CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT IN DER BANKENBRANCHE - Was Kunden im Zeitalter der Digitalisierung erwarten und wie Banken den Anforderungen ...
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CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT IN DER BANKENBRANCHE Was Kunden im Zeitalter der Digitalisierung erwarten und wie Banken den Anforderungen gerecht werden
CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT
IN DER BANKENBRANCHE
WAS BEWEGT DIE BANKENBRANCHE
AKTUELL UND ZUKÜNFTIG?
Innovative Marktteilnehmer wie FinTechs
und Neobanken treiben die Digitalisierung
im Bankensektor aktuell stark voran. Das
stellt viele etablierte Marktteilnehmer vor
Herausforderungen. Gerade für klassische
Filialbanken ist es deshalb wichtig, den digi-
talen Wandel nicht nur mitzugehen, sondern
selbst aktiv voranzutreiben, um nicht von der
Konkurrenz abgehängt zu werden. Zudem
erhöhen steigende Kundenanforderungen,
regulatorische Vorgaben und belastete
Budgets den Druck auf die Banken, ihre
Digitalisierungspotenziale auszuschöpfen.
Diese bekannten Herausforderungen werden
derzeit durch die COVID-19-Pandemie zu-
sätzlich verstärkt. Die aktuelle Krise zwingt
viele Unternehmen, sich digitaler aufzustellen.
Wie sich der Kundenservice in der Banken- zuerst angezeigt werden. Maßgeblich für gen das Smartphone mindestens einmal pro
branche aktuell und zukünftig verändert und die Zufriedenheit mit der Servicequalität des Stunde. Auch bei den 30- bis 49-Jährigen
wie sich Banken darauf strategisch vorberei- gewählten Kanals sind neben der Freund- ist das Smartphone bei mehr als der Hälfte
ten können, wird im Folgenden thematisiert. lichkeit des Servicemitarbeiters (Platz 2) die stündlich in Gebrauch. Die digitale Kommu-
Antwortqualität (Platz 1) und die Effizienz bei nikation über mobile Devices ist längst zur
Warum Endkunden im Bankwesen noch oft der Problemlösung (Platz 3). Genau diese Normalität für die Endkunden geworden und
den persönlichen Kontakt suchen Zufriedenheitstreiber werden derzeit vor auch die Kommunikation mit Unternehmen
allem über die klassischen Kanäle erfüllt. Aus findet zunehmend per Smartphone statt. Des-
Auch im Jahr 2020 nutzen Bankkunden für dem Omnikanal Monitor geht hervor, dass halb haben die meisten Banken die Digita-
verschiedene Anliegen vorrangig klassische Endkunden heute trotz des zunehmenden An- lisierung akzeptiert und reagieren mit einem
Kontaktkanäle wie den Besuch in der Filiale gebots an digitalen Servicekanälen nach wie umfangreichen Kanalangebot. Dabei reichen
(41 Prozent), das Telefon (26,5 Prozent) oder vor zufriedener mit den klassischen Kanälen die Kontaktkanäle oftmals von traditionellen
die E-Mail (18 Prozent) – dies geht aus Ma- sind. Aktuelle Bestrebungen von Unternehmen über digitale Alternativen bis hin zu webba-
jorels „Omnikanal Monitor 2020“ hervor. im Allgemeinen sowie von Banken im Spe- sierten Self-Service-Lösungen.
Die Gründe für die Kanalwahl sind dabei ziellen zielen deshalb darauf ab, sich in den Warum wählen Kunden also noch oft den
unterschiedlich. Zum einen erwarten Kunden digitalen und automatisierten Kontaktkanälen persönlichen Service über klassische Kanäle
eine schnelle Lösung des Anliegens sowie die so aufzustellen, dass Kundenbedürfnisse und im Bankwesen – auch bei Anliegen, die
Möglichkeit, ihr Problem durch den gewähl- -erwartungen erfüllt werden. Generell nutzen genauso gut oder sogar besser über digitale
ten Kanal abschließend klären zu können. Endkunden nämlich zunehmend digitale und Kanäle gelöst werden könnten?
