ERFOLGREICHE IOT-GESCHÄFTSMODELLE - CHANCEN IM INTERNET DER DINGE UND DER INDUSTRIE 4.0 NUTZEN
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White Paper
Erfolgreiche
IoT-Geschäftsmodelle
Chancen im Internet der Dinge und
der Industrie 4.0 nutzen
© 2017 tresmo GmbH. All rights reserved.
Autor Jan Rodig tresmo GmbH Bahnhofstraße 5 86150 Augsburg mit freundlicher Unterstützung durch Thilo Wolter, tresmo GmbH Jan Kotzorek, IoT Analytics GmbH Knud Lasse Lueth, IoT Analytics GmbH Der Text dieses Whitepapers ist in ähnlicher Form auch als Beitrag „Erfolgreiche IoT-Geschäftsmodelle in der Industrie“ des Autors im Fachbuch „Industrie 4.0 – Potenziale erkennen und umsetzen“ enthalten. (Vogel Business Media, Hrsg. Thomas Schulz, ISBN: 978-3-8343-3394-0)
Inhalt
1. Kontext: Wellen der Digitalisierung 4
1.1 Rückblick: Die ersten zwei Wellen der Digitalisierung 4
1.2 IoT als dritte Welle der Digitalisierung 5
2. Geschäftsmodell: Verwendete Definition 7
3. Gestaltungsmöglichkeiten: Auswirkungen des IoT auf Geschäftsmodelle 9
3.1 Angebots- und Marktpositionierung:
Bislang vor allem bestehende Kundengruppen im Fokus 9
3.2 Wertschöpfungskette: Vom Produkt zum Service 11
3.2.1 Einfluss auf primäre Unternehmensaktivitäten 11
3.2.2 Einfluss auf sekundäre Unternehmensaktivitäten 13
3.3 Erlösmodell: Vom einmaligen zum nutzungs- und zeitabhängigen Erlös 13
3.3.1 Gegenstand der Monetarisierung 14
3.3.2 Erlösstrom 15
3.3.3 Erlösbeziehung 16
3.3.4 Dynamische und personalisierte Preismechanismen 16
3.4 Fazit & Ausblick 16
4. Anhang: Branchenbeispiele 17
4.1 Maschinen- und Anlagenbau: thyssenkrupp MAX 19
4.2 Langlebige Konsumgüter: Oral-B Genius Zahnbürste 21
4.3 Handel: Amazon Dash Button 23
4.4 Energiebranche: FreeWire Technologies Ladestationen 25
4.5 Versicherungsbranche: Progressive Snapshot Programm 27
Über tresmo 28
© 2017 tresmo GmbH. All rights reserved.
1. Kontext: Wellen 1.1 Rückblick: Die ersten zwei
der Digitalisierung Wellen der Digitalisierung
Die erste digitale Welle setzte in den 1970er Jahren durch die
zunehmende Verbreitung von Computern in der Berufswelt ein,
I nformationstechnologie hat in den vergangenen fünfzig
Jahren die Geschäftswelt massiv transformiert – zunächst
einzelne Funktionsbereiche innerhalb von Unternehmen
welche die Teil- oder Vollautomatisierung bislang manueller
Unternehmensaktivitäten ermöglichte, beispielsweise beim
Auftragseingang, in der industriellen Ressourcenplanung oder
(„erste Welle“), später zunehmend auch bereichs- und unter- beim Produktdesign. Dadurch entstanden neue Märkte und
nehmensübergreifende Wertschöpfungsprozesse sowie den globale Konzerne, unter anderem in den Bereichen Standard-
Handel („zweite Welle“). Diejenigen Unternehmen, die das software (z.B. SAP, Gründung 1972 und Microsoft, Gründung
gewaltige ökonomische Potenzial dieser Umbrüche erkannten 1975) und Computerherstellung (z.B. Apple, Gründung 1976
und sich konsequent anpassten, profitierten enorm – und Dell, Gründung 1984).
viele andere hingegen gingen dramatisch unter. Zugleich
entstanden innovative Startups, die erfolgreich neue Märkte
schufen und besetzten. Das Internet vernetzt PCs und Laptops
Mit dem Internet der Dinge (nachfolgend: IoT) rollt gegenwärtig In den 1990er Jahren begann mit der Verbreitung des
die dritte digitale Welle heran. Ihre Auswirkungen werden Internets die zweite Welle der Digitalisierung. Der Informati-
gewaltig sein – sowohl für unseren Alltag als auch für onsaustausch zwischen Mitarbeitern und Unternehmensbe-
zahlreiche Branchen, die von der disruptiven Kraft der reichen sowie mit Zulieferern und Kunden wurde beschleunigt
digitalen Transformation bislang weitgehend verschont und damit die betriebliche Koordination erleichtert.
wurden. Dementsprechend groß sind die Herausforderungen,
vor denen die meisten größeren Unternehmen aktuell Auch der Vertrieb, von der „ersten Welle“ noch kaum
stehen: den komplexer werdenden Wettbewerb verstehen, betroffen, wurde nun zunehmend digitalisiert. Der damit
neue digitale Technologien aneignen, bestehende Angebote beginnende Siegeszug des eCommerce, geprägt z.B. durch
„smart“ machen sowie neue Leistungen entwickeln, die den Online-Riesen Amazon (Gründung 1994), dauert noch
Produktion vernetzen, riesige Datenmengen effizient heute an und ist längst nicht abgeschlossen. Auch andere
analysieren und funktionsfähige Organisationen aufbauen, mittlerweile milliardenschwere Geschäftsmodelle wie der
die all das vorantreiben. Marktplatz eBay (Gründung 1995), digitale Services wie
Skype (Gründung 2003) oder soziale Netzwerke wie Facebook
Eine der schwierigsten Fragestellungen in diesem Kontext (Gründung 2004) wurden zu dieser Zeit etabliert.
ist jedoch für viele Unternehmen, wie sie ihr bestehendes
Geschäftsmodell weiterentwickeln bzw. erfolgreiche neue
Geschäftsmodelle etablieren können. Im vorliegenden Das Smartphone verändert die Internetnutzung
Whitepaper haben wir unsere langjährigen Projekter-
fahrungen in diesem Bereich zusammengefasst und mit zahl- Die durch Apples iPhone im Jahr 2007 geschaffene neue
reichen Praxisbeispielen ergänzt. Im Anhang werden zudem Geräteklasse des Smartphones macht digitale Dienste orts-
fünf Fallstudien noch einmal detaillierter betrachtet. unabhängig nutzbar und erweitert damit massiv die Anwen-
dungsmöglichkeiten des Internets. Neue, vornehmlich mobil
basierte App-Geschäftsmodelle wie beispielsweise WhatsApp
(Gründung 2009) entstanden. Die Internetnutzung nahm
Begriffsbestimmung: explosionsartig zu und wird inzwischen von mobilen Geräten
wie Smartphones und Tablets dominiert, welche zunehmend
Internet der Dinge PCs und Notebooks verdrängen.1 Dementsprechend verfolgen
(Englisch: Internet of Things, Kurzform: IoT) viele Unternehmen wie z.B. Microsoft,2 Google oder Facebook
Das Internet der Dinge beschreibt die Einbettung von mittlerweile eine “Mobile First”-Strategie, d.h. ihre Produkte
Sensoren (z.B. GPS-Sensor), Prozessorleistung (z.B. und Services werden zunächst mit ausschließlichem Fokus
Raspberry Pi) und Konnektivität (z.B. WLAN) in physische auf mobile Endgeräte entwickelt.
Objekte (“Dinge”), so dass diese über das Internet Daten mit
ihrer Umwelt – z.B. einem Smartphone, einem Datacenter
oder mit anderen smarten Objekten – austauschen können.
