Die UBS-Krise aus wirtschaftshistorischer Sicht - Expertenbericht erstellt zu Handen der UBS AG 28. September 2010

Die Seite wird erstellt Simon Bergmann
 
WEITER LESEN
Universität Zürich
              Institut für Empirische Wirtschaftsforschung

  Die UBS-Krise aus wirtschaftshistorischer Sicht

       Expertenbericht erstellt zu Handen der UBS AG
                           28. September 2010

PD Dr. Tobias Straumann, Universität Zürich

Adresse:
Institut für Empirische Wirtschaftsforschung
Abteilung Wirtschaftsgeschichte
Zürichbergstrasse 14
CH–8032 Zürich
straumann@iew.uzh.ch

Sämtliche Aussagen dieser Studie stammen vom Autor und widerspiegeln
nicht die Ansichten des Instituts für Empirische Wirtschaftsforschung, der
Universität Zürich oder der UBS AG.

© 2010 PD Dr. Tobias Straumann, Universität Zürich
Inhaltsverzeichnis

1   Einleitung.................................................................................................................... 3
2   Die UBS und die Subprime-Krise............................................................................... 5
3   Die UBS und das Crossborder-Geschäft mit US-Kunden ........................................ 15
4   Fazit und Ausblick .................................................................................................... 21

                                                               2
1   Einleitung

Es besteht kein Zweifel: Die UBS hat mit ihren Fehlleistungen im Investmentbanking
und in der grenzüberschreitenden Vermögensverwaltung nicht nur dem Finanzplatz,
sondern auch dem ganzen Land grossen Schaden zugefügt. Zwar haben auch die
Behörden Fehler begangen, wie die Berichte der Finanzmarktaufsicht und der
Geschäftsprüfungskommissionen der Bundesversammlung gezeigt haben. Aber ohne die
grossen Wertberichtigungen im Subprime-Markt und die Verletzung von US-Recht im
Crossborder-Geschäft wäre nie jene Dynamik in Gang gekommen, die zu einer
umstrittenen   Inanspruchnahme     von    Volksvermögen     und    einer   substanziellen
Aufweichung des Bankgeheimnisses geführt hat. Es ist deshalb von grosser Wichtigkeit,
dass die Ursachen des Fehlverhaltens der UBS eingehend untersucht werden.
    Warum wurde die UBS von der Subprime-Krise so stark betroffen? Was verursachte
die Fehlentwicklungen im Bereich der grenzüberschreitenden Vermögensverwaltung für
US-Kunden? Zur Aufklärung dieser Fragen bat mich der UBS-Verwaltungsrat, das
Verhalten der Grossbank aus wirtschaftshistorischer Sicht zu beurteilen. Dazu erhielt ich
Einblick in alle relevanten internen Berichte der UBS, ihrer Berater und der
Aufsichtsbehörden. Zudem sicherte mir der Verwaltungsrat zu, auf den Inhalt meiner
Arbeit keinerlei Einfluss zu nehmen.
    Seit die Milliardenverluste und Gesetzesverletzungen bekannt geworden sind, rätselt
die Öffentlichkeit über die wahren Hintergründe der UBS-Krise. Entsprechend gibt es ein
breites Angebot an Erklärungen. Eine sticht aber besonders hervor. Demnach verhielten
sich die UBS-Topmanager wie Casino-Besucher, die mit wachsendem Gewinn und
steigendem Bonus fortlaufend die Risiken erhöhten, bis sie am Schluss alles wieder
verloren und fast im Gefängnis landeten. Nach der Lektüre der internen und externen
Berichte bin ich zu einem ganz anderen Schluss gekommen. Das Problem der UBS
bestand nicht darin, dass die Bankleitung voranstürmte und die Zügel fahren liess. Sie
verhielt sich im Gegenteil zu passiv und glaubte fälschlicherweise, alles im Griff zu
haben, weil die zahlreichen Risikoberichte, internen Audits und externen Prüfungen fast
immer positiv ausfielen. Es mangelte nicht an Risikobewusstsein, sondern an gesundem
Misstrauen, unabhängigem Urteilsvermögen und Führungsstärke.

                                           3
So wusste man frühzeitig von den Problemen im Subprime-Markt, aber weil die
internen Berechnungen und Beteuerungen der unteren Chargen immer ergaben, dass die
UBS Investmentbank gegen den Abschwung gut gewappnet war, blieben Konzernleitung
und Verwaltungsrat untätig. Man liess sich allzu lange von den hohen Bewertungen der
eigenen Anlagen blenden, während andere Banken rechtzeitig merkten, dass die Ratings
trügerisch waren. Bei der Vermögensverwaltung verhielt es sich ähnlich. Die Bankleitung
war sich bewusst, dass es wichtig war, die neuen US-Vorschriften konsequent
umzusetzen. Aber anstatt sicherzustellen, dass die Vorgaben tatsächlich eingehalten
wurden, verliess sie sich auf die positiven Ergebnisse der Audits und blieb im
Hintergrund, bis es zu spät war. Vor allem versäumte sie es von Beginn weg
klarzumachen, dass man bereit war, beträchtliche Einbussen beim Geschäft
hinzunehmen, um die korrekte Anpassung an die neuen Vorschriften zu garantieren.
     Aus historischer Sicht sind dies alles Führungsfehler, die geradezu typisch für
Grossbanken sind. Im Investmentbanking war die UBS weder die einzige noch die erste
Bank, die glaubte, man könne ein aussergewöhnliches Bilanzwachstum erzielen, ohne
massiv höhere Risiken in Kauf nehmen zu müssen. Die Citigroup musste gar noch
grössere Wertberichtigungen vornehmen. In den Dreissigerjahren waren gleich vier
Schweizer Grossbanken insolvent geworden, weil sie nicht rechtzeitig die hohen Risiken
ihrer Anlagen erkannten. Und vor knapp zehn Jahren holte die Credit Suisse im Markt für
Technologieaktien grosse Verluste ein, weil sie die Wahrscheinlichkeit einer starken
Korrektur unterschätzt hatte.
     Auch in der Vermögensverwaltung war die Fehlleistung der UBS keineswegs
aussergewöhnlich. Bei mehreren Banken in der Schweiz ist aufgrund von gezielten
Indiskretionen zum Vorschein gekommen, dass bis in die jüngste Zeit nicht alle
verwalteten Kundenvermögen regulär versteuert worden sind. Die gesamte Branche hat
die Schnelligkeit unterschätzt, mit der ausländische Behörden die Bekämpfung der
Steuerflucht verschärft haben. Die UBS unterschied sich von der Konkurrenz nur
dadurch, dass sie besonders unbeweglich auf die veränderten Rahmenbedingungen in den
Vereinigten Staaten reagiert hat. Die Bankleitung wusste, was auf dem Spiel stand, war
aber nicht in der Lage, die neuen US-Vorschriften rechtzeitig und konsequent
umzusetzen.

                                          4
Wenn diese Einschätzung zutrifft, ist die UBS-Krise mehr als ein Unfall einer
einzelnen Grossbank. Sie zeigt, dass im internationalen Bankgeschäft selbst gewöhnliche
Führungsfehler jederzeit aussergewöhnlichen Schaden anrichten können. Deswegen führt
nichts an einer grundsätzlichen Diskussion über die künftige Ausrichtung des
Finanzplatzes vorbei. Seit der UBS-Krise sind nur noch zwei Szenarien realistisch:
Entweder man behält den Finanzplatz gross und international, aber akzeptiert dafür, dass
es immer wieder zu heftigen Erschütterungen kommen kann. Oder man geht auf Nummer
sicher und domestiziert den Finanzplatz mit weit reichenden Regulierungen, nimmt dafür
aber eine Schrumpfung des Schweizer Bankensektors in Kauf.
     Der Schaden, den die UBS angerichtet hat, ist nicht mehr rückgängig zu machen.
Aber im Unterschied zu Island, wo die Bankenkrise zum finanziellen Ruin des Landes
führte, verfügt die Schweiz weiterhin über genügend Spielraum. Wenigstens in dieser
Hinsicht hat die UBS-Krise eine positive Wirkung. Sie zwingt die Öffentlichkeit dazu,
offen und ehrlich über die Rolle des Bankensektors zu streiten.

