Dreamteam statt Quote - Studie zu "Diversity and Inclusion" (D&I / Vielfalts- und Einbeziehungsmanagement)
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Dreamteam statt Quote
Studie zu "Diversity and Inclusion"
(D&I / Vielfalts- und Einbeziehungsmanagement)
München, 12. April 2011
DiversityInclusion_press_final_130411.pptx 1
Kapitel Seite
A Management Summary 3
B Monetäre Vorteile von D&I 6
C Die Unternehmen haben Wichtigkeit von D&I erkannt 13
D
RolandIntelligentes
Berger Know-how
D&I Management statt Quoten 48
19
© 2011 Roland Berger Strategy Consultants DiversityInclusion_press_final_130411.pptx 2
A. Management Summary
DiversityInclusion_press_final_130411.pptx 3
Management Summary
Management Summary (1/2)
• Befragung von 40 international agierenden deutschen Großunternehmen aus den Bereichen Chemie (39%),
Automobilbau (15%), Baugewerbe (15%) und Elektronik (10%).
• Fünf Vorteile sind durch die Umsetzung eines ganzheitlichen "Diversity & Inclusion" (DI/ Vielfalts- und
Einbeziehungsmanagement)-Konzepts erzielbar: Zugang zu neuen Märkten und Investitionsmitteln, höhere
Kreativität bei Mitarbeitern, weniger gerichtliche Streitigkeiten und Positionierung als Wunscharbeitgeber.
• Jedes Jahr wechseln rund fünf Prozent der 40,4 Mio. Arbeitnehmer in Deutschland freiwillig ihre Stelle. Die
Personalbeschaffungs-, Aus- und Weiterbildungskosten für einen neuen Mitarbeiter belaufen sich auf
durchschnittlich 52.000 Euro. Durch die Umsetzung von geeigneten Maßnahmen für eine bessere Diversity &
Inclusion können diese Kosten um 10% - 30% gesenkt werden.
• Diversity & Inclusion-Maßnahmen steigern die Attraktivität des Unternehmens, ermöglichen den Zugang zu
einem größeren Pool an geeigneten Talenten und führen zu einer geringeren Mitarbeiterfluktuation. Dabei
tragen sie zur Kostensenkung im HR-Lebenszyklus bei – vom Einstieg bis zum Austritt eines Mitarbeiters.
• Die deutsche Industrie kann daher – über alle wechselwilligen Mitarbeiter gerechnet – 20,8 Milliarden Euro
jährlich sparen. Dies entspricht umgerechnet 10.000 Euro pro Mitarbeiter.
Quelle: Roland Berger DiversityInclusion_press_final_130411.pptx 4
Management Summary
Management Summary (2/2)
• 80% der befragten Unternehmen sehen D&I als wichtig für ihren Geschäftserfolg an. 60% bezeichnen
gesetzliche Auflagen sowie die zunehmende Heterogenität der Arbeitnehmerschaft als Haupttreiber.
• 40% zählen zu D&I nur sichtbare Aspekte wie Geschlecht und Alter. 60% plädieren für eine ganzheitliche
Definition, die auch die Vielfalt an Kompetenzen und Arbeitsweisen beinhaltet.
• 70% stehen Minderheitenquoten kritisch gegenüber: Sie befürchten eine positive Diskriminierung und einen
Verlust des Leistungsgedankens.
• 80% konnten die Ursachen mangelnder Vielfalt und Einbeziehung in ihrem Unternehmen nicht oder nur
teilweise benennen. Roland Berger Strategy Consultants hat die Hauptgründe im Bereich der Firmenkultur, des
Führungsverhaltens und der HR-Richtlinien und –Prozesse identifiziert.
• Den Führungskräften mangelt es oft am Bewusstsein für D&I . Bei der Einstellung neuer Mitarbeiter kommt es
zum sogenannten Self-Cloning. Auch nehmen Arbeitnehmer bereits vorhandene Angebote zur Vereinbarkeit
von Beruf und Familie gar nicht an, weil sie Nachteile für ihre Karriere befürchten.
• Fazit: Die derzeitige Diskussion um die Einführung von Frauenquoten auf Führungsebenen greift zu kurz.
Unternehmen müssen die Ursachen mangelnder Vielfalt verstehen, um diese beheben zu können. Nur dann
werden sie passende Mitarbeiter finden und diese langfristig an sich binden können.