Zum anderen fiel die Wahl oft auf den Kanal, mobile Kanäle und Endgeräte. Kunden schätzen insbesondere einfachen und
der am prominentesten auf der Website der Die Technologienutzung über alle Alters- unkomplizierten Service, der zu einer schnel-
Bank platziert wurde. Insbesondere der letzte gruppen hinweg zeigt, dass das Smartphone len Lösung ihres Anliegens führt. So lange
Punkt bietet Banken hilfreiche Erkenntnisse in heute das im Alltag meistgenutzte technische diese Anforderungen nicht über digitale oder
Bezug auf die Servicegestaltung, da heute Endgerät ist. Laut dem Omnikanal Monitor automatisierte Kanäle erfüllt werden, greifen
dem Kunden oft noch die klassischen Kanäle nutzen fast 62 Prozent der 18- bis 29-Jähri Endkunden weiterhin zum Hörer oder schrei-
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ben eine E-Mail. Jedoch sind gerade digitale len und ebenfalls einfache und digitale Lösun- Prozent. Der Kostendruck deutscher Banken
Kanäle prädestiniert für einen schnellen und gen zu finden, die das Gesamterlebnis der ist daher seit Jahren hoch und der Handlungs-
guten Service. Wie digitaler Service richtig Kunden so bequem wie möglich gestalten. spielraum wird zunehmend enger. Zudem
geht, zeigen allen voran FinTechs und agile verändert sich das Kunden- und Kommunika-
Start-up-Unternehmen. Viele Faktoren belasten die Budgets tionsverhalten dramatisch, die Innovationszy-
klen werden kürzer und regelmäßig kommen
FinTechs und agile Start-up-Unternehmen Nicht nur der intensive Wettbewerb durch neue digitale Lösungen auf den Markt, die
stören den Bankenmarkt Neobanken und FinTechs verschärft die Situ- sich auf die Erwartungen der Endkunden aus-
ation der etablierten Banken, sondern auch wirken. In vernetzten und digitalen Märkten
„FinTechs und agile Start-up-Unternehmen regulatorische Faktoren. Zum einen sorgen steigt die Wechselbereitschaft der Kunden
stellen disruptive Lösungen für die Kunden zur steigende regulatorische Vorgaben und und die Beziehung zwischen Kunde und Bank
Verfügung und ‚stören‘ damit den traditionel- Dokumentationspflichten für hohe Verwal- kann jederzeit beendet und neu verhandelt
len Bankenmarkt. Ein Beispiel für solch eine tungskosten und einen Anstieg der nicht wert- werden. Umso wichtiger wird der Kundenser-
Lösung ist ‚Selfie-Ident‘ von Nect, die aktuell schöpfenden Tätigkeiten. Zum anderen sind vice, wenn es darum geht, sich vom Wett-
den Identifikationsprozess revolutioniert. die klassischen Erlösquellen aufgrund der bewerb abzugrenzen. Qualität und Effizienz
Der Prozess der Identitätsfeststellung erfolgt anhaltenden Niedrigzinsphase keine Ertrags- sind entscheidende Faktoren – insbesondere
vollkommen automatisiert und KI-basiert garanten mehr. Die Folge: Die durchschnitt- in der anhaltenden COVID-19-Pandemie.
