Service Engineering in der Praxis - Thomas Meiren, Volker Liestmann (Hrsg.) Kurzstudie zu Dienstleistungsentwicklung in deutschen Unternehmen
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Thomas Meiren, Volker Liestmann (Hrsg.) Service Engineering in der Praxis Kurzstudie zu Dienstleistungsentwicklung in deutschen Unternehmen manager
Service Engineering in der Praxis Kurzstudie zu Dienstleistungs- entwicklung in deutschen Unternehmen Service Engineering 1 Kurzstudie
Service Engineering in der Praxis Thomas Meiren, Volker Liestmann (Hrsg.) Layout: Dörr + Schiller GmbH Satz- und Datentechnik Druck: Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart, 2002 ISBN 3-8167-6131-3 Das dieser Veröffentlichung zugrunde liegende Verbundvorhaben »Ganzheitliche Entwicklung von Dienstleistungen durch Service Engineering« wird mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung BMBF unter dem Förderkenn- zeichen 01 HR 0019 gefördert. Weitere Informationen zum Verbundvorhaben finden sich im Internet unter der Adresse http://www.service-engineering.de. 2 Service Engineering Kurzstudie
Thomas Meiren, Volker Liestmann (Hrsg.) Service Engineering in der Praxis Kurzstudie zu Dienstleistungsentwicklung in deutschen Unternehmen Service Engineering 3 Kurzstudie
Autoren Mike Freitag Thomas Meiren (Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, Stuttgart) Christian Gill Harald Keith Irene Schmitt (Forschungsinstitut für Rationalisierung, Aachen) Christian Schaller (Lehrstuhl für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre, TU München) 4 Service Engineering Kurzstudie
Inhalt 1 Vorwort 7 2 Untersuchungsdesign 8 3 Innovationsmanagement für Dienstleistungen 10 3.1 Begriffliche Grundlagen 10 3.2 Innovationsprozess für Dienstleistungen 15 3.3 Wettbewerbsstrategische Auswirkungen 17 4 Organisation der Dienstleistungsentwicklung 21 4.1 Organisatorische Alternativen für die Entwicklung von Dienstleistungen 21 4.2 Gestaltung von Entwicklungsprozessen für Dienstleistungen 24 5 Initialisierung neuer Dienstleistungen 28 5.1 Ideen für neue Dienstleistungen 28 5.2 Prototyping und Wiederverwendung 32 6 Konzeption von Dienstleistungen 34 6.1 Aufbau von Dienstleistungskonzepten 34 6.2 Konzeption als zentrales Element der Dienstleistungs- entwicklung 37 7 Einführung von Dienstleistungsinnovationen 44 7.1 Aufgabenbereiche der Einführung 44 7.2 Ergebnisse der Untersuchung 48 8 Handlungsbedarf für die Entwicklung von Dienstleistungen 52 8.1 Professionalisierung 52 8.2 Mitarbeiterintegration 54 9 Anhang 56 9.1 Literaturverzeichnis 56 9.2 Beteiligte Forschungseinrichtungen 58 Service Engineering 5 Kurzstudie
6 Service Engineering Kurzstudie
1 Vorwort In zunehmend dynamischer werdenden werden nur unzureichend berück- Märkten erzielen Dienstleistungsunter- sichtigt. Darüber hinaus ist in den nehmen entscheidende Vorteile nicht Unternehmen ein eigenständiges Ent- mehr allein durch Kosten-, Qualitäts- wicklungsmanagement für Dienst- oder Technologieführerschaft. Vielmehr leistungen nur in wenigen Fällen vor- gewinnt parallel dazu die Differen- handen. zierung durch innovative Dienstleis- tungen an Bedeutung und wird in Die in der Praxis zu beobachtenden manchen Bereichen sogar mehr und Problemstellungen bilden den Aus- mehr zu einem ausschlaggebenden gangspunkt für das vom Bundesminis- Alleinstellungsmerkmal gegenüber terium für Bildung und Forschung Wettbewerbern. Für die Unternehmen BMBF geförderte Verbundvorhaben bestehen die zentralen Herausforde- »Ganzheitliche Entwicklung von Dienst- rungen vor allem darin, kontinuierlich leistungen durch Service Engineering«. verbesserte bzw. neue Dienstleistungen Das Projekt hat es sich zum Ziel auf dem Markt anzubieten, dabei gesetzt, einen integrierten Ansatz für die schneller als die Wettbewerber zu sein Entwicklung komplexer, professionell zu und gleichzeitig die Bedürfnisse und erbringender Dienstleistungen zu er- Erwartungen der Kunden zu treffen. arbeiten und somit einen wesentlichen Beitrag zur Etablierung des noch jungen Wenngleich in den vergangenen Jahren Arbeitsgebiets Service Engineering in die Beschäftigung mit Fragestellungen Forschung und Praxis zu leisten. der Entwicklung von Dienstleistungen Darüber hinaus sind in das Vorhaben deutlich zugenommen hat, sind derzeit eine Reihe von empirischen Unter- bei vielen Unternehmen große Unsicher- suchungen eingebunden. Die vorlie- heiten festzustellen, wenn es darum gende Kurzstudie bildet hierzu den geht, Ideen für neue Dienstleistungen zu Auftakt und hat es sich zum Ziel identifizieren und konsequent in markt- gesetzt, eine erste Bestandsaufnahme fähige Angebote umzusetzen. Die in der der Praxis vorzunehmen sowie den Praxis vorzufindende Entwicklung von daraus resultierenden Handlungsbedarf Dienstleistungen sieht meist wie folgt zur Diskussion zu stellen. aus: Neue Dienstleistungen werden durch die Unternehmensführung »ver- ordnet«, häufig an Markt- und Unter- nehmensbedingungen vorbeientwickelt, Kundenbedürfnisse und -erwartungen werden nicht oder zu spät analysiert und Anforderungen der Mitarbeiter Service Engineering 7 Kurzstudie
2 Untersuchungsdesign Die Untersuchung verfolgt vor allem die Stand der Wissenschaft vorgenommen Zielsetzung, den aktuellen Wissens- sowie erste Gespräche mit den direkt stand sowie konkrete Anforderungen am Projekt beteiligten Unternehmens- der Praxis in einem möglichst frühen vertretern geführt. Die dabei ge- Stadium in die Projektarbeiten einzu- wonnenen Erkenntnisse flossen in die beziehen. Die Studie leistet damit eine anschließende Konzeption eines halb- wichtige Rolle bei der Identifizierung standardisierten Interviewleitfadens ein. vorhandener Lösungsansätze und Als zentrale Themenfelder wurden die zukünftigen Handlungsbedarfs für die strategische Bedeutung innovativer Entwicklung von Dienstleistungen und Dienstleistungen, die Organisation der übernimmt die Funktion eines Impuls- Dienstleistungsentwicklung sowie die gebers für weitere Forschungsarbeiten. Initialisierung, Konzeption und Ein- führung von neuen Dienstleistungen Bei der Auswahl der zu befragenden ausgewählt. Außerdem wurden die Unternehmen erfolgte eine klare Ein- Unternehmen gebeten, die wichtigsten schränkung auf Firmen, die sich bereits Problemfelder zu benennen und zu erfolgreich mit der Entwicklung von priorisieren. Dienstleistungen beschäftigen und über langjährige Erfahrungen auf diesem Die Durchführung der Interviews Gebiet verfügen. Weitere Eingrenzungen erfolgte im Zeitraum von November bei der Auswahl