Die bunte Belegschaft - vor allem in Bezug auf Altersdiversität Vielfalt auf allen Ebenen-Deutsche Gesellschaft für ...
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Die bunte
Belegschaft
Vielfalt auf allen Ebenen –
vor allem in Bezug auf Altersdiversität
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D
Belegschaftsstruk- as Arbeitsangebot wird in Deutschland immer vielfäl- derzeit noch von der steigenden Erwerbs-
tiger. Dies zeigt sich besonders an der gestiegenen Er- beteiligung Älterer: Waren 2007 noch
turen spiegeln ge- werbsbeteiligung von Frauen, Älteren, Menschen mit 33 Prozent der 60- bis 64-Jährigen erwerbs-
sellschaftliche und Behinderungen und Menschen mit ausländischen Wurzeln. tätig, sind es 2017 bereits 58 Prozent (De-
demografische Ent- Rund 75 Prozent aller Frauen zwischen 20 und 64 Jahren wa- statis 2018, 66). Neben dem Wegfall von
ren in Deutschland im Jahr 2017 erwerbstätig. Damit sind Vorruhestandsregelungen dürfte der An-
wicklungen wider Frauen zwar immer noch seltener erwerbstätig als Männer, al- stieg auch mit den zunehmenden Fachkräf-
und sind vor allem lerdings zeigt sich ein positiver Trend: In den vorangegange- teengpässen zusammenhängen: Viele Be-
nen zehn Jahren ist die Erwerbsbeteiligung von Frauen um triebe können immer weniger auf ihre äl-
durch eines ge-
rund neun Prozentpunkte gestiegen (Destatis 2018, 6). Ne- teren Beschäftigten verzichten, da es schlicht
prägt: Vielfalt. Wie ben der positiven konjunkturellen Entwicklung, die den Ar- an Nachwuchskräften fehlt. Gebremst wird
sich diverse Beleg- beitsmarkt in den letzten Jahren allgemein beflügelt hat, pro- die Erwerbstätigkeit Älterer dagegen durch
fitieren besonders Frauen von dem Strukturwandel hin zur die Einführung der abschlagsfreien Rente
schaften effektiv Dienstleistungsgesellschaft. Und gerade im Gesundheitssektor, nach 45 Beitragsjahren ab 63 Jahren, die
gestalten lassen, ist in dem der Frauenanteil besonders hoch ist, werden Fachkräf- zum Juli 2014 eingeführt wurde.
längst zur personal-
DIE AUTORIN
Auch Menschen mit Behinderungen sind
politischen Schlüs- immer häufiger erwerbstätig. Mehr als
DR. ANDREA HAMMERMANN ▶ Senior Eco-
selfrage geworden. nomist im Bereich Arbeitsmarkt und Ar- 41 Prozent der schwerbehinderten Men-
beitswelt, Institut der deutschen Wirt- schen im Alter von 15 bis 64 Jahren wa-
Besonders altersdi- schaft Köln. Ihre Forschungsschwerpunkte
ren nach Angaben des Statistischen Bun-
sind Veränderungen von Arbeitsorganisa-
verse Teams, die im tionsformen, Lebensphasenorientierung in desamts im Jahr 2013 erwerbstätig. Dies
Zusammenspiel von der betrieblichen Personalpolitik, Resili- entspricht einem Anstieg um knapp neun
enz, Qualität der Arbeit. Prozentpunkte seit 1999 (Flüter-Hoff-
neuen Impulsen und ▶ hammermann@iwkoeln.de
mann / Kurtenacker 2015, 7).