2   Die UBS und die Subprime-Krise

Bis zum Ausbruch der Finanzkrise 2007 hatte die UBS den Ruf einer besonders
konservativen   und   soliden   Grossbank.       Das   Risikomanagement   galt   bei   den
Aufsichtsbehörden gar als vorbildlich.1 Intern waren nicht weniger als 3000 Personen mit
dem Erfassen von Risiken beschäftigt. Der Chief Risk Officer war vollwertiges Mitglied
der Konzernleitung und leitete den Risikoausschuss, dem nicht nur die zuständigen
Manager, sondern auch der Konzernchef und ein Vizepräsident des Verwaltungsrats
angehörten. Regelmässig wurden interne und externe Prüfungen vorgenommen.
     Nach Bekanntwerden der Wertberichtigungen im Oktober 2007 änderte sich der Ruf
der UBS schlagartig. Nun hiess es, die Grossbank habe jede Solidität vermissen lassen
und sich stattdessen wie ein Hedgefonds verhalten. Auch das Risikomanagement wurde
heftig kritisiert. Man erhielt den Eindruck, dass sich die Bankleitung über alle Bedenken
der Risikoabteilungen hinweg gesetzt und bewusst fahrlässig gehandelt hatte. Die UBS-

                                             5
Lenker, einst als besonnene Banker bezeichnet, galten nun als unkontrollierbare Spieler,
die nur den eigenen Bonus im Auge hatten.
    Dass diese Sicht der Dinge in der Öffentlichkeit vorherrscht, ist vollkommen
verständlich. Es kann nicht sein, dass eine Grossbank, die einen konservativen Ruf
genossen hat, plötzlich so grosse Verluste erleidet. Wenn man aber die Subprime-
Verluste der UBS mit einer Reihe von historischen Fällen vergleicht, ist die
Überraschung weniger gross. Im Nachhinein passt das UBS-Beispiel sogar perfekt zu
einem Muster, das man in der Vergangenheit immer wieder beobachten konnte. Die
grössten Verlierer einer Finanzkrise sind nämlich meist nicht diejenigen, die mit offenen
Augen grosse Risiken eingegangen sind, sondern diejenigen, die geglaubt haben, sie
hätten das Geschäft besonders gut im Griff. Die UBS war überzeugt, vorwiegend
erstklassige Subprime-Papiere in ihren Büchern zu haben, und wiegte sich in grosser
Sicherheit. Ihr Bild als konservative Bank war keineswegs eine Täuschung der
Öffentlichkeit, sondern entsprach dem eigenen Selbstverständnis. Erst als die Finanzkrise
ausbrach, realisierte die UBS, dass die hohe Bewertung der Subprime-Papiere irreführend
war, während sich andere Banken längst von diesen Papieren getrennt hatten und ihre
Verluste in Grenzen halten konnten.
    Die jüngste Finanzkrise ist somit nichts anderes als eine neue Auflage einer alten
Geschichte, und die UBS keineswegs ein Einzelfall. Die Chronologie der Ereignisse ist
dabei immer dieselbe, wie sie Charles Kindleberger in seinem Buch «Manias, Panics, and
Crashes» treffend beschrieben hat.2 Am Beginn eines Booms steht meist eine Innovation,
sei es in der Industrie oder im Finanzwesen, die neue Geschäftsmöglichkeiten eröffnet
und risikobereite Investoren anlockt. In einer zweiten Phase macht sich zunehmend
Euphorie breit, so dass ein sich selbst verstärkender Prozess einsetzt. Die Aussicht auf
höhere Gewinne zieht immer mehr Anleger an, was wiederum den Markt vergrössert und
das Gewinnwachstum beschleunigt. In dieser allgemeinen Euphorie sind viele Anleger
und Bankiers, aber auch Analysten, Journalisten, Ökonomen und Regulatoren zunehmend
bereit, bewährte Prinzipien über Bord zu werfen. Sie glauben, dass die neuen
Innovationen nicht nur ungeahnte Geschäftsmöglichkeiten eröffnet, sondern die Regeln
der Wirtschaft und des Bankgeschäfts grundsätzlich verändert haben. Die dritte Phase ist
von einer überschäumenden Begeisterung gekennzeichnet, die Kindleberger als Manie

                                            6
bezeichnet. Nun investieren auch zweitrangige Anleger oder Gesellschaften, die sich
bisher fern gehalten haben, etwa Pensionskassen oder Regionalbanken. In der vierten
Phase steigen einige wenige aus, weil sie rechtzeitig gemerkt haben, dass der Markt
seinen Zenith überschritten hat. In der jüngsten Krise waren es Banken wie Goldman
Sachs oder der Hedgefonds-Manager John Paulson, die auf fallende Kurse zu wetten
begannen. In der fünften und letzten Phase folgt der Zusammenbruch, bei dem die
überwiegende Mehrheit grosse Verluste erleidet. In diese Gruppe gehörte die UBS
zusammen mit Citigroup, Bear Stearns, Lehman Brothers, Merrill Lynch, deutschen
Landesbanken, unzähligen Fonds und Kleinanlegern.
      Welche Innovationen dazu verleiten, euphorisch zu werden und bewährte Regeln zu
vernachlässigen, ändert sich dabei immer wieder. Im 19. Jahrhundert liessen sich Anleger
und     Banken    mehrmals     von    den       Gewinnaussichten   der    amerikanischen
Eisenbahngesellschaften verführen, was zu grossen Bewegungen an den Aktienbörsen
führte. Auch das Rohstoffpotenzial der lateinamerikanischen Länder zog periodisch
grosse Kapitalien an. In den Zwanzigerjahren kannte die Begeisterung für die neuen
dauerhaften Konsumgüter – Auto, Radio, Telefon – keine Grenzen mehr. Die Anbieter
erfanden zudem nach dem Prinzip «buy now, pay later» neue Abzahlungsmodalitäten,
um den Verkauf zu steigern. Entsprechend stieg die private Verschuldung um ein
Vielfaches.3 Auch in Europa bildete sich in den Zwanzigerjahren eine Blase. Hier beruhte
der Optimismus der Marktteilnehmer auf dem Glauben, dass Deutschland bald wieder die
wirtschaftliche Kraft erlangen würde, die es vor dem Ersten Weltkrieg inne gehabt hatte.
Man glaubte, dass mit der Stabilisierung der Reichsmark 1924 und der aussenpolitischen
Entspannung unter Aussenminister Gustav Stresemann die Bedingungen für einen
nachhaltigen Aufschwung gegeben seien. Ende der Zwanzigerjahre erwies sich dieses
Zukunftsvertrauen als grosse Illusion. Diesseits und jenseits des Atlantiks geriet die
Wirtschaft in eine tiefe Depression, die wegen ihrer katastrophalen politischen Folgen bis
heute in Erinnerung geblieben ist.
      Die Erfahrungen der Dreissigerjahre veranlassten die Behörden zu einer straffen
Kontrolle des Bankensektors. Der Zweite Weltkrieg hatte zudem zum Zusammenbruch
des freien Kapitalverkehrs geführt. Entsprechend blieben grössere internationale
Finanzkrisen für eine geraume Zeit aus. Mit der allmählichen Wiederbelebung und