der Unternehmen – 2001 bis Februar 2002. Dabei wurden beispielsweise nach Branche oder nach Vertreter aus insgesamt vierzehn Unter- Unternehmensgröße – wurden bewusst nehmen in ausführlichen Gesprächen nicht vorgenommen. Insbesondere und Workshops befragt. Hinzu kamen wurden sowohl klassische Dienstleister acht Fallstudien aus parallel laufenden als auch produzierende Unternehmen, Projektaktivitäten der beteiligten For- die Dienstleistungen produktbegleitend schungseinrichtungen, so dass dieser anbieten, befragt. Als Zielgruppe Kurzstudie umfassende Angaben aus innerhalb der Unternehmen wurden die insgesamt 22 Unternehmen zugrunde mit der Dienstleistungsentwicklung liegen. Die gewählte Form der halb- betrauten Fachleute adressiert. Dadurch standardisierten Interviews erwies sich war es möglich, fundierte Aussagen zur als sehr zweckmäßig, da einerseits auf Vorgehensweise und zu Problemfeldern der Basis der vordefinierten Themen ein bei der Entwicklung von Dienstleis- breiter Einblick in die Unternehmens- tungen zu erhalten. aktivitäten ermöglicht wurde, aber andererseits auch genügend Freiräume Als Vorarbeiten zur Entwicklung des zur Vertiefung besonders interessie- Erhebungsinstrumentariums wurden render Fragestellungen bestanden. umfangreiche Literaturrecherchen zum Insbesondere war somit die Gelegenheit 8 Service Engineering Kurzstudie
Untersuchungsdesign gegeben, innovative Sonderwege und Lösungsansätze der Unternehmen ein- gehender zu untersuchen. Abschließend erfolgten die Analyse und Aufbereitung der Ergebnisse. Ange- sichts der Zahl von 22 Interviews soll an dieser Stelle explizit darauf hingewiesen werden, dass die vorliegenden Resul- tate keinen repräsentativen Anspruch haben – dies bleibt einer empirischen Breitenerhebung vorbehalten, die in einer nachfolgenden Projektphase vor- gesehen ist. Insofern hat die Studie einen stark explorativen Charakter. Die Ergebnisse wurden in Form des vor- liegenden »White Paper« aufbereitet und dokumentiert, das erste begründete Thesen vorstellt und somit zu einer breiteren Diskussion anregen soll. Außerdem bieten die Untersuchungs- ergebnisse eine Reihe von interessanten Anregungen und Handlungshilfen für die Praxis. Service Engineering 9 Kurzstudie
3 Innovationsmanagement für Dienstleistungen Christian Schaller Innovationen gelten seit jeher als dieser Kurzstudie zugrunde liegenden Schlüssel zu Wachstum und Unter- Forschungsprojekts kommt dem nehmenserfolg – und das nicht nur für Innovationsmanagement die Funktion Anbieter von Sachgütern, sondern einer Klammer über die Bereiche der zunehmend auch für Anbieter von Organisation, Humanressourcen sowie Dienstleistungen. Innovationen gelten Informations- und Kommunikations- jedoch auch als unternehmerische technologien zu. Dieser Rolle ent- Herausforderung ersten Ranges. Empi- sprechend soll dieser Beitrag die rische Studien stellen fest, dass sich in begrifflichen Grundlagen und den Abhängigkeit von der Branche 30 bis Rahmen für die folgenden Beiträge 50 Prozent aller am Markt neu ein- legen wie auch Bezug auf die Er- geführten Leistungen als »Flops« gebnisse aus den untersuchten Unter- erweisen, also nicht die Erwartungen nehmen nehmen. des Anbieters erfüllen und wieder vom Markt genommen werden (vgl. Schneider 1998, S. 2). Und auch in der 3.1 wirtschaftswissenschaftlichen For- Begriffliche Grundlagen schung wurde das Thema des Innovati- onsmanagements von Dienstleistungen Während weitestgehend Überein- lange Zeit vernachlässigt. Meist lag und stimmung darüber herrscht, dass Inno- liegt der Fokus der Betrachtung immer vationsmanagement etwas substanziell noch auf der Innovation von Sach- anderes ist als das Management von gütern. Erst in jüngerer Zeit mehren sich wiederholten Routineentscheidungen theoretische wie auch empirische (vgl. Kieser 1984, S. 50), herrscht bei Arbeiten, die die Spezifika des Innova- den zentralen Begrifflichkeiten eine tionsmanagements von Dienstleis- große Verwirrung. Die beiden Begriffe tungen unterstreichen und einhellig der Innovation und der Dienstleistung betonen, dass eine einfache Über- werden sowohl im allgemeinen als auch tragung der bisherigen Erkenntnisse aus im wirtschaftswissenschaftlichen dem Bereich der Sachgüter auf Grund Sprachgebrauch sehr uneinheitlich ver- der dienstleistungsspezifischen Beson- wendet. Zur Schaffung eines einheit- derheiten nicht ohne weiteres möglich lichen Begriffsverständnisses für diesen ist. und die folgenden Beiträge sowie zur Abgrenzung des Untersuchungsobjekts Es scheint also dringend notwendig, und zur Vermeidung von Missverständ- sich mit dem Thema des Innovations- nissen ist es daher erforderlich, die managements von Dienstleistungen in zentralen Begriffe zu definieren. Dem Theorie und Praxis eingehend(er) aus- Ziel dieser Kurzstudie und der Komple- einander zu setzen. Im Rahmen des xität der Thematik entsprechend werden 10 Service Engineering Kurzstudie
Innovationsmanagement für Dienstleistungen wir uns um Knappheit und Einfachheit ein Leistungsversprechen, und nicht bemühen. ein schon fertiges, bereits auf Vorrat produziertes Produkt. Das konsti- tutive Element der Dienstleistung in Dienstleistung diesem Fall ist die Intangibilität des Absatzobjekts Dienstleistungsfä- Der Begriff der Dienstleistung ist sowohl higkeit und -bereitschaft. im allgemeinen wie auch im wirtschafts- – Die prozessorientierte Dimension wissenschaftlichen Sprachgebrauch stellt Dienstleistungen als einen sich weit verbreitet, ohne dass sich jedoch vollziehenden (noch nicht abge- eine einheitliche Vorstellung von seiner schlossenen) Prozess dar, der durch Bedeutung hätte etablieren können. die Integration eines externen Der Begriff der Dienstleistung stellt ein Faktors in den Leistungserstellungs- theoretisches Konstrukt dar, das sich prozess gekennzeichnet ist. Unter auf einen empirischen Sachverhalt einem externen Faktor werden dabei bezieht, formuliert also einen Vorstel- (Produktions-)Faktoren verstanden, lungsinhalt, den man mit einem Begriff die vom Nachfrager der Leistung zur verbinden möchte. »Eine entsprechende Verfügung gestellt werden (müssen) Begriffsfassung kann somit nicht richtig und an denen oder mit denen die oder falsch sein, sondern ›nur‹ mehr Leistung erbracht wird. Typische Bei- oder weniger zweckmäßig« (Klein- spiele für externe Faktoren sind der altenkamp 2001, S. 29). Kunde selbst oder Gegenstände des Kunden (z. B. Maschinen, an denen Typischerweise stützen sich Defini- Wartungsdienstleistungen erbracht tionen des