über das mobile Endgerät des Kunden“, liche Cost-Income-Ratio (CIR) der deutschen
beschreibt Jonas Steigertahl, Digital Program Banken, also das Verhältnis von Aufwand Das Coronavirus als Beschleuniger für die
Lead bei Majorel, die aktuelle Marktsituation zu Ertrag, liegt bei fast 80 Prozent und ist Digitalisierung
für etablierte Banken. Weitere Unternehmen damit höher als in allen anderen Ländern. In
wie N26, Revolut oder Monzo haben mit anderen europäischen Ländern wie zum Bei- Die globale Auswirkung der COVID-19-Pan-
ihren Produkten den Nerv der Zeit getroffen, spiel Schweden liegt die CIR bei ungefähr 50 demie ist sowohl gesellschaftlich als auch
denn der Großteil der Kunden möchte seine
Bankgeschäfte so einfach und unkompliziert
wie möglich erledigen. Viele Prozesse der
etablierten Banken und vor allem veraltete
Systemlandschaften lassen dies nicht immer
zu. Der Fokus auf das Kundenerlebnis tritt hier
viel zu oft in den Hintergrund. Bis Ende 2020
wird die Customer Experience den Preis oder
das Produkt selbst als Differenzierungsfaktor
einer Marke überholen. Um gegen die neuen
Konkurrenten nicht weitere Marktanteile zu
verlieren, müssen sich die etablierten Banken
neu erfinden. Kunden fordern zunehmend
eine digitale Customer Experience. Das
umfasst zum einen digitale Kontaktkanäle
wie Messenger-Dienste oder Chat und zum
anderen die Bereitstellung von Self-Service-
oder Plattformlösungen. Den Wettlauf mit den
Herausforderern werden die traditionellen
Banken nur dann gewinnen, wenn es ihnen
gelingt, diese Kundenanforderungen zu erfül-
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ökonomisch enorm. Infolge der Übertra- bereits vor der COVID-19-Pandemie sehr zu bleiben. Diese Konkurrenzfähigkeit ent-
gungsgeschwindigkeit des Virus wurden so- technologieversiert, jedoch setzten sie für den steht durch die folgenden Vorteile, die die
wohl staatlich verordnete als auch auf Unter- Unternehmenskontakt noch oft auf die klassi- Digitalisierung bei Banken bewirken kann:
nehmensebene veranlasste Maßnahmen wie schen CRM-1.0-Kanäle wie das Telefon oder
Kurzarbeit oder Homeoffice umgesetzt. So den Filialbesuch. Durch den eingeschränk- Kostenreduktion ist insbesondere bei belaste-
gut wie jede Branche und jedes Unternehmen ten Zugang zur Filiale werden nun Kunden ten Budgets ein wichtiger Faktor, der den Ein-
sind von der Krise betroffen, wenn auch nicht gezwungen, andere Kanäle zu nutzen. Vor satz digitaler Lösungen bei Banken verstärkt.
gleichermaßen. Insbesondere Branchen mit allem Filialbanken müssen daher aktuell ein Automatisierte Assistenzfunktionen wie Ro-
physischen Dienstleistungen müssen mit signi- attraktives Alternativangebot schaffen sowie botic Process Automation (RPA) übernehmen
fikanten Einbußen rechnen. Das Geschäfts- Prozesse neu definieren und aufsetzen. Letzt- repetitive Aufgaben des Mitarbeiters, sodass
modell von traditionellen Banken ist folglich lich werden auch Endkunden von positiven sich dieser voll und ganz auf den Kunden und
stark betroffen. So sind (temporäre) Schlie- digitalen Erfahrungen mit dem Kundenservice dessen Anliegen konzentrieren kann. Dabei
ßungen von Filialen vor allem in ländlicheren geprägt und die neuen Angebote akzeptie- ist das Einsparpotenzial hoch: Durch die
Regionen nur ein Beispiel der Negativfolgen ren. Automatisierung manueller Prozesse können
der Pandemie. Beratungstermine mit Kunden die Prozesskosten mit Hilfe von RPA um bis zu
können aktuell nicht oder nur eingeschränkt Die Coronakrise beschleunigt demzufolge 60 Prozent reduziert werden.