Hinweis: Der vor allem in Deutschland gebräuchliche Begriff Vgl.1 Searchengineland.com (2015): It’s official: Google says more
Industrie 4.0 bezeichnet nach gängigen Definitionen die searches now on mobile than on desktop,
http://searchengineland.com/its-official-google-says-more-sear-
Anwendung des IoT auf die betrieblichen Funktionsbereiche ches-now-on-mobile-than-on-desktop-220369
Produktion und Supply Chain, ist also ein Teilbereich des IoT. Vgl.2 Tecchannel.de (2015): Microsoft Strategie:
Mobile First, Cloud First, http://www.tecchannel.de/a/
microsofts-strategie-mobile-first-cloud-first,2062722
4
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Anzahl internetfähiger
Geräte und Wellen der Digitalisierung
(vernetzte PCs, Smartphones, Tablets und andere Objekte in Milliarden)
25
Dritte digitale Welle
Smarte, vernetzte Produkte
und Wertschöpfungsprozesse
20
15
10
Zweite digitale Welle
Digitale Integration der Wertschöpfungskette
durch das Internet und E-Commerce
5 Erste digitale Welle
Digitalisierung einzelner
Unternehmensfunktionen
1970 1980 1990 2000 2010 2020
Jahre
Grafik 1: Wellen der Digitalisierung und Anzahl weltweit vernetzter Objekte (Quelle: Adaptiert von BI Intelligence 3)
1.2 IoT als dritte Welle Gegenstände – vom Apfelbaum oder T-Shirt über die Bohr-
der Digitalisierung maschine und Heizung bis hin zum Auto und kompletten
Produktionsanlagen. IT wird somit integraler Bestandteil aller
„Dinge“, bei denen das sinnvoll erscheint.
Gegenwärtig stehen wir nun am Anfang der dritten großen
Digitalisierungswelle, dem sogenannten Internet der Dinge Die grundlegende Funktionsweise ist dabei wie folgt:
(IoT). Es wird in einigen Studien sogar als die potenziell Sensoren an und in den physischen „Dingen“ erfassen Daten,
einflussreichste Entwicklung für die Menschheit bezeichnet die über das Internet transportiert und dann – häufig in
und auf ein aggregiertes Wertschöpfungspotenzial von bis der Cloud – analysiert, weiterverarbeitet und gespeichert
zu 11 Billionen US-Dollar über die nächsten zehn bis fünfzehn werden. Auch eine Steuerung oder sonstige Beeinflussung
Jahre taxiert. 4 der „Dinge“ über das Internet ist möglich, ebenso die
Vernetzung mehrerer „Dinge“. Vorher nicht vernetzte
Dabei sind die meisten Technologien für das IoT im Gegenstände können somit durch IoT-Technologien viel-
Wesentlichen schon lange bekannt. Doch erst massiv gefallene fältige neue Funktionen erhalten – dementsprechend groß
Preise der immer leistungsfähiger werdenden Sensoren, ist die Bandbreite der Einsatzmöglichkeiten des IoT. Diese
Prozessoren und sonstiger Informationstechnologie sowie umfassen beispielsweise:
die zunehmende kostengünstige Verfügbarkeit des Internets
ermöglichen mittlerweile die Vernetzung fast aller physischen • mit Sensoren ausgestattete Mandelbäume in
der Landwirtschaft, die den Wasserbedarf der
Vgl.3 BI Intelligence (2014): The Internet of Everything 2014, Pflanzen in Echtzeit ermitteln, über eine vernetzte
http://www.businessinsider.com/
the-internet-of-everything-2014-slide-deck-sai-2014-2?IR=T Bewässerungsanlage automatisch eine optimale
Vgl.4 McKinsey (2015): The internet of things - Mapping the value beyond Wasserzufuhr sicherstellen und damit gegenüber
the hype, https://mckinsey.de/internet-der-dinge-kann-2025-welt-
weit-bis-zu-11-billionen-dollar-mehrwert-schaffen
5
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herkömmlichen Bewässerungssystemen den
Wasserverbrauch um ca. 20% senken 5
• T-Shirts, welche mittels integrierten EKG-Elektroden
und weiteren Sensoren (bspw. zur Erfassung der
Körpertemperatur) vor einem möglichen Herzinfarkt des
Trägers warnen
• „Smart Home“-Lösungen, welche im Zusammenspiel
verschiedener Datenquellen (bspw. Wetter, Entfernung des
Bewohners von seinem Haus) und Geräte (bspw. Heizung,
Lampen) jederzeit eine optimale und energieeffiziente
Beheizung und Beleuchtung sicherstellen
• Industrieroboter, die aufgrund der permanenten
Erfassung und Auswertung von Daten zum Zustand ihrer
Elektromotoren (bspw. Laufwiderstand und Feuchtigkeit)
bereits vor einem drohenden Ausfall gewartet werden
können, so dass teure Produktionsstillstände
vermieden werden
• komplett autonom gesteuerte Produktionsanlagen,
welche eine Fertigung in Losgröße 1 ermöglichen
• selbstfahrende Autos und LKWs.
Eine in 2016 durchgeführte Befragung von 1096 Managern
aus 17 Ländern ergab, dass 76% der Unternehmen aus
den Branchen Handel, Industrie, Energie, Medizintechnik,
Transport und Logistik sowie Automotive das Internet der
Dinge als kritisch für ihren Erfolg betrachten und 89% in
den letzten zwölf Monaten ihr IoT-Budget erhöht haben.6
41% gaben an, neue smarte und vernetzte Produkte oder
Services entwickeln zu wollen. Bis 2020 sollen laut Gartner
25 Milliarden Gegenstände mit dem Internet verbunden sein,
was etwa sechs bis sieben vernetzten Objekten pro Person in
der industriellen Welt entspricht.7
Bevor wir uns in Kapitel 3 nun der Frage widmen, was all das
für die Geschäftsmodelle von Unternehmen bedeutet, wird im
nächsten Kapitel zunächst kurz die nachfolgend verwendete
Geschäftsmodelldefinition vorgestellt.
Vgl.5 Economist.com (2016): Technology Quarterly: The future of
agriculture – Factory Fresh, http://www.economist.com/
technology-quarterly/2016-06-09/factory-fresh
Vgl.6 Vodafone (2016): Vodafone IoT Barometer 2016,
http://www.internet-of-things-research.eu/pdf/Vodafone%20IoT%20
Barometer%202016.pdf
Vgl.7 Gartner (2014): In 2020, 25 Billion Connected „Things“ Will Be in Use,
http://www.gartner.com/newsroom/id/2905717
6
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2. Geschäftsmodell: Ziele des Zusammenwirkens der oben genannten drei
Elemente eines Geschäftsmodells sind die Schaffung von
Verwendete Definition Kundennutzen und Wettbewerbsvorteilen.12
Eine echte Geschäftsmodellinnovation liegt erst dann vor,
wenn sich die Angebots- und Marktpositionierung zusammen
O bwohl der Begriff des Geschäftsmodells bereits vor rund
20 Jahren geprägt wurde,8 hat sich aus der Vielzahl der
teilweise sehr unterschiedlichen Definitionen in der Fachli-
mit mindestens einem der beiden anderen Elemente (also
Konfiguration der Wertschöpfungskette oder Erlösmodell)
verändert. Das vorliegende Whitepaper betrachtet übrigens
teratur bislang kein einheitlicher Ansatz herausgebildet.9 Wir keine reinen internen Effizienzprojekte mittels IoT-Tech-
lehnen uns im Folgenden an die Definition von Zollenkop an, nologien (obwohl diese gegenwärtig mit rund 60% noch den
nach der das Geschäftsmodell eines Unternehmens aus drei überwiegenden Anteil aller IoT-Projekte ausmachen).13
Elementen besteht:10
• Angebots-/ Marktpositionierung
Sie definiert den Umfang und die Art des
erbrachten Leistungsangebots (Produkte und/
oder Dienstleistungen), die bedienten Zielgruppen
(z.B. Landwirte in der DACH-Region) und die Art der
Transaktionsbeziehung mit dem Kunden (z.B. B2B, B2C, 1. Angebots- /
B2B2C oder öffentliche Verwaltung). Marktpositionierung
• Konfiguration der Wertschöpfungskette
Sie beschreibt die Eigenleistungs- und Fremdbezugsanteile A B
in den einzelnen Wertschöpfungsschritten des C
Unternehmens sowie die Anordnung der wertschöpfenden
Aktivitäten innerhalb und zwischen den verschiedenen 2. Konfiguration der
3. Erlösmodell
Standorten eines Unternehmens.11 Wertschöpfungskette
• Erlösmodell
Es erläutert die unterschiedlichen Ertragsquellen, aus
denen der Umsatz eines Unternehmens gebildet wird und
lässt sich anhand der drei Dimensionen a) Gegenstand
der Monetarisierung, b) Erlösbeziehung und c) Erlösstrom
differenzierter analysieren.