Dienstleistungsbegriffs auf werden). Ein Dienstleistungsprozess geeignete konstitutive Merkmale der liegt dann vor, wenn ein Anbieter Dienstleistung, gegliedert nach den externe Faktoren mit seinem Dimensionen des Leistungspotenzials, Leistungspotenzial kombiniert. Ein des Leistungserstellungsprozesses und weiteres, hier häufig genanntes kon- des Leistungsergebnisses: stitutives Element ist die (zeitliche) Synchronität von Dienstleistungser- – Die potenzialorientierte Dimension stellung und Inanspruchnahme durch stützt sich auf die Betrachtung von den externen Faktor, meist auch als Dienstleistungen als angebotene »uno-actu«-Prinzip bezeichnet. Leistungspotenziale, d. h. als Leis- – Die ergebnisorientierte Dimension tungsfähigkeit und -bereitschaft zur stützt sich auf das Resultat des Erstellung einer Dienstleistung. Leistungserstellungsprozesses. Absatzobjekt ist damit ein noch nicht Das zentrale, hier meist angeführte realisiertes Leistungspotenzial, d. h. Charakteristikum ist das der Immate- Service Engineering 11 Kurzstudie
rialität, definiert Dienstleistungen auch Sachleistungen mit hoher Kunden- demnach als immaterielle Leis- integration (wie z. B. eine Sonderma- tungen. Dieses Merkmal ist jedoch schine) oder Dienstleistungen mit hoch sehr umstritten. Während nämlich autonomer Leistungserstellung (wie z. B. Wirkungen von Dienstleistungen ein Datenbankdienst) als Zwischen- generell immateriell sind, kann das formen sein. prozessuale Endergebnis sowohl materieller als auch immaterieller Natur sein. Es scheint also an- Innovation gebracht, bei Dienstleistungen höchstens von »überwiegend imma- Auch der Begriff der Innovation ist – teriellen Leistungen« zu sprechen. ähnlich dem der Dienstleistung – ein viel gebrauchter und dennoch selten präzise Insbesondere eine direkte Gegenüber- bestimmter. Übereinstimmung besteht stellung von Sach- und Dienstleistungen darin, dass es sich bei einer Innovation ist durchaus kritisch zu sehen. Während um etwas »Neues« handelt, also z. B. nämlich der Begriff der Sachleistung neue Produkte, neue Verfahren, neue darauf abzielt, dass das Leistungser- Vertriebswege, neue Werbeaussagen gebnis eine Sache ist, fokussiert der (vgl. Hauschildt 1997, S. 3). Zur Ein- Begriff der Dienstleistung eigentlich grenzung des Begriffs wird typischer- darauf, dass der Prozess der Leistungs- weise eine ergebnisorientierte und eine erstellung ein »dienender« ist, d. h. am prozessorientierte Dimension unter- Abnehmer oder mit dem Abnehmer der schieden. In einem Fall wird »Innovation Leistung erbracht wird. Sinnvoller als Prozess« im anderen Fall die »Inno- scheint es, von Leistungsbündeln zu vation als Ergebnis« betrachtet: sprechen, »deren Teilleistungen auf der Basis eines vordisponierten Leistungs- – Die ergebnisorientierte Dimension potenzials in unterschiedlichem Ausmaß betrachtet das Resultat eines Innova- durch die Integration externer Faktoren tionsprozesses und spaltet sich in den Leistungserstellungsprozess weiter auf in die Objekt- (»Was ist zustande kommen und durch unter- neu?«), die Subjekt- (»Für wen neu?«) schiedliche Anteile von immateriellen und die Intensitätsdimension und materiellen Komponenten im Leis- (»Wie sehr neu?«): tungsergebnis gekennzeichnet sind« In der Objektdimension können in (Kleinaltenkamp 2001, S. 40). Diese Anlehnung an unsere obige Dienst- Leistungsbündel können dann z. B. leistungsdefinition für den Kunden reine Sachleistungen (wie z. B. ein vor- erlebbare Innovationen nicht nur wie produziertes Teil), reine Dienstleistungen im Fall reiner Sachgüter im eigent- (wie z. B. Beratungsleistungen), aber lichen Leistungsergebnis, sondern 12 Service Engineering Kurzstudie
Innovationsmanagement für Dienstleistungen ebenso in der Form von Potenzial- liche Anforderungen an das Inno- oder Prozessinnovationen statt- vationsmanagement. finden. Die »line of visibility« (Sicht- – Die prozessorientierte Dimension barkeitslinie) der Dienstleistung wird betrachtet den eigentlichen Innovati- jedoch auch hier eine Trennlinie zwi- onsprozess, konzentriert sich also schen erlebbaren und verborgenen unter Betrachtung der Prozessdi- Innovationen ziehen. Dienstleistungs- mension auf die Frage »Wo beginnt, innovationen müssen also nach wo endet die Neuerung?«. Sie adres- diesem Verständnis (aus Anbieter- siert den Aspekt, dass Innovation sicht) nicht zwangsläufig »eigent- mehr ist als Invention, d. h. die pure liche« Innovationen sein, sondern Erfindung, sondern typischerweise können durchaus auch inkrementelle, alle Schritte von der Ideenfindung bis (aus Kundensicht wahrnehmbare) zur erfolgreichen Etablierung am innovative Änderungen oder neue Markt umfasst. Ein idealtypischer Kombinationen sein. Innovationsprozess umfasst in einem In der Subjektdimension kann zwi- linearen Modell die Schritte Ideen- schen einer Abnehmer- (also z. B. ein gewinnung, Ideenprüfung und Markt oder ein individueller Kunde) -auswahl, Design, Implementierung, und einer Anbietersicht (das Unter- Test, Einführung, Erbringung und nehmen) unterschieden werden. Ablösung. Im nächsten Abschnitt Jede (erfolgreiche) Innovation wird wird dieser Prozess kurz vorgestellt. nicht umhin kommen, nicht nur aus Unternehmenssicht den Innovati- onsgrad einer Leistungsinnovation zu Innovationsmanagement klären, sondern sich auch an den Präferenzen des Nachfragers zu Wie einleitend bereits angemerkt, ist orientieren und somit die Anbieter- das Management von Innovationen sicht in den Innovationsprozess zu etwas substanziell anderes als das integrieren. Management von wiederholten Routine- Die Intensitätsdimension kenn- entscheidungen, d. h. die »(…) Be- zeichnet den Grad der Neuigkeit oder stimmung eines Problems als ›innovativ‹ auch den Innovationsgehalt und löst ein anderes Management-Handeln adressiert die Tatsache, dass Inno- aus, als wenn diese Aufgabenstellung vationen einen wie groß auch immer mit dem Kennzeichen ›nicht innovativ‹ gearteten »qualitativen« Unterschied belegt wird. Dem Problem wird eine gegenüber dem bisherigen Zustand unterschiedliche Aufmerksamkeit, aufweisen. Abhängig vom Neuig- Akzeptanz, Bearbeitungsform und wirt- keitsgrad ergeben sich unterschied- schaftliche Einschätzung zuteil« (Hauschildt 1997, S. 23). Service Engineering 13 Kurzstudie
