Engadin Skimarathon Schlussbericht Strategic Audit
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Foto swiss-image.ch/Rémy Steinegger Engadin Skimarathon Schlussbericht Strategic Audit Nicole Näf, Dr. Hippolyt Kempf, Jeremy Weill, Jöri Kindschi 01.02.2017
Bundesamt für Sport BASPO Eidgenössische Hochschule für Sport Magglingen EHSM 2
Inhalt
Ausgangslage ........................................................................................................................... 9
Idee des Projekts ..................................................................................................................... 10
Ziele des Projekts..................................................................................................................... 11
Planung und Inhalte Strategic Audit ........................................................................................ 12
1.4.1 Vorgehen im Überblick........................................................................................................ 12
1.4.2 Kick-off Strategic Audit ....................................................................................................... 12
1.4.3 Workshop 1 ........................................................................................................................ 13
1.4.4 Workshop 2 ........................................................................................................................ 13
1.4.5 Workshop 3 ........................................................................................................................ 13
1.4.6 Schlusspräsentation............................................................................................................. 13
Duale Strategie ....................................................................................................................... 14
Strategische Entwicklung eines Events..................................................................................... 15
2.2.1 Strategieprozess .................................................................................................................. 15
2.2.2 Umfeldanalyse .................................................................................................................... 15
2.2.3 Strategieformulierung für einen Event ................................................................................. 16
2.2.4 Strategieimplementierung und Evaluation / Kontrolle .......................................................... 17
Regionalentwicklung mit Sport ............................................................................................... 18
2.3.1 Modell ................................................................................................................................ 18
2.3.2 Standards für die Regionalentwicklung ............................................................................... 19
Allgemeine Trends .................................................................................................................. 20
3.1.1 Mega-Trends im Freizeitverhalten ........................................................................................ 20
3.1.2 Bevölkerung und Alter ........................................................................................................ 20
3.1.3 Digitaler Fortschritt .............................................................................................................. 21
3.1.4 Global Warming .................................................................................................................. 21
Ausdauerverhalten und Teilnahme am Wettkampfsport .......................................................... 21
3.2.1 Gesamtüberblick ................................................................................................................. 21
3.2.2 Skilanglauf .......................................................................................................................... 22
3.2.3 Jogging ............................................................................................................................... 23
3.2.4 Biken .................................................................................................................................. 24
Volkslauf und Breitensportangebote ....................................................................................... 24
3.3.1 Laufwettkämpfe und Ausdauerbewerbe ............................................................................. 24
3.3.2 Breitensport- und Loipenangebote ...................................................................................... 25
3.3.3 Swiss Loppet ....................................................................................................................... 25
3.3.4 Worldloppet ........................................................................................................................ 26
3.3.5 Ski Classics .......................................................................................................................... 26
Bundesamt für Sport BASPO
Eidgenössische Hochschule für Sport Magglingen EHSM 3
Event Wasalauf ....................................................................................................................... 28
4.1.1 Kernpunkte ......................................................................................................................... 28
4.1.2 Geschichte .......................................................................................................................... 28
4.1.3 Organisation ....................................................................................................................... 28
4.1.4 Programm Wasawoche ....................................................................................................... 29
4.1.5 Wasa Arena ........................................................................................................................ 29
4.1.6 Facts and Figures................................................................................................................. 29
4.1.7 Key Messages Jonas Bauer, ehemaliger CEO Wasalauf ........................................................ 30
Region Seefeld ........................................................................................................................ 31
4.2.1 Destination Seefeld ............................................................................................................. 31
4.2.2 Tradition im Nordischen Sport ............................................................................................. 31
4.2.3 Nordische Weltmeisterschaften 2019 .................................................................................. 31
4.2.4 Key Messages Werner Friesser, OK Chef Weltcup Seefeld ................................................... 32
Screening Wirkungen .............................................................................................................. 33
5.1.1 Aussenwahrnehmung des Engadin Skimarathon ................................................................. 33
5.1.2 Nutzungsverhalten der Konsumenten ................................................................................. 33
5.1.3 Wirtschaftliche Wertschöpfung ........................................................................................... 34
5.1.4 Umwelt und Nachhaltigkeit ................................................................................................. 34
Screening Event ...................................................................................................................... 34
5.2.1 Positionierung ..................................................................................................................... 35
5.2.2 Organisation ....................................................................................................................... 36
5.2.3 Marketing ........................................................................................................................... 36
5.2.4 Kommunikation .................................................................................................................. 37
5.2.5 Rennorganisation ................................................................................................................ 37
Screening Region .................................................................................................................... 38
5.3.1 Allgemein ........................................................................................................................... 38
5.3.2 Infrastruktur ........................................................................................................................ 39
5.3.3 Dienstleistung ..................................................................................................................... 39
5.3.4 Ausbildung ......................................................................................................................... 40
5.3.5 Events und Wettkämpfe ...................................................................................................... 41
5.3.6 Stakeholder Management ................................................................................................... 41
Vision und Mission .................................................................................................................. 45
Ziele ........................................................................................................................................ 45
Strategie ................................................................................................................................. 46
7.3.1 Strategische Stossrichtungen ............................................................................................... 46
7.3.2 Positionierung Engadin Skimarathon ................................................................................... 47
Bundesamt für Sport BASPO
Eidgenössische Hochschule für Sport Magglingen EHSM 47.3.3 Marketing und Kommunikation Engadin Skimarathon ........................................................ 47
7.3.4 Rennorganisation und -programm Engadin Skimarathon .................................................... 47
7.3.5 Ausbau der Strecke zur «Engadin Arena» ........................................................................... 50
7.3.6 Organisation ....................................................................................................................... 50
7.3.7 Synergien ............................................................................................................................ 51
Policies Event .......................................................................................................................... 52
Policies Region ........................................................................................................................ 53
Konsequenzen des Ausbaus .................................................................................................... 54
Massnahmenkatalog ............................................................................................................... 55
Projektteam der EHSM ............................................................................................................ 63
Programme und Teilnehmer Workshops.................................................................................. 64
Bundesamt für Sport BASPO
Eidgenössische Hochschule für Sport Magglingen EHSM 5Abbildungsverzeichnis Abbildung 3: Strategieprozess mit Umfeldanalyse und Strategieformulierung ..................................... 15 Abbildung 5: Herkunftsländer der Marcialonga Teilnehmer ................................................................ 26 Tabellenverzeichnis Tabelle 9: Erfolgreiche Regionalentwicklung Seefeld........................................................................... 32 Tabelle 10: Kundenstruktur am Engadin Ski Marathon ......................................................................... 34 Tabelle 11: Screening Event – Positionierung ....................................................................................... 35 Tabelle 12: Screening Event – Organisation ......................................................................................... 36 Tabelle 13: Screening Event – Marketing ............................................................................................. 37 Tabelle 14: Screening Event – Kommunikation .................................................................................... 37 Tabelle 15: Screening Event – Rennorganisation .................................................................................. 38 Tabelle 16: Screening Region – Infrastruktur ........................................................................................ 39 Tabelle 19: Screening Region – Event und Wettkämpfe ........................................................................ 41 Bundesamt für Sport BASPO Eidgenössische Hochschule für Sport Magglingen EHSM 6
Management Summary
Der Engadin Skimarathon gehört mit rund 13‘000 Teilnehmern am Hauptlauf am Sonntag sowie an den
Nebenevents unter der Woche zu einem der grössten Sportanlässe der Schweiz. Für die Organisation gilt
es, zu wissen, auf welche Stärken man aufbauen will und wo die Chancen bestehen, den Event stark zu
positionieren. Diese Positionierung ist verflochten mit der Förderung der Region – und somit dem Tourismus
– sowie des nordischen Skisports und dem Ausdauersport allgemein.