                                            7
Liberalisierung des grenzüberschreitenden Kapitalverkehrs nahm die Instabilität wieder
zu. In den Siebzigerjahren kam es bei der Kreditvergabe an Schwellenländern in
Lateinamerika und Osteuropa zu einer übertriebenen Euphorie. In den Neunzigerjahren
kannte die Begeisterung für die asiatischen Länder keine Grenzen. Man sprach vom
asiatischen Wunder und einem konfuzianistischen Wachstumsmodell, das auf absehbare
Zeit keine Krisen kennen würde. Gleichzeitig bildete sich am US-Aktienmarkt eine
Blase, die auf die europäischen Börsen überschwappte. Bahnbrechende Innovationen in
der Kommunikationstechnologie beflügelten die Phantasie der Anleger über alle Massen.
In all diesen Fällen erwies sich der Glaube, dass die alten Regeln hier und jetzt nicht
mehr gelten würden, als kostspielige Fehleinschätzung. Die Banken und Investoren
mussten hohe Verluste verkraften oder gingen in Konkurs. In den Schwellenländern
stürzte die Realwirtschaft jeweils in eine tiefe Krise.
     Natürlich entsteht eine Finanzblase nicht nur aufgrund einer kollektiven
Begeisterung für eine neue Innovation. Fast immer geht einer Krise auch eine längere
Phase von niedrigen Zinssätzen voraus. Auch staatliche Regulierungen, die falsche
Anreize setzen, spielen oft eine entscheidende Rolle. In der letzten Krise erwiesen sich
die international vereinbarten Kapitalvorschriften (Basel II) als verhängnisvoll, denn sie
erlaubten den Banken, die Spielräume der Standards auszureizen. Man versteht aber die
UBS-Verluste nur, wenn man den allgemeinen Glauben, dass nun alles anders ist als in
der Vergangenheit, wirklich ernst nimmt und nicht als billige Entschuldigung abtut.
Carmen Reinhart und Kenneth Rogoff, die ein bahnbrechendes Buch über die Geschichte
der Finanzkrisen geschrieben haben, bringen das Phänomen treffend auf den Punkt: «Die
Essenz des Dieses-Mal-ist-alles-anders-Syndroms ist einfach. Es wurzelt im festen
Glauben, dass Finanzkrisen Ereignisse sind, die anderen Menschen in anderen Ländern
zu anderen Zeiten zustossen; Krisen finden nicht hier und jetzt bei uns statt. Wir machen
die Dinge besser, wir sind gescheiter, wir haben aus den vergangenen Fehler gelernt. Die
alten Bewertungsregeln sind nicht mehr gültig. Anders als früher beruht der gegenwärtige
Boom auf soliden Fundamentaldaten, strukturellen Reformen, technologischen
Innovationen und guter Politik.»4 In diesem Sinne erklärte US-Notenbank-Chef Alan
Greenspan im Oktober 2005, dass die zunehmend komplexen Finanzinstrumente zur

                                              8
Entwicklung eines Finanzsystems beigetragen haben, das «viel flexibler, effizienter und
deshalb belastbarer ist als vor 25 Jahren».5
     Der Glaube an die Überlegenheit der neuen Finanzinstrumente wurde dadurch
befeuert, dass viele Mitglieder von Konzernleitungen und Verwaltungsräten nicht im
Geringsten verstanden, was ihre Risikoabteilungen genau berechneten. Aber statt eine
gesunde Skepsis zu entwickeln, liessen sie sich von ihren Ökonomen, Mathematikern und
Physikern beeindrucken. Nun waren auch sie überzeugt, dass minderwertige
Hypothekarkredite die Höchstnote der Rating-Agenturen verdienten, wenn man sie nur
richtig bündelte. Es ist im Nachhinein kaum mehr nachzuvollziehen, aber dennoch wahr:
Die meisten Investoren glaubten tatsächlich daran, dass ein mit einem AAA bewertetes
Subprime-Papier genau so sicher war wie ein US-Staatspapier.
     Es sind aber nicht nur diese allgemeinen Überlegungen, die darauf hinweisen, dass
die UBS nicht in der Lage war, die Spreu vom Weizen zu trennen. Auch die internen
UBS-Dokumente, der UBS Shareholder Report und die EBK-/FINMA-Berichte zeigen
ganz klar, dass Verwaltungsrat und Konzernleitung bis Ende Juli 2007 von der Sicherheit
ihrer Anlagen im Subprime-Markt überzeugt waren. Alle Risikoberichte wie auch die
internen und externen Prüfungen erbrachten das Resultat, dass die UBS die sinkenden
Immobilienpreise problemlos verkraften könne. Es war dieses grosse Vertrauen in die gut
geölte und allseits gelobte Risikokontrolle, die zu den hohen Verlusten führte. Was der
UBS-Führung in der entscheidenden Phase fehlte, war eine unabhängige Einschätzung.6
     Entsprechend fiel der weitaus grösste Teil der UBS-Verluste auf Papiere, die mit der
Höchstnote (AAA) bewertet waren.7 Sie warfen relativ wenig Zins ab und blieben von
den ersten Wellen der Subprime-Krise unberührt. Erst im Juli 2007 begannen die Kurse
dieser Papiere nachzugeben, was den Handel schnell zum Versiegen brachte. Bis zu
jenem Zeitpunkt waren selbst Papiere mit der zweitbesten Bewertung (AA) noch stabil
geblieben (siehe Grafik 1). Hätte die UBS mit vollem Risiko auf minderwertige Papiere
(BBB–) gesetzt, hätte sie bereits im Februar oder März 2007 ein Warnsignal empfangen.
Da aber die von der UBS gehaltenen erstklassigen Papiere auf diesen Einbruch nicht
reagiert hatten, fühlte sich die UBS umso sicherer, dass sie im grossen Ganzen ihre
Risiken im Griff hatte. Demgegenüber hatte der hausinterne Hedgefonds Dillon Read
Capital Management (DRCM), der als selbständige Unternehmenseinheit operierte, in

                                               9
grösserem Stil in minderwertige Papiere investiert und deshalb bereits im ersten Quartal
2007 einen Verlust erlitten. Die Bankleitung entschied darauf, DRCM ab Mai 2007
vollständig in die UBS zu integrieren.

Grafik 1: ABX-Index für Subprime-Papiere 2007. (Quelle: Markit)

     Insbesondere die Sitzungsprotokolle des Risikoausschusses zeigen, dass das
unbeschränkte Vertrauen in die offiziellen Ratings und die eigenen Berechnungen
ausschlaggebend war. Wann immer die Frage gestellt wurde, ob die im Gesamtmarkt
beobachtbare Verschlechterung zu grossen Verlusten bei der UBS führen würde, kam
umgehend die Antwort, dass die internen Berechnungen auf keine grösseren Probleme
hinweisen würden. Man habe alles im Griff. Diese Art von Diskussion über die
Subprime-Positionen wurde erstmals im dritten Quartal 2006 geführt, als die
Häuserpreise in den USA zu sinken begannen. Die Risikomanager legten ausführlich dar,
dass selbst bei einem negativen Szenario die UBS nur geringe Verluste zu verkraften
hätte.
     Im ersten Quartal 2007 bestätigten neue Berechnungen, dass die UBS auf dem
richtigen Weg sei. Es war klar, dass sich der Subprime-Markt weiter verschlechtern
würde, hiess es, doch die UBS habe im Subprime-Segment ihre minderwertigen Anlagen
(BBB–) so umgeschichtet, dass sie von einer Verschlechterung des Marktes sogar