– Eine vornehmlich prozessuale damit vier Gestaltungsfelder: Kunde, Sichtweise des Innovationsmanage- Mitarbeiter, Unternehmen und Wett- ments, die den Entscheidungs- und bewerber (vgl. Meyer und Blümel- Durchsetzungsaspekt in den Mittel- huber 1998, S. 811f). punkt der Betrachtung stellt, definiert Innovationsmanagement als dispo- Angestrebt wird die Akzeptanz beim sitive Gestaltung von einzelnen Inno- Kunden, auf der Basis geeigneter Fähig- vationsprozessen, d. h. die Ent- keiten bei den Mitarbeitern, einer scheidung über und Durchsetzung sorgsam gewählten Systemkonformität von Innovationen. mit dem Unternehmen, d. h. Einbindung – Eine Einbettung in einen größeren in die Kultur und in die Systeme und Kontext scheint sinnvoll, Innovations- Strukturen des Unternehmens, und management demnach als bewusste ausreichender Schutz vor Nachahmung Gestaltung des Innovationssystems, durch die Wettbewerber. Diese vier Be- also nicht nur einzelner Prozesse, reiche sind nicht nur wichtige Bereiche sondern auch der Institution, inner- bei der Planung und Umsetzung von halb derer die Prozesse ablaufen. Dienstleistungsinnovationen, sondern Im Zentrum eines derart begriffenen können auch Auslöser von Innovations- Innovationsmanagements stehen prozessen sein (siehe Kapitel 5). Kunde (Ziel: Akzeptanz) Aufgabenbereiche Wettbewerber des Managements von Systeme (Ziel: Schutz) (Ziel: Systemkonformität) Dienstleistungsinnovationen Mitarbeiter (Ziel: Fähigkeit) Abbildung 1: Aufgabenbereiche des Innovationsmanagements (in Anlehnung an Meyer und Blümelhuber 1998, S. 811) 14 Service Engineering Kurzstudie
Innovationsmanagement für Dienstleistungen 3.2 Zugrunde liegende Kriterien sind die Innovationsprozess für Machbarkeit und die zu erwartende Dienstleistungen Profitabilität, aber beispielsweise auch die voraussichtliche Akzeptanz Im Folgenden wird ein idealtypischer der Kunden oder das Vorhandensein Innovationsprozess vorgestellt und kurz unternehmensinterner wie -externer erläutert. Wichtig zu erwähnen scheint Fähigkeiten. uns vor der eigentlichen Darstellung – Design: Hier werden nun die Ideen, noch, dass es – entgegen manch die die Auswahlphase überstanden anderslautender Aussagen in der haben, »designed«, d. h. das Konzept Management-Literatur – »das« Erfolgs- der Dienstleistung ist zu erstellen. rezept und »den einzig richtigen« Kurs Das sind z. B. »(…) Fragen der Ange- des Innovationsmanagements nicht botsstruktur, der Leistungserstellung, gibt, nicht geben kann. Es gilt also, die der Kundenintegration, der Prozesse jeweiligen situativen Einflüsse zu vor und hinter der ›line of visibility‹ berücksichtigen und Modelle als das zu und der Gestaltung der Dienstleis- begreifen, was sie sind: Struktur- und tungs-Szenerie. Aber auch Themen Denkhilfen, die es an die jeweilige wie die Kooperation mit anderen Situation anzupassen gilt. Dienstleistern, Möglichkeiten des Vertriebs- und Distributionsdesigns – Ideengewinnung: Der Ideensuche und nicht zuletzt Fragen der Ver- und -gewinnung kommt in diesem marktung (z. B. Preis) sind zu klären« Prozess eine Schlüsselrolle zu. Nach (Meyer und Blümelhuber 1998, den Ergebnissen einer empirischen S. 817). Studie von Berth leiden 80 Prozent – Implementierung: In diesem Schritt der deutschen Unternehmen an erfolgt die Realisierung der ent- akutem Ideenmangel (Meyer u. a. worfenen Dienstleistung. Auf Grund 1992, S. 5). Hier gilt es also Fragen zu dessen, dass die Dienstleistung beantworten wie »Wer stößt eine selbst auf Grund ihrer konstitutiven Initiative an?« oder »Welches sind Eigenschaften in der Regel nicht geeignete Quellen für Dienstleis- vorab erstellt werden kann, konzen- tungsinnovationen?«. triert sich dieser Schritt auf die – Ideenprüfung und -auswahl: In die- Realisierung aller unterstützenden sem Schritt müssen die im Rahmen Maßnahmen vor und hinter der »line der Ideengewinnung gewonnenen of visibility« im Vorfeld der Einführung »Roh-Ideen« genauer analysiert und im Unternehmen und im Markt. einer Bewertung unterzogen werden. Das sind insbesondere Maßnahmen Einige Ideen werden weiterverfolgt, im Bereich der Organisation, des andere fallen gelassen werden. Personals wie auch bei der techni- Service Engineering 15 Kurzstudie
Ideengewinnung Ideenprüfung und -auswahl Design Potenzialaufbau Kundenintegration Implementierung Test Einführung Erbringung Ablösung Abbildung 2: Idealtypischer Innovationsprozess von Dienstleistungen (in Anlehnung an Meyer und Blümelhuber 1998, S. 813) schen Infrastruktur (z. B. Software- Kunden als externer Faktor er- entwicklung und -einsatz). forderlich wird, ist man in der Tat – Test: Häufig wird bei der Aufgabe des zahlreichen Restriktionen ausgesetzt. Tests von Dienstleistungen gleich von Ziel der Teststufe ist es auf jeden Fall, der Testproblematik gesprochen. in einem integrierten Szenario In dem Maße, wo die Integration des die Marktreife der Dienstleistung zu 16 Service Engineering Kurzstudie
Innovationsmanagement für Dienstleistungen prüfen und nicht zuletzt auch den 3.3 eigentlichen Dienstleistungsprozess Wettbewerbsstrategische zu trainieren und zu proben. Auswirkungen – Einführung: Nachdem die Dienst- leistung also nun »designed« und in Bedingt durch die dienstleistungsspezi- einem integrierten Szenario gestestet fischen Besonderheiten ergeben sich für wurde, die Marketingstrategie ent- Dienstleistungsanbieter nicht nur neue wickelt wurde und der Vertrieb der Anforderungen für das Innovations- Dienstleistung steht, wird die Dienst- management allgemein, sondern auch leistung schließlich in das Unter- neue Anforderungen zur Formulierung nehmen und in den Markt eingeführt. und Umsetzung von Wettbewerbs- – Erbringung: Mit der Einführung endet strategien im Speziellen. So resümieren die eigentliche Entwicklung einer Homburg und Faßnacht z. B. in Bezug neuen Dienstleistung. Es sind jedoch auf die klassischen Porter’schen auch in der anschließenden Er- Strategietypen, »(…) dass kein Dienst- bringungsphase eine Reihe von Inno- leistungsmerkmal für die Kostenführer- vationstätigkeiten durchzuführen. schaftsstrategie spricht«. Die konstitu- Hierzu zählen beispielsweise konti- tiven Eigenschaften von Dienst- nuierliche Verbesserungen und leistungen sprächen eher für eine Diffe- kundenspezifische Anpassungen. renzierungsstrategie (Homburg und – Ablösung: Im Sinne einer Faßnacht 1998, S. 540). Betrachtung des gesamten Lebens- zyklus einer Dienstleistung ist die Im Rahmen der exemplarischen Analyse Ablösungsphase ebenfalls in den des Status quo zum Innovationsmana- Innovationsprozess mit einzube- gement wurden auch zum Komplex der ziehen. Hierbei sind insbesondere Unternehmensstrategie in Bezug auf Entscheidungen zu treffen, wann und (die Entwicklung von) Dienstleistungen wie Dienstleistungen vom Markt Fragen gestellt. Die Ergebnisse aus genommen werden und ob sie ge- diesen Fragen sollen hier verdichtet dar- gebenenfalls durch neue Dienstleis- gestellt werden, mit Fokus auf folgende tungen ersetzt werden. Schlüsselfragen: Die Untersuchungen innerhalb der Kurz- – Aus welcher Situation heraus wurden studie konzentrierten sich insbesondere neue Dienstleistungen entwickelt? auf die Phasen von der Ideengewinnung (Auslöser) und -prüfung bis hin zu Einführung – Was waren die zentralen Zielset- neuer Dienstleistungen. Die entspre- zungen für neue Dienstleistungen? chenden Ergebnisse werden in den (strategische Ziele) Kapiteln 5 bis 7 vorgestellt. Service Engineering 17 Kurzstudie