Veränderung von 1. und 2.
Veränderung von 1. und 3.
Veränderung von 1., 2. und 3.
Grafik 2: Die drei Geschäftsmodellelemente nach Zollenkop
Vgl.8 Eine der ersten Definitionen eines Geschäftsmodelles findet sich
in: Timmers, Paul (1998): Business Models for Electronic Markets, (Quelle: Adaptiert von Zollenkop, M.10)
European Commission, Directorate General III, Vol. 8, Nr. 2, S. 3-8.
Vgl.9 Der Business Model Canvas erfreut sich großer Beliebtheit in der
Praxis. Obwohl die Autoren des vorliegenden Whitepapers diesen
Ansatz sehr schätzen, haben sie u.a. aus Gründen einer besseren
Übersichtlichkeit - das Business Model Canvas besteht aus neun
Geschäftsmodellelementen - für eine deutlich einfacher strukturierte
Geschäftsmodelldefinition entschieden: Osterwalder, Alexander;
Pigneur, Yves (2010): Business Model Generation: A Handbook for
Visionaries, Game Changers and Challengers. Hoboken, New Jersey:
John Wiley and Sons Inc. Vgl.12 Knyphausen-Aufseß, Dodo zu; Meinhardt, Yves (2002): Revisiting
Strategy: Ein Ansatz zur Systematisierung von Geschäftsmodellen, in:
Vgl.10 Zollenkop, Michael (2006): Geschäftsmodellinnovation: Initiierung Bieger, Thomas; Bickhoff, Nils; Caspers, Rolf; Knyphausen-Aufseß,
eines systematischen Innovationsmanagements für Geschäftsmodelle Dodo zu; Reding, Kurt (Hrsg.): Zukünftige Geschäftsmodelle. Konzept
auf Basis lebenszyklusorientierter Frühaufklärung, Springer Verlag, und Anwendung in der Netzökonomie. S. 63-89
S.48ff Vgl.13 Vodafone (2016): Vodafone IoT Barometer 2016,
Vgl.11 Porter, Michael E. (2000): Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen http://www.internet-of-things-research.eu/pdf/Vodafone%20IoT%20
erreichen und behaupten, campus Verlag, 6. Auflage 2010, S. 61ff Barometer%202016.pdf
7
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Beispiel für eine
IoT-Geschäftsmodellinnovation:
Das klassische Modell: Daimler produziert PKWs für eine
spezifische Zielgruppe, die den Individualverkehr bevorzugt.
Einfluss des IoT: Daimler bietet mit dem Carsharing-Service
Car2Go grundsätzlich fast allen Stadtbewohnern solche
Dienstleistungen im Nahverkehrsmarkt an (Veränderung
sowohl des Angebots als auch der Zielgruppe), wird damit
vom reinen Hersteller nun auch zum Betreiber (neue
Positionierung in der Wertschöpfungskette) und verändert
das Erlösmodell hin zu nutzungsabhängiger Bezahlung pro
gefahrener Minute.
Im folgenden Kapitel wird nun ausführlich der Einfluss des IoT
auf die drei Elemente von Geschäftsmodellen betrachtet und
typische Ausprägungen vorgestellt.
8
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3. Gestaltungsmöglichkeiten: 3.1 Angebots- und
Auswirkungen des IoT Marktpositionierung:
Bislang vor allem bestehende
auf Geschäftsmodelle
Kundengruppen im Fokus
N achdem wir in den vergangenen zwei Kapiteln die
Bedeutung des IoT sowie die für dieses Dokument
verwendete Geschäftsmodelldefinition kennen gelernt
Anhand der Angebots- und Markt-Matrix14 können die gene-
rischen IoT-Wachstumsstrategien von Unternehmen katego-
risiert werden.15 Wir haben auf Basis einer Datenbank von über
haben, sollen nachfolgend die Gestaltungsmöglichkeiten 600 bereits realisierten IoT-Projekten weltweit untersucht,
von Geschäftsmodellen vor dem Hintergrund des IoT welche Ansätze dabei jeweils verfolgt werden.
aufgezeigt werden. Dabei untersuchen wir nacheinander
die drei Elemente von Geschäftsmodellen – die Angebots- Marktdurchdringung: Bei 31% der analysierten IoT-Projekte
und Marktpositionierung, die Wertschöpfungskette und werten Unternehmen ihre bestehenden Produkte durch
das Erlösmodell. zusätzliche digitale Services auf (bspw. durch Bereitstellung
einer Anwendung zur Überwachung der Maschinennut-
zungsdaten von einem PC, Laptop, Tablet oder Smartphone
Markt aus), monetarisieren diese jedoch nicht.
Ein wesentliches Ziel ist dabei häufig primär die bessere
Neuer
Markt
Marktentwicklung Diversifikation Vermarktung der bestehenden Angebote (bspw. Maschine
oder Anlage) durch die Schaffung zusätzlicher Differenzie-
Bestehender
rungsmerkmale gegenüber dem Wettbewerb. Da sich die
Marktdurchdringung Angebotsentwicklung
Markt „Hardware“ vieler Hersteller zunehmend angleicht und somit
die Differenzierung im angestammten Geschäft schwieriger
Bestehendes Produkt Neues Angebot
Angebot wird, werden solche ergänzenden digitalen Angebote rund
um das physische Kernprodukt zukünftig stark an Bedeutung
Grafik 3: Angebots-Markt-Matrix (Quelle: Adaptiert von Ansoff, H.I.14) gewinnen. Die typischen Stoßrichtungen solcher Inno-
vationen sind im B2B-Bereich beispielsweise eine größere
Transparenz (z.B. Condition Monitoring), eine höhere Effizienz
(z.B. Predictive Maintenance) oder eine einfachere Integration
des Geräts bzw. der Anlage oder Maschine in die Arbeits- bzw.
Erklärung:
Produktionsumgebung des Kunden. Gerade letzteres schafft
Marktdurchdringung: Mit einem bestehenden Angebot im für die Anbieter oft attraktive Möglichkeiten, um sich bei ihren
bestehenden Markt wachsen (z.B. durch Absatzförderung Kunden tiefer in den Wertschöpfungsprozessen zu verankern,
oder ein neues Erlösmodell). als dies mit bloßer „Hardware“ möglich wäre.
Marktentwicklung: Mit einem bestehenden Angebot in neuen
Märkten wachsen (z.B. durch Erschließung neuer Zielgruppen Häufig sind solche kostenlosen Angebote jedoch auch
in bestehenden Regionen oder Adressierung neuer geogra- lediglich ein „trojanisches Pferd“ für traditionelle Industrieun-
phischer Regionen). ternehmen, um Zugriff auf die Betriebsdaten ihrer Produkte
bei ihren Kunden zu erlangen. Eine Bedingung für die Nutzung
Angebotsentwicklung: Mit einem neuem Angebot im
bestehenden Markt wachsen (z.B. mit neuen Produkten oder der digitalen Dienste durch den Kunden ist daher in der Regel
neuen Services, welche – im Gegensatz zur Marktdurch- die Zustimmung zur Datennutzung auch durch den Anbieter.
dringung – zusätzliche Erlöse generieren).