Das Strategic Audit zum Engadin Skimarathon verfolgt das Ziel, der neuen Organisation des Events eine
Grundlage zur Strategiefindung zu geben. Seit Mitte 2016 besteht die Organisation des Engadin Skimara-
thon neu aus einer Geschäftsleitung und einem Vorstand, welcher die Verantwortlichkeiten konsequent
aufteilt. Der vorliegende Schlussbericht baut auf den Analysen und Ergebnissen der Potentialanalyse auf
und fasst die Kernergebnisse der Strategieworkshops mit der neuen Verantwortlichen zusammen.
Kernergebnisse des Prozesses sind:
Ausbau des Engadin Skimarathon zu einer eigentlichen Marathonwoche mit verschiedensten
Events.
Positionierung der Organisation des Engadin Skimarathon als Spezialist für die Veranstaltung von
Massensportevents im Ausdauersport.
Ausbau der internationalen Präsenz in den sozialen Medien mit Online-Streaming-Produkten und
gezielten Massnahmen zur cross-medialen Aktivierung im Web.
Konsequente Bearbeitung der neu erschlossenen Märkte und verbesserte Kundenbindung in Ko-
operation mit Partnern und Sponsoren und zentralen Stakeholdern vor Ort.
Verbesserung der Infrastruktur für den Marathon im Sinne einer ganzjährigen „Engadin Arena“.
Der Strategic Audit hat gezeigt, dass der Engadin Skimarathon ein starker Partner für die gesamte Region
bei der Entwicklung des Sport- und des touristischen Angebotes sein kann. Im Sommer ergeben sich mit
anderen Ausdauersportarten zentrale Synergien. Im Winter kann die Zielgruppe des Engadin Skimarathon
mithelfen, das komplementäre Angebot vor Ort für den alpinen Gast zu entwickeln. Der Engadin Skimara-
thon verbindet das Tal auf einzigartige Weise und schweisst die verschiedenen Interessengruppen zusam-
men.
Bundesamt für Sport BASPO
Eidgenössische Hochschule für Sport Magglingen EHSM 7Bundesamt für Sport BASPO Eidgenössische Hochschule für Sport Magglingen EHSM 8
Einleitung und Auftrag
Der Engadin Skimarathon wird 50 jährig. Grund genug, die zentralen Weichen für die Zukunft zu stellen. In
einem fast ganzjährigen Prozess haben der Vorstand und dem nordischen Skisport zugewandte Personen
der Region versucht, den Topanlass weiter zu denken. Ziel war es, zumindest einen Teil der Grundlagen für
die nächsten 50 Jahre des Erfolgs zu erarbeiten.
Ausgangslage
Der Engadin Skimarathon ist die grösste Skilanglaufveranstaltung in der Schweiz und eines der bedeutends-
ten Breitensportereignisse des Landes. Seit der ersten Austragung 1969 haben die internationale Resonanz
und Beliebtheit des Anlasses stark zugenommen. 1977 hat die Teilnehmerzahl erstmals die Zehntausender-
grenze überschritten. Seither hat sie sich bei rund 13'000 Teilnehmern aus rund 50 Nationen eingependelt.
Im Jahr 2018 wird das 50-Jahr-Jubiläum gefeiert. Der Engadin Skimarathon hat für die regionale Wirtschaft
und die regionale sowie nationale Sportförderung eine hohe Bedeutung.
Der Engadin Skimarathon ist ein Verein. Mitglieder sind die elf Skiclubs Maloja, Sils, Corvatsch-Silvaplana,
Suvretta-Champfèr, Alpina St. Moritz, Trais Fluors Celerina, La Punt, Bernina-Pontresina, Piz Ot Samedan,
Zuoz und Sarsura Zernez. Der Vorstand und die Geschäftsleitung des Engadin Skimarathon bestehen aus je
fünf Personen, der OK-Ausschuss aus weiteren neun und das OK insgesamt aus 90 Mitgliedern. Vier von
sechs Mitarbeitenden der Geschäftsstelle sind mit unterschiedlichen Arbeitspensa ganzjährig angestellt. Das
Budget liegt bei rund 2,5 Mio. Franken. Es wird zu rund 47% durch Sponsoring-Einnahmen, zu 46% durch
Startgelder und zu 7% durch verschiedene Beiträge finanziert.
Beim Verein Engadin Skimarathon gab es dieses Jahr verschiedene personelle Veränderungen im Vorstand
und in der Organisation. Der bisherige OK-Chef trat nach der ESM-Ausgabe 2016 mit dem gesamten Vor-
stand zurück. Dies aufgrund einer Statutenänderung des Vereins. Zudem waren die operativen und strate-
gischen Geschäfte nicht getrennt, da es nur eine Organisationsebene gab.
Neu gibt es einen fünfköpfigen Vorstand und eine fünfköpfige Geschäftsleitung, um eben diese Corporate-
Governance-Probleme zu beheben. Im Zuge dieser Wechsel in Vorstand und Geschäftsleitung gilt es, die
vielschichtigen Vernetzungen mit den Stakeholdern zu erneuern. Es bietet sich eine einmalige Chance, den
Engadin Skimarathon als zentralen Bestandteil der lokalen Eventangebote zu revitalisieren. Ende April 2016
wurden ein neuer strategischer Vorstand, eine neue Geschäftsleitung sowie ein neuer Geschäftsführer ge-
wählt.
Das Oberengadin verfügt über eine langjährige Tradition im Langlaufsport. Der Sport ist in den Clubs ver-
ankert. Der Engadin Skimarathon war massgeblich beteiligt beim Aufbau und der Finanzierung der regio-
nalen Leistungszentren Langlauf im Kanton Graubünden. In St. Moritz fanden 1998 die nordischen Junio-
ren-Weltmeisterschaften statt.