Quelle: Roland Berger DiversityInclusion_press_final_130411.pptx 5
B. Monetäre Vorteile von D&I
DiversityInclusion_press_final_130411.pptx 6
D&I bringt fünf konkrete Vorteile mit sich
Ansätze, um messbare D&I-Effekte zu erzielen
Zugang zu Positionie-
Höhere MA1)- Voller Zugang Geringere
neuen Märkten/ rung
Zufriedenheit zu Investitions- Prozess-
Kunden- als Wunsch-
und Motivation mitteln kosten
segmenten Arbeitgeber
1) Mitarbeiter
Quelle: Roland Berger DiversityInclusion_press_final_130411.pptx 7
Konkrete Auswirkungen des Ansatzes "Positionierung als Wunsch-
Arbeitgeber" auf die deutsche Wirtschaft sind messbar
Auswahl des Ansatzes "Positionierung als Wunsch-Arbeitgeber"
In hohem Maß abhängig von
Zugang zu neuen Unternehmenspräsenz und -
Märkten/Kundensegmenten strategie
Umsatz-
wachstum Höhere Mitarbeiter-
Sehr unternehmensspezifisch
zufriedenheit und -motivation
Positionierung als Wunsch- Unternehmensübergreifend
RoS1) Arbeitgeber quantifizierbar
Voller Zugang zu Messbarer Effekt wird nach 3-5
Kosten- Investitionsmitteln Jahren erwartet
senkung Antidiskriminierungsgesetz –
Geringere Prozesskosten regional- und länderspezifisch
1) Return on Sales
Quelle: Roland Berger DiversityInclusion_press_final_130411.pptx 8
Wunsch-Arbeitgeber zu sein bringt konkrete Vorteile: Deutsche
Unternehmen könnten jährlich 20,8 Mrd. Euro einsparen
Ansätze, um messbare D&I-Effekte zu erzielen
Zugang zu neuen
Märkten/Kundensegmenten
Umsatz-
wachstum Höhere Mitarbeiterzufriedenheit
und -motivation
Positionierung als Wunsch- 20,8 Mrd. Euro2)
RoS1) Arbeitgeber 10 TEUR/Mitarbeiter
Voller Zugang zu
Investitionsmitteln
Kosten-
senkung
Geringere Prozesskosten
1) Return on Sales, 2) Realistisches Szenario, Kosten für HR-Maßnahmen mit Fokus Deutschland
Quelle: Roland Berger DiversityInclusion_press_final_130411.pptx 9
Die Berechnung der Gesamtkosten des HR-Lebenszyklus für
Deutschland ergibt einen Wert von jährlich 105 Mrd. Euro
Gesamtkosten des HR-Lebenszyklus
Arbeitnehmer in
Deutschland, 2010
Mitarbeiterfluktuation 40,4 Mio.
Gesamtkosten 2 Mio. pro Jahr Fluktuation in Deutschland,
20121)
des HR-
Lebenszyklus 5%
105 Mrd. Euro Bruttoverdienst pro
pro Jahr Beschäftigtem, 2010
Gewichtete Kosten des
HR-Lebenszyklus pro 40.000 – 58.000 Euro
Beschäftigtem
Kostenfaktor des HR-
52.400 Euro Lebenszyklus pro Verdienst
0,75 – 1,5
1) Ausgehend von Zahlen des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Validierung nach Zeitreihe
Quelle: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend; Statistisches Bundesamt Deutschland, Roland Berger DiversityInclusion_press_final_130411.pptx 10Sparpotenzial durch Einstufung als Wunsch-Arbeitgeber –
Drei verschiedene Szenarien
Zugang zu neuen D&I-EFFEKT Künftiges Produktivitätsplus
Märkten/Kunden-
segmenten Höhere Attraktivität als Arbeitgeber 1 Optimales Szenario
> Einstufung als Wunsch-Arbeitgeber Ca. 16 TEUR pro
Höhere MA1)- > Erfolg im Wettbewerb um Talente Mitarbeiter durch
30%
zufriedenheit und
-motivation Größerer Pool an talentierten Personen Nutzung aller sinnvollen
> Mehr Innovationskraft durch Ideenvielfalt D&I-Maßnahmen
Positionierung als > Bessere Durchführungs- und 2 Realist. Szenario
Wunsch- Entscheidungsqualität Ca. 10 TEUR pro
Arbeitgeber > Höheres interkulturelles Bewusstsein Mitarbeiter durch
20%
ausgewählte D&I-
Geringere Fluktuation Instrumente
Voller Zugang zu > Mehr Rückkehrer, kürzere Elternzeiten
Investitionsmitteln 3 Basis-Szenario
durch z.B. Betriebskindergärten Ca. 5 TEUR pro
> Mehr Flexibilität durch Teilzeitprogramme Mitarbeiter durch
10%
Geringere und individuelle Vereinbarungen Attraktivitätssteigerung
Prozesskosten > Gesicherter Wissenstransfer
> Produktives Alumni-Netzwerk
1) Mitarbeiter
Quelle: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend; Statistisches Bundesamt Deutschland, Roland Berger DiversityInclusion_press_final_130411.pptx 11Im gesamten HR-Lebenszyklus gibt es hohe Einsparpotenziale
Kostenhebel im HR-Lebenszyklus [Mrd. Euro] Optimistisch Realistisch Basis
Attraktivität > Werbung, Jobmessen,
Personalberater usw. 3,8 2,5 1,9
Auswahl > Bewerbungsgespräche, Assessment
Center, Boni usw. 1,6 1,1 0,8
Einstellung > Umzugskosten, Büroausstattung usw.