                                          10
profitieren könne.8 Ausdrücklich wurde darauf hingewiesen, dass die UBS hauptsächlich
Papiere mit einer AAA-Bewertung in den Büchern habe. Aufgrund des optimistischen
Ausblicks entschied die Konzernleitung, dem Bilanzwachstum weiterhin keine festen
Grenzen zu setzen.9 Man war überzeugt, dass die bisher verfolgte Strategie die richtige
war. Zudem stellte die Revisionsgesellschaft Ernst & Young der UBS ein gutes Zeugnis
im Risk Reporting aus.10
     In diese Zeit fiel auch die Begegnung der EBK mit dem Chief Risk Officer der UBS
Investmentbank am 9. März 2007 in London. Die Schweizer Aufsichtsbehörde wollte
wissen, wie die UBS angesichts der markanten Verschlechterung des Subprime-Marktes
aufgestellt sei. Der Chief Risk Officer erwiderte, «dass die Investment Bank von der
Verschlechterung dieses Marktes profitiere, da man nämlich grössere Short-Positionen
aufgebaut habe». Die sogenannten Super-Senior-CDO-Positionen, das heisst die Papiere
mit höchster Qualität, waren in den Risikoberichten gar nicht erfasst, weil sie als absolut
sicher galten. Die EBK hielt fest: «Ab diesem Zeitpunkt verliess sich das Management
der Bank auf die vermeintliche Short-Position und wandte die Aufmerksamkeit anderen,
scheinbar grösseren Risiken zu.»11 Die EBK/FINMA hielt später selbstkritisch fest, dass
sie viel zu gutgläubig gehandelt hatte. Die UBS-Krise förderte die Schwächen der
Aufsicht schonungslos zu Tage.
     Im zweiten Quartal 2007 änderte sich kaum etwas an der allgemeinen Einschätzung.
Die UBS-Führung blieb optimistisch, und die Investmentbank kaufte weiterhin
hochwertige Subprime-Papiere, während andere Banken ihre Positionen schnell
abbauten, ganz gleich, ob sie mit einem AAA bewertet waren oder nicht. Damit verpasste
die UBS die letzte Chance, grosse Verluste rechtzeitig abzuwenden. Erst Ende Juli, als
die Preise für die AAA-Papiere deutlich nachgaben und der Handel zum Erliegen kam,
wurde sich die UBS bewusst, dass sie sich zu lange auf die Bewertungen der Rating-
Agenturen verlassen hatte. Am 14. August gab sie den Rekordgewinn für das zweite
Quartal 2007 bekannt, aber warnte zugleich vor schwierigen Marktbedingungen in den
kommenden Monaten. Im Oktober 2007 teilte die UBS mit, dass sie wegen der US-
Hypothekarkrise 4 Milliarden Franken abschreiben müsse. Nun war schlagartig allen klar
geworden, dass die UBS in den Strudel der Finanzkrise geraten war.

                                            11
Woran lag es, dass die UBS besonders viel Zeit brauchte, um festzustellen, dass es
zwei Arten von AAA-Ratings gab: solche für wirklich sichere Wertpapier wie
dreimonatige US-Staatsanleihen und solche für vermeintlich sichere strukturierte
Produkte? Wenn man mit der Credit Suisse (CS) vergleicht, die ihre riskanten Positionen
frühzeitig abbaute, hing letztlich alles vom Urteil von einigen wenigen Führungspersonen
ab. Auch die CS musste rekordhohe Abschreibungen vornehmen, kam aber ohne
Staatshilfe aus. Warum gab es diesen markanten Unterschied zwischen den beiden
Schweizer Grossbanken? Mangels Einblick in die CS-Protokolle ist diese Frage
schwierig zu beantworten. Die folgenden vier Faktoren könnten eine entscheidende Rolle
gespielt haben:
     1. Die Credit Suisse war möglicherweise vorsichtiger, weil sie in der letzten
Finanzkrise, verursacht durch das Platzen der Internet-Blase, zu den grössten Verlierern
gehört hatte. Das Gefühl, eine grosse Niederlage erlitten zu haben, war noch so frisch,
dass das Management aufmerksamer als die UBS auf die Anzeichen einer erneuten Blase
reagierte. Umgekehrt hatte die UBS die letzte Finanzkrise ohne grössere Blessuren
überstanden, weil sie nur wenige Jahre zuvor wegen des Zusammenbruchs des
Hedgefonds LTCM hohe Verluste erlitten hatte. Eine vorsichtigere Gangart schien
angezeigt, was der UBS während des Internetbooms zunächst angekreidet wurde, nach
dem Platzen der Blase aber hohes Lob einbrachte. Sie konnte mühelos gute Teams von
Investmentbanken abwerben und ihre Position an der Wallstreet schnell verbessern. Wäre
sie wie die CS geschwächt aus der letzten Finanzkrise hervorgegangen, hätte die UBS
möglicherweise über ein besseres Sensorium für die Gefahren des nächsten Booms
verfügt.
     2. Bei der UBS war seit dem Abgang von John Costas, Chef der Investmentbank
von 2001 bis 2005, kein Manager aus dem Zinsgeschäft in der Führungsspitze vertreten.
Der Nachfolger von John Costas war Huw Jenkins, der sich zuvor als Chef des
erfolgreichen Aktienbereichs der UBS hervorgetan hatte, aber das Geschäft mit
verbrieften Hypothekarkrediten kaum kannte. Bei der CS hingegen hatten sowohl CEO
Oswald Grübel wie auch Investmentbank-Chef Brady Dougan ihre Karriere im
Zinsgeschäft gemacht. Auch bei zwei US-Investmentbanken, die deutlicher weniger
Verluste als die UBS erlitten, fällt auf, dass sie einen Mann aus dem Zinsgeschäft an der

                                           12
Spitze hatten: John Mack bei Morgan Stanley und Lloyd Blankfein bei Goldman Sachs.
Die Übereinstimmung ist aber nicht hundertprozentig. Auch Richard Fuld, der Chef von
Lehman Brothers, hatte seine Karriere im Fixed-Income-Geschäft gemacht, aber dennoch
seine Bank in den Ruin geritten.
     3. Die Gründung und Reintegration des hauseigenen Vehikels für alternative
Anlagen DRCM brachte viel Unruhe in die Organisation. Im Sommer 2005 wechselte
John Costas vom Chefposten der UBS Investmentbank an die Spitze der neu
geschaffenen DRCM und nahm rund hundert Händler mit. Zurück blieb eine
Investmentbank, die das Geschäft mit festverzinslichen Anlagen wieder von Grund auf
aufbauen musste und gute Händler verloren hatte. In der Folge entwickelte sich zwischen
dem neuen Team der UBS Investmentbank und den gut bezahlten DRCM-Angestellten
ein regelrechter Wettlauf. Die Reintegration von DRCM nach dem bereits erwähnten
Verlust im ersten Quartal 2007 verursachte hohe Kosten, zumal John Costas und seine
Händler hohe Abgangsentschädigungen ausgehandelt hatten, und absorbierte viel Zeit
und Energie des obersten Managements. Im entscheidenden zweiten Quartal 2007 war
man hauptsächlich mit Integrationsfragen beschäftigt, statt sich auf die Überprüfung der
eigenen Risiken zu konzentrieren.
     4. Im historischen Rückblick fällt auf, dass Banken, die im Spurt zur Spitzengruppe
aufholen wollen, besonders grosse Verluste erleiden, wenn eine Finanzkrise ausbricht. In
der Zwischenkriegszeit wurden gleich mehrere Schweizer Grossbanken Opfer ihrer
ambitionierten Aufholjagd in Deutschland. Ihr Ziel war es gewesen, zu den beiden
führenden Schweizer Grossbanken Schweizerischer Bankverein und Schweizerische
Kreditanstalt aufzuschliessen, die sich bereits seit dem späten 19. Jahrhundert erfolgreich
auf den internationalen Kapitalmärkten behauptet hatten. Nicht weniger als vier
Schweizer Grossbanken erlitten Schiffbruch: die Banque d’Escompte Suisse in Genf, die
Basler Handelsbank, die Eidgenössische Bank in Zürich und die Schweizerische
Volksbank in Bern. Die Genfer Grossbank verschwand 1934, die Basler Handelsbank
und die Eidgenössische Bank wurden 1945 vom Bankverein respektive der
Bankgesellschaft übernommen, und die Volksbank überlebte nur dank einer Beteiligung
des Bundes am Genossenschaftskapital in der Höhe von 100 Millionen Franken, was
damals rund einem Viertel der Bundesausgaben entsprach. In der bundesrätlichen