Viele Spitzenathletinnen und -athleten kamen und kommen aus dem Engadin. Die Region positioniert sich
als Höhenleistungszentrum für Leistungssportler. Zahlreiche Vorbereitungen auf Grossanlässe fanden im
Engadin statt. Beispielsweise sind auch im laufenden Jahr für alle Kader Swiss-Ski Aufenthalte dieser Art
geplant. St. Moritz ist eine Swiss Olympic Trainings Base.
Immer wieder gab es auch Initiativen im Breitensport, das Potential des Langlaufs zu nutzen. So organisierte
Silvaplana norwegische Wochen im Frühwinter mit über 200 Teilnehmern. Es gibt zahlreiche kleinere Ren-
nen. 2014 wurde zusätzlich der neue Langlaufevent La Diagonela geschaffen, welcher zur Serie Ski Classics
gehört. Der in Zuoz startende La Diagonela findet jeweils im Januar statt und schliesst somit eine Lücke an
Sport-Top-Events in dieser Zeitperiode im Engadin. La Diagonela kann somit den etablierten Engadin Skima-
rathon im März als zweiten grösseren Volkslauf ergänzen. Allerdings darf und soll La Diagonela nicht als
Konkurrenz des Engadin Skimarathon angesehen werden.
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Eidgenössische Hochschule für Sport Magglingen EHSM 9Der Langlaufsport hat in den letzten Jahren in der Schweiz einen Aufwind erlebt. Dies auch dank den Erfol-
gen der Schweizer Spitzenlangläufer, allen voran Dario Cologna. Ebenfalls an Beliebtheit gewonnen haben
Volksläufe. Zudem ist ein allgemeiner Trend zur Ausübung von Ausdauersportarten zu erkennen. Die Region
Engadin St. Moritz kann durch den Langlauf und weitere Ausdauersportevents als Destination gestärkt wer-
den.
Zunehmend dürfte die Bedeutung des Langlaufs als komplementäres Angebot im Gesamtportefeuille einer
Destination wichtiger werden. Mit Langlauf können nicht nur Langläufer als Zielgruppe erreicht werden.
Vielmehr können die Angebote für die Ski alpin Touristen angereichert werden. Im Sommer bieten sich
komplementäre Angebote wie Biken, Trail Running und Jogging geradezu an. Diese Sportarten haben Ziel-
gruppen, die mit vergleichbaren Dienstleistungsangeboten umworben werden können.
Idee des Projekts
Aufgrund der personellen und organisatorischen Veränderungen sowie den Veränderungen im Tourismus
und im Wettbewerb wird die Strategie der Veranstaltung neu diskutiert. Der Event soll als Produkt gestärkt
und seine Verzahnung mit dem regionalen Sport als auch mit der regionalen Wirtschaft aufgefrischt wer-
den. Die Einbettung in die regionale Gesamtstrategie soll gesichert werden. Daher wird ein Audit der be-
stehenden Strategie vorgenommen.
Folgende Fragestellungen können im Rahmen des Strategie-Audits beantwortet werden:
Welche gesellschaftlichen, sozio-ökonomischen und klimatischen Veränderungen beeinflussen die
Veranstaltung in Zukunft?
Wie entwickelt sich der Langlaufsport weltweit und was sind die Trends im Langdistanz-Ausdauer-
sport?
Über welche Stärken und Schwächen verfügt der Engadin Skimarathon?
Welches sind die Alleinstellungsmerkmale der Veranstaltung?
Welche strategischen Varianten ergeben sich aus dem verfügbaren Potential?
Mit welchen strategischen und organisatorischen Massnahmen kann das Produkt weiter gestärkt
werden?
Wie kann die Sichtbarkeit und die Wirkung des Events über die ganze Saison oder sogar über das
ganze Jahr verlängert werden?
Wie kann die Attraktivität für den Spitzensport und folglich für die Medien erhöht werden?
Wie kann der Sport- und Tourismus-Standort Engadin von den Trigger-Effekten wirkungsvoll pro-
fitieren, welche durch den Engadin Skimarathon ausgelöst werden?
Welche Entwicklungsmassnahmen werden benötigt, damit die Region aus der Veranstaltung nach-
haltig positive Wirkungen erzielen kann?
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Eidgenössische Hochschule für Sport Magglingen EHSM 10Ziele des Projekts Das Ziel des Engadin Skimarathon Vorstands ist es, eine einheitliche Strategie für die nächsten Jahre des Events einzuschlagen. Das Produkt Engadin Skimarathon soll für die Zukunft gerüstet sein. Die Region soll sich dank dem Engadin Skimarathon als DIE Kompetenzzelle im Ausdauersport positionieren können. Es gilt, das Wertschöpfungspotential der Kunden auszuschöpfen und sie für längere Aufenthalte im Engadin zu gewinnen. Der Wert des Engadin Skimarathon für die Attraktivität der Destination steht hierbei im Vor- dergrund. Das Projekt bildet somit die Grundlage dafür, die Bedeutung des Engadin Skimarathon für die regionale und nationale Wirtschaft sowie die soziale Einbettung in das Engadin weiter zu entwickeln. Bundesamt für Sport BASPO Eidgenössische Hochschule für Sport Magglingen EHSM 11
Planung und Inhalte Strategic Audit
Eine von den verschiedenen Stakeholdern gestützte Vision und Entwicklungsstrategie ist wichtig. Dabei soll
sich im Rahmen der Zusammenarbeit mit der Eidgenössischen Hochschule für Sport (EHSM) eine solche
Strategie herauskristallisieren. Ein Projektteam der EHSM (Anhang Kapitel 12.1) begleitet den Prozess zur
Überarbeitung der Strategie und moderiert drei halbtägige Workshops.
1.4.1 Vorgehen im Überblick
In einem Kick-off wurde das Projekt Engadin Skimarathon Strategic Audit gestartet. Weiter folgte die Durch-
führung von drei Workshops mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Nach der hier dargestellten Gesamt-
übersicht zum Projektablauf (Abbildung 1) werden die Inhalte der Veranstaltungen kurz skizziert. Die Pro-
gramme und Teilnehmerlisten finden sich in Kapitel 12.2 im Anhang.
Abbildung 1: Gesamtübersicht Projektablauf
1.4.2 Kick-off Strategic Audit
Die Kick-off Veranstaltung vom 28.04.2016 mit dem Vorstand und der Geschäftsleitung des Engadin Skima-
rathon diente dazu, die Erwartungen und Ziele des Projekts zu klären. Mit einer konzeptionellen Einordnung
des Projekts in das Modell «Regionalentwicklung dank Langlauf» wurde ein erster Schritt zu einer ganzheit-
lichen Vision Nordic Engadin gemacht. Dabei standen die Potentiale des Events für die Entwicklung des
Standorts sowie die Einordnung dieser Potentiale in die regionale Tourismus- und Sportförderung im Zent-
rum. Anhand dieser Überlegungen konnten erste Entwicklungsthesen zum Engadin Skimarathon angedacht
werden.