bewährtem Erfah-
te an vielen Stellen händeringend gesucht – eine Nachfrage, Mit der steigenden Präsenz von bisher noch
rungswissen kreativ
die der heimische Arbeitsmarkt allein nicht mehr decken kann. unterrepräsentierten Gruppen auf dem Ar-
neue Lösungen er- beitsmarkt differenziert sich das Arbeits-
arbeiten, spielen für Der Anteil an Arbeitskräften mit ausländischen Wurzeln ist kräfteangebot zunehmend aus. Dabei sind
ebenfalls angestiegen. Laut Statistischem Bundesamt hatten Geschlecht, ethnische Herkunft, Alter und
die nachhaltige 11,5 Prozent der Erwerbstätigen zwischen 20 und 64 Jahren Behinderung nur vier Merkmale der Viel-
Wettbewerbsfähig- im Jahr 2017 eine ausländische Staatsbürgerschaft (Destatis falt. Neben den im Allgemeinen Gleichbe-
2018, 18). Zwischen 2007 und 2017 ist die Zahl um rund handlungsgesetz verankerten Kerndimensi-
keit der Betriebe
48 Prozent gestiegen. Für EU-Bürgerinnen und -Bürger, die onen, zu denen auch die Religion und Welt-
eine wichtige Rolle. etwas mehr als die Hälfte der 4,5 Millionen Erwerbstätigen anschauung sowie die sexuelle Orientierung
mit ausländischer Staatsangehörigkeit ausmachen, hat das gehören, lässt sich Vielfalt noch weiter fas-
Freizügigkeitsgesetz von 2004 das Arbeiten in Ländern der sen. Gemeinsamkeiten und Unterschiede
Europäischen Union deutlich vereinfacht. Aber auch außer- der Beschäftigten können ebenfalls hinsicht-
halb der Europäischen Union werden immer mehr Fachkräf- lich anderer Aspekte wie dem Familien-
te gesucht. Um dies zu erleichtern, ist im März 2020 das stand, der Berufserfahrung, dem Ausbil-
Fachkräfteeinwanderungsgesetz für die Zuwanderung von dungsabschluss festgemacht werden (vgl.
qualifizierten Fachkräften aus Drittstaaten in Kraft getreten Süß 2009). Für die betriebliche Personal-
(Bundesregierung 2019). politik spielt die Ausdifferenzierung von
Lebensverläufen und das damit einherge-
Die Zuwanderung ist für den Arbeitsmarkt auch vor dem hende erweiterte Spektrum an unterschied-
Hintergrund der hiesigen demografischen Entwicklung mit lichen Wünschen und Bedürfnissen der
niedrigen Geburtenraten wichtig. Die geburtenstarken Jahr- Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ver-
gänge stehen kurz vor dem Renteneintritt. Abgeschwächt wird schiedenen Lebensphasen eine besonders
der Effekt einer alternden Gesellschaft auf den Arbeitsmarkt wichtige Rolle im Umgang mit Diversität.
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ALTERNDE UND ALTERS- jeder Dritte ist dort mittlerweile 55 Jahre Dies ist der Forschungsgegenstand zahlrei-
HETEROGENE BELEGSCHAFTEN und älter. Anders sieht es dagegen im Gast- cher wissenschaftlicher Studien, allerdings
gewerbe aus. Hier liegt das Durchschnitts- mit ambivalenten Ergebnissen (für einen
Die Altersstruktur der Belegschaften folgt alter mit rund 39 Jahren um fast zehn Jah- Überblick s. Williams / O’Reilly 1998).
dem demografischen Wandel auf dem Ar- re unter dem Durchschnittsalter in der öf-
beitsmarkt und manifestiert sich nicht nur fentlichen Verwaltung. Nicht nur das Durch- Die Zusammenhänge zwischen Diversität
in einem Anstieg des Durchschnittsalters, schnittsalter, auch die Altersheterogenität, und Erfolg werden im Wesentlichen auf zwei
sondern auch in einer stärkeren Altershe- also die Durchmischung verschiedener Al- Wirkungstheorien zurückgeführt (Abb. 2).
terogenität der Belegschaften. Davon sind tersgruppen, ist zwischen 2007 und 2014 Basierend auf der Information / Decision
allerdings nicht alle Branchen gleicherma- angestiegen (Hammermann et al. 2017). In Making Theory wird vermutet, dass hetero-
ßen betroffen, wie Auswertungen auf Ba- manchen Betrieben arbeiten vier Generati- gene Teams aufgrund von unterschiedlichen
sis des Linked-Employer-Employee-Daten- onen miteinander. Die aktuelle Generati- Erfahrungen und Sichtweisen zu kreative-
satzes des Instituts für Arbeitsmarkt- und onsvielfalt aus Babyboomern, Generati- ren Lösungen kommen als homogene Grup-
Berufsforschung (IAB) zeigen (Abb. 1). on X, Y und Z braucht ein gegenseitiges pen. Die Social Categorization oder Simila-
Verständnis für verschiedene Sichtweisen rity Attraction Theory dagegen geht davon
Besonders deutlich werden die Spuren des und Lebensgewohnheiten und altersgerech- aus, dass sich Personen einer bestimmten
Alterungsprozesses der Belegschaften in der te Angebote des Personalmanagements. Gruppe eher zugehörig fühlen, mit der sie
Mit der steigenden Präsenz von bisher noch unterrepräsentierten Gruppen auf dem Arbeitsmarkt differenziert sich das Arbeitskräfte-
angebot zunehmend aus. Dabei sind Geschlecht, ethnische Herkunft, Alter und Behinderung nur vier Merkmale der Vielfalt.