Weiterhin sind IoT-Services im Bereich der Marktdurchdringung
Diversifikation: Mit einem neuen Angebot in einem neuen
häufig auch ein erster Schritt auf dem Weg zur Angebotsent-
Markt wachsen (z.B. mit neuen Produkten in einem bisher
wicklung, bei dem später neue monetarisierbare IoT-Produkte
nicht adressierten Marktsegment – grundsätzlich der
riskanteste Ansatz). oder -Services geschaffen werden. Als „Testballon“ können so
bereits erste Erfahrungen mit digitalen Angeboten gesammelt,
die Kundenbedürfnisse besser verstanden und die technischen
Voraussetzungen für die spätere Abrechnung geschaffen werden.
Vgl.14 In Anlehnung an Ansoff, H.I. (1965): Checklist for Competitive and
Competence Profiles, Corporate Strategy, Seiten 98-99.
New York: McGraw-Hill
Vgl.15 Bei Interesse finden Sie eine kurze generelle Erläuterung der Ange-
bots- und Markt-Matrix in der Infobox auf dieser Seite.
9
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Beispiel: Kone, ein finnischer Anbieter von Kran- und Beispiel: Das Werbeunternehmen Midamerica
Hebesystemen, bietet Kunden die kostenlose Nutzung des Advertising bietet beleuchtete Outdoor-Werbeflächen an,
eigenen webbasierten Serviceportals YourKoneCranes und die z.B. an Autobahnen aufgestellt werden. Die Wartung (v.a.
des Zusatzservices TrueConnect an, um damit Service- und die regelmäßige Überprüfung defekter Glühbirnen/ LEDs)
Nutzungsdaten seiner Kunden gebündelt einsehen zu können.16 setzte bislang voraus, dass die Werbeflächen regelmäßig
von Servicemitarbeitern überprüft werden können – somit
konnten viele entlegene oder schwer zugängliche Regionen
aus wirtschaftlichen Gründen nicht bedient werden. Seit
Ende 2015 kann das Unternehmen die Glühbirnen/ LEDs
Angebotsentwicklung: Der mit 51% größte Anteil der unter- in seinen Werbeflächen mit Hilfe von IoT-Technologien
suchten IoT-Projekte zielt auf die Schaffung neuer mone- online überwachen und somit auch in den bislang nicht
tarisierbarer Services oder Produkte für die bisher bereits erschließbaren Regionen aktiv werden.18
adressierten Zielgruppen, um zusätzliche Erlösquellen zu
erschließen. Dabei wird entweder das bestehende Produkt
zusammen mit den smarten Services insgesamt teurer
verkauft (Paketangebot) oder die ergänzenden Dienst- Diversifikation: Der aus unternehmerischer Sicht riskanteste
leistungen (z.B. ein Ferndiagnose-Service) werden zusätzlich Wachstumsansatz, die Adressierung neuer Märkte mit
optional angeboten. neuen Produkten oder Services, wird bislang lediglich
von 11% der untersuchten IoT-Projekte angewendet.
Während diese Angebotsentwicklung oft erst nach der In diesem Segment sind gegenwärtig insbesondere
Einführung kostenloser digitaler Zusatzleistungen (Markt- High-Tech-Unternehmen aktiv.
durchdringung) erfolgt, lässt sich auch der umgekehrte Weg
beobachten: Zunächst als Premium-Services angebotene
digitale Services werden durch zunehmenden Wettbe-
werbsdruck mehr und mehr zu Standard-Funktionen, die Beispiel: Ein Beispiel liefert der Suchmaschinen-Gigant
vom Kunden kostenfrei erwartet werden. Nicht jeder neu Google mit der Einführung des TV-Sticks Chromecast. Das
geschaffene digitale Service wird also zu einem nachhaltigen, für Preise von 39 € bzw. 79 € angebotene Produkt ermöglicht
dem Nutzer, Inhalte per WLAN vom Laptop auf den Fernseher
monetarisierbaren Wettbewerbsvorteil führen – der Innova-
zu übertragen. Damit schafft Google ein Angebot nicht nur
tionswettlauf findet nun lediglich zusätzlich noch auf einer
für bestehende Nutzer der Google-Services, sondern für
weiteren Ebene des Angebotes (Software) statt. praktisch jeden, der einen Fernseher und Laptop besitzt.
Beispiel: Der Kaffeemaschinenhersteller Bunn
vernetzt bestehende und neue Kaffeemaschinen mit der
11 %
sogenannten Solaire Cloud. Damit erzielt er Zusatzerlöse
über einen Fernüberwachungs- bzw. Fernwartungsservice
7% 31 %
(Remote Monitoring und Maintenance Service) und senkt die
Prozesskosten um ca. 15%.17 Marktdurchdringung
17 Angebotsentwicklung
Marktentwicklung
Marktentwicklung: Mit einem Anteil von nur 7% an den
betrachteten IoT-Projekten ist die Marktentwicklung, also Diversifikation
die Erschließung neuer Zielgruppen durch IoT-Innovationen,
bislang der am wenigsten verbreitete Wachstumsansatz. Dies
überrascht kaum, schließlich möchten die meisten traditi- 51 %
onellen Unternehmen zunächst einmal erste Erfahrungen mit
den neuen Möglichkeiten und Technologien des IoT sammeln Grafik 4: IoT-Projekte nach Wachstumsstrategien – mehr als die
Hälfte sind Angebotsentwicklungen (Quelle: Eigene Darstellung)
– dabei liegt der Fokus üblicherweise auf bestehenden Ziel-
gruppen, da im Gegensatz dazu das wirtschaftliche Risiko der
Erschließung neuer Märkte deutlich höher ist.
Vgl.16 Konekranes (2016): Konecranes launcht webbasiertes Serviceportal
Yourkonecranes, http://www.konecranes.de/resources/media/
releases/2016/industrie-40-ganz-praktisch-konecranes-launcht-web-
basiertes-serviceportal-yourkonecranes
Vgl.17 Solaircorporate (2016): Case Study Rancilio Group,
https://www.solaircorporate.com/wp-content/uploads/2016/03/ Vgl.18 Mid-America Advertising (2015): SmartLink Technology, http://mida-
Case-Study-Rancilio-Group-full.pdf mericaadvertising.com/ma-news-1.html
10
© 2017 tresmo GmbH. All rights reserved.Unternehmensinfrastruktur
Sekundäre Aktivitäten
Personalwirtschaft
Forschung & Entwicklung
Beschaffung
Marketing
Eingangslogistik Produktion Ausgangslogistik Service
/ Vertrieb
Primäre Aktivitäten
Grafik 5: Anpassung der relativen Wertschöpfung – IoT führt häufig zu mehr Wertschöpfung im Service (Quelle: Adaptiert von Porter, M.19)
3.2 Wertschöpfungskette: Produktion
Vom Produkt zum Service Unter dem Stichwort „Industrie 4.0“ steht die Produktion
neben der Logistik am Industriestandort Deutschland
IoT wird auf fast alle Aktivitäten der Wertschöpfungskette besonders im Fokus des IoT-Interesses. Selbst wenn die voll-
mittelfristig enormen Einfluss haben. Auch wenn eine automatisierte Produktion bislang nur in wenigen Fabriken
detaillierte Betrachtung jedes betrieblichen Funktions- Einzug gehalten hat, ist das Interesse an relativ einfachen
bereichs den Umfang dieses Whitepapers sprengen würde, IoT-Anwendungsszenarien wie beispielsweise Condition
wollen wir nachfolgend exemplarisch einige der Gestaltungs- Monitoring (d.h. permanente bzw. regelmäßige Erfassung
optionen in den einzelnen Bereichen aufzeigen.19 physikalischer Daten zum Zustand einer Maschine oder
Anlage) oder Predictive Maintenance (d.h. vorausschauende
Wartung von Maschinen oder Anlagen auf Basis laufend
erfasster Daten) mittlerweile branchenübergreifend hoch.