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Eidgenössische Hochschule für Sport Magglingen EHSM 121.4.3 Workshop 1
Aufbauend auf den Erkenntnissen aus dem Kick-off Event sowie grundlegenden Analysen wurde der erste
Workshop vorbereitet. Die Anwesenden aus dem Vorstand und der Geschäftsleitung des Engadin Skimara-
thon wie auch aus der regionalen Task Force Masterplan Langlauf fanden sich am 15.06.2016 zusammen.
Die Aufbereitung der Ergebnisse liess die Diskussion über mögliche Strategievarianten und Zielsetzungen
folgen. Gemeinsam konnte eine Standortbestimmung zum Engadin Skimarathon gemacht werden. Wich-
tige Erkenntnisse konnten aus dem Produktscreening und der Sichtung von Optimierungspotential gewon-
nen werden. Ausserdem folgten eine Stärken-Schwächen-Analyse sowie die Identifikation von Schwer-
punktbereichen zu Event und Task Force, um eine wirkungsvolle Veranstaltung für die gesamte Region zu
kreieren.
1.4.4 Workshop 2
Bereits im ersten Workshop konnten gewisse Vorbereitungen getroffen und die Grundlagen für den Work-
shop 2 vom 23.08.2016 geschaffen werden. Bei diesem Workshop 2 wurden für den ersten Teil neben dem
Vorstand auch die Stakeholder des Engadin Skimarathon eingeladen. Aus diesem ersten öffentlichen Teil
mit zwei Gastreferenten konnten wertvolle Informationen zur Standortförderung einer Region und zur Ent-
wicklung und Strategie eines vergleichbaren Sportevents gewonnen werden. Mit diesen Impulsen wurden
im Workshop nochmals zentrale Fragen aus den Organisationsbereichen sowie der Stärken-Schwächen-
Analyse aufgegriffen. Die Präsentation von strategischen Varianten für den Engadin Skimarathon resultierte
in einer Diskussion darüber, welche Entwicklungsthesen angestrebt werden sollen und ein erfolgreiches
Produkt ausmachen können. Welche Anforderungen sich für den Event und die Task Force ergeben, wurde
anschliessend vertieft. Der Anlass fand durch einen Bericht in der lokalen Tageszeitung Engadiner Post Ein-
zug in die Medien.
1.4.5 Workshop 3
Der dritte Workshop am 08.11.2016 fand wiederum im kleineren Rahmen mit dem Vorstand und der Ge-
schäftsleitung des Engadin Skimarathon statt. Nach der erneuten Sichtung der Unterlagen als Vorbereitung
und den Rückmeldungen zum ersten Entwurf des Schlussberichts konnte die Verabschiedung der Strategie
und die Ausarbeitung von Umsetzungsmassnahmen angegangen werden. Zur bereits diskutierten SWOT-
Analyse und Checklist sowie den Policies wurden weitere Anmerkungen aufgenommen und die Dokumente
schliesslich verabschiedet. In einem weiteren Schritt fand auf der Basis von konkret formulierten Vorschlägen
ein gemeinsames Brainstorming zur Vision und Mission statt. Der Input zu den Rennformaten liess weitere
Diskussionen folgen, wie der Event gestaltet werden soll. Hierbei konnten wichtige Erkenntnisse gewonnen
werden, um die Konsequenzen für Event und Region einschätzen zu können. In einem Gruppenauftrag
wurden schliesslich konkrete Massnahmen erarbeitet und priorisiert. Mit den Diskussionen im dritten Work-
shop und dem Blick nach vorne auf weitere mögliche Schritte konnten die bisherigen Erkenntnisse nochmals
verfestigt und die Basis für den Schlussbericht gelegt werden.
1.4.6 Schlusspräsentation
Der Bericht wird öffentlich zugänglich gemacht. Die Präsentation erfolgt gemäss dem Kommunikations-
konzept.
Bundesamt für Sport BASPO
Eidgenössische Hochschule für Sport Magglingen EHSM 13Konzeptionelle Einordnung
Der Strategie-Audit erfolgte modellgestützt. Zum besseren Verständnis wird im folgenden Kapitel der the-
oretische Hintergrund erläutert, auf welchem das Vorgehen im Projekt zum Engadin Skimarathon aufbaut.
Die Frage nach der strategischen Entwicklung des Events und dessen Anforderungen sowie die Betrachtung
der Regionalentwicklung stehen hierbei im Vordergrund.
Duale Strategie
Durch die Erfahrungen im Kontext der Organisation und Evaluation von verschiedenen Sportgrossanlässen
konnte festgestellt werden, dass neben der perfekten Organisation des Events auch die Einbindung in die
regionale Strategie zur Entwicklung eines Standorts von Bedeutung ist. Es reicht nicht, nur einen aus be-
triebswirtschaftlicher Sicht perfekten Event zu organisieren. Vielmehr ist es das Wesen eines Sportevents, in
kurzer Zeit sehr viel Aktivierungspotential für volkswirtschaftliche ja mehr noch, verschiedenste gesellschaft-
liche Effekte auszulösen. In der Literatur wird von Trigger-Effekten gesprochen.
Das Konzept der «Dualen Strategie» besagt, dass die Organisation der Veranstaltung nur die eine Seite der
erfolgreichen Durchführung ist. Vielmehr müssen, um die nachhaltigen Wirkungen des Events entfalten zu
können, Prozesse bearbeitet und gestaltet werden, die nicht unmittelbar zum Gelingen der Veranstaltung
des Events beitragen, sondern vielmehr mittel- und langfristige Erfolgsfaktoren der Veranstaltung und der
gesamten Region mitprägen helfen. Sie sichern so das nachhaltige Bestehen der Veranstaltung und deren
Verwurzelung in der Region. Abbildung 2 stellt die duale Strategie dar.