öffentlichen Verwaltung. Während das DIVERSITÄT UND TEAMERFOLG bestimmte Werte und Erfahrungen teilen.
Durchschnittsalter über alle Branchen seit Dies kann in heterogenen Gruppen zur Ab-
2007 um 1,6 auf 43 Jahre im Jahr 2014 an- Mit Blick auf eine zunehmend bunter wer- und Ausgrenzung führen und mit erhöhten
gestiegen ist, ist das Durchschnittsalter im dende Belegschaft stellt sich die Frage, ob Kommunikationsproblemen und Konflikt-
gleichen Zeitraum in der öffentlichen Ver- heterogene Teams möglicherweise sogar potenzialen einhergehen. Ob heterogene
waltung um 2,1 Jahre gestiegen. Mehr als produktiver arbeiten als homogene Teams. Teams erfolgreicher oder weniger erfolgrei-
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cher als homogene Teams sind, hängt von ALTERSSTRUKTUR IN BELEGSCHAFTEN
einer Reihe begleitender Faktoren und auch
Anteil der Altersgruppen in Prozent und Durchschnittsalter in Jahren in
von der Zusammensetzung verschiedener Betrieben mit fünf oder mehr Beschäftigten im Jahr 2014
Diversitätsmerkmale in der Belegschaft ab.
Schlüsselfaktor für den Erfolg ist allerdings
das bewusste Auseinandersetzen aller betrieb-
48,2 45,5 42,8 43,1 43 43,7 42,4 42,6 38,7 Durchschnitts-
lichen Akteure mit heterogenen Bedürfnis- alter in Jahren
sen, Einstellungen und Verhaltensweisen in 55 Jahre
34,9 26,2 20,1 22,1 22 24 19,8 23,5 15,2
einer Belegschaft. und älter
Für das Personalmanagement in Betrieben
mit zunehmend altersheterogenen Belegschaf-
ten ergeben sich vor diesem Hintergrund er-
weiterte Handlungsfelder, um das Innovati-
59,8 64,9 70,9 68,2 67 64,8 68,3 64 65,7 25 bis
onspotenzial von Teams mit unterschiedli- unter
55 Jahre
chem Erfahrungsschatz zu heben und mög-
liche Generationskonflikte aufdecken und
adressieren zu können. Unter dem Begriff
Diversitätsmanagement lassen sich all jene unter
Maßnahmen zusammenfassen, die verschie- 5,3 8,9 9 9,7 11 11,2 11,9 12,5 19,1 25 Jahre
dene Belegschaftsgruppen zielgruppengerecht Ver- Energie Finanz- Sozial- Durch- Handel Industrie Land- Gast-
waltung wesen wesen schnitt wirtschaft gewerbe
ansprechen, fördern und integrieren.
mit Bergbau / mit Unterricht Handel / mit Forst-
ALTERSDIVERSITÄT MANAGEN Wasser / Abfall
und Nahrung und
und Gesundheits-,
Sozialwesen
Reparatur und
Verkehr / Lagerei /
wirtschaft
Verbrauchsgüter und sonstigen Nachrichten
Dienstleistungen
Knapp zwei Drittel der Unternehmen in Produkt- und
Investitions-
Deutschland achten in ihrer Personalpolitik Organisationen
ohne Erwerbs-
Kredit /Versicherung /
Vers. und unter-
güter und
Baugewerbe
charakter und
auf die unterschiedlichen altersabhängigen Öffentliche
nehmensnahe
Dienstleistungen /
Verwaltung IT / Kommunikation
Bedürfnisse ihrer Belegschaften und gehen
aktiv darauf ein. Dies signalisiert eine bis-
lang noch unveröffentlichte repräsentative
Angaben beziehen sich auf eine Hochrechnung von betrieblichen Durchschnittswerten.
Befragung von Geschäftsführern und Perso- Sie können daher von Angaben aus Personenbefragungen abweichen.
