklungsprozessen
einer Phase in die nächste gilt, dass die Meilensteinen und der Überprüfung von
vorhergehende Phase komplett ab- Zwischenergebnissen. Die Nachteile
geschlossen sein muss. Ein typisches von Phasenmodellen bestehen aller-
Beispiel für ein solches Phasenmodell dings darin, dass sie relativ starr sind
ist in Abbildung 4 dargestellt (vgl. auch und sich nur schwer auf unterschied-
Kapitel 3). liche Ausgangssituationen anpassen
lassen. Außerdem ist ein Eindruck vom
Die Vorteile der Verwendung von Gesamtergebnis meist erst nach dem
Phasenmodellen bestehen vor allem Durchlaufen des gesamten Entwick-
darin, dass sie einfach zu verstehen und lungsprozesses möglich. Auch ist
umzusetzen sind. Darüber hinaus bieten anzumerken, dass reale Projekte nur
sie angesichts der klar voneinander selten sequenziellen Abläufen folgen
abgegrenzten Entwicklungsschritte gute (vgl. Meiren, Barth 2001).
Möglichkeiten der Festlegung von
26 Service Engineering
KurzstudieOrganisation der
Dienstleistungsentwicklung
Auf die Frage, ob für die Zukunft weiter-
gehende Vorgehensmodelle angedacht
sind, antworteten einige der befragten
Unternehmen, dass sie erste Über-
legungen zum Einsatz von Prototyping-
Verfahren anstellen. Hierbei sollen im
Laufe des Entwicklungsprozesses
bereits in einem frühen Stadium erste
Testversionen (»Prototypen«) der neuen
Dienstleistungen verfügbar sein,
um somit wesentliche Merkmale und
Funktionalitäten untersuchen und
anschließend verfeinern zu können.
Aber ähnlich wie im Bereich der Wissen-
schaft befinden sich solche Über-
legungen noch in einem vergleichsweise
frühen Stadium (vgl. Hofmann, Klein,
Meiren 1998).
Fazit
Die Untersuchung zeigt, dass viele
Unternehmen derzeit auf der Suche
nach möglichst effizienten Ansätzen
und Lösungen für Fragestellungen der
organisatorischen Gestaltung der
Dienstleistungsentwicklung sind.
Insbesondere scheint ein klarer Trend in
Richtung einer zunehmenden Professio-
nalisierung zu gehen. Dabei spielen die
Festlegung klarer Verantwortlichkeiten,
die Systematisierung von Vorgehens-
weisen sowie die Aufbereitung und
Weitergabe des intern verfügbaren
Wissens eine besondere Bedeutung.
Service Engineering 27
Kurzstudie5
Initialisierung neuer Dienstleistungen
Christian Gill, Harald Keith, Irene Schmitt
Neben wachsenden Kundenansprüchen werden, als auch Pullstrategien, bei
sind der zunehmende Wettbewerb, denen Unternehmensaktivitäten durch
gesättigte Märkte und stagnierende Kundenbedürfnisse initiiert werden, als
bzw. schrumpfende Umsatzrenditen die »Funke« für den Beginn einer Dienst-
Hauptgründe dafür, dass sich die leistungsentwicklung genannt.
befragten Unternehmen mit der Ent-
wicklung neuer Dienstleistungen be- Betont wurde dabei allerdings häufig,
fassen. Weiterhin wurde die Robustheit dass auf branchen- oder gar unter-
gegen Konjunkturschwankungen, die nehmensspezifischem Know-how im
Möglichkeit der Differenzierung Unternehmen aufgebaut wird bzw.
gegenüber Wettbewerbern sowie die werden sollte.