Perfekte Organisation der Veranstaltung. Direkt in Organisation invol-
Welches sind die Vermächtnisse aus der vierte Partner, Verantwortung
Organisation? für Umsetzung Event
Synergien
nutzen
Perfekte Einbindung in die Regionalwirt- Direkt in Organisation invol-
schaft. Welches sind die Vermächtnisse vierte Partner und Partner mit
für die Region? Impulsinteressen
Abbildung 2: Duale Strategie (Gian Gilli, 2015)
In direkter Konsequenz bildet eine erfolgreiche Organisation der Veranstaltung zwar die Grundvorausset-
zung, neben dem Organisator des Engadin Skimarathon muss aber auch die Regionalentwicklung in die
Strategie einbezogen werden. Nur so können die generierten Impulse und weitreichenden Wirkungen des
Engadin Skimarathon auf das soziale, ökologische und wirtschaftliche Umfeld gewinnbringend und wohl-
fahrtssteigernd eingebracht werden. Für die Identifikation mit dem Engadin Skimarathon als Event ist die
Verzahnung mit der Region zentral. Somit muss das Umfeld des Events betrachtet, strategisch wichtige
Stakeholder in die Überlegungen mit einbezogen werden und die dort wirkenden Einflüsse müssen bei der
Strategieentwicklung ebenfalls in Betracht gezogen werden, um sich richtig positionieren zu können. Damit
können Synergien genutzt werden und sowohl der Event wie auch die Region profitieren. Die gegenseitige
Beeinflussung von Event und Region kann so für beide Seiten genutzt werden.
Bundesamt für Sport BASPO
Eidgenössische Hochschule für Sport Magglingen EHSM 14Strategische Entwicklung eines Events
Auf der Basis von allgemeinen Analysen soll die strategische Ausrichtung des Engadin Skimarathon disku-
tiert und neu definiert werden. Durch eine Standortbestimmung der Aspekte der Eventorganisation und
durch die Erarbeitung von Entwicklungsthesen werden die Möglichkeiten der Veranstaltung aufgezeigt.
Damit soll eine qualitative Verbesserung des Events erreicht werden können.
2.2.1 Strategieprozess
Das Vorgehen orientiert sich an den Modellen, wie sie in der angelsächsischen Literatur verbreitet sind. Nach
einer umfassenden Umfeldanalyse soll der Prozess der Strategieformulierung angegangen werden. Dabei
folgt man dem Ablauf von Wheelen & Hunger (2008) in leicht modifizierter Form. Dieser Prozess dient als
Grundlage für die nachfolgende Strategieformulierung. Dabei geht es darum, die Vision und Mission zu
definieren sowie die Ziele zu formulieren. Wie die Mission erfüllt und die Ziele erreicht werden können, wird
in der Strategie festgelegt. Wurde die Strategie formuliert, sind mit den Policies Richtlinien zu bestimmen,
welche für die Entscheidungsfindung relevant sind. Eine Übersicht dazu ist in Abbildung 3 ersichtlich. Zu
beachten ist hierbei, dass der Prozess nicht zwingend linear erfolgt, sondern von Feedbackschlaufen und
stetigen Wechselwirkungen geprägt ist.
Abbildung 3: Strategieprozess mit Umfeldanalyse und Strategieformulierung (Wheelen & Hunger, 2008)
2.2.2 Umfeldanalyse
Als Grundlage der Strategieentwicklung ist eine Umfeldanalyse zu erarbeiten. Wobei einerseits die externen
Faktoren, andererseits die internen Faktoren berücksichtigt werden müssen. In diesem Rahmen sind unter-
schiedliche Aspekte massgebend, welche in der Entwicklung des strategischen Vorgehens relevant sind. In
der externen Umfeldanalyse werden vor allem die Trends und Entwicklungen im Sport allgemein sowie im
Ausdauer- und Wettkampfverhalten der Bevölkerung reflektiert. Die bestehenden Angebote im Breitensport
und vor allem im nationalen und internationalen Langlaufbereich werden in die Analyse miteinbezogen
sowie ergänzt durch zwei vergleichende konkrete Good Practice Beispiele für den Engadin Skimarathon.
Bundesamt für Sport BASPO
Eidgenössische Hochschule für Sport Magglingen EHSM 15Die gemeinsam erarbeitete und vervollständigte Checklist zum Engadin Skimarathon diente schliesslich
dazu, die internen Aspekte zu analysieren und darauf aufbauend eine Standortbestimmung vorzunehmen.
Aus der kompletten Checklist können jene Punkte herausgenommen werden, welche für die Entwicklung
strategischer Thesen von Bedeutung sind und bei denen Entwicklungs- bzw. Verbesserungspotential be-
steht. Laut Parent und Smith-Shawn (2013) ist es bei der internen Analyse wichtig, auf die Konsumenten,
die eigene Organisation und auf den Wettbewerb einzugehen. Diese Punkte werden in der Checklist be-
handelt.
Die Umfeldanalyse bildet die Grundlage für die bewährte Methode der Stärken-Schwächen-Analyse
(SWOT). Dabei werden wiederum die internen Faktoren (Stärken und Schwächen) und externen Faktoren
(Chancen und Gefahren) berücksichtigt.
2.2.3 Strategieformulierung für einen Event
In der nächsten Phase geht es darum, die eigentliche Strategie zu formulieren. Dabei fliessen die Schlüs-
selerkenntnisse aus der Analyse mit ein. Im Kern einer erfolgreichen Strategie steht meist eine klare Vision
und Mission der Organisation. Zudem werden zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren Entscheidungsrichtlinien
festgelegt. Diese orientieren sich an den gesetzten Zielen und den gewählten Strategievarianten.
Die Strategieformulierung orientiert sich an Schlüsselgrössen, die für eine erfolgreiche Umsetzung von Be-
deutung sind. Sie wurden bereits in der Analyse in leicht modifizierter Weise ins Zentrum gerückt. Eine
Veranstaltung ist dann erfolgreich, wenn das Produkt im Markt sauber positioniert und profiliert ist und das
Rennen für die Teilnehmer zu einem perfekten Ereignis wird. Für einen Sportevent ist die Führung und
Organisation des gesamten Mitarbeiter- und Helfervolumens ebenfalls ein Schlüsselfaktor. Umsichtiges Mar-
keting auch in den schnell wachsenden digitalen Märkten und geschickte Kommunikation des Ereignisses
sind besondere Merkmale der Vermarktung von Sportevents. Die Tabelle 1 zeigt die gegliederten Themen-
bereiche im Überblick.
Tabelle 1: Erfolgsfaktoren für den Engadin Skimarathon
Erfolgsfaktoren für den Engadin Skimarathon
• Programm
Positionierung
• Zielgruppen
• Führung und Organisation
Organisation
• Voluntari
• Sicherheit und Risk-Management
• Marketing
Marketing
• Rahmenprogramm
• Medien
Kommunikation
• Kommunikation
• Kernprozess Anmeldung
Rennorganisation
• Wettkampf
• Stadion, Strecke und Village
• Transport und Verkehr
• Verpflegung und Hospitality
Der Engadin Skimarathon ist zudem hinsichtlich Überzeugungen, Werten und Erwartungen sowie der Füh-
rungsgestaltung der Organisation zu betrachten. Hier werden zudem die Ressourcen miteinbezogen, wel-
che allenfalls auf die Strategie einen Einfluss haben könnten.