– Wo lagen die Schwerpunkte bei der steht das ähnlich oft genannte, eher die Entwicklung von Dienstleistungen? Ressourcensicht betonende Ziel der (Neuentwicklung vs. Weiterent- Steigerung von Profitabilität, ins- wicklung) besondere auf Basis von Prozess- optimierungen. Der – aus der Analyse Als Auslöser wurden interne wie externe der Auslöser bereits hervorgetretene – Ideenquellen genannt, primär kunden- ausgeprägte Fokus auf die Kunden wird getriebene Innovationen, d. h. »demand auch hier deutlich durch die nahezu pull«. In techniknahen Branchen, ins- von allen Interviewpartnern explizit besondere bei Massenmärkten, wird genannten Ziele der Erhöhung der jedoch meist auch die technikge- Kundenbindung bzw. der Steigerung triebene Innovation als Auslöser für der Kundenzufriedenheit. Sowohl für die »neue Dienstleistungen« genannt (vgl. Ziele der internen Optimierung wie auch Kapitel 5). Zum Teil wurden jedoch auch der Kundenbindung werden des Öfteren andere Ideenquellen aufgeführt wie zum zusätzlich bereits Bezüge zu Möglich- Beispiel branchenfremde Mitarbeiter. keiten des Einsatzes von Informations- Erstaunlich oder wenigstens bemer- und Kommunikationstechnologie kenswert ist aus unserer Sicht die Tat- gemacht, sei es zum Beispiel für die sache, dass nur zweimal das marktliche Fernwartung von Anlagen oder die Ver- Umfeld als Ideenquelle bzw. Auslöser zahnung mit bestehenden Kunden über von Dienstleistungsinitiativen genannt ein Extranet. worden war. Als Entwicklungsschwerpunkt gab es Als strategischen Ziele wurden mit ganz ein ganz eindeutiges Übergewicht für eindeutiger Mehrheit Wachstums- bzw. die Weiterentwicklung gegenüber der Marktdurchdringungs-, z. T. sogar Neuentwicklung von Dienstleistungen. Marktentwicklungsstrategien formuliert. Der Großteil der Interviewpartner Dieser starke Fokus auf offensive Stra- benannte dabei explizit die Weiter- tegieformulierungen bietet Raum zur entwicklung als eindeutig fokussierten Interpretation, insbesondere auf der Entwicklungsschwerpunkt. Nun wurde Basis der Tatsache, dass sich das Gros in den Interviews nicht der akademische der Interviewpartner in tendenziell eher Versuch einer Abgrenzung des flie- reifen und gesättigten Märkten bewegt. ßenden Übergangs »neuer« von »weiter- Nur wenige Interviewpartner formu- entwickelten« Dienstleistungen unter- lierten – eher defensiv – die »Stützung nommen, dennoch vermag dieses vorhandener Geschäftsfelder« als stra- Ergebnis einen deutlichen Trend zu tegische Ziele für neue Dienstleis- formulieren. Häufig wurde auch noch tungen. Neben diesem eher die markt- explizit betont, dass »komplett neue orientierte Sicht betonenden Ergebnis Leistungen eher selten entwickelt 18 Service Engineering Kurzstudie
Innovationsmanagement für Dienstleistungen werden«. Die zugrunde liegende Un- sich weitere Herausforderungen. Um so sicherheit in der Interpretation liegt erstaunlicher, dass das Themenfeld darin begründet, ob hier lediglich die bisher in Theorie wie auch Praxis noch Innovationshöhe, d. h. der Grad an wenig Beachtung findet. Neuigkeit, der erreicht sein muss, damit eine Leistung das Prädikat »innovativ« Die zentralen Gestaltungsfelder des tragen darf, so hoch liegt, oder ob das Innovationsmanagements liegen in den marktliche Umfeld der Unternehmen Bereichen Kunde, Mitarbeiter, Unter- und die zugrunde liegenden Unterneh- nehmen und Wettbewerb: die mensstrategien eher zu konservativeren Akzeptanz beim Kunden, auf der Basis (Folge-)Strategien tendieren lässt. geeigneter Fähigkeiten bei den Mit- arbeitern, einer sorgsam gewählten Neben den Antworten zu den oben Systemkonformität mit dem Unter- formulierten Schlüsselfragen ist es aus nehmen und ausreichender Schutz vor unserer Sicht sehr erstaunlich (oder Nachahmung durch die Wettbewerber. bedenklich), dass das absolute Gros der Dienstleistungsinnovationen müssen Interviews trotz – oder vielleicht auch sich dabei nicht nur auf das eigentliche gerade wegen – der Betonung des Leistungsergebnis beziehen, sondern Weiterentwicklungsaspektes keine oder können die Bereiche des Leistungs- nur sehr vage Vorgaben, d. h. Zielvor- potenzials und des Leistungserstel- gaben, an die (Weiter-)Entwicklung von lungsprozesses mit einbeziehen. Dienstleistungen beschreibt. Lediglich Sie müssen nach diesem Verständnis die Zielvorgabe, dass die (weiter-)ent- (aus Anbietersicht) nicht zwangsläufig wickelte Dienstleistung »einen Umsatz- »grundlegende« Innovationen sein, beitrag liefern muss«, wurde von einigen sondern können durchaus auch Unternehmen genannt. Damit bleibt inkrementelle, (aus Kundensicht wahr- zwangsläufig unklar, wie in den be- nehmbare) innovative Änderungen oder teiligten Unternehmen die (Budget-) neue Kombinationen sein. Steuerung von Entwicklungsvorhaben erfolgt. Im Rahmen der Analyse der Ergebnisse zur wettbewerbsstrategischen Aus- richtung der (Weiter-)Entwicklung von Zusammenfassung Dienstleistungen konnte schließlich gezeigt werden, dass der Trend der Innovationsmanagement ist etwas sub- letzten Jahre, die zunehmende Aus- stanziell anderes, als das Management richtung am Kunden, auch in diesem von wiederholten Routineentschei- Feld Berücksichtigung erfährt. Auslöser dungen. Aus den konstitutiven Eigen- von Dienstleistungsinnovationen sind schaften der Dienstleistung ergeben primär die Kunden und auch bei den Service Engineering 19 Kurzstudie
strategischen Zielen überwiegt die marktorientierte Sicht, neben dem internen Ziel der Prozessoptimierung. Der Entwicklungsschwerpunkt liegt ganz eindeutig bei der Weiterent- wicklung von Dienstleistungen, die »Neu«-Entwicklung von Dienstleis- tungen hat eher untergeordnete Bedeutung. Die Tatsache, dass die meisten Entwicklungsvorhaben noch ohne konkrete ökonomische oder vor- ökonomische Zielvorgaben durch- geführt werden, lässt Raum zur Opti- mierung vermuten. 20 Service Engineering Kurzstudie