Quelle: Hammermann et al. 2017; Datenquelle: Linked-Employer-Employee-Daten des IAB Abb. 1
nalverantwortlichen aus Unternehmen der
Privatwirtschaft im Jahr 2019 (IW-Personal-
panel 2019). Doch was macht eine alters- WIE HETEROGENITÄT DEN TEAMERFOLG BEEINFLUSST
und alternsgerechte Personalpolitik aus und
worauf sollten die Verantwortlichen achten? Information / Decision Making
Unterschiedliche Informationen, Erfahrungen
Kreativität
und Sichtweisen können einen positiven
Diversität managen bedeutet, Beschäftigte Beitrag zum Teamerfolg leistet. Problemlösungs-
Heterogene kompetenz
mit ihren unterschiedlichen Stärken zu ver- Teams …
netzen und die verschiedenen Informatio-
nen, Sichtweisen und Erfahrungen in den TEAMERFOLG
Austausch zu bringen. Voraussetzung hier-
für ist es, die unterschiedlichen Kompeten- Kommunikations-
zen und Potenziale zu identifizieren, aber Socia Categorization / Similarity Attraction
Social on
probleme
Konfliktpotenzial
auch mögliche Konfliktlinien zu erkennen s
Die soziale Identität von Personen, die sichh
…
und präventive und kurative Maßnahmen durch ähnliche Merkmale verbunden fühlen, n,
kann zur Gruppenbildung und damit auch h
einzuleiten. Für eine alters- und alternsge- zur Abgrenzung von anderen führen.
rechte Personalpolitik lassen sich mehrere
Quelle: IW Köln in Anlehnung an Williams / O‘Reilly 1998, 89 Abb. 2
Schwerpunkte identifizieren, die einer mög-
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licherweise differenzierteren Betrachtung in erhalten und gefördert wird. Allerdings sind träge im Wege stehen, die ein Ausscheiden
altersheterogenen Belegschaften bedürfen. Angebote wie Sportprogramme oder Ernäh- nach dem gesetzlichen Renteneintrittsalter
rungsberatung nur als ergänzende Bestand- vorsehen. Eine befristete Beschäftigung von
Über altersgemischte Teams und Stellver- teile einer gesundheitsförderlichen Arbeits- Arbeitnehmern nach Erreichen der Regel-
tretersysteme lässt sich der Wissenstransfer gestaltung zu sehen. Hierfür sind besonders altersgrenze ist nach §41 Satz 3 SGB VI
gut fördern. Dabei können Nachwuchskräf- auch die Arbeitsgestaltung und die Ausstat- aber grundsätzlich möglich, indem „die Ar-
te von ihren erfahrenen Kollegen lernen, tung am Arbeitsplatz wichtig. Für das Ge- beitsvertragsparteien durch Vereinbarung
aber auch Ältere können profitieren, indem sundheitsmanagement im engeren Sinne gibt während des Arbeitsverhältnisses den Be-
sie neue Einblicke und Impulse bekommen. es neben Sportangeboten zur Steigerung der endigungszeitpunkt, gegebenenfalls auch
Ein interessantes Format ist in diesem Zu- körperlichen Fitness und Ernährungsbera- mehrfach, hinausschieben“.
sammenhang das Reversed Mentoring, also tung eine Vielzahl an Angeboten, die die
Mentoringprogramme, in denen erfahrene psychische Gesundheit der Mitarbeiterinnen Die genannten personalpolitischen Schwer-
Manager von der jüngeren Generation bei- und Mitarbeiter stärken. Auch hier gibt es punkte sind Beispiele, wo eine alters- und
spielsweise den Umgang mit sozialen Me- möglicherweise altersspezifische Unterschie- alternsgerechte Personalpolitik ansetzen
dien lernen. Beschäftigte, die mit den digi- de in den Bedarfen. Ältere Beschäftigte eben- kann. Eine systematische Prüfung des An-
talen Medien aufgewachsen sind, gehen häu- so wie Beschäftigte unter 30 weisen die ge- gebots hinsichtlich verschiedener Alters-
fig anders damit um. So zeigen Befragun- ringsten Risiken für depressive Symptoma- gruppen ist sinnvoll, in der Anwendung
gen, dass Beschäftigte, die jünger als 30 Jah- tiken auf (Grunau et al. 2018, 16). sollte jedoch nicht vergessen werden, dass
re sind, seltener über die Informationsflut sich Beschäftigte unabhängig von ihrem
bei der Arbeit klagen als Beschäftigte ande- Formelle Weiterbildungsangebote konzen- Alter in sehr unterschiedlichen Lebenssitu-
rer Altersgruppen (Grunau et al. 2018, 13). trieren sich vielerorts stärker auf die Be- ationen befinden und sehr heterogene An-
schäftigtengruppen, die gerade am Beginn forderungen mitbringen, die individuelle,
Flexible Arbeitsorganisationsformen kön- ihrer beruflichen Laufbahn stehen oder neu flexible personalpolitische Lösungen brau-
nen helfen, verschiedenen (zeitlichen) Be- ins Unternehmen einsteigen (Grunau et al. chen (Blazek et al. 2011).