                                            13
Botschaft zur finanziellen Beteiligung an der Volksbank wurde ausdrücklich auf die
mangelhaft geplante Auslandsexpansion hingewiesen: «Die Ursache dieser Verluste liegt
zweifellos vorab in der Ende 1929 plötzlich einsetzenden schweren allgemeinen Krise
und im Zusammenbruch von Währungen begründet. Aber der Umstand, dass die
Volksbank weder in ihrer Genossenschaftsform noch in der Organisation und Struktur
der Bilanz für die Pflege des Auslandgeschäftes vorbereitet war, noch die nötigen
Auslandsbeziehungen und die hiefür qualifizierten Direktoren besass, hat wohl in einem
beträchtlichen   Umfange   dazu    beigetragen,   die   eingetretenen   Fehlschläge   zu
verschlimmern.»12
    Auch in der jüngsten Schweizer Wirtschaftsgeschichte gibt es mehrere Beispiele von
gescheiterten Aufholstrategien. Der Schweizerische Bankverein versuchte in den späten
Achtzigerjahren im internationalen Kreditgeschäft Fuss zu fassen, erlitt aber bald hohe
Verluste und einen Reputationsschaden, weil er die ausländischen Kunden zu wenig
kritisch ausgewählt hatte. Die Bankgesellschaft versuchte in den Neunzigerjahren in die
Reihe der internationalen Investmentbanken vorzustossen, musste aber im Zuge der
Asienkrise grosse Abschreibungen vornehmen. Auch das bereits erwähnte Engagement
beim Hedgefonds LTCM ging noch auf ihr Konto. Die Verluste traten allerdings erst
nach der Fusion mit dem Bankverein im Dezember 1997 zutage. Auch das am Ende
verlustreiche Geschäft der CS Investmentbank Ende der Neunzigerjahre ist auf eine allzu
ehrgeizige Aufholstrategie zurückzuführen.
    Bei der UBS war das Gefühl, im Zinsgeschäft den Anschluss zu verpassen, sehr
verbreitet.13 2004 gab Verwaltungsratspräsident Marcel Ospel in einem Interview
bekannt, dass er den ersten Platz unter den Investmentbanken der Wallstreet anstrebe.14
Auch John Costas, damals noch Chef der UBS Investmentbank, erklärte wenig später,
man wolle in den nächsten Jahren die beiden Spitzenreiter Goldman Sachs und Morgan
Stanley überholen.15 Die UBS präsentierte sich auch intern immer mehr als «growth
company» und richtete die Vergütung zunehmend auf das Wachstum von Umsatz und
Gewinn aus. Gerade in der Investmentbank achtete man deshalb viel zu wenig auf
Qualität und Nachhaltigkeit des Geschäfts, wie die UBS später eingestand.16 Die UBS
glich in dieser Hinsicht der Citigroup, die von allen US-Universalbanken am meisten
Verluste erlitt. Auch dort kam von höchster Stelle die Vorgabe, zu den führenden

                                             14
Investmentbanken Goldman Sachs und Morgan Stanley aufzuschliessen. Und wie die
UBS realisierte die Citigroup erst im dritten Quartal 2007, dass sie Wertberichtigungen in
Milliardenhöhe vornehmen musste, weil die Kurse der AAA-Papiere eingebrochen
waren. Gemäss «New York Times» hatte sie den Aufsichtsbehörden noch im Juni 2007
versichert, dass sie die AAA-Papiere erst gar nicht einer Risikoanalyse unterzogen habe,
weil die Wahrscheinlichkeit eines Verlustes so gering sei.17
     Angesichts dieser Umstände erscheint der Fall der UBS im Rückblick als
zwangsläufig. Allerdings darf man nie vergessen, dass die Verluste viel geringer
ausgefallen wären, wenn die Bankleitung im März 2007 das Steuer herumgerissen hätte.
Wenn man verstanden hätte, dass die absinkenden minderwertigen Subprime-Papiere
bald auch die hochwertigen Subprime-Papiere mit sich reissen würden, hätte man
versuchen können, problematische Positionen im zweiten Quartal 2007 abzubauen oder
zumindest das Geschäft auf dem damaligen Stand einzufrieren, anstatt weitere Positionen
aufzubauen. Es war eine offene Situation, in der das Urteil einiger weniger alles
entschied.

3   Die UBS und das Crossborder-Geschäft mit US-Kunden

Auf den ersten Blick haben die Fehlleistungen der UBS bei der grenzüberschreitenden
Vermögensverwaltung mit US-Kunden wenig zu tun mit den Verlusten im
Investmentbanking. Während die hohen Abschreibungen auf Subprime-Papieren auf
allzu optimistischen Markteinschätzungen beruhten, resultierten die juristischen
Probleme aus einer ungenügenden Anpassung an eine neue US-Regulierung. Die UBS
war seit dem Jahr 2001 als sogenanntes berechtigtes Finanzinstitut (Qualified
Intermediary) dazu verpflichtet, den US-Steuerbehörden bei der Erhebung und
Rückerstattung der Quellensteuer auf US-Wertschriften behilflich zu sein. Die Beziehung
zwischen den US-Steuerbehörden und den ausländischen Banken, die den Status eine
Qualified Intermediary (QI) erlangt hatten, wurde in einem QI Agreement geregelt.

                                            15
Konkret geriet die UBS aus zwei Gründen in Konflikt mit den US-Behörden.
Erstens bot sie Dienstleistungen an, welche einzelnen US-Kunden die Errichtung von
Zwischengesellschaften ermöglichten, die den wahren Steuerstatus verschleierten.
Insgesamt fielen etwa dreihundert Kunden unter diese Kategorie. Zu ihnen zählte auch
Igor Olenicoff, dessen UBS-Kundenberater Bradley Birkenfeld im Juni 2007 dem US-
Justizdepartment geheime UBS-Dokumente übergab. Olenicoff selber trug mit seinem
Geständnis gegenüber den US-Steuerbehörden im Dezember 2007 zur Eskalation der
Affäre bei. Zweitens reisten UBS-Kundenberater weiterhin in die USA, um Kunden zu
bedienen, die ihre Identität gegenüber dem US-Fiskus nicht preisgegeben hatten, aber
von der UBS dennoch eine aktive Bewirtschaftung ihres Vermögens in der Schweiz
erwarteten. In diese Kategorie fielen mehrere Tausend US-Kunden.18
     Auf den zweiten Blick zeigt sich hingegen eine Parallele zwischen den Subprime-
Verlusten und den Fehlleistungen im US-Crossborder-Geschäft. In beiden Fällen blieb
die Bankleitung zu passiv und erkannte deshalb die Probleme zu spät. Im
Investmentbanking verliess sich die UBS-Spitze allzu lange auf die Einschätzungen der
Risikokontrolle und die externen Ratings. Obwohl man wusste, dass die Häuserpreise am
Sinken waren und die Subprime-Schuldner zunehmend in Zahlungsschwierigkeiten
gerieten, zögerte man, die positiven Ergebnisse der Risikoberechnungen in Frage zu
stellen und sich ein eigenes Urteil zu bilden. In der Vermögensverwaltung glaubte die
Bankleitung allzu lange, dass die Umsetzung des QI Agreement nur eine graduelle
Anpassung des bestehenden Geschäfts erforderte, und versäumte es, von Beginn weg
sicherzustellen, dass die neuen US-Vorschriften im Tagesgeschäft tatsächlich eingehalten
wurden. Erst in der zweiten Jahreshälfte 2007, als es bereits zu spät war, entschloss sich
die UBS-Spitze, reinen Tisch zu machen.
     Wie bei den Subprime-Verlusten kann man den obersten Verantwortlichen nicht
vorwerfen, dass sie sich bedenkenlos über alle Warnungen hinweggesetzt hätten. Im
Gegenteil: Die Bankleitung war sich von Beginn weg bewusst, dass die Anpassung an
das QI Agreement grosser Anstrengungen bedurfte. In den ersten Monaten 2000 schuf sie
eine grosse Projektorganisation, die alle relevanten Geschäftsbereiche einband. Gemäss
EBK/FINMA kam von oben mehrmals das Signal, dass eine unvollständige Umsetzung
des QI Agreement nicht toleriert würde: «non-compliance is not an option». Die