3.2.1 Einfluss auf primäre In letzter Konsequenz führt IoT zur selbstorganisierten
Unternehmensaktivitäten Produktion, d.h. das cyberphysische Produktionssystem trifft
eigenständig Entscheidungen und erledigt seine Aufgaben
weitestgehend autonom – menschliche Eingriffe sind nur
Eingangs- und Ausgangslogistik noch bei Wartungen, Störungen oder Neukonfigurationen
erforderlich. „Mass Customization“, d.h. die kundenindi-
Durch die übergreifende Vernetzung der gesamten viduelle Produktion von Gütern bis hin zur Losgröße 1, wird
Lieferkette, also auch bisher nicht „smarter“ Güter und durch IoT-Technologien wesentlich effizienter und damit in
Transportvehikel, kann die Logistik leichter und kostenef- vielen Einsatzbereichen wirtschaftlich sinnvoll. Insgesamt
fizienter als früher koordiniert, überwacht und optimiert lässt sich jedoch festhalten, dass der Anteil der Produktion an
werden. Das Spektrum der Anwendungsfälle reicht von der Gesamtwertschöpfung in den meisten Industriebranchen
virtuellen Dashboards zur datengestützten Optimierung sinken wird – zu Gunsten softwarebasierter Dienstleistungen
der Routenplanung mit Echtzeit-Informationen an jedem rund um das Kernprodukt.
beliebigen Ort über die smarte Lagerbestandsverwaltung bis
hin zu (teil-)autonom fahrenden LKWs und Lieferdrohnen.
Industrieunternehmen werden zukünftig immer stärker in Marketing & Vertrieb
die entsprechenden neuen Technologien investieren oder
prüfen müssen, ob es ggf. sinnvoller sein kann, bestimmte Ein Kernaspekt des IoT ist die Gewinnung und Auswertung von
Logistikfunktionen an spezialisierte externe Dienstleister Daten – insbesondere auch zum Produktnutzungsverhalten
auzulagern. Die Logistikbranche ist dementsprechend auch der Kunden. Dieser „Datenrückfluss“ von vernetzten
eine der am stärksten vom IoT betroffenen Branchen. Produkten stellt die Hersteller einerseits vor enorme Heraus-
forderungen bzgl. Datenverarbeitung sowie -analyse. Er bietet
ihnen andererseits jedoch auch bislang ungeahnt detaillierte
(Echtzeit-)Einblicke in den Alltag und die Bedürfnisse ihrer
Kunden sowie den Einsatz ihrer Produkte. Somit können
deutlich schneller und differenzierter als bisher Kunden-
Vgl.19 Porter, Michael E. (2000): Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen segmente identifiziert und Kunden gezielt auf Basis konkreter
erreichen und behaupten, campus Verlag, 6. Auflage 2010, S. 61ff
11
© 2017 tresmo GmbH. All rights reserved.Daten angesprochen werden. Zusatzverkäufe, Querverkäufe Die schon seit längerem stattfindende Transformation zahl-
sowie Möglichkeiten für Neugeschäft werden unterstützt reicher Produkthersteller zu Lösungsanbietern und Dienst-
und die Kundenbindung gestärkt. Am Beispiel des Amazon leistungsunternehmen beschleunigt sich durch das IoT.
Dash wird deutlich, dass mit Hilfe intelligenter IoT-Ansätze Viele Unternehmen gehen jedoch noch weit darüber hinaus
auch Kaufentscheidungsprozesse vollständig transformiert und schaffen digitale Plattformen bzw. Ökosysteme: Um ihre
werden können. Aus organisatorischer Sicht birgt das IoT Kunden während des gesamten Kundenlebenszyklus optimal
für den Marketing- und Vertriebsbereich insbesondere die begleiten und sie umfassend bei deren Wertschöpfung unter-
Herausforderung, die Mitarbeiter auf den zunehmenden stützen zu können, verzahnen sie alle ihre Produkte und
Vertrieb von Software und Serviceleistungen einzustellen und Dienstleistungen so tief miteinander, dass der Kunde ihre
die Inzentivierungssysteme an die entsprechend veränderten „Welt“ im Idealfall nicht mehr verlassen muss. Die Öffnung
Zahlungsströme anzupassen. des Ökosystems für die Produkte und Anwendungen externer
Wertschöpfungspartner (bspw. anderer Hersteller oder auch
freier App-Programmierer) schafft weiteren signifikanten
Service Mehrwert für die Kunden. Solche integrierten „Systeme von
Systemen“ machen branchenübergreifende Kooperationen
Den mit Abstand tiefgreifendsten Wandel und eine signi- und strategische Allianzen erforderlich, in welchen die indivi-
fikante Aufwertung bringt das IoT für die Servicefunktion duellen Fähigkeiten der Partner intelligent zu ganzheitlichen
mit sich. Während die Möglichkeiten der Differenzierung für Lösungen kombiniert werden.
Hersteller bei physischen Gütern immer weiter schwinden
und die entsprechenden Margen sinken, eröffnen sich Ein Beispiel dafür ist ein Agrar-Ökosystem eines Landwirt-
durch IoT-Technologien vielfältige neue Differenzierungs- schaftsmaschinen-Herstellers: Bislang verkaufte er seinen
möglichkeiten durch softwarebasierte Dienstleistungen. Kunden (Landwirte) Traktoren, Mähdrescher und Pflanz-
Beispiele dafür sind datengetriebene Wartungs- und Instand- maschinen. Durch die Vernetzung der Maschinen und die
haltungsservices, Online-Dashboards zur Optimierung der Einführung einer übergreifenden, cloudbasierten Service-
Maschineneffizienz, Apps zur Steuerung des Smart Home plattform können die Maschinen vorausschauend gewartet
und Plattformen zur übergreifenden Vernetzung der Geräte und Aussaat- sowie Ernteprozesse aufeinander abgestimmt
des Herstellers mit Geräten von Drittanbietern. In besonderen und optimiert werden – ein enormer zusätzlicher Mehrwert
Fällen kann sogar das gesamte Produkt selbst als Service- für den Landwirt. Indem der Hersteller die Plattform für
leistung angeboten werden: Es wird dann nicht mehr verkauft, Drittanbieter öffnet und Schnittstellen zu Produkten und
sondern die Abrechnung erfolgt auf Basis der Nutzungsdauer Anwendungen wie Bewässerungssystemen (z.B. Feuch-
oder ähnlichen Parametern (Product-as-a-Service). Es tigkeits- und Temperatursensoren im Boden) sowie Wetterda-
entstehen somit zunehmend „hybride Produkte“, in denen tensystemen (z.B. Wind- und Niederschlagssensoren) schafft,
das physische Produkt und die Dienstleistung untrennbar kann der Mehrwert für den Landwirt noch einmal erheblich
miteinander verbunden sind. Die relative Wertschöpfung gesteigert werden, da er damit die Gesamtperformance seines
von Industrieunternehmen verschiebt sich – weg von der landwirtschaftlichen Betriebs ganzheitlich optimieren kann.
Produktion hin zum Service. Dies impliziert auch, dass fast
jedes größere Unternehmen, egal in welcher Branche, mittel-
fristig zu einem Softwareanbieter wird – oder untergeht.