1,8 1,2 0,6
Einar- > Wissenstransfer, Kontrollprozess,
beitung geringere Produktivität, höhere 8,2 5,5 2,7
Fehlerrate usw.
Weiter- > Interne und externe Seminare,
bildung > Auslandseinsätze usw. 2,5 1,6 0,8
Austritt > Verlust an Markt-/Kundensupport
Kundenkontakten und Expertenwissen 14,2 8,9 3,7
usw.
32,1 20,8 10,5
Quelle: Roland Berger DiversityInclusion_press_final_130411.pptx 12C. Die Unternehmen haben Wichtigkeit von D&I erkannt
DiversityInclusion_press_final_130411.pptx 13D&I wird immer wichtiger für den Geschäftserfolg –
Gesetzliche Auflagen und Mitarbeiterheterogenität als Haupttreiber
80% der Unternehmen halten D&I für zunehmend geschäftsrelevant
60% betrachten gesetzliche Auflagen sowie die Heterogenität der
Arbeitnehmerschaft als Haupttreiber
GESETZE ARBEITNEHMER WETTBEWERB KUNDENWÜNSCHE
> Europäische und > Heterogene und dyna- > Branchenkonsoli- > Unternehmensinter-
nationale Richtlinien mische Arbeitnehmer- dierung und immer nationalisierung
für Quoten und schaft stärkere Global Player erhöht Nachfrage
andere Antidiskri- > Wettbewerb um hoch- > Dynamische und nach globalem
minierungsmaß- qualifizierte Natur- ehrgeizige neue Service
nahmen wissenschaftler und Marktteilnehmer in > Kürzere Innovations-
Ingenieure aufstrebenden zyklen in allen rele-
Märkten vanten Wertschöp-
fungsketten
Quelle: Roland Berger, Studie mit 70 Unternehmen aus zehn Branchen DiversityInclusion_press_final_130411.pptx 14Gesetzesänderungen in Europa bringen Quotenregelungen sowie
weiterreichende Maßnahmen mit sich
Beispiele für Quotenregelungen in EU-Staaten
Norwegen – 2003 Spanien – 2007 Frankreich – 2011 Niederlande – 2011 Deutschland – 2011
> 40% Frauen in > 40% Frauen in Auf- > 20% (2014) / 40% (2019) > 30% Frauen in In Diskussion:
Aufsichtsgremien sichtsgremien von Frauen in Aufsichtsgremien von > Selbstverpflichtung der
börsennotierter Unternehmen mit mehr Aufsichtsgremien von Unternehmen mit mehr Unternehmen oder
Unternehmen1) als 250 Mitarbeitern Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern und
und börsennotierten als 500 Mitarbeitern und börsennotierten > 30% gesetzlich
> Gültig ab: 2006 vorgeschriebene
Unternehmen2) börsennotierten Unternehmen2)
> Strenge Sanktionen Unternehmen2) Frauenquote im
bis hin zur Zwangs- > Gültig ab: 2015 > In Diskussion für 2016 Vorstand und
liquidation > Keine Sanktionen, > Sanktionen: Ernennung > Keine Sanktionen, Aufsichtsrat
allerdings Auswahl- männlicher Verstoß gegen Quote
kriterium bei Vergabe Vorstandsmitglieder muss aber begründet
öffentlicher Aufträge ungültig und kein werden
Anwesenheitsentgelt
1) Da Norwegen ein einstufiges System hat (nur Verwaltungsrat), umfasst das Aufsichtsgremium die Vorstandsmitglieder mit und ohne Geschäftsbereich; es handelt sich also um eine
Kombination des deutschen Vorstands und Aufsichtsrats (zweistufiges System)
2) In den meisten Fällen einstufiges System, wobei der Verwaltungsrat die Aufgaben von Exekutivkomitee und Beirat in sich vereint
Quelle: Roland Berger DiversityInclusion_press_final_130411.pptx 15Zwei wichtige Trends machen sich bereits in der Praxis bemerkbar