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Eidgenössische Hochschule für Sport Magglingen EHSM 162.2.4 Strategieimplementierung und Evaluation / Kontrolle In einem weiteren Schritt geht es um die Implementierung der Strategie und deren Evaluation bzw. Kon- trolle. Diese beiden Aspekte, die im Strategieprozess in der Regel vorgesehen sind, werden in vorliegendem Bericht nicht weiter vertieft, jedoch hier zur Vollständigkeit erwähnt. In der Implementierungsphase werden die Massnahmen und Aktivitäten zur Zielerfüllung sowie allfällige Programme zur Strategieumsetzung definiert. Auch werden die Konsequenzen für die Prozesse der Orga- nisation erarbeitet und die Budgetplanung vorgenommen. Anschliessend folgt die Evaluation und Kontrolle der Strategie. Die Resultate dieser Überprüfungen dienen der Qualitätskontrolle und können im Strategie- prozess der Organisation weiter genutzt werden. Eine Möglichkeit ist das Konzept der «Balanced Score- card», das als Kontroll- und Evaluationsinstrument eingesetzt werden kann. Die hier beschriebenen Schritte werden im Rahmen dieses Strategic Audit nicht geleistet und müssen in nachfolgender Arbeit angegangen werden. Bundesamt für Sport BASPO Eidgenössische Hochschule für Sport Magglingen EHSM 17
Regionalentwicklung mit Sport
Das Potential des Engadin Skimarathon für die Regionalentwicklung soll sichtbar gemacht werden. Grund-
lage für das Vorgehen ist das Modell «Regionalentwicklung dank Langlauf», welches die Diskussionen struk-
turiert. Bei Bedarf können externe Fachreferenten beigezogen werden. In dieser Diskussion sollen die ver-
schiedenen Stakeholder aus Wirtschaft, Tourismus und Sport involviert werden. Dadurch wird das Commit-
ment zur gewählten Strategie erneuert und gestärkt.
2.3.1 Modell
Das Modell Standortförderung durch Sport veranschaulicht die wechselseitigen Wirkungen, welche in der
Regionalentwicklung mit Sport berücksichtigt werden müssen (Abbildung 4). Spitzensportler und deren
herausragende Leistungen tragen als Auslöser durch einen Trigger-Effekt zur Sportentwicklung bei. Eine
Destination kann die daraus entstehenden positiven externen Effekte passiv wahrnehmen oder diese durch
eine gezielte Inszenierung auch optimal zum Nutzen des Gebiets verwenden. Die Etablierung von Dienst-
leistungs- und Ausbildungsangeboten sowie Sportevents helfen, diese Wirkungen auf die Region zu multi-
plizieren. Der Nutzen dieser positiven externen Effekte erstreckt sich auf verschiedene Sportarten (Langlauf,
Rollski, Mountainbike), in verschiedenen Jahreszeiten (ganzjährig) und auf verschiedenen sportlichen Leis-
tungsebenen (Breiten- und Leistungssport).
Abbildung 4: Standortförderung durch Sport
Durch das Knowhow, welches sich das Gebiet aneignet, ergeben sich weitere Netzwerkeffekte sowohl bei
den Events und Wettkämpfen als auch im Bereich der Betreuung und Ausbildung. Diese können auf den
Kinder-, Jugend- und Breitensport effektiv transferiert werden. Der Engadin Skimarathon ist daher für ver-
schiedene Zielgruppen und umso mehr für die gesamte Destination interessant.
Der Engadin Skimarathon sowie die Infrastruktur, welche die allgemeinen Voraussetzungen für die Aus-
übung der Sportart bieten, fungieren als Bindeglied zwischen Leistungs- und Nachwuchsleistungssport so-
wie Kinder-, Jugend- und Breitensport wie auch zwischen Events und Wettkämpfen, Angeboten und Dienst-
leistungen der Region und der Betreuung und Ausbildung. Idealerweise werden die wechselseitigen Wir-
kungen auf allen Ebenen ausgenutzt und die bereits bestehenden positiven Effekte des Engadin Skimara-
thon weiterentwickelt. Flankierende Dienstleistungsangebote sollen helfen, ein Sportvergnügen der Extra-
klasse ganzjährig zu ermöglichen.
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Eidgenössische Hochschule für Sport Magglingen EHSM 18In der Erarbeitung einer neuen Ausrichtung und Strategie des Engadin Skimarathon sollen diese Überlegun-
gen aufgenommen werden. Die wechselseitigen Wirkungen müssen in die Weiterentwicklung der Organi-
sation einbezogen werden. Die Idee hierbei ist es, für die Regionalentwicklung mit Sport die Bereiche Infra-
struktur, Events, Dienstleistungen und Ausbildung zu berücksichtigen, um den Engadin Skimarathon im
Hinblick auf die gesamte Region attraktiv zu gestalten. Die Ausstrahlungskraft, welche die Schweizer Erfolge
im Langlaufsport haben sowie der allgemeine Trend zur Ausübung von Ausdauersportarten sollen gezielt
genutzt werden. Um die regionale Bekanntheit des Engadin Skimarathon für den Kinder-, Jugend- und
Breitensport in der Schweiz zu erhöhen, ist sowohl die Infrastruktur als auch der Sport an sich durch ein
breites Portfolio an Events und Ausbildungsleistungen zu ergänzen.
Besteht dieses gute Basisangebot der Region, wird der Leistungssport und auch der Breitensport fortlaufend
alimentiert und gefestigt. Mittelfristig verstärken sich beide Effekte wechselseitig und die Region wie auch
der Event können profitieren. Dabei geht es erstmal um die Analyse der verschiedenen Bereiche und darauf
aufbauend um die Formulierung von Anforderungen und Entwicklungsthesen.
2.3.2 Standards für die Regionalentwicklung
Basierend auf den Herleitungen zur Standortförderung mit Sport wurden Qualitätsstandards in den vier
Hauptbereichen ausformuliert, welche für die Identifikation von Anforderungen relevant sind (Tabelle 2).
Durch die Berücksichtigung dieser Bereiche in der Strategiediskussion kann der Bezug des Engadin Skima-
rathon zur Destination gestärkt und die Regionalentwicklung gefördert werden.