Möglichkeit, sich von der Konkurrenz
abzusetzen bzw. Markteintrittsbarrieren
zu schaffen, genannt. 5.1
Ideen für neue Dienstleistungen
Eine Unterscheidung hinsichtlich Push-
oder Pullstrategien als Auslöser der Die Unternehmensbefragung hat
Initialisierungsphase wurde in der Be- gezeigt, dass die auch als konstitutiven
fragung nicht deutlich (vgl. Abbildung 5). Merkmale einer Dienstleistung bezeich-
Vielmehr wurden sowohl Push- neten Objektbestandteile Potenzial,
strategien, bei denen latente Kunden- Prozess und Ergebnis diejenigen sind,
bedürfnisse durch das Anbieten von die in dieser Phase der Dienstleistungs-
neuen Dienstleistungen erst geweckt entwicklung im Mittelpunkt stehen.
Pushstrategien
Dienst-
leistung
Pullstrategien
Abbildung 5:
Push- und Pullstrategien bei der Entwicklung
von Dienstleistungen
28 Service Engineering
KurzstudieInitialisierung neuer Dienstleistungen
Diese konstitutiven Merkmale wurden in Kriterium der Wahrnehmbarkeit des
der Unternehmensbefragung oft als Dienstleistungsergebnisses als Erfolgs-
Voraussetzung für die Machbarkeit bzw. faktor verwiesen wurde.
Angebotsfähigkeit einer Dienstleistung
genannt. Neben der Prozess- und Ergebnisdi-
mension ist die Potenzialdimension als
Bei der Entwicklung von Dienstleis- dritte zu nennen. Erst durch vorhan-
tungen stehen vor allem die Verrich- denes Potenzial ist ein Unternehmen in
tungen bzw. Prozesse im Mittelpunkt. der Lage, durch einen strukturierten
Da Dienstleistungen auf Grund der Prozess ein Ergebnis zu bewirken. Der
Integration des Kunden zumeist keine Begriff Potenzial wird als die Summe
statischen Wirkungszusammenhänge der benötigten Ressourcen und deren
aufweisen, vermag viel eher die all- Fähigkeiten und Fertigkeiten verstanden
gemeine Angabe von Tätigkeitsabläufen (vgl. Jaschinski 1998). Diese Potenziale
(z. B. Ist-Analyse, Soll-Analyse, stellen neben Prozess und Ergebnis
Lösungskonzeption), den Gegenstand eine weitere Komponente bei der Ent-
einer Dienstleistung darzustellen wicklung und Beschreibung von Dienst-
(vgl. Luczak u. a. 2000). Vergleichbar ist leistungen dar, deren Bedeutung nach
diese Betrachtungsweise mit der von Aussage der befragten Unternehmen
technischen Produktionssystemen, bei höchste Priorität zugewiesen wird.
denen ebenfalls die Prozessorientierung
im Vordergrund steht (vgl. Sontow
2000). Perspektiven der Ideengewinnung
Die Angabe von Prozessen allein ist Für die Suche nach geeigneten Dienst-
jedoch nicht ausreichend, um eine leistungsideen wurden zwei Perspek-
Dienstleistung gänzlich beschreiben zu tiven genannt, die den Suchraum
können. Insbesondere für die externe begrenzen (vgl. Abbildung 6):
Darstellung ist die Angabe des Dienst-
leistungsergebnisses von großer Be- – Eine potenzialorientierte Perspektive,
deutung (vgl. Liestmann 2001). Das die die Möglichkeiten eines Unter-
Dienstleistungsergebnis ergibt sich nehmens, eine bestimmte Dienst-
konsequenterweise aus dem Dienstleis- leistung überhaupt erbringen zu
tungsprozess. Da der Kunde stets direkt können, in den Mittelpunkt stellt.
oder indirekt daran beteiligt ist, mani- Beim potenzialorientierten Ansatz
festiert sich das Ergebnis nicht nur in liegt der Ausgangspunkt der Ent-
einem unmittelbaren Output, sondern wicklung bei den Kernkompetenzen
insbesondere auch im mittelbaren eines Unternehmens, für die eine
Kundennutzen, wobei mehrfach auf das neue oder zusätzliche Nutzung in
Service Engineering 29
KurzstudieSie können auch lesen