JUNG UND ALT WANDEL DER ARBEITSWELT
BERUF UND KARRIERE
Männer Frauen Männer Frauen > Cloud-Ökonomie: Digitalisierung und virtuelle Organisationsstrukturen
> Trend zu Freiberuflern: Projektbasierte Tätigkeit für mehrere
Unternehmen gleichzeitig
> Arbeitsleben: Integration von Berufstätigkeit und Alltagsleben
WERTE UND VISIONEN
> Ansichten und Familie: Neue Rollen und Verpflichtungen für Paare
2005 2015 > Fokus auf Kinder: Möglichkeit eines längeren Elternurlaubs
WEIBLICHER
57% 65% PRIVATLEBEN UND FAMILIE
> Demografischer Wandel: Mehr ältere zu pflegende Familienmitglieder
> Urbaner Lebensstil: Konzentration hochqualifizierter Arbeitnehmer in
Wirtschaft1) Großstädten
> Individualisierung: Auf die jeweilige Person zugeschnittene Lösungen
32%
21% GESELLSCHAFTLICHES ENGAGEMENT
> Zunehmendes Bewusstsein: Steigender gesellschaftlicher Druck, die
Technik1) Bevölkerungsstruktur in der Unternehmensbelegschaft widerzuspiegeln
> Verantwortung: Infrastrukturelle Änderungen, um effiziente Nutzung aller
2000 2015 Humanressourcen zu ermöglichen (z. B. Teilzeit- und Betreuungsangebote)
1) Hochschulabsolventinnen in den EU-27 als % der Gesamtabgänger
Quelle: Roland Berger DiversityInclusion_press_final_130411.pptx 16Bei D&I geht es zunehmend um Kompetenzen jenseits sichtbarer
Unterschiede wie Geschlecht oder Nationalität
Wie definieren Unternehmen D&I?
60% definieren D&I als zweistufigen Ansatz
Geschlecht, Alter, Geschlecht, Alter, Herkunft Erste Stufe: Klassische Dimension
Herkunft + Kompetenzen, Arbeits- > Definition von D&I nach sichtbaren Unterschieden
weisen, Einstellungen wie Geschlecht, Alter und Herkunft
Langfristige Perspektive: Einbeziehung von
Kompetenzen
> Erfolgreiche Teilnahme am immer intensiveren
40% Wettbewerb um Talente als oberstes Ziel
60% > Identifizierung der erwünschten Kompetenzen ist
sehr wichtig
Quelle: Roland Berger, Studie mit 70 Unternehmen aus zehn Branchen DiversityInclusion_press_final_130411.pptx 17Angst vor Quoten – Unternehmen befürchten ungerechtfertigte
positive Diskriminierung und mangelnde Leistungsbereitschaft
Wie beurteilen Unternehmen Minderheitenquoten?
70% bewerten Minderheitenquoten kritisch
> Positive Diskriminierung: Minderheiten werden bei
bestimmten Prozessen wie Einstellungen und
70% nennen Gefahr der Beförderungen bevorzugt, um Benachteiligungen
positiven Diskriminierung entgegenzuwirken
> Im Extremfall müsste ein Vertreter einer Minderheit
und Verlust des Leistungs- trotz mangelnder Qualifikation eingestellt bzw.
befördert werden, nur um die Quote zu erfüllen
prinzips als Konsequenz
> Die Mehrzahl der Befragten befürchtet zudem den
aus einer Minderheitenquote Verlust des Leistungsprinzip, d.h. es wird nicht
immer der Bessere befördert
Quelle: Roland Berger, Studie mit 70 Unternehmen aus zehn Branchen DiversityInclusion_press_final_130411.pptx 18D. Intelligentes D&I Management statt Quoten
DiversityInclusion_press_final_130411.pptx 1980% der Unternehmen können nicht alle internen Ursachen für ihre
fehlende Diversität benennen – Hilfe bei der Identifizierung notwendig
Wie lauten die möglichen Ursachen für mangelnde Diversität?