                                           16
Verantwortlichen waren sich ferner vollkommen bewusst, dass die UBS seit dem Kauf
des US-Vermögensverwalters PaineWebber im Jahr 2000 besonders stark darauf achten
musste, mit den US-Behörden auf gutem Fuss zu stehen.19
    Das Problem bestand vielmehr darin, dass die UBS zu lange an den üblichen
Prozeduren festhielt und darauf verzichtete, in aussergewöhnlichen Situationen
aussergewöhnliche Massnahmen zu ergreifen. Das hätte in diesem Fall bedeutet, die
riskanten Kundenbeziehungen ohne Zögern abzubrechen und das grenzüberschreitende
US-Geschäft stark zu reduzieren. Indem es die obersten Verantwortlichen versäumten,
von Beginn weg klare Verhältnisse zu schaffen, zog sich die Umsetzung über mehrere
Jahre hin und blieb bis zuletzt unvollständig. Man begnügte sich, einen klaren Befehl zu
formulieren, ohne sicherzustellen, dass wirklich alle in die richtige Richtung
marschierten. Gemessen am gesamten Vermögensverwaltungsgeschäft war die betroffene
Abteilung Nordamerika klein, sowohl was den Personalbestand als auch den Beitrag zum
Gesamtgewinn anbelangte. Aber diese Tatsache darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass
die letzte Verantwortung bei der Bankleitung lag. Sie war sich zu wenig bewusst, dass ein
umfassender Kulturwandel erforderlich war, der nur mit straffer Führung von oben
erreicht werden konnte.
    Aus historischer Sicht kann man das Ausmass des Paradigmenwechsels, der mit dem
QI Agreement notwendig wurde, gar nicht genug hervorheben.20 Bis dahin hatten es
nämlich die Schweizer Banken nicht als ihre Aufgabe betrachtet, für die Einhaltung
ausländischer Steuervorschriften besorgt zu sein. Dies hatte unter anderem mit der immer
wieder gemachten Erfahrung zu tun, dass die ausländischen Politiker zwar gerne die
Steuerflucht anprangerten, im Ernstfall aber stets auf drastische Massnahmen gegen die
Schweizer Banken verzichteten und nicht fähig waren, die Schweiz in einer konzertierten
Aktion zum Nachgeben zu zwingen. Das zeigte sich bereits in den Zwanzigerjahren, als
der Aufschwung der schweizerischen Vermögensverwaltung begann. Politische Wirren
nach dem Ende des Ersten Weltkriegs, hohe Inflation und steigende Staatsschulden
veranlassten viele deutsche und französische Staatsangehörige, grosse Summen an
unversteuertem Geld ausser Landes zu bringen. Die grössten Empfängerländer waren die
Niederlande und die Schweiz, die den Weltkrieg als Neutrale überstanden hatten,
politisch stabil waren und einen gut entwickelten Finanzplatz besassen. Bereits 1922

                                           17
schlossen sich die ehemaligen Kriegsgegner Deutschland, Frankreich und Italien
zusammen, um im Rahmen des Völkerbunds die internationale Kooperation zur
Bekämpfung der Steuerflucht voranzutreiben. Die Bemühungen erwiesen sich bald als
wirkungslos, da sich nicht nur die Schweiz, sondern auch die Niederlande und
Grossbritannien dagegen aussprachen. Der Schweizer Gesandte in Den Haag schrieb
1924 an Aussenminister Motta, dass man in Holland die Aufhebung des
Bankgeheimnisses nie tolerieren würde. So etwas sei nicht vereinbar mit dem
holländischen Charakter.21
    In den Dreissigerjahren verstärkten die deutschen und französischen Behörden ihre
Bemühungen, indem sie Spione in die Schweiz schickten. Im Oktober 1932 wurden
zudem Angestellte der Basler Handelsbank in einem Pariser Hotel dabei erwischt, wie sie
französischen   Kunden       bei   der   Steuerhinterziehung   behilflich   waren.   Die
Beschlagnahmung der Unterlagen ergab, dass rund 2000 französische Kunden ihre
Steuern hinterzogen hatten – darunter bekannte Vertreter aus Wirtschaft, Politik und
Kirche. Wiederum aber hatten die Massnahmen der deutschen und französischen
Behörden wenig Wirkung. Unbeeindruckt von ausländischen Pressionen verankerte die
Schweizer Bundesversammlung das Bankgeheimnis im ersten eidgenössischen
Bankengesetz von 1934 und stellte dessen Verletzung unter Strafe. Wenn ein
Bankangestellter Kundendaten weitergab, machte er sich strafbar und musste ins
Gefängnis oder eine hohe Busse bezahlen.22
    Unmittelbar nach dem Zweiten Weltkrieg gab es eine kurze Phase, in der die
Schweizer Vermögensverwaltung unter Beschuss kam. Aber im Rahmen des
Washingtoner Abkommens, das die Alliierten und die Schweiz 1946 unterzeichneten,
fand man einen Weg, die Ansprüche der Siegermächte auf die deutschen Vermögen in
der Schweiz, einschliesslich des von der Nationalbank erworbenen Raubgolds, zu
befriedigen, ohne die Identität der Kunden angeben zu müssen. Der Bund zahlte 250
Millionen Franken, im Gegenzug deblockierten die Vereinigten Staaten die Schweizer
Guthaben.
    Aber von da an bis in die Neunzigerjahre gab es keine konzertierte Aktion von
Seiten der ausländischen Staaten. Als Österreich 1979 beschloss, eine strenge Version
des Bankgeheimnisses erstmals umfassend gesetzlich zu regeln, wurde kein

                                            18
internationaler Protest laut. Nach dem EU-Beitritt 1995 wurde lediglich die Anonymität
bei Sparkonten abgeschafft, nicht aber das Gesetz, dass Konten ohne richterliche
Anordnung nicht preisgegeben werden dürfen. Auch Luxemburg, ein Gründungsmitglied
der Europäischen Montanunion, aus der später die EU hervorgehen sollte, konnte seit den
Siebzigerjahren seine Vermögensverwaltung aufbauen, ohne Sanktionen befürchten zu
müssen. Selbst als das Grossherzogtum 1981 ein strenges Bankgeheimnis nach
Schweizer Vorbild gesetzlich verankerte, kam kein Veto aus Brüssel, Bonn oder Paris.
Liechtenstein entschied sich 1992, dem EWR beizutreten, weil es das Risiko einer
Schädigung der Vermögensverwaltung als gering einschätzte.23
     Warum der Ausbau der grenzüberschreitenden Vermögensverwaltung von
Deutschland, Frankreich, Italien oder den Vereinigten Staaten lange Zeit geduldet wurde,
ist bisher noch wenig erforscht worden. Möglicherweise nahm man die Steuerflucht ein
Stück weit in Kauf, weil das starke Wirtschaftswachstum in den Fünfziger- und
Sechzigerjahren genügend Steuereinnahmen generierte. Vielleicht waren sich die
Behörden auch bewusst, dass der Ausbau des Sozialstaats nur gelang, wenn sie die
grossen Steuerzahler nicht allzu sehr schikanierten. Bei den Vermögensverwaltern in der
Schweiz, den Fürstentümern und auf den britischen Inseln verstärkte sich jedenfalls der
Eindruck, dass das Geschäft trotz seines schlechten Rufes in der Öffentlichkeit im Kern
ungefährdet war. Man musste nur die Kundenlisten durchgehen, um festzustellen, dass
Steuerflucht bis in die höchsten Kreise der Gesellschaft gang und gäbe war.
     Angesichts dieser Geschäftstradition ist es wenig überraschend, dass die
Nordamerika-Abteilung der UBS-Vermögensverwaltung versuchte, die eingespielten
Kundenbeziehungen so weit wie möglich aufrechtzuerhalten. Vor allem ältere
Kundenberater sollen sich gegen die neuen Vorschriften, die das QI Agreement mit sich
brachte, gewehrt haben. Hingegen ist erstaunlich, dass die UBS-Führung «zero
tolerance» einforderte, aber den Worten keine Taten folgen liess. Man kann es sich nur so
erklären, dass sie die Tragweite des Kulturwandels unterschätzte oder die Verantwortung
delegieren wollte.
     Symptomatisch für das fehlende Problembewusstsein der UBS-Spitze war die von
EBK/FINMA genannte Umstellung auf ein neues Anreizsystem, das die UBS 2004
vornahm. Der Bonus wurde nun vom Netto-Neugeldzufluss abhängig gemacht. Damit