Einige führende Produzenten erzielen bereits 50% ihrer
Gewinne mit nachgelagerten Kundenservices.20
Beispiel: Kärcher, Hersteller von Reinigungsgeräten,
verkauft mittlerweile nicht mehr nur seine Produkte als
solche, sondern vernetzt diese gleichzeitig mit einer
Servicecloud.21 Käufer der Reinigungsgeräte und Fahrzeug-
flotten können damit ihre Produkte in einem übersichtlichen
Dashboard verorten, Unterauslastung vermeiden und über
den Batteriestatus die Laderhythmen besser steuern. Nur
Basisfunktionen sind dabei kostenlos, Premiumfunktionen
hingegen in der Serviceplattform zubuchbar.
21
Vgl.20 IDC (2014): The rise of product-as-a-service in manufacturing and
some other technology impacts, https://idc-community.com/manu-
facturing/manufacturing-value-chain/the_rise_of_product_as_a_ser-
vice_in_manufacturing_and_some_of_the_te
Vgl.21 Kärcher (2016): Kärcher Fleet - Die innovative Flottenmanagementlö-
sung, https://www.kaercher.com/de/professional/connected-clea-
ning/kaercher-fleet.html
12
© 2017 tresmo GmbH. All rights reserved.3.2.2 Einfluss auf sekundäre traditionell langen Produktlebenszyklen erfordert dies auch
Unternehmensaktivitäten einen grundlegenden Mentalitätswandel, um den Perfek-
tionismus in der „Hardware“-Entwicklung durch schnelle,
Wenngleich Geschäftsmodellinnovationen insbesondere agile Innovations- und Entwicklungsmethoden für die
die primären Unternehmensaktivitäten transformieren, Software zu ergänzen.
werden der Vollständigkeit halber nachfolgend auch kurz
ausgewählte IoT-Anwendungsfälle in zwei sekundären Funk-
tionsbereichen vorgestellt.
3.3 Erlösmodell: Vom
Unternehmensinfrastruktur einmaligen zum nutzungs-
Zwei typische IoT-Anwendungsfälle in diesem Bereich sind und zeitabhängigen Erlös
smarte Betriebsgebäude und vernetzte Dienstwagenflotten.
In smarten Bürogebäuden und -Produktionshallen erfassen
zahlreiche Sensoren Daten zu Temperatur, Luftqualität, Eine der größten Herausforderungen für Unternehmen ist
Lärm oder Licht und steuern auf dieser Basis die Heizung, nach unserer Erfahrung die Anpassung ihres Erlösmodells
Klimaanlage, Beleuchtung, Jalousien usw. Somit kann die an die Besonderheiten des IoT. Welche Stellhebel gibt es
Qualität des Arbeitsumfelds für die Mitarbeiter deutlich in diesem Bereich und welche Ausprägungen sind möglich?
verbessert und der Energieverbrauch gesenkt werden. In unserer Beratungspraxis haben wir einen einfachen
Mit Hilfe einer vernetzten Dienstwagenflotte kann deren „Baukasten“ zur Gestaltung von Erlösmodellen anhand von
Auslastung optimiert und die Kontrolle sowie Wartung drei Dimensionen entwickelt:
vereinfacht werden.
• Gegenstand der Monetarisierung
(Welche Leistung wird vergütet?)
Forschung- und Entwicklung
• Erlösstrom
Für den F&E-Bereich ergeben sich durch das IoT gravierende (Woran bemessen sich die Zahlungen im Zeitablauf?)
Veränderungen. Zum einen können nun auf Basis von
(Echtzeit-)Daten enorm detaillierte Erkenntnisse zum • Erlösbeziehung
realen Produktnutzungsverhalten der Kunden gewonnen (Wer bezahlt die Leistung?).
werden. Damit eröffnen sich für Ingenieure und Produktent-
wickler vielfältige neue Möglichkeiten für die Optimierung Im Folgenden betrachten wir diese drei Dimensionen mit ihren
bestehender sowie die Entwicklung neuer Produkte. Zum jeweiligen Ausprägungen im Detail.
anderen beschleunigen sich durch die Software-Kom-
ponente cyberphysischer Systeme die Produktlebenszyklen
„hybrider Produkte“ enorm, da sich die softwarebasierten
Features deutlich schneller entwickeln und über das Internet
zur Verfügung stellen lassen. Gerade im B2B-Umfeld mit
Gegenstand der
Monetarisierung Erlösstrom Erlösbeziehung
Physisches Produkt einmalig direkt
Traditioneller Service pro Zeit indirekt
Digitaler Service pro Nutzung
zukünftig deutlich wichtiger
Kundenzugang pro Erfolg
zukünftig deutlich weniger wichtig
unverändert
Daten
Grafik 6: Erlösmodellveränderungen durch das IoT am Beispiel von Industrieunternehmen (Quelle: Eigene Darstellung)
13
© 2017 tresmo GmbH. All rights reserved.3.3.1 Gegenstand der Monetarisierung einer großen und attraktiven Nutzerbasis einer IoT-Lösung
– auch über Werbemodelle Erlöse generieren, indem die
Es gibt grundsätzlich fünf verschiedene Leistungen, welche Werbung beispielsweise direkt auf das Display oder die
monetarisiert werden können. In der Regel bestehen zugehörige App gespielt wird. Besonders interessant für
IoT-Angebote aus einer Kombination mehrerer dieser Werbetreibende ist dabei die reichhaltige Basis an Nutzer-
Leistungen. So wird beispielsweise der smarte Tennisschläger und Nutzungsdaten (bspw. Location, Nutzungskontext etc.),
von Babolat zusammen mit einer App zur Analyse des Spiels welche ein genaues Targeting erlaubt. Ein Beispiel für eine
(Kraft, Ausdauer, Technik) und einem Trainerservice aus der solche Monetarisierung des Kundenzugangs ist das Google
Ferne vertrieben.22 Car: Dieses gegenwärtig entwickelte autonom fahrende
„Taxi“ soll seine Fahrgäste kostenlos befördern. Werbeein-
Physisches Produkt: Die traditionelle Leistung von Indust- spielungen, die während der Fahrt auf Displays im Wagen
rieunternehmen, welche auch bei IoT-Lösungen in der Regel gezeigt werden, sollen den Service komplett finanzieren.23
den Kern des „smarten“ Gesamtangebots bildet. Ganz über-
wiegend wird das physische Produkt (bspw. ein Gerät, eine
Maschine oder Anlage) weiterhin per Verkauf monetarisiert, 4%
8%
jedoch durch zusätzliche Erlösquellen ergänzt.
einmalig
Traditioneller Service: Viele herkömmliche Dienstleistungen 11 %
werden durch das IoT nicht obsolet, sondern verändern einmalig + pro Zeit
sich lediglich. So findet beispielsweise die Inspektion einer
pro Nutzung
Maschine durch einen Techniker dank vorausschauender 54 %
Wartung (Predictive Maintenance) nicht mehr regelmäßig nach pro Zeit
einer festgelegten Anzahl Betriebsstunden statt, sondern nur
einmalig + pro Nutzung
noch, wenn die Algorithmen einen entsprechenden Bedarf 23 %
ermitteln (beispielsweise wenn durch die Sensoren unge-
wöhnliche Vibrationen oder Laufwiderstände erfasst werden).