Tabelle 2: Standards für die Regionalentwicklung
Standards für die Regionalentwicklung
• Loipennetz
Infrastruktur
• Ein-/Ausstiegspunkte
• Beschilderung
• Betriebsdauer und Betreiber
• Sommerstrecke
• Informationen
Dienstleistung
• Buchungszentrale
• Unterkunft
• Verpflegung
• Transport
• Langlaufsportförderung im Gebiet
Ausbildung
• Sportschulen
• Medizinische Beratung
• Kinder- und Jugendangebote
• Fachtagungen
• Unterhaltung und Veranstaltungskalender
Event
• Events
• Wettkämpfe
• Rahmenprogramm
• Vermarktung
Vordergründig ist es wichtig, durch diese Anhaltspunkte die kritischen Bereiche zu identifizieren, welche
gewisse Anforderungen ergeben oder einen dringenden Handlungsbedarf aufweisen. Die Teilnehmenden
des Kick-off identifizierten die Hauptbereiche, in welchen Veränderungen nötig sind, damit sich der Lang-
laufsport in der Region nachhaltig weiterentwickeln kann. Die Standards dienen schliesslich der Entwicklung
von geeigneten Massnahmen.
Bundesamt für Sport BASPO
Eidgenössische Hochschule für Sport Magglingen EHSM 19Analyse und Standortbestimmung
In diesem Kapitel werden zuerst allgemeine gesamtgesellschaftliche Trends thematisiert. In einem weiteren
Schritt werden die Veränderungen im Ausdauerverhalten der Bevölkerung und die Teilnahme am Wett-
kampfsport sowie die Untersuchung der Angebote im Volkslanglauf und Breitensport dargestellt.
Allgemeine Trends
Die allgemeinen Trends stellen beobachtete generelle Entwicklungen dar, welche einen Einfluss auf die
verschiedenen Teilbereiche der Gesellschaft haben. Im Vordergrund stehen die Trends im Freizeitverhalten
der Bevölkerung, die Entwicklungen in Abhängigkeit der verschiedenen Altersgruppen, der digitale Fort-
schritt und das Global Warming.
3.1.1 Mega-Trends im Freizeitverhalten
Die gesellschaftliche Entwicklung zeigt, dass durch das gesteigerte Einkommen, kürzere Arbeitszeiten (Mül-
ler, Freizeit & Tourismus, 2005) und die grosse Mobilität vermehrt Ausgaben für den Sport getätigt werden.
Die Gestaltung der Freizeit – work life balance – nimmt eine wichtige Bedeutung ein. Dies resultiert in einer
hohen Motivation und somit besseren Leistungen beziehungsweise einer höheren Leistungsorientierung der
jüngeren Hobbysportlerinnen und Hobbysportler. Ebenfalls ein Interesse dieser Gruppe ist die Sehnsucht
nach Abenteuer. Ältere Generationen haben in den letzten Jahren das Sporttreiben zunehmend als eine
Gelegenheit erkannt, um aktiv zu bleiben und die eigene Gesundheit zu fördern. Allgemein hat in den
letzten Jahren ein «Sportboom» eingesetzt. Wie in der Sport Schweiz 2014 Publikation vom BASPO aufge-
zeigt wird, hat sich der Anteil derjenigen Personen, die mehrmals pro Woche sportlich aktiv sind, in den
letzten knapp 40 Jahren von 22% auf 52% gesteigert. Gleichzeitig ist in derselben Periode die Gruppe der
weniger als einmal pro Woche Sport treibenden Personen von 20% auf nur noch 5 % geschrumpft. Einzig
die Anzahl der Nichtsportler bleibt relativ stabil und nahm über die letzten Jahre kaum ab. Die Ausgaben
für den Sport betragen in der Schweiz pro Person rund 2500 Franken im Jahr. Am meisten «Sportgeld»
gaben die Schweizerinnen und Schweizer für Mitglieder-/Kursbeiträge/Eintritte und die Benutzung von An-
lagen (z. B. Schwimmbad, Eishalle, Skilift) aus. Diese Kategorien weisen einen Anteil von 20% auf. Mit
knapp 13% sind Sportferien und -reisen der zweitgrösste Ausgabeposten. Von den rund 17 Milliarden
Franken, welche die Schweizer Wohnbevölkerung für Sport ausgegeben hat, wurden 81% im Inland inves-
tiert.
3.1.2 Bevölkerung und Alter
Sport treiben stellt für alle Altersgruppen einen wichtigen Bestandteil dar. Aufgrund der allgemeinen de-
mografischen Veränderungen und der Alterung in der Gesellschaft treiben auch mehr ältere Personen aktiv
Sport. Dies ist vielfach damit gekoppelt, dass mit höherem Alter ein steigendes Einkommen verbunden ist
und so vermehrt auch für den Sport ausgegeben wird. Die sogenannten Grauen Panther bergen also ein
grosses Potential, da sie über Zeit und Mittel verfügen, den Sport als wichtige Freizeitbeschäftigung wahr-
zunehmen. Insbesondere Sportarten, die bis ins hohe Alter ausgeführt werden können, wie beispielsweise
Langlauf, profitieren davon. Die Anzahl Jugendlicher und junger Erwachsener wird jedoch nur relativ gese-
hen abnehmen, nicht absolut. Somit wird dieser Sport weiterhin eine wichtige Stellung für alle Altersgrup-
pen einnehmen. Laut der Studie „Sport Schweiz 2014“ kann davon ausgegangen werden, dass sowohl der
Erwachsenen- als auch der Seniorensport auf Kosten des Jugendsports an Bedeutung gewinnen werden.
Ebenso wird die Gesamtnachfrage nach Sportgütern (Artikel, Geräte, Infrastruktur) weiter wachsen.
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Eidgenössische Hochschule für Sport Magglingen EHSM 203.1.3 Digitaler Fortschritt
Eine immer grössere Bedeutung nehmen die Sozialen Netzwerke wie beispielsweise Facebook oder Twitter
ein. Dank diesen Medien ist es einfach, Inhalte schnell und weit zu verbreiten. Zudem sind diese Varianten
kostengünstiger wie «klassische» Werbung. Ebenso ist Streaming im Internet äusserst beliebt. Unter ande-
rem setzt auch das Schweizer Fernsehen SRF vermehrt auf Online-Material. So werden beispielsweise immer
mehr Sportanlässe nicht mehr im Fernsehen sondern ausschliesslich auf der Website ausgestrahlt. Für den
Engadin Skimarathon bedeuten diese Fortschritte im digitalen Bereich eine grosse Chance, die Reichweite
und damit einhergehend den Bekanntheitsgrad zu steigern. Die heutige Website ist eher eine Anmelde-
und Informationsseite. Es gibt diverse Möglichkeiten, die Website mittels Inhalten zu aktuelleren Themen
auszubauen.