4 Organisation der Dienstleistungsentwicklung Thomas Meiren In den zurückliegenden Jahren hat die haupt übernehmen soll und welche Beschäftigung mit der Entwicklung von Unternehmensbereiche darüber hinaus Dienstleistungen zunehmend an unterstützend mitwirken. Aber auch für Bedeutung gewonnen. Damit ver- Unternehmen, die bereits über umfang- bunden ist für viele Unternehmen die reiche Erfahrungen auf dem Gebiet der Fragestellung, ob und inwieweit sie für Dienstleistungsentwicklung verfügen, diese Aufgabenstellungen Ressourcen sind eine Reihe von aufbauorganisatori- bereitstellen und Verantwortlichkeiten schen Aspekten von wiederkehrender benennen. Insbesondere stellen sich die Relevanz. Beispielsweise wenn es bei Unternehmen die Frage nach dem zunehmendem Entwicklungsaufwand geeigneten organisatorischen Rahmen darum geht, ab wann die Schaffung für die Entwicklung von Dienstleis- einer eigenen Abteilung für die Dienst- tungen. leistungsentwicklung sinnvoll erscheint, oder wie bei zunehmender Komplexität Diese Themenstellung wurde innerhalb die Zusammenarbeit verschiedener Ent- der Kurzstudie aufgegriffen. Zum einen wicklungspartner besser organisiert war es von Interesse, welche Organisa- werden kann. tionsstrukturen die befragten Unter- nehmen für die Entwicklung von Dienst- Hinsichtlich der Regelung der organisa- leistungen bevorzugt wählen und torischen Verantwortlichkeit für die Ent- welche Unternehmensfunktionen dabei wicklung von Dienstleistungen kommen in diese Aufgabe eingebunden sind. folgende vier Alternativen grundsätzlich Zum anderen wurde untersucht, in Betracht: Die Entwicklung in eigens inwieweit die Unternehmen Vorgehens- zu diesen Zwecken eingerichteten weisen und Richtlinien für die Dienst- Organisationseinheiten, die Übernahme leistungsentwicklung festlegen und wie von Entwicklungstätigkeiten durch sie ihre organisatorischen Abläufe bereits bestehende Organisationsein- gestalten. heiten (quasi als »Nebenaufgabe«), die Entwicklung in Form von speziell dazu eingesetzten Projektteams sowie 4.1 letztlich die Beauftragung externer Organisatorische Alternativen für die Unternehmen. Abbildung 3 veranschau- Entwicklung von Dienstleistungen licht die genannten Möglichkeiten. Für Unternehmen, die sich erstmals mit Die von den befragten Unternehmen am der Entwicklung von Dienstleistungen häufigsten gewählte Organisationsform beschäftigen, ist erfahrungsgemäß eine war die Entwicklung von Dienstleis- der zuerst auftauchenden Fragen, wer tungen durch fallweise zusammenarbei- im Unternehmen diese Aufgabe über- tende Projektteams. Hierzu wird je nach Service Engineering 21 Kurzstudie
Dienstleistungsentwicklung Eigene Organisationseinheit wird von anderen für die Dienstleistungs- Dienstleistungsentwicklung Organisationseinheiten entwicklung als dauerhafte Aufgabe übernommen Beispiel: Beispiel: Marketing, Strategie Service Development Fremdentwicklung von Dienstleistungsentwicklung Dienstleistungen in Form spezifischer Dienstleistungsentwicklung Projektteams als temporäre Aufgabe Beispiel: Beispiel: Auftragsforschung Bereichsübergreifendes und -entwicklung Projektteam Dienstleistungsentwicklung Dienstleistungsentwicklung als Nebenaufgabe als Hauptaufgabe Abbildung 3: Organisatorische Alternativen (vgl. Bullinger, Meiren 2001) Aufgabenstellung ein Projekt mit Mit- Der Nachteil von temporär zusammen- arbeitern aus unterschiedlichen arbeitenden Entwicklungsteams mit Unternehmensbereichen aufgesetzt. Die jeweils wechselnden Verantwortlich- Verantwortung liegt dabei zumeist bei keiten besteht vor allem darin, dass Bereichen mit relativ hohem Kunden- nach Projektende das gewonnene kontakt wie etwa Marketing, Vertrieb Wissen oftmals verloren geht, da die oder Produktmanagement. Bei produ- beteiligten Mitarbeiter sich anderen zierenden Unternehmen spielt darüber Aufgaben zuwenden. Aus diesem Grund hinaus die Service-Abteilung eine sind etwa ein Drittel der in der Kurz- wichtige Rolle. Außerdem sind in den studie befragten Unternehmen dazu befragten Unternehmen typischerweise übergegangen, die Entwicklung von weitere Funktionen wie etwa die Dienstleistungen bereits existierenden Geschäftsführung, die Organisations- Organisationseinheiten als dauerhafte und EDV-Abteilung in den Entwick- Nebenaufgabe zuzuordnen. Dadurch lungsteams vertreten. soll sichergestellt werden, dass die (Weiter-)Entwicklung von Dienst- leistungen kontinuierlich erfolgt und das 22 Service Engineering Kurzstudie
Organisation der Dienstleistungsentwicklung hierzu erforderliche Wissen auf- und Die vierte der in Abbildung 3 genannten ausgebaut werden kann. Befragt nach organisatorischen Alternativen, die der Organisationseinheit, die man mit Fremdentwicklung von Dienstleistungen der Dienstleistungsentwicklung betraut, bzw. ein Outsourcing der Dienstleis- antworteten die Unternehmen, dass die tungsentwicklung, war innerhalb der Wahl zumeist auf Marketing, Service befragten Unternehmen nicht vertreten. (bei produzierenden Unternehmen) oder Jedoch ist anzumerken, dass der Inte- auf die operativ beim Kunden tätigen gration externer Partner in die Entwick- Fachbereiche entfällt. Auch dies ist lung von Dienstleistungen sehr wohl erneut ein Indiz dafür, dass die Inten- eine große Bedeutung beigemessen sität des Kundenkontakts für die Unter- wird. Allerdings übernehmen diese nur nehmen ein wichtiges Kriterium für die einzelne Teilaufgaben und nicht die Zuordnung von Aufgabenstellungen der komplette Entwicklung einer neuen Dienstleistungsentwicklung zu sein Dienstleistung. So gaben rund zwei scheint. Drittel der befragten Unternehmen an, in ihre Entwicklungsaktivitäten je nach Um die Entwicklung von Dienstleis- Problemstellung ausgewählte Be- tungen weiter professionalisieren zu ratungsunternehmen, Softwarehäuser, können, sind einige wenige – vier der Marktforscher, Rechtsexperten oder interviewten 22 – Unternehmen dazu sonstige Spezialisten einzubinden. übergegangen, eigene Organisations- einheiten einzurichten, deren Haupt- Es bleibt festzuhalten, dass es hin- aufgabe in der Entwicklung von Dienst- sichtlich der Organisationsform für die leistungen besteht. Dies hat den Vorteil, Dienstleistungsentwicklung aus Sicht dass die Entwicklungsaktivitäten vom der befragten Unternehmen keinen operativen Tagesgeschäft getrennt »one-best-way« zu geben scheint und werden können und sich gezielt Know- dass dementsprechend in der Praxis how zur Entwicklung von Dienstleis- eine Vielzahl unterschiedlicher Optionen tungen aufbauen lässt (Bullinger, Meiren gewählt werden. Jedoch offenbarte eine 2001). Da es sich bei den in der Kurz- Zusatzfrage nach Erfolgsfaktoren für die studie ermittelten Unternehmen Organisation der Dienstleistungsent- sämtlich um Großunternehmen handelt wicklung, dass es gleichwohl eine Reihe und zudem die Größe der Organisa- von Gemeinsamkeiten gibt. Dabei tionseinheit nur in einem Fall Gruppen- kristallisierten sich die folgenden vier stärke überschreitet, liegt die Ver- Faktoren heraus, die jeweils von mehr mutung nahe, dass diese Option in der als der Hälfte der befragten Unter- Praxis bisher insgesamt nur eine eher nehmen genannt wurden: geringe Bedeutung spielt. Service Engineering 23 Kurzstudie