                                           19
gerieten viele US-Kundenberater in einen Konflikt. Auf der einen Seite wurde die
konsequente Anpassung an das QI Agreement erwartet, auf der anderen Seite erwarteten
ihre Vorgesetzten die schnelle Akquisition von neuem Kundenvermögen. Einige
Kundenberater zogen den Schluss, dass es die Bankleitung nicht wirklich ernst nahm mit
der buchstabengetreuen Umsetzung der neuen US-Vorschriften, und zögerten nicht mehr,
illegale Beratungstätigkeiten auszuüben.24
     War die UBS die einzige Schweizer Bank, die das QI Agreement mangelhaft
umsetzte? Zum jetzigen Zeitpunkt ist diese Frage nicht zu beantworten. Es besteht aber
kein Zweifel, dass auch andere Schweizer Banken Schwierigkeiten bekunden, die
jahrzehntelang gängige Praxis an die neuen Umstände anzupassen. Gemäss dem
Westschweizer Broker Helvea sind mehr als die Hälfte der aus Europa stammenden
Vermögen, die bei Banken in der Schweiz deponiert sind, unversteuert. Auch ist die UBS
keineswegs die einzige Bank, die in jüngster Zeit ins Visier ausländischer Behörden
geraten ist. Bei der LGT Treuhand AG in Vaduz entwendete ein Angestellter im Jahr
2002 umfangreiche Kundendaten, die er später unter anderem dem deutschen
Bundesnachrichtendienst verkaufte. Dies führte zur Aufsehen erregenden Durchsuchung
beim damaligen Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Post im Februar 2008. Bei der
HSBC Private Bank (Suisse) in Genf kopierte ein Angestellter Kundendaten auf eine CD
und bot diese im August 2009 den französischen Behörden an. Auch die deutschen
Behörden kauften vor ein paar Monaten gestohlene CDs, die geheime Kundendaten
enthielten.
     Die grenzüberschreitende Vermögensverwaltung der Schweizer Banken ist in einer
Zeit, in der die grossen Staaten die Steuerflucht ihrer Bürger immer weniger dulden,
generell verwundbar geworden. Es wäre deshalb falsch, die Fehlleistungen der UBS im
Crossborder-Geschäft mit US-Kunden als isolierten Einzelfall zu betrachten. Ihr
Vorgehen war mit Sicherheit besonders aggressiv und unvorsichtig, aber im Kern
handelte es sich um eine Geschäftspraxis, die auf einer jahrzehntelangen Tradition
beruhte.

                                             20
4   Fazit und Ausblick

Der vorliegende Bericht hat sich mit der Frage beschäftigt, wie die Fehlleistungen der
UBS im US-Subprime-Markt und beim Crossborder-Geschäft mit US-Kunden aus
wirtschaftshistorischer Sicht zu beurteilen sind. Aufgrund der Lektüre der internen
Berichte der UBS und der EBK/FINMA sowie einer Reihe von Büchern, Zeitungsartikeln
und Quellen scheinen mir zwei Ergebnisse besonders wichtig zu sein.
    1. In den leitenden Organen der UBS fehlte es an Führungspersönlichkeiten, die
einen Spürsinn für versteckte Risiken hatten. Im Investmentbanking vertraute man allzu
lange den Bewertungen der Rating-Agenturen und den eigenen Risikomodellen, anstatt
sich einmal grundsätzlich zu überlegen, ob gebündelte Subprime-Papiere tatsächlich so
sicher waren wie US-Staatsanleihen. Erst als die Kurse der AAA-Subprime-Papiere
nachgaben, begann die Konzernleitung ernsthaft die mathematischen Modelle in Frage zu
stellen und sich unabhängig davon ein eigenes Urteil zu bilden. Im Crossborder-Geschäft
mit US-Kunden unterschätzte die UBS-Spitze die Risiken, die sich bei der Anpassung an
die neuen US-Vorschriften ergaben. Selbst wenn die obersten Verantwortlichen keine
direkte Kenntnis von den systematischen Verletzungen des US-Rechts hatten, ist
unverständlich, warum sie nicht von Anfang an sicherstellten, dass dieses Verhalten gar
nicht erst möglich war. Ein Geschäft, das seit Jahrzehnten ausländisches Recht ritzte,
konnte nicht durch ein paar Anweisungen von oben auf eine vollkommen legale Linie
gebracht werden. Auch hier fehlte es an Urteilsvermögen, das unabhängig von
juristischen Gutachten, internen Audits und Business-Modellen die wesentlichen
Probleme erkannte. Insgesamt herrschte in der obersten Etage der UBS ein
technokratischer Führungsstil vor, der sich in aussergewöhnlichen Situationen als zu
wenig flexibel erwies.
    2. Die Fehlleistungen der UBS waren teilweise vermeidbar, weil sie durch falsche
Einschätzungen einiger weniger Führungspersonen verursacht worden waren. Andere
Banken zogen sich rechtzeitig aus dem US-Subprime-Markt zurück und hatten ihre
Kundenberater unter Kontrolle, weil auf der obersten Ebene die richtigen Entscheidungen
getroffen wurden. Der historische Vergleich zeigt allerdings, dass die UBS keine
aussergewöhnlichen Fehler beging. Wenn immer sich Finanzblasen aufbauen, lassen sich

                                          21
viele Marktteilnehmer dazu verleiten, bewährte Regeln des Bankgeschäfts zu
vernachlässigen. Auch die Fehlleistungen im Crossborder-Geschäft mit US-Kunden sind
aus der historischen Rückschau weniger einzigartig, als sie zunächst scheinen. Dass eine
Schweizer Bank Probleme bekundete, die traditionelle Vermögensverwaltung an ein
dramatisch verschärftes regulatorisches Umfeld anzupassen, war fast zu erwarten, wenn
auch nicht mit diesen Schadensfolgen. Die UBS hat nur besonders unvorsichtig
gehandelt, aber nicht fundamental anders als die übrigen Banken, die seit Jahrzehnten das
grenzüberschreitende Geschäft mit ausländischen Kunden betrieben.
    Wenn diese Diagnose richtig ist, hilft es wenig, die verantwortlichen Personen
immer wieder ins Visier zu nehmen. Die Schweizer Öffentlichkeit muss vielmehr die
Frage diskutieren, wie sich die beiden international tätigen Grossbanken künftig
aufstellen sollen. Wenn man ehrlich ist, gibt es nur zwei Varianten: Entweder man
wünscht, dass die Schweiz auch in Zukunft ein Finanzplatz von internationaler
Ausstrahlung ist, indem man den beiden Grossbanken erlaubt, weiterhin im
Investmentbanking und in der grenzüberschreitenden Vermögensverwaltung zu wachsen.
In diesem Fall muss man aber auch akzeptieren, dass CS und UBS weiterhin hohe Löhne
und Boni zahlen und dabei riskieren, wieder grosse Verluste zu erleiden oder Konflikte
mit ausländischen Staaten auszulösen. Anders formuliert, es ist eine Illusion zu glauben,
die Schweiz könne weiterhin über einen internationalen Finanzplatz verfügen, ohne mit
den dazugehörigen Risiken leben zu müssen. Die UBS-Krise hat deutlich gezeigt, dass
Fehler im Investmentbanking oder der grenzüberschreitenden Vermögensverwaltung
jederzeit enormen Schaden anrichten können. Wer die UBS-Krise als bedauerlichen
Einzelfall einstuft, unterschätzt die Dynamik der Finanzmärkte und den Appetit der
ausländischen    Steuerbehörden.    Natürlich   kann    man     die   Regulierung    des
Investmentbanking verbessern und die Standards der Vermögensverwaltung erhöhen. Die
von allen Seiten gewünschten Erhöhung der Eigenkapitalquote und Verschärfung der
Liquiditätsvorschriften werden mit Sicherheit helfen, die Widerstandskraft der
Grossbanken zu stärken. Auch eine Verbesserung der Risikokontrolle bei den
Aufsichtsbehörden und den Grossbanken dürfte sich positiv auswirken. Aber es ist
unrealistisch zu erwarten, dass mit einer graduellen Optimierung aller verfügbaren
Instrumente zukünftige Verluste ein für allemal verhindert werden können. Zu viel