Unternehmenskultur und
Verhalten der Führungskraft
A Kundensituation
80% der Unternehmen sind ganz
oder teilweise außerstande, alle
Ursachen für ihren Mangel an
Human Resources: Globale
HR-Prozesse und Richtlinien Diversität zu benennen
B
20
Quelle: Roland Berger, Studie mit 70 Unternehmen aus zehn Branchen DiversityInclusion_press_final_130411.pptx 20Fünf potenzielle Ursachen im Bereich Firmenkultur und
Führungsverhalten sind zu prüfen
Ursachen – A Unternehmenskultur/Verhalten der Führungskraft
ENTWICK- 1 Geschriebene Karrierepfade entscheidend – Frauen/Ausländer partizipieren nicht
LUNG an Karrierebeschleunigern (u. a. Auslandsstation, bestimmte Geschäftsfunktionen,
bestimmte Geschäftsbereiche) aufgrund des Auswahlverhaltens der Führungskräfte
2 Ungeschriebene Karrierepfade entscheidend – Karriereentwicklung von
Frauen/Ausländern beeinträchtigt durch Auswahlverhalten der Führungskräfte
(u.a. Frauen/ausländische Mitarbeiter gehören nicht zum "inneren Kreis" und sind
daher nicht sichtbar, Selbstcloning ist vorherrschend)
3 Keine ausreichende Balance zwischen Beruf und Familie – Bestehende HR-
Instrumente werden aus Angst vor Benachteiligung nicht genutzt
RE- 4 Self-Cloning: Ablehnendes Verhalten gegenüber sichtbaren und unsichtbaren
CRUITING Unterschieden – Geschlecht, Alter und Herkunft des Bewerbers entscheiden im
Auswahlprozess
BASIS 5 Kein/kaum Bewusstsein für D&I – Führungskräfte erkennen den Wert von Vielfalt
noch nicht ausreichend
DiversityInclusion_press_final_130411.pptx 21Weitere Ursachen für fehlendes D&I-Management im HR-Bereich
(1/2)
Ursachen – B Human Resources
ENTWICK- 6 Geschriebene Karrierepfade entscheidend – Karrierebeschleuniger nicht passend
LUNG für Frauen/Ausländer ausgestaltet, u.a. keine zufriedenstellende Lösung, falls
weiblicher Lebenspartner ins Ausland geht
7 Ungeschriebene Karrierepfade entscheidend – Objektive HR-Richtlinien/-Prozesse
werden nicht gelebt bzw. sind nicht existent, u.a.
> Beförderungsgremien sind nicht divers besetzt
> Keine Sanktionen für Mentoren, die Mitarbeiter ungleich behandeln
> Keine einheitlichen Bewertungskriterien für Mitarbeiter in allen Regionen und
Geschäftsbereichen
> Kein einheitliches Verständnis der Beurteiler über Bedeutung der Kriterien
8 Balance zwischen Beruf und Familie ungenügend –
Kinderbetreuungs- und flexible Arbeitszeitmodelle nicht ausreichend vorhanden
DiversityInclusion_press_final_130411.pptx 22Weitere Ursachen für fehlendes D&I-Management im HR-Bereich
(2/2)
Ursachen – B Human Resources
RE- 9 Bewerber entscheiden sich gegen Unternehmen – Rekrutierungsprozess spiegelt
CRUITING Mitarbeitervielfalt nicht wider
> Frauen/Ausländer sind nicht präsent
> Marketinginstrumente stellen die Diversität des Unternehmens nicht ausreichend dar
> Vorbilder existieren nicht/kaum
10 Rekrutierungsbedarf nur für bestimmte Positionen definiert – Mangelnde
mittelfristige Bedarfsplanung analog zur Geschäftsstrategie benachteiligt
Ausländer/Frauen
VOR
EINTRITT 11 Bestimmte Talentgruppen bewerben sich nicht oder wenig – Unternehmen werden
wegen mangelnder Vorbildervielfalt nicht als Wunsch-Arbeitgeber geschätzt
BASIS
12 Datenverfügbarkeit im HR-Bereich schwierig – Geringe Transparenz über D&I
behindert Controlling und Messbarkeit
DiversityInclusion_press_final_130411.pptx 23Quoten allein funktionieren nicht – Die öffentliche Diskussion kon-
zentriert sich auf die falschen Aspekte von Vielfalt und Einbeziehung
Ganzheitlicher D&I-Ansatz
JA als Schlüssel …
Frauenquote
…zu Einsparungen von 21 Mrd.
Wunsch-Arbeitgeber
Euro2) jährlich im HR-Lebenszyklus
…zum Verständnis der aktuellen
D&I-Situation eines Unternehmens
und der Ursachen für eine
unzureichende Diversität
…zur Auswahl und Umsetzung der
geeigneten Maßnahmen
> Quoten betreffen nur Quoten allein sind kein
den Frauenanteil in Manage- effektives Mittel, um von
ment- und Vorstandspositionen
NEIN
D&I zu profitieren
1) Realistisches Szenario, HR-Kosten mit Fokus Deutschland
Quelle: Roland Berger, Spiegel DiversityInclusion_press_final_130411.pptx 24Sie können auch lesen