Grafik 7: Anteile von Erlösmodellen in IoT Projekten – mehr als die
Digitaler Service: Softwarebasierte digitale Dienstleistungen Hälfte sind einmalige Erlöse, ungefähr ein Viertel Erlöskombinationen
bieten für klassische Unternehmen in der Regel das höchste (Quelle: Eigene Darstellung)
zusätzliche Erlöspotenzial im Rahmen von IoT-Angeboten,
zum Beispiel in Form von kostenpflichtigen Predictive
Maintenance-Anwendungen. Dies erfordert auch neue
Kompetenzen hinsichtlich der Monetarisierung, da Software Daten: Schließlich können auch die Daten selbst monetarisiert
im Gegensatz zu den meisten traditionellen Leistungen über- werden, wenngleich eine Abgrenzung zu den zwei letztge-
wiegend als Lizenz veräußert wird. Dabei sind vielfältige nannten Leistungen oft nicht einfach ist. Grundsätzlich geht es
Ausgestaltungsvarianten möglich, angefangen von unbe- dabei um den direkten Verkauf der Daten an Dritte, d.h. keine
fristeten, benutzer- oder rechnergebundenen Lizenzen über mittelbare Nutzung für die Ausspielung von Werbung oder
Abonnement- und nutzungsbasierte Abrechnungsansätze bis in verarbeiteter Form in bestimmten Softwareanwendungen
hin zu komplexen Modellen für zahlreiche Nutzer(gruppen) im Rahmen der IoT-Lösung. Eng begrenzt wird das Potenzial
mit optionalen Features und differenzierten Laufzeiten. Die solcher Ansätze natürlich einerseits durch den Datenschutz
Herausforderungen in der Umsetzung liegen vor allem in der und andererseits vor allem im B2B-Bereich durch die Verhand-
Schaffung einer kundenfreundlichen, optimal in das Produkt lungsmacht der Unternehmenskunden, welche mittlerweile
integrierten Lösung, die mit wachsenden Nutzerzahlen und größtenteils den Wert und die strategische Bedeutung ihrer
einer komplexer werdenden Software skaliert und zugleich Daten erkannt haben. So kauft beispielsweise McDonalds
bestmöglich gegen Hacking abgesichert ist. von einem Frittierautomatenhersteller IoT-Daten. Diese geben
der Schnellrestaurantkette Einblicke darüber, welche Frit-
Kundenzugang: Dabei gibt es zwei wesentliche Ansätze: tierölmengen und welche Frittierölqualität einzelne Franchi-
Erstens – analog zum Apple App Store – durch Umsatzpro- senehmer einsetzen. McDonalds kontrolliert damit einzelne
visionen auf den Verkauf komplementärer Software-An- Restaurant bezüglich deren Einhaltung von Qualitätstandards
wendungen an die Nutzer der IoT-Lösung durch unabhängige und vorgeschriebenen Prozessen.24
Softwareentwickler und Partnerunternehmen über einen
digitalen „Marktplatz“ (wie bspw. der Predix Industrial App
Marketplace von General Electric). Ein positiver Nebeneffekt
davon sind die oben schon beschriebenen Vorteile eines Vgl.23 Onlinemarketing.de (2015): Google präsentiert Geschäftsmodell –
solchen „Ökosystems“ für die Kunden der IoT-Lösung. Selbstfahrende Autos gratis?,
http://onlinemarketing.de/news/google-geschaeftsmodell-selbstfah-
Zweitens lassen sich bei entsprechender Reichweite – d.h. rende-autos-gratis (abgerufen am 15.09.2016)
Vgl.24 Telit (2016): Telit‘s Remote Monitoring IoT Solution for Restaurant
Technologies, ab 1:20 Minute,
Vgl.22 Babolat (2016): Babolat Play, http://en.babolatplay.com https://www.youtube.com/watch?v=utqSvJ4L-4M
14
© 2017 tresmo GmbH. All rights reserved.3.3.2 Erlösstrom Erlöshöhe
Die Ausgestaltung des Erlösstroms determiniert, woran
sich die Vergütung im Zeitablauf bemisst. Dabei gibt es
vier wesentliche Ausprägungen, die – im Einklang mit den
verschiedenen möglichen Bestandteilen eines IoT-Leistungs-
bündels – auch in Kombination verwendet können.
Einmalige Erlösströme: Dies ist die „klassische“ Variante
des Erlösstroms, bspw. bei einem Verkauf eines physischen
Produktes. Unter den von uns untersuchten IoT-Projekten liegt
bei 54% ein rein einmaliger Erlösstrom zugrunde. Beginn der Zeit Ende der
Kundenbeziehung Kundenbeziehung
Pro Zeit: Zeitabhängige Erlösströme gibt es im Zusam-
menhang mit Lizenz-, Abonnement- und Leasingmodellen
schon seit langem. Das IoT macht es jedoch nun zunehmend
Erlösmodelle
einfacher, die zeitliche Bereitstellung physischer Produkte
zu kontrollieren und abzurechnen. So kann beispielsweise Einmaliger Erlös
das Leasing einer vernetzten Maschine per Klick ausgesetzt
werden, indem Funktionen abgestellt oder wichtige Updates Nutzungsabhängiger Erlös
über das Internet eingestellt werden. Weiterhin gewinnt die
zeitabhängige Abrechnung im Zusammenhang mit soft- Grafik 8: Einmaliger vs. nutzungsabhängiger Erlös – statt sofortiger
warebasierten IoT-Services an Bedeutung, zum Beispiel beim Einmaleinnahme unregelmäßige Erlöse über den gesamten Zeitraum
Abonnement einer Plattform zur Einsicht der Maschinennut- der Kundenbeziehung (Quelle: Eigene Darstellung)
zungsdaten oder einer Musik-App für das Auto.
Pro Nutzung: Eine nutzungsabhängige Vergütung hat für den Pro Erfolg: Im B2B-Umfeld beginnen erste Unternehmen,
Kunden viele Vorteile – sie ist flexibel, erfordert keine Erstin- die Vergütungshöhe für ihre Produkte variabel an vorher
vestition, vermeidet das Auslastungsrisiko, bietet Transparenz vereinbarte Kennzahlen zu knüpfen, welche direkt mit
und wird daher häufig als besonders fair empfunden. Bezahlt dem Mehrwert für den Kunden korrelieren. Beispielsweise
wird nur in dem Umfang, in dem das Produkt oder der bepreisen einige Maschinen- und Anlagenbauer ihre IoT-ba-
Service tatsächlich verwendet wird. Die Nutzung kann dabei sierten Services zur vorausschauenden Wartung anhand der
an bestimmten Mengeneinheiten (bspw. Datenvolumen, jeweiligen Anlagenverfügbarkeit. Eine Vergütung ist dabei
gefahrene Kilometer oder Produktionsvolumen einer Maschine) nur fällig, wenn ein bestimmter Mindestwert erreicht wird. Es
oder auch der Nutzungsdauer (Sonderfall der vorgenannten wird also dabei letztendlich weder ein Produkt noch dessen
Abrechnungsvariante) bemessen werden. Während dieses Nutzung verkauft, sondern ein klar quantifizierbarer Beitrag
Abrechnungsmodell besonders durch cloud-basierte Soft- zum Unternehmensergebnis des Kunden. Das kann für alle
wareangebote populär wurde, kommt es durch das IoT auch Parteien von Vorteil sein, da das Risiko gestreut wird und der
zunehmend bei physischen Gütern zur Anwendung, da dabei Lösungsanbieter bei Erfolg überdurchschnittlich mitverdient
Produktnutzungsdaten in Echtzeit erfasst werden können (zum Beispiel 20% an den erreichten Einsparungen). Die
und die Kosten für die entsprechenden Technologien massiv Herausforderungen hinsichtlich des Qualitätsmanagements,
gefallen sind. Beispiele dafür sind Car-Sharing-Angebote (kilo- der Transparenz der Geschäftspartner, der Kalkulation des
metergenaue Abrechnung), das „Air-as-a-Service“-Angebot des Business Case und der Definition der Messgröße sind jedoch
Kompressorenherstellers Käser (Abrechnung pro Kubikmeter hoch. Dementsprechend verlaufen die ersten Implemen-
Luft) oder auch das schon lange existierende „Power-by- tierungen nicht ohne Probleme – so musste ein Anbieter einer
the-Hour“-Modell des Flugzeugtriebwerkbauers Rolls-Royce smarten Paket-Tracking Lösung feststellen, dass es schlicht zu
(Abrechnung pro Betriebsstunde). viele Einflussfaktoren gab, um den Effizienzgewinn zweifellos
auf den Einsatz seiner IoT-Lösung zurückzuführen.