                                           22
Vertrauen in neue Regeln dürfte im Gegenteil die Wahrscheinlichkeit neuer schwerer
Finanzkrisen noch erhöhen.
        Die zweite Variante setzt ganz auf Sicherheit und auferlegt dem Finanzplatz eine
Regulierung,          die      das     Investmentbanking            und      die      grenzüberschreitende
Vermögensverwaltung unattraktiv macht. Wer diesen Weg wählt, muss aber auch bereit
sein, eine starke Schrumpfung des schweizerischen Finanzplatzes und einen Verlust an
internationalem Ansehen in Kauf zu nehmen. Vor Bankenkrisen ist man auch in diesem
Fall nicht ganz geschützt. Eine inländische Immobilienkrise, wie sie die Schweiz in den
Neunzigerjahren erlebte, kann auch in Zukunft wieder auftreten. Aber die Gefahr, dass
die Verluste einer einzelnen Bank die gesamte Volkswirtschaft zu ruinieren drohen, ist
mit Sicherheit geringer.
        Selbstverständlich ist diese Sicht der Dinge wie alle Einschätzungen, die in diesem
Bericht geäussert werden, anfechtbar.25 Die Wirtschaftsgeschichte ist alles andere als eine
exakte Wissenschaft. Zudem bestehen grosse Forschungslücken, die es zum jetzigen
Zeitpunkt schwierig machen, die historischen Wurzeln der UBS-Krise vollumfänglich zu
erfassen. Eines ist aber heute schon unbestreitbar: Die Fehlleistungen der UBS lassen
sich nicht nur mit dem Verhalten der Manager erklären, auch das weitere Umfeld muss in
den Blick genommen werden. Der Bericht hat versucht, einige Fährten zu legen. Die
grosse Arbeit liegt noch vor uns.

1
    Finma, Finanzmarktkrise und Finanzmarktaufsicht, Bern, 14. September 2009, S. 22.
2
    Charles Kindleberger, Manias, panics, and crashes: a history of financial crises, 3. Auflage, New York
1996, S. 12-16. Kindleberger lehnt sich an die Überlegungen des US-Ökonomen Hyman Minsky an.
Ebenfalls lesenswert ist John Kenneth Galbraith, A short history of financial euphoria, New York 1994.
3
    Martha Olney, Buy now, pay later: advertising, credit, and consumer durables in the 1920s, Chapel Hill
1991.
4
    Carmen Reinhart und Kenneth Rogoff, This time Is different: eight centuries of financial folly, Princeton
2009, S. 15: «The essence of the this-time-is-different syndrome is simple. It is rooted in the firmly held
belief that financial crises are things that happen to other people in other countries at other times; crises do
not happen to us, here and now. We are doing things better, we are smarter, we have learned from past
mistakes. The old rules of valuation no longer apply. The current boom, unlike the many booms that
preceded catastrophic collapses in the past (even in our country), is built on sound fundamentals, structural
reforms, technological innovation, and good policy.»

                                                       23
5
    Remarks by Chairman Alan Greenspan: Economic flexibility, Before the National Italian American
Foundation, Washington, D.C., October 12, 2005: «These increasingly complex financial instruments have
contributed to the development of a far more flexible, efficient, and hence resilient financial system than
the one that existed just a quarter-century ago.»
6
    Zu diesem Schluss kommen auch Eidgenössische Bankenkommission, Subprime-Krise: Untersuchung der
EBK zu den Ursachen der Wertberichtigung der UBS AG, Bern, 30. September 2008; Myret Zaki, UBS:
les dessous d’un scandale: comment l’empire aux trois clés a perdu son pari, Lausanne 2008; Lukas Hässig,
Der UBS-Crash: Wie eine Grossbank Milliarden verspielte, Hamburg 2009.
7
    Für einen Überblick über die Verluste siehe UBS, Shareholder Report on UBS’s Write-Downs, 18. April
2008, S. 6-7.
8
    UBS, Shareholder Report on UBS’s Write-Downs, 18. April 2008, S. 37.
9
    UBS, Shareholder Report on UBS’s Write-Downs, 18. April 2008, S. 26.
10
     UBS, Shareholder Report on UBS’s Write-Downs, 18. April 2008, S. 24.
11
     Finma, Finanzmarktkrise und Finanzmarktaufsicht, 14. September 2009, S. 23-24.
12
     Botschaft des Bundesrates an die Bundesversammlung über die finanzielle Beteiligung des Bundes an
der Reorganisation der Schweizerischen Volksbank, 29. November 1933, Bundesblatt, Band II, Bern 1933,
S. 807. Zur Bankenkrise der 1930er Jahre siehe unter anderen Jan Baumann, Bundesinterventionen in der
Bankenkrise 1931-1937: Eine vergleichende Studie am Beispiel der Schweizerischen Volksbank und der
Schweizerischen Diskontbank, Zürich 1997; Willi Loepfe, Geschäfte in spannungsgeladener Zeit: Finanz-
und Handelsbeziehungen zwischen der Schweiz und Deutschland 1923 bis 1946, Weinfelden 2006; Marc
Perrenoud, Rodrigo López, Florian Adank, Jan Baumann, Alain Cortat, Suzanne Peters, La place financière
et les banques suisses à l’époque du national-socialisme: Les relations des grandes banques avec
l'Allemagne (1931-1946), Zürich 2002.
13
     Peter Wuffli, «Ich habe nicht fahrlässig gehandelt», Bilanz, 24. September 2010, S. 54.
14
     Dirk Schütz, «Unsere Investmentbank soll die Nummer Eins werden»: Der UBS-Präsident über den
Bundesrat, Rivalen und ehrgeizige Ziele, Cash, 23. Dezember 2004, S. 25.
15
     Zoé Baches und Arno Schmocker, «Wir wollen unseren Marktanteil verdoppeln»: John Costas, CEO und
Chairman UBS Investment Bank, zur angestrebten Position der weltweiten Nummer eins, Finanz und
Wirtschaft, 8. Januar 2005, S. 18.
16
     UBS, Shareholder Report on UBS’s Write-Downs, 18. April 2008, S. 41-42.
17
     Eric Dash und Julie Creswell, Citigroup Saw No Red Flags Even as It Mad Bolder Bets, New York
Times, 23. November 2008, S. A1.
18
     Zu den regulatorischen Hintergründen und Gesetzesverletzungen der UBS siehe Finma, Untersuchung
der EBK des grenzüberschreitenden Geschäfts der UBS AG mit Privatkunden in den USA, Bern, 18.
Februar 2009; Lukas Hässig, Paradies perdu: Wie die Schweiz ihr Bankgeheimnis verlor, Hamburg 2010.

                                                       24
Sie können auch lesen