dürfnissen der Beschäftigten in unterschied- 2018, 9). Wesentlich ist, auch langjähri-
lichen Lebenslagen entgegenzukommen. gen Beschäftigten Perspektiven für die ei- DEN WANDEL MIT ALTERNDEN
So arbeiten Beschäftigte der Altersgruppe gene und berufliche Entwicklung zu bie- BELEGSCHAFTEN GESTALTEN
zwischen 30 bis 49 Jahre am häufigsten im ten. Mit zunehmender Lebens- und Be-
Homeoffice – oftmals um Beruf und Fa- rufserfahrung braucht es jedoch andere Für die erfolgreiche Gestaltung von Ver-
milie noch besser vereinbaren zu können Lernkonzepte, indem beispielsweise Mög- änderungsprozessen sind die Veränderungs-
(Grunau et al. 2018, 10). Beschäftigte, die lichkeiten zum Lernen am Arbeitsplatz aus- fähigkeit und die Veränderungsbereitschaft
Arbeitszeitkonten nutzen, können ihre Ar- gebaut werden. Längere Phasen der Lern- der Betroffenen ausschlaggebend. Verän-
beitszeit über einen definierten Zeitraum entwöhnung, in denen repetitive und we- derungsprozesse gestalten sich immer dann
besonders flexibel verteilen. Allerdings han- nig komplexe Aufgaben erledigt werden, besonders schwierig, wenn für die Betrof-
delt es sich in der Praxis meistens um Kurz- reduzieren dagegen die Fähigkeit der Be- fenen viel auf dem Spiel steht. Dies trifft
zeitkonten, die spätestens innerhalb eines schäftigten, sich flexibel an neue Anforde- häufig diejenigen im Unternehmen am
Jahres ausgeglichen werden müssen. Le- rungen anzupassen, und erhöhen damit das stärksten, die sich aufgrund ihres Erfah-
bensarbeitszeitkonten, die den Beschäftig- Risiko, nicht mit dem Wandel der Anfor- rungswissens ein Alleinstellungsmerkmal
ten eine Umverteilung von Arbeitszeit je derungen Schritt halten zu können. aufgebaut oder sich anderweitig in ihrer
nach Modell über den gesamten Erwerbs- gegenwärtigen beruflichen Position gut ein-
verlauf hinweg ermöglichen, sind aufgrund Sogenannte Silver-Worker-Konzepte, sind gerichtet haben.
von administrativen Kosten für die Unter- Angebote zur (Weiter-)Beschäftigung, die
nehmen und hohen Auflagen zur Insol- sich an Menschen nach dem Rentenein- Beschäftigte, die noch relativ neu im Un-
venzsicherung weniger verbreitet. trittsalter richten. Beschäftigte, die über das ternehmen sind, haben oftmals weniger zu
Renteneintrittsalter hinaus im Unterneh- verlieren und ihr Verhalten ist weniger durch
Maßnahmen des Gesundheitsmanagements men arbeiten, helfen dem Wissenstransfer Routine geprägt, als dies bei erfahreneren
können Bausteine einer alternsgerechten Per- und schaffen mehr zeitlichen Spielraum für Kolleginnen und Kollegen der Fall ist. Be-
sonalpolitik sein, indem die Erwerbs- und die Einarbeitung von Nachfolgern. Zu be- ruflichen Anfängern fehlt aber häufiger das
Leistungsfähigkeit der Beschäftigten mit achten ist allerdings, dass einer Weiterbe- handwerkliche Rüstzeug, auf Veränderun-
Blick auf einen längeren Erwerbshorizont schäftigung oftmals Arbeits- und Tarifver- gen in adäquate Weise zu reagieren, da sich
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das im Bildungsweg Erlernte noch nicht in möglich und nötig sind. Einmal eingeführ- Bundesregierung (2019): Mehr Fachkräfte für
der Praxis verfestigen konnte. Die Verän- te Maßnahmen sollten regelmäßig auf ihre Deutschland, www.bundesregierung.de/breg-
de/aktuelles/mehr-fachkraefte-fuer-
derungsfähigkeit und -bereitschaft über den Bedarfsgerechtigkeit und hinsichtlich der deutschland-1563122 (Stand: 18.11.2019)
gesamten Verlauf einer Erwerbsbiografie Zielerreichung geprüft werden. Destatis (2018): Arbeitsmarkt auf einen Blick.