– Einbindung operativer Bereiche in 4.2 Entwicklungsaktivitäten, insbe- Gestaltung von Entwicklungs- sondere die Nutzung des Know-hows prozessen für Dienstleistungen der Mitarbeiter vor Ort, – Einbindung von Promotoren, vor Neben der Schaffung von Strukturen für allem aus der Unternehmensführung, die Dienstleistungsentwicklung bildet aber auch der betrieblichen Interes- die Gestaltung von Entwicklungs- sensvertretung, prozessen für neue Dienstleistungen ein – Einbindung externer Partner, sowohl weiteres Handlungsfeld in der Praxis. um deren Spezialwissen als auch Insbesondere Unternehmen, die regel- deren moderierende Wirkung für die mäßig neue Dienstleistungen ent- interne Zusammenarbeit zu nutzen, wickeln, suchen nach Möglichkeiten, – Einbindung von Marketing und ihre Entwicklungsprozesse transparent Vertrieb, um die Entwicklung markt- und nachvollziehbar zu gestalten, gerechter Dienstleistungen sicher- Doppelarbeiten zu vermeiden, die stellen zu können. Wiederholung bereits gemachter Fehler auszuschließen und vorhandenes Bei der abschließenden Betrachtung der Wissen wiederzuverwenden. Darüber von den Unternehmen genannten Orga- hinaus sollen durch definierte Prozesse nisationsformen und Erfolgsfaktoren die Qualität und der Markterfolg neuer wird deutlich, dass es sich bei der Ent- Dienstleistungen so weit wie möglich wicklung von Dienstleistungen um eine sichergestellt werden. Aufgabe handelt, die vielfältige Bereiche innerhalb und außerhalb des Unter- Um dies zu erreichen, wird in der Regel nehmens betrifft. Insofern besteht eine damit begonnen, Entwicklungsprozesse der großen Herausforderungen der zu beschreiben und einzelne Entwick- Zukunft sicherlich darin, geeignete lungsschritte bis zu einem gewissen Organisationsformen – insbesondere für Grad zu standardisieren. Diese »Forma- das Arbeiten in Netzwerken und das lisierung« der Dienstleistungsent- Beherrschen von Schnittstellen – zu wicklung reicht von fest vorgegebenen finden, die geeignet sind, die vor- Prozessen auf der einen Seite bis hin zu handene Komplexität in den Griff zu flexiblen, situationsspezifischen Vor- bekommen, und somit die eigentliche gehensweisen auf der anderen Seite. Voraussetzung für die schnelle und effi- Wenn im Folgenden der Begriff »Forma- ziente Entwicklung von Dienstleistungen lisierung« verwendet wird, so ist dies bilden. also keinesfalls damit gleichzusetzen, dass Entwicklungsprozesse in ein absolut starres Korsett gepresst werden. Vielmehr ist darunter zu ver- 24 Service Engineering Kurzstudie
Organisation der Dienstleistungsentwicklung stehen, dass Entwicklungsprozesse Die letzte Gruppe der interviewten nicht mehr generell willkürlich Unternehmen, die allerdings nicht ablaufen, sondern es definierte Richt- besonders umfangreich ist, hat ihre Ent- linien gibt, nach denen die Entwicklung wicklungsprozesse fest definiert und von Dienstleistungen durchgeführt wird schriftlich dokumentiert. Hierzu wurden (Fähnrich, Meiren u. a. 1999). die Prozesse und die einzusetzenden Methoden in sogenannten Entwick- Im Rahmen der Kurzstudie wurden die lungshandbüchern beschrieben, die Unternehmen befragt, inwieweit sie ihre detaillierte Vorgaben und Richtlinien für Entwicklungsprozesse bereits definiert die Entwicklung von Dienstleistungen und dokumentiert haben. Die Antworten enthalten. Dies bietet vor allem den lassen sich in drei unterschiedliche Vorteil, dass das Wissen über die Gruppen einteilen. Die erste Gruppe von Dienstleistungsentwicklung nicht nur an Unternehmen verwendet keine festen einzelne Experten gebunden, sondern Richtlinien für die Entwicklung von für alle beteiligten Mitarbeiter verfügbar Dienstleistungen. Allerdings ist diese ist. Bezüglich des Aufbaus der Ent- Gruppe innerhalb der befragten Unter- wicklungsprozesse war interessant, das nehmen zahlenmäßig sehr klein. Hier sich diese bei den befragten produzie- entstehen neue Dienstleistungen renden Unternehmen an die dort zumeist ad hoc oder auf Initiative von bekannten Produktentwicklungs- einzelnen Mitarbeitern. Zur Gestaltung prozesse anlehnten, was auf eine – des Entwicklungsablaufs wird besten- zumindest prinzipielle – Übertragbarkeit falls auf allgemeine Regeln des Projekt- von Vorgehensweisen der Produkt- managements zurückgegriffen. entwicklung auf die Entwicklung von Dienstleistungen hindeutet. In der zweiten Gruppe, in der sich die Mehrheit der befragten Unternehmen Neben der Frage nach dem generellen befindet, folgt die Entwicklung von Formalisierungsgrad war es außerdem Dienstleistungen bereits fest definierten von Interesse, wie die Unternehmen bei Abläufen, ist aber noch nicht schriftlich der Entwicklung von Dienstleistungen fixiert. Es existieren schon mehr oder im Einzelnen vorgehen. Dabei stellte weniger umfangreiche Erfahrungen aus sich heraus, dass die von den befragten vergangenen Entwicklungsprojekten. Unternehmen gewählten Vorgehens- Das Wissen ist in den Köpfen der ver- weisen alle dem Typus der sequenziell antwortlichen Mitarbeiter vorhanden aufgebauten Phasenmodelle zuzu- und es werden zur Entwicklung von ordnen sind, d. h. die einzelnen Entwick- Dienstleistungen einfache Instrumen- lungsphasen werden nacheinander tarien und Hilfsmittel wie Checklisten ausgeführt und bauen aufeinander auf. und Formblätter eingesetzt. Als Bedingung für den Übergang von Service Engineering 25 Kurzstudie