3.1.4 Global Warming
Das Oberengadin hatte als Region bezüglich Klimaerwärmung und Schneemangel bisher weniger Probleme
als andere Berggebiete, wurde jedoch nicht gänzlich von diesem Schneemangel verschont. Die Höhenlage
des Engadins ist sicherlich ein Vorteil für die Schneesicherheit. Die Dörfer, in welchen der Engadin Skimara-
thon stattfindet, liegen zwischen 1660 und 1822 Metern über Meer. Diese Höhenlage und die tiefen Tem-
peraturen begünstigen vermehrt Niederschläge in Form von Schnee. Die schneeärmeren Winter waren in
den letzten Jahren vor allem in Höhenlagen unter 1300 Metern über Meer spürbar. Der Engadin Skimara-
thon wurde nur einmal (1991) aufgrund eines Wärmeeinbruchs und dem damit verbundenen Zustand der
Seen abgesagt.
Das Wetter hat jedoch einen Einfluss auf die Länge der Saison. Das Engadin muss sich auf weitere klimati-
sche Veränderungen vorbereiten. Das «Snowfarming» stellt eine Option dar, dieser Entwicklung standzu-
halten. Dabei wird Ende Winter ein Schneedepot erstellt und durch die Abdeckung mit Holzschnitzeln und
Sägespänen konserviert. Bei Bedarf kann auf diesen eingelagerten Schnee wieder zurückgegriffen werden.
Snowfarming kann damit eine rechtzeitige Loipenbereitstellung über die ganze Saison garantieren und die
Durchführung von Events trotz Schneemangel ermöglichen. Eine weitere Methode der Schneelagerung ist
die Bereitstellung der Strecke mittels gut ausgebauter Beschneiungsanlagen, wie sie in Skigebieten zu be-
obachten sind. Ein Problem stellen die Seen dar. Sind diese nicht gefroren, braucht es im Engadin eine
Ersatzstrecke rund um die Seen, was einen deutlichen Mehraufwand bedeutet.
Global Warming wirkt sich nicht nur auf die verhinderte Ausübung des Langlaufsports und die Durchfüh-
rung von Langlaufwettkämpfen aus, sondern ebenso auf die schlechteren Rekrutierungsmöglichkeiten von
Langlaufeinsteigern. Je weniger lang die Langlaufperiode in einem Jahr andauert, desto kleiner sind die
Chancen für das Hinzukommen potentieller Neuankömmlinge in diesem Sport – insbesondere für jene aus
dem Unterland. Die Kunden aus dem Unterland sind geschickt zu binden, mit strategisch wichtigen Lang-
laufpartnern können die Zielmärkte besser bewirtschaftet werden. Zudem sind die Optionen der Durchfüh-
rung eines Engadin Marathon im Sommerhalbjahr zu prüfen.
Ausdauerverhalten und Teilnahme am Wettkampfsport
Das folgende Kapitel gibt einen Überblick über die allgemeinen Sporttrends in der Schweiz und die Aus-
übung einiger ausgewählter Sportarten. Dabei wird der Fokus bewusst auf Ausdauer- und Outdoorsportar-
ten gelegt, um den Bezug zum Engadin als Region herzustellen. Die nachfolgenden Angaben und Tabellen
zeigen die Erkenntnisse gemäss der Studie «Sport Schweiz 2014».
3.2.1 Gesamtüberblick
Wie die Tabelle 3 zeigt, sind Fitness und Aerobics jene Hauptsportarten, die vom grössten Anteil der Bevöl-
kerung ausgeübt werden (9.6%). Die Veränderung seit dem Jahr 2000 liegt bei einem Plus von 7.2 Prozent-
punkten. Die grösste Steigerung in den letzten 15 Jahren erlebte das Skifahren (ohne Skitouren), welches
mit 8.8 Prozentpunkten zugenommen hat. Interessant ist, dass nur rund 10.4% der Sporttreibenden in
Bundesamt für Sport BASPO
Eidgenössische Hochschule für Sport Magglingen EHSM 21Einzelsportarten (Triathlon, Laufen, Rad, Langlauf etc.) an Wettkämpfen teilnehmen. Diese kleine Gruppe
von Wettkampfteilnehmenden ist im Schnitt 39 Jahre alt, treibt rund 6 Stunden Sport pro Woche und nimmt
an etwa 6 Wettkämpfen im Jahr teil. Auffallend ist, dass mit einem Anteil von 63% mehr Männer an Wett-
kämpfen teilnehmen als Frauen.
Tabelle 3: Sportartenpräferenzen der Sportler
Sportartenpräferenzen der Sportler Als Haupt-
Nennung Veränderung Häufigkeit der Durch- Frauen- sportart aus-
(in Prozent 2000-2014 Ausübung schnittsalter anteil geübt (in %
der CH-Be- (durchschnittl. (in Jahren) (in %) der Bevölke-
völkerung) Anzahl Tage rung)
pro Jahr)
(Berg-)Wandern 44.3 +6.9 20 49 56 7.6
Radfahren (ohne
MTB) 38.3 +2.7 45 44 61 3.7
Schwimmen 35.8 +4.2 20 44 61 3.7
Skifahren (ohne Ski-
touren) 35.4 +8.8 10 42 49 3.0
Jogging,Laufen 23.3 +5.7 50 39 50 8.7
Fitness, Aerobics 19.8 +7.2 90 41 58 9.6
Turnen, Gymnastik 9.8 -2.1 45 53 73 4.1
Fussball 7.8 +0.4 45 30 11 3.2
Tanzen, Jazztanz 7.8 +0.4 45 30 11 3.2
(Nordic) Walking 7.5 -1.3 45 52 84 2.9
Yoga, Tai Chi, Qi
Gong 7.1 +3.2 45 46 88 3.0
Mountainbiking 6.3 +0.2 30 41 29 1.7
Tennis 5.2 +0.4 30 42 35 1.5
Snowboarding (ohne
Snowboardtouren) 5.1 -0.1 10 27 44 0.3
Krafttraining, Body-
building 4.9 +1.5 90 43 43 1.3
Skilanglauf 4.1 -0.4 10 50 54 0.2
Ski-/Snowboardtou-
ren, Schneeschuh-
laufen 3.9 +1.2 10 48 56 0.2
Schlitteln, Bob 3.3 +3.1 4 39 69 0.0
Badminton 3.2 +0.2 20 36 48 0.7
Inline-Skating, Roll-
schuhlaufen 3.0 -0.8 12 35 53 0.2
3.2.2 Skilanglauf
Im Langlauf finden sich vermehrt junge Einsteiger wieder und man kann davon ausgehen, dass der Som-
merausdauersportler im Langlauf eine gute Alternative für den Winter findet. Es ist wichtig, dass man im
Sommer ein gezieltes Angebot aufstellt, um diese heranzuführen und das Potential auch in diesem Bereich
auszuschöpfen. Die Langläufer verfügen prozentual an der Bevölkerung über ein eher hohes Einkommen
und üben ihren Sport hauptsächlich im ungebundenen Rahmen aus. Darauf ist bei der Angebotsgestaltung
Bundesamt für Sport BASPO
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