hinweg aufrechtzuhalten und zu fördern, Deutschland und Europa, Wiesbaden
ist eine wichtige Weichenstellung der Per- Eine lebensphasenorientierte Perspektive Flüter-Hoffmann C. / Kurtenacker A. (2015):
sonalpolitik für Unternehmen, deren Wett- kann helfen, den Bedarf der Beschäftigten Personalkompass Inklusion – Ein Leitfaden zur
Beschäftigung von Menschen mit Behinde-
bewerbsfähigkeit von ihrer Flexibilität und systematisch zu erfassen und eine alters- und rung, Köln
Anpassungsfähigkeit abhängt. alternsgerechte Personalpolitik aufzubauen. Grunau, P. / Mackeben, J. / Wolter, S. (2019):
Diversität managen bedeutet, Beschäftigte mit ihren unterschiedlichen Stärken zu vernetzen und die verschiedenen Informationen,
Sichtweisen und Erfahrungen in den Austausch zu bringen. Voraussetzung hierfür ist es, die unterschiedlichen Kompetenzen und
Potenziale zu identifizieren, aber auch mögliche Konfliktlinien zu erkennen und präventive und kurative Maßnahmen einzuleiten.
FAZIT Damit lässt sich auch das Spektrum an mög- Monitor Altersdiversität in Betrieben. Aktuelle
Ergebnisse einer Betriebs- und Beschäftigtenbe-
lichen Handlungsfeldern vom Wissenstrans-
fragung, Bundesministerium für Arbeit und
Diversität managen bedeutet in Unterneh- fer, Gesundheitsmanagement oder Austritts- Soziales (Hg.), Berlin
men die zielgerechte Ansprache verschiede- management eingrenzen, um die Prioritä- Hammermann, A. / Niendorf, M. / Schmidt, J.
ner Belegschaftsgruppen und die Abwägung ten in der Personalarbeit zu schärfen und (2017): Zukunft gestalten mit altersheteroge-
unterschiedlicher Bedürfnisse und Interes- vorhandene zeitliche und personelle Res- nen Belegschaften, in: IW-Kurzberichte, 73
sen. Dabei differenzieren sich Belegschaften sourcen bestmöglich einzusetzen. • Sozialgesetzbuch (SGB) Sechstes Buch (VI) – Gesetz-
liche Rentenversicherung (1990): § 41 Altersren-
mit Blick auf verschiedene Merkmale wie te und Kündigungsschutz, www.gesetze-im-
die ethnische Herkunft und das Alter aus. Literatur internet.de/sgb_6/__41.html (Stand: 3.12.2019)
Für die betriebliche Personalpolitik ist da- Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz, Süß, S. (2009): Die Institutionalisierung von Ma-
mit der regelmäßig wiederkehrende Prüf- www.gesetze-im-internet.de/agg/ (Stand: nagementkonzepten – Diversity-Management
14.11.2019) in Deutschland, München / Mering
auftrag verbunden, inwieweit die existieren-
Blazek, Z. / Flüter-Hoffmann, C. / Kössler, S. / Williams, K. Y. / O’Reilly, C. A. (1998): Demo-
den Angebote den Bedürfnissen verschiede-
Ottmann, J. (2011): PersonalKompass – De- graphy and diversity in organizations. A review
ner Belegschaftsgruppen gerecht werden und mografiemanagement mit Lebenszyklusorien- of 40 years of research, in: Research in Organi-
wo stärker differenzierte, flexible Lösungen tierung, Köln zational Behaviour, 20, 77-140
PERSONALFÜHRUNG 5/2020
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