Ideengewinnung Ideenprüfung Aspekte der Gestaltung: und -auswahl • Strukturierung und Dokumentation des Entwicklungsprozesses Konzeption • Festlegung von Verantwortlichkeiten (Design) und Entscheidungskompetenzen • Bereitstellung der benötigten Ressourcen • Auswahl geeigneter Methoden Implementierung und Werkzeuge • Einbindung von Kunden, Mitarbeitern und Promotoren • Anwendungsgerechte Nutzung Test und Wiederverwendung von Wissen Markteinführung Abbildung 4: Gestaltung von Entwicklungsprozessen einer Phase in die nächste gilt, dass die Meilensteinen und der Überprüfung von vorhergehende Phase komplett ab- Zwischenergebnissen. Die Nachteile geschlossen sein muss. Ein typisches von Phasenmodellen bestehen aller- Beispiel für ein solches Phasenmodell dings darin, dass sie relativ starr sind ist in Abbildung 4 dargestellt (vgl. auch und sich nur schwer auf unterschied- Kapitel 3). liche Ausgangssituationen anpassen lassen. Außerdem ist ein Eindruck vom Die Vorteile der Verwendung von Gesamtergebnis meist erst nach dem Phasenmodellen bestehen vor allem Durchlaufen des gesamten Entwick- darin, dass sie einfach zu verstehen und lungsprozesses möglich. Auch ist umzusetzen sind. Darüber hinaus bieten anzumerken, dass reale Projekte nur sie angesichts der klar voneinander selten sequenziellen Abläufen folgen abgegrenzten Entwicklungsschritte gute (vgl. Meiren, Barth 2001). Möglichkeiten der Festlegung von 26 Service Engineering Kurzstudie
Organisation der Dienstleistungsentwicklung Auf die Frage, ob für die Zukunft weiter- gehende Vorgehensmodelle angedacht sind, antworteten einige der befragten Unternehmen, dass sie erste Über- legungen zum Einsatz von Prototyping- Verfahren anstellen. Hierbei sollen im Laufe des Entwicklungsprozesses bereits in einem frühen Stadium erste Testversionen (»Prototypen«) der neuen Dienstleistungen verfügbar sein, um somit wesentliche Merkmale und Funktionalitäten untersuchen und anschließend verfeinern zu können. Aber ähnlich wie im Bereich der Wissen- schaft befinden sich solche Über- legungen noch in einem vergleichsweise frühen Stadium (vgl. Hofmann, Klein, Meiren 1998). Fazit Die Untersuchung zeigt, dass viele Unternehmen derzeit auf der Suche nach möglichst effizienten Ansätzen und Lösungen für Fragestellungen der organisatorischen Gestaltung der Dienstleistungsentwicklung sind. Insbesondere scheint ein klarer Trend in Richtung einer zunehmenden Professio- nalisierung zu gehen. Dabei spielen die Festlegung klarer Verantwortlichkeiten, die Systematisierung von Vorgehens- weisen sowie die Aufbereitung und Weitergabe des intern verfügbaren Wissens eine besondere Bedeutung. Service Engineering 27 Kurzstudie
5 Initialisierung neuer Dienstleistungen Christian Gill, Harald Keith, Irene Schmitt Neben wachsenden Kundenansprüchen werden, als auch Pullstrategien, bei sind der zunehmende Wettbewerb, denen Unternehmensaktivitäten durch gesättigte Märkte und stagnierende Kundenbedürfnisse initiiert werden, als bzw. schrumpfende Umsatzrenditen die »Funke« für den Beginn einer Dienst- Hauptgründe dafür, dass sich die leistungsentwicklung genannt. befragten Unternehmen mit der Ent- wicklung neuer Dienstleistungen be- Betont wurde dabei allerdings häufig, fassen. Weiterhin wurde die Robustheit dass auf branchen- oder gar unter- gegen Konjunkturschwankungen, die nehmensspezifischem Know-how im Möglichkeit der Differenzierung Unternehmen aufgebaut wird bzw. gegenüber Wettbewerbern sowie die werden sollte. Möglichkeit, sich von der Konkurrenz abzusetzen bzw. Markteintrittsbarrieren zu schaffen, genannt. 5.1 Ideen für neue Dienstleistungen Eine Unterscheidung hinsichtlich Push- oder Pullstrategien als Auslöser der Die Unternehmensbefragung hat Initialisierungsphase wurde in der Be- gezeigt, dass die auch als konstitutiven fragung nicht deutlich (vgl. Abbildung 5). Merkmale einer Dienstleistung bezeich- Vielmehr wurden sowohl Push- neten Objektbestandteile Potenzial, strategien, bei denen latente Kunden- Prozess und Ergebnis diejenigen sind, bedürfnisse durch das Anbieten von die in dieser Phase der Dienstleistungs- neuen Dienstleistungen erst geweckt entwicklung im Mittelpunkt stehen. Pushstrategien Dienst- leistung Pullstrategien Abbildung 5: Push- und Pullstrategien bei der Entwicklung von Dienstleistungen 28 Service Engineering Kurzstudie
Initialisierung neuer Dienstleistungen Diese konstitutiven Merkmale wurden in Kriterium der Wahrnehmbarkeit des der Unternehmensbefragung oft als Dienstleistungsergebnisses als Erfolgs- Voraussetzung für die Machbarkeit bzw. faktor verwiesen wurde. Angebotsfähigkeit einer Dienstleistung genannt. Neben der Prozess- und Ergebnisdi- mension ist die Potenzialdimension als Bei der Entwicklung von Dienstleis- dritte zu nennen. Erst durch vorhan- tungen stehen vor allem die Verrich- denes Potenzial ist ein Unternehmen in tungen bzw. Prozesse im Mittelpunkt. der Lage, durch einen strukturierten Da Dienstleistungen auf Grund der Prozess ein Ergebnis zu bewirken. Der Integration des Kunden zumeist keine Begriff Potenzial wird als die Summe statischen Wirkungszusammenhänge der benötigten Ressourcen und deren aufweisen, vermag viel eher die all- Fähigkeiten und Fertigkeiten verstanden gemeine Angabe von Tätigkeitsabläufen (vgl. Jaschinski 1998). Diese Potenziale (z. B. Ist-Analyse, Soll-Analyse, stellen neben Prozess und Ergebnis Lösungskonzeption), den Gegenstand eine weitere Komponente bei der Ent- einer Dienstleistung darzustellen wicklung und Beschreibung von Dienst- (vgl. Luczak u. a. 2000). Vergleichbar ist leistungen dar, deren Bedeutung nach diese Betrachtungsweise mit der von Aussage der befragten Unternehmen technischen Produktionssystemen, bei höchste Priorität zugewiesen wird. denen ebenfalls die Prozessorientierung im Vordergrund steht (vgl. Sontow 2000). Perspektiven der Ideengewinnung Die Angabe von Prozessen allein ist Für die Suche nach geeigneten Dienst- jedoch nicht ausreichend, um eine leistungsideen wurden zwei Perspek- Dienstleistung gänzlich beschreiben zu tiven genannt, die den Suchraum können. Insbesondere für die externe begrenzen (vgl. Abbildung 6): Darstellung ist die Angabe des Dienst- leistungsergebnisses von großer Be- – Eine potenzialorientierte Perspektive, deutung (vgl. Liestmann 2001). Das die die Möglichkeiten eines Unter- Dienstleistungsergebnis ergibt sich nehmens, eine bestimmte Dienst- konsequenterweise aus dem Dienstleis- leistung überhaupt erbringen zu tungsprozess. Da der Kunde stets direkt können, in den Mittelpunkt stellt. oder indirekt daran beteiligt ist, mani- Beim potenzialorientierten Ansatz festiert sich das Ergebnis nicht nur in liegt der Ausgangspunkt der Ent- einem unmittelbaren Output, sondern wicklung bei den Kernkompetenzen insbesondere auch im mittelbaren eines Unternehmens, für die eine Kundennutzen, wobei mehrfach auf das neue oder zusätzliche Nutzung in Service Engineering 29 Kurzstudie
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