durchgeführt werden und es müssen alter- die digitale Transformation kundenrelevanter
native Wege für die Aufrechterhaltung der Unternehmensbereiche. Viele Unternehmen Auch die Kundenzufriedenheit kann direkt
Kundenbeziehung gefunden werden. Doch im Banken- und Finanzdienstleitungssektor durch digitale Lösungen im Kundenservice
nicht nur das stationäre Geschäftsmodell öffnen sich nun dafür, mehr digitale Lösungen gesteigert werden. Studien zeigen, dass mehr
muss sich in der derzeitigen Situation neu für die Kundeninteraktion anzubieten. Dies als die Hälfte der Endkunden in Deutschland
erfinden. „Nach dem Ausbruch des Corona- sollte in der jetzigen und zukünftigen Lage bis zum Produktabschluss bei einer Bank
virus-Pandemie in Deutschland stehen viele weiter forciert werden, sodass die digitale unterschiedliche Vertriebs- und Kommuni-
Unternehmen vor der Herausforderung, ihren Transformation ein fester Bestandteil strategi- kationskanäle nutzen. Essentiell ist hierbei
Kundenservice ins Homeoffice zu verlagern“, scher Entwicklungen im Unternehmen ist. ein kompetenter Service über alle Kanäle
so Sascha Wollenberg, Geschäftsführer bei hinweg. Die Endkunden in Deutschland ha-
Majorel Consulting. Das Thema Homeoffice DIGITALISIERUNG – WAS SIND DIE ben schon vor der Coronakrise verschiedene
im Kundenservice ist seit mehreren Jahren KONKRETEN VORTEILE? Kanäle genutzt und waren digital wie mobil
ein wiederkehrendes Thema. Aufgrund der unterwegs. Die aktuelle Situation wird dieses
aktuellen Krise sammeln Unternehmen nun Traditionelle Banken haben längst erkannt, Verhalten aber zusätzlich verstärken und sich
zwangsweise erste praktische Erfahrungen dass sie digitaler werden müssen, um zum voraussichtlich in einem zunehmend digitalen
in diesem Bereich. Innerhalb kürzester Zeit Beispiel konkurrenzfähig gegenüber FinTechs Kundenkontaktverhalten widerspiegeln.
mussten infrastrukturelle, prozessuale und
datenschutzrechtlich konforme Homeoffice-
Lösungen gefunden und aufgesetzt werden.
Nachdem viele Unternehmen diese neuen
Wege nun eingeschlagen haben und erste STEIGERUNG ERHÖHUNG
Erfahrungen sammeln konnten, wird die REDUKTION DER DER
Akzeptanz des Themas voraussichtlich auch DER KOSTEN KUNDEN- VERTRIEBS-
nach Corona höher sein. Den Kundenservice ZUFRIEDENHEIT ERFOLGE
in das Homeoffice zu verlagern eröffnet
Unternehmen neue Möglichkeiten in der Mit-
arbeitersteuerung und im Recruiting.
Auch bei den Endkunden selbst wirkt die
Coronakrise als Beschleuniger. Diese waren Vorteile durch Digitalisierung im Kundenservice
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Schritt 1: Analyse des Ist-Stands
Wie weit sind Sie aktuell bei dem Thema
digitaler Kundenservice? Viele Unterneh-
men können auf diese Frage keine genaue
Antwort geben. Deshalb erarbeitet Majorel
Consulting gemeinsam mit Ihnen in der
ersten Phase des Digital Health Checks einen
360-Grad-Überblick des Ist-Stands Ihres di-
gitalen Kundenservice. Dafür wird ein eigens
entwickeltes Digital-Framework verwendet,
das Ihren Status quo in den Bereichen Stra-
tegie und Organisation, digitale Infrastruktur
und digitale Kundenerfahrung analysiert.
Der Ist-Stand in den Bereichen wird mittels
bewährter Methoden wie Experteninterviews
und Agent Shadowings ermittelt. Dies bringt
schnelle und umfangreiche Einblicke in die
jeweiligen Bereiche mit sich.