Besonders herausfordernd für industrielle Anbieter nutzungs-
basierter Abrechnungsmodelle ist deren veränderte Cash
Flow-Struktur: Während beim klassischen Verkauf ein
einmaliger (und seiner Höhe nach fest determinierter) Erlös
erzielt wurde, finanzieren die Hersteller nun faktisch ihre
Produkte für ihre Kunden über deren Nutzungszeitraum,
wobei sich die Höhe der Einnahmen im Zeitablauf ändern
kann. Der Hersteller wird somit teilweise zur Bank – er stellt
die Finanzierung und muss die Geschäftsmodelle und Risiken
seiner Kunden genau verstehen.
15
© 2017 tresmo GmbH. All rights reserved.3.3.3 Erlösbeziehung 3.4 Fazit & Ausblick
Als dritte Dimension eines Erlösmodells sollen nachfolgend
noch kurz die zwei Ausprägungen der Erlösbeziehung Das IoT ist ein entscheidender Treiber für Geschäftsmodel-
vorgestellt werden. linnovationen. Zahlreiche traditionelle Branchen können
sich mit Hilfe des IoT neu erfinden – und einige müssen dies
Direkte Erlösbeziehungen: Diese allgemein vorherrschende auch unbedingt.
Ausprägung der Erlösbeziehung zeichnet sich dadurch aus,
dass der Anbieter für den Kunden eine Leistung erbringt Wie wir gesehen haben, bietet das IoT für alle der hier
(Lieferung eines Produktes oder Erbringung einer Dienst- betrachteten Geschäftsmodellelemente vielfältige
leistung) und der Kunde ihn im Gegenzug dafür vergütet. Gestaltungsmöglichkeiten:
Direkte Erlösbeziehungen bleiben auch in IoT-Projekten das
wichtigste Modell. • Die Angebots- und Marktpositionierung kann mit Hilfe
des IoT in jegliche Richtung verändert werden. Während
Indirekte Erlösbeziehungen: Sie sind dadurch gekenn- gegenwärtig der Schwerpunkt der Aktivitäten noch stark
zeichnet, dass der Empfänger der Hauptleistung („Kunde“) auf der Marktdurchdringung sowie der Entwicklung
entweder gar keine oder nur eine untergeordnete Rolle für die neuer Angebote für bestehende Zielgruppen liegt, sind
Monetarisierung des Leistungsanbieters spielt. Stattdessen zukünftig deutlich stärker auch Marktentwicklungs- und
kommen dritte Parteien für die Vergütung der (subventio- Diversifikationstendenzen zu erwarten. Branchengrenzen
nierten) Hauptleistung auf. Beispiele dafür sind auf Werbefi- verschwimmen zusehends (Branchenkonvergenz),
nanzierung, Datenverkauf oder Provisionseinnahmen (bspw. Wettbewerb findet auf neuen Ebenen statt.
über den App-Store eines vernetzten Autos) beruhende
Geschäftsmodelle. Solche Erlösbeziehungen nehmen durch • Überall in der Wertschöpfungskette gibt es zahlreiche
das IoT stark zu, wenngleich mit höchst unterschiedlicher Ansatzpunkte für Effizienzsteigerungen. Bei den primären
Verbreitung in einzelnen Branchen. Aktivitäten werden mittelfristig v.a. Produktion und
Logistik durch das IoT stark transformiert werden.
Die Servicefunktion wird branchenübergreifend eine
herausgehobene Bedeutung erhalten, da zunehmend
3.3.4 Dynamische und personalisierte alle größeren Unternehmen auch zu Softwareanbietern
Preismechanismen werden. Einige schaffen zudem digitale Plattformen und
offene Ökosysteme um ihre Produkte herum, welche
Hat man einmal anhand der oben erläuterten drei Dimensionen Drittanbieter integrieren.
ein für die spezifischen Charakteristika der jeweiligen Branche
sowie des Unternehmens geeignetes Erlösmodell entwickelt, • Mit Blick auf das Erlösmodell werden insbesondere
gibt es in manchen Fällen noch weitere Gestaltungsmög- die Monetarisierung von Daten und digitalen Services
lichkeiten durch das IoT. deutlich wichtiger, ebenso die Erschließung indirekter
Vergütungsformen über Dritte (beispielsweise
Einerseits ermöglicht das IoT eine dynamische Preisge- mit Werbung oder Umsatzprovisionen). Physische
staltung. Ein Beispiel dafür ist der digitale Taxi-Anbieter Uber, Güter werden seltener klassisch verkauft, sondern
dessen Wagen per Smartphone geortet und gebucht werden zunehmend über nutzungs-, zeit- und erfolgsbasierte
können. Der Fahrpreis für eine Fahrt kann durch die Nachfrage Vergütungsmodelle abgerechnet. Darüber hinaus eröffnen
zu bestimmten Tageszeiten, Wetterlagen oder Großevents die reichhaltigen IoT-(Echtzeit-)Daten neue Möglichkeiten
bestimmt werden. der dynamischen und individualisierten Preisgestaltung.
Andererseits ergibt sich auf Basis der genauen Nutzer- und Etablierte Marktteilnehmer und neue digitale Wettbewerber
Nutzungsdaten von IoT-Lösungen für die Anbieter auch die werden in allen Märkten versuchen, über Geschäftsmodel-
Möglichkeit einer kundenindividuellen Preisgestaltung, linnovationen Marktanteile zu gewinnen, sowie attraktive
wenngleich entsprechende Ansätze in der Praxis bislang erst neue Marktsegmente zu schaffen und zu besetzen. Jedes
sehr vorsichtig getestet werden. Unternehmen sollte daher beizeiten eine Bestandsaufnahme
machen, ob sein bestehendes Geschäftsmodell vor dem
Hintergrund des IoT noch zukunftsfähig ist und welche
Potenziale sich durch gezielte Anpassungen erschließen
lassen. Die strategischen, technologischen und organisato-
rischen Herausforderungen sind insbesondere für Industrie-
unternehmen enorm – die Chancen jedoch ebenfalls.
16
© 2017 tresmo GmbH. All rights reserved.4. Anhang:
Branchenbeispiele
D ass sich die Transformation zu IoT-Geschäftsmodellen
lohnt, zeigt das Vodafone IoT-Barometer 2016: Demnach
erzielen Unternehmen mit IoT-gestützten Angeboten durch-
schnittlich 20% höhere Umsätze als vergleichbare “tradi-
tionelle” Unternehmen.25 Auch wenn sich viele IoT-Initiativen
noch in einem frühen Stadium befinden,26 kristallisieren
sich bereits einige branchentypische Muster für erfolgver-
sprechende IoT-Geschäftsmodelle heraus. Um den Umfang
dieses Whitepapers nicht zu sprengen, wird im Folgenden aus
fünf Branchen jeweils ein interessantes Beispiel anhand des
oben eingeführten Untersuchungsrahmens vorgestellt.
Vgl.25 Vodafone (2016): Vodafone IoT Barometer 2016, https://www.vodafo-
ne.de/business/firmenkunden/loesungen/iot-barometer.html
Vgl.26 IBM (2016): The Business of Things – Designing Business Models to Handel:
win the cognitivie IoT, http://www-01.ibm.com/common/ssi/cgi-bin/
ssialias?subtype=XB&infotype=PM&htmlfid=GBE03725USEN&at- Amazon Dash Button
tachment=GBE03725USEN.PDF
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