Schritt 2: Best Practices
Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass das NUTZEN SIE IHR DIGITALISIERUNGS-
digitale Kundenerlebnis so unkompliziert und POTENZIAL? Best Practices in einzelnen Bereichen sollen
gut wie über die vertrauten Kontaktkanäle ist. als Impulsgeber für das Ableiten eigener Op-
Idealerweise ist dies sogar besser als bei den Es ist allseits bekannt, dass die Digitalisierung timierungspotenziale dienen. So können Sie
Challenger-Banken. die Bankenbranche seit Jahrzehnten ver- einen höheren Reifegrad Ihres Kundenservice
ändert. Aktuelle Herausforderungen bringen erreichen und die Vorteile der Digitalisierung
Predictive-Analytics-Lösungen im Kundenser- etablierte Institute vermehrt in Zugzwang. wie Kostenreduktion, Steigerung der Ver-
vice ermöglichen außerdem, dass vertriebli- Wie können oder müssen sich klassische Ban- triebserfolge sowie der Kundenzufriedenheit
che Aktivitäten wie das Cross-Selling geziel- ken in der heutigen Zeit neu erfinden, um mit realisieren.
ter auf den einzelnen Kunden zugeschnitten agilen und innovativen FinTechs mitzuhalten?
werden können. Der Bankberater stützt sich Wie weit ist Ihre Bank beim Thema Digitalisie-
hierbei auf Kontoinformationen, Kundenliqui- rung? Was müssen Sie tun, um einen Schritt
dität, Kaufhistorie, Kundenpräferenzen und weiter zu kommen und sich vom Wettbewerb
-verhalten sowie weitere Informationen. abzusetzen?
Dies sind nur einige Beispiele für Lösungen, Majorel Consulting hat für die Beantwortung
die den Mehrwert der Digitalisierung für den dieser Fragen den Digital Health Check ent-
Bankensektor aufzeigen. Ziel sollte es für jede wickelt. Diese Methodik ermöglicht es, einen
Bank sein, das individuelle Digitalisierungs- schnellen und umfangreichen Überblick Ihres
potenzial zu identifizieren und auszuschöp- aktuellen Ist-Stands im digitalen Kundenser-
fen. vice zu erhalten und passgenaue Empfehlun-
gen zur Weiterentwicklung bzw. Optimierung
abzuleiten.
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Exkurs zu Schritt 2: Best Practice „Kontoeröffnungsprozess“ am Beispiel einer Smartphone-Bank
Endkunden wollen einen einfachen und unkomplizierten Service erhalten. Diese Erwartungshaltung besteht auch bei der Kontoeröffnung. Jedoch
zeigen sich besonders bei diesem klassischen Prozess signifikante Unterschiede zwischen einer Filialbank und einer Smartphone-Bank.
Während der Kontoeröffnungsprozess bei einer klassischen Bank teilweise mehrere Tage in Anspruch nimmt, zeigen Smartphone-Banken, dass
dies bereits innerhalb von zehn bis 15 Minuten möglich ist. Die ersten Prozessschritte sind ähnlich. Zunächst füllt der Kunde den Eröffnungsantrag
mit den relevanten Daten aus. Anschließend kann die Identitätsfeststellung schnell online per Video-Chat oder alternativ persönlich
bei der Post erfolgen. Nach diesem Schritt zeigen sich jedoch die Unterschiede in der Benutzerfreundlichkeit. Bei einer Smartphone-Bank muss
lediglich das Smartphone mit dem Konto verbunden werden und der Endkunde kann online direkt auf sein neues Konto zugreifen. Die Karte wird
per Post zugestellt. Bei der klassischen Bank hingegen muss der Endkunde nach der Legitimation die Antragsdokumente ausdrucken, um die Daten
an die Bank zu übermitteln. Gegebenenfalls werden zusätzlich Unterlagen nachgefordert. Erst wenn alle Formalitäten geklärt sind, erhält der End-
kunde die Online-Zugangsdaten sowie die entsprechenden Bankkarten per Post und kann das Konto nutzen.
Schritt 3: Ableitung der Handlungsemp- 3. Ignoranz der „Customer comes first“-Regel Darüber hinaus leitet Majorel Consulting län-
fehlungen Jede Bank sollte das Angebot ihrer Produkte gerfristige Optimierungspotenziale ab, die zu
und Services an ihre Kundenzielgruppe(n) einer bedarfsgerechten Neuausrichtung Ihres
70 Prozent der allumfänglichen und anpassen und damit einhergehend seine digitalen Kundenservice führen. Bei Bedarf
komplexen Transformationsprogramme in Digitalisierungsstrategie definieren. unterstützt Majorel Consulting Sie gerne bei
Unternehmen scheitern. Doch auch kleine- der Umsetzung der erarbeiteten Optimie-
re Transformationsinitiativen sind oftmals 4. Unterschätzung des Erfolgsfaktors „Mensch“ rungsmaßnahmen. Nehmen Sie Kontakt zu
nicht erfolgreich oder werden erst gar nicht Sowohl der Mitarbeiter als auch der Kunde uns auf!
angestoßen. Folgende Punkte können zum sollte beim Transformationsprozess durch
Scheitern des Digitalisierungsfortschritts in geeignete Maßnahmen aktiv miteinbezogen
Banken beitragen: werden, um von diesen Stakeholdern das ent-
sprechende Engagement zu erhalten.
1. Imitation statt Inspiration
Klassische Banken sollten nicht versuchen, Dies sind nur einige Beispiele dafür, warum
innovative Marktteilnehmer wie FinTechs und die digitale Transformation in vielen Bank-
Neobanken nachzuahmen, sondern diese instituten scheitert. Um diesem vorzubeugen,
lediglich als Impulsgeber von Lösungen in leitet Majorel Consulting auf Grundlage
einzelnen Bereichen sehen. der Ergebnisse aus den vorherigen Phasen
Handlungsempfehlungen ab. Jede Bank hat
2. Unrealistische Zielsetzungen individuelle Optimierungspotenziale bei Di-
In Einklang mit den strategischen Zielen des gitalisierungsthemen. Hierbei wird unterschie-
gesamten Unternehmens und den vorhan- den zwischen kurzfristigen und langfristigen
denen Ressourcen müssen „smarte“ Ziele Potenzialen. Die sogenannten Quick Wins
im Hinblick auf die Digitalisierungsstrategie sind wertstiftende Optimierungsmöglich-
gesetzt werden. keiten, die sich ohne großen Aufwand von
Personal, Geld und Zeit realisieren lassen.
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DIE AUTOREN
Jonas Steigertahl Andreas Dombrowski Laura Belde
Senior Manager Leiter Business Development Consultant
Global Banking Banken & FinTechs
ÜBER MAJOREL CONSULTING KONTAKT
Majorel Consulting ist eine unabhängige Customer-Experience-Beratung. Die Beratungseinheit Jonas Steigertahl
greift dabei auf das jahrzehntelange operative und digitale Know-how im Customer Experience Majorel Consulting GmbH
Management von Majorel zurück. Majorel ist einer der globalen Marktführer für Customer-Ex-
perience-Management-Lösungen und wickelt täglich mehrere Millionen Kundenanliegen ab. E-Mail: Jonas.Steigertahl@majorel.com
Die Consulting-Einheit nutzt dieses branchenübergreifende Wissen und bietet Beratungsleistun- Telefon: +49 5241 80 79327
gen rund um operative Exzellenz, digitale Transformation und Customer Experience an.
An der Autobahn 22
Weitere Informationen zu unserem Unternehmen finden Sie unter: 33333 Gütersloh
www.majorel.com/consulting-de Deutschland
www.majorel.com/banking-de
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Majorel Deutschland GmbH
An der Autobahn 22
33333 Gütersloh
www.majorel.com
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