STELLUNGNAHME DER REGIERUNG AN DEN LANDTAG DES FÜRSTENTUMS LIECHTENSTEIN BETREFFEND DIE PRÜFUNG DES ANTRAGS DES LANDTAGS AUF ÄNDERUNG DER ...
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STELLUNGNAHME
DER REGIERUNG
AN DEN
LANDTAG DES FÜRSTENTUMS LIECHTENSTEIN
BETREFFEND
DIE PRÜFUNG DES ANTRAGS DES LANDTAGS AUF ÄNDERUNG DER
BETEILIGUNGSSTRATEGIE FÜR DIE BETEILIGUNG AN DER
LIECHTENSTEINISCHEN POST AG
Behandlung im Landtag
Datum
Kenntnisnahme am: Nr. 46/2021
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3
INHALTSVERZEICHNIS
Seite
Zusammenfassung .................................................................................................. 5
Zuständiges Ministerium......................................................................................... 6
Betroffene Stelle ..................................................................................................... 6
I. BERICHT DER REGIERUNG ....................................................................... 7
1. Anlass ............................................................................................................. 7
2. Allgemeines ................................................................................................... 8
2.1 Eignerstrategien und Beteiligungsstrategien ....................................... 8
2.2 Einflussmöglichkeiten des Landes...................................................... 10
2.3 Vergleich zur Überprüfung der Beteiligungsstrategie der
Liechtensteinischen Landesbank AG im Jahr 2013 ............................ 12
3. Die Liechtensteinische Post AG ................................................................... 14
3.1 Rechtsgrundlagen und Auftrag .......................................................... 14
3.2 Eigentumsverhältnisse und Zusammenarbeit mit der
Schweizerischen Post AG ................................................................... 17
3.3 Entwicklungen der letzten Jahre ........................................................ 18
3.4 Aktuelle Herausforderungen .............................................................. 20
3.5 Poststellennetz ................................................................................... 23
3.6 Projekt der Poststelle in Triesen ........................................................ 26
4. Prüfung des Antrages .................................................................................. 27
4.1 Begriff «vollumfängliche Poststelle».................................................. 27
4.2 Auswirkungen auf das Poststellennetz und die Sicherstellung der
Postalischen Leistungen ..................................................................... 29
4.3 Finanzielle Auswirkungen................................................................... 29
4.4 Generelle Einschätzung der Liechtensteinischen Post AG ................. 31
4.5 Generelle Einschätzung der Schweizerischen Post AG ...................... 32
5. Fazit .............................................................................................................. 32
II. ANTRAG DER REGIERUNG ..................................................................... 34
Beilage:
– Schreiben der Liechtensteinischen Post AG vom 25. März 2021
4
– Schreiben der Schweizerischen Post AG vom 25. März 2021
– Stellungnahme der Regierung zur Änderung der Beteiligungsstrategie für die
Beteiligung an der Liechtensteinischen Landesbank AG vom 14. August 2013
5 ZUSAMMENFASSUNG In der Landtagssitzung vom 29. Januar 2021 wurde die Regierung gestützt auf Art. 16 Abs. 2b des Gesetzes über die Steuerung und Überwachung öffentlicher Unter- nehmen (ÖUSG) beauftragt zu prüfen, die Beteiligungsstrategie der Liechtensteini- schen Post AG in dem Sinne abzuändern, dass unter Artikel 4.1 «Poststellennetz: Gestaltung eines kundengerechten Filialnetzes, welches aus Poststellen, Agentu- ren und/oder technischen Anlagen bestehen kann, mit genügend Zugangspunkten, Halten der Marktführerschaft im Inland.» ergänzt wird: «Für Gemeinden mit über 4000 Einwohnern ist eine vollumfängliche Poststelle zu betreiben.» Hintergrund des Auftrags ist die Petition zum Erhalt der Poststelle Triesen in ihrer bewährten Form vom 13. Januar 2021, welche ebenfalls in der Landtagssitzung vom 29. Januar 2021 behandelt und an die Regierung zur geeigneten Verfügung überwiesen wurde. Mit dem vorliegenden Bericht nimmt die Regierung zum Auftrag Stellung und geht unter Berücksichtigung der gesetzlichen Vorgaben für die Steuerung öffentlicher Unternehmen auf dessen Umsetzbarkeit und Auswirkungen ein. Bei der Beurtei- lung zu berücksichtigen ist dabei insbesondere auch die Einschätzung der Liechten- steinischen Post AG sowie der Schweizerischen Post AG als Minderheitsaktionärin. Vor dem Hintergrund eines zunehmend herausfordernden Postmarktumfelds spre- chen sich beide Unternehmen gegen weitere Vorgaben zur Ausgestaltung des Post- filialnetzes aus. Es ist jedoch der Auftrag und die Absicht der Liechtensteinischen Post AG, neben der Hauszustellung den Kunden weiterhin Zugang zu den postali- schen Dienstleistungen an attraktiven Standorten und mit hoher Qualität zu bie- ten. Aus Sicht der Regierung sind die heutigen Vorgaben bezüglich eines kundengerech- ten Filialnetzes in der Postverordnung und der Beteiligungsstrategie zweckmässig und im Einklang mit den Grundsätzen von Corporate Governance. Eine Abände- rung der Beteiligungsstrategie im beantragten Sinn würde einen unverhältnismäs- sigen Eingriff in die operative Unabhängigkeit der Liechtensteinischen Post AG dar- stellen. Aus diesen Gründen empfiehlt die Regierung dem Hohen Landtag, von ei- ner Beauftragung der Regierung zur Abänderung der Beteiligungsstrategie für die Beteiligung an der Liechtensteinischen Post AG abzusehen.
6 ZUSTÄNDIGES MINISTERIUM Ministerium für Inneres, Wirtschaft und Umwelt BETROFFENE STELLE Liechtensteinische Post AG
7
Vaduz, 4. Mai 2021
LNR 2021-667
P
Sehr geehrter Herr Landtagspräsident,
Sehr geehrte Frauen und Herren Abgeordnete
Die Regierung gestattet sich, dem Hohen Landtag nachstehende Stellungnahme
betreffend die Prüfung des Antrags des Landtags auf Änderung der Beteiligungs-
strategie für die Beteiligung an der Liechtensteinischen Post AG zu unterbreiten.
I. BERICHT DER REGIERUNG
1. ANLASS
Der Landtag hat in seiner öffentlichen Sitzung vom 29. Januar 2021 beschlossen,
die Regierung zu beauftragen, zu prüfen, die Beteiligungsstrategie der Liechten-
steinischen Post AG in dem Sinne abzuändern, dass unter Artikel 4.1 «Poststellen-
netz: Gestaltung eines kundengerechten Filialnetzes, welches aus Poststellen,
Agenturen und/oder technischen Anlagen bestehen kann, mit genügend Zugangs-
punkten, Halten der Marktführerschaft im Inland.» ergänzt wird: «Für Gemeinden
mit über 4000 Einwohnern ist eine vollumfängliche Poststelle zu betreiben.» Das
Geschäft wurde der Regierung zur Stellungnahme bis zur übernächsten Landtags-
sitzung überwiesen.
Der Auftrag an die Regierung erfolgte gestützt auf Art. 16 Abs. 2b des Gesetzes
vom 19. November 2009 über die Steuerung und Überwachung öffentlicher8 Unternehmen (ÖUSG) 1. Hintergrund des Auftrags ist die Petition zum Erhalt der Poststelle Triesen in ihrer bewährten Form vom 13. Januar 2021, welche ebenfalls in der Landtagssitzung vom 29. Januar 2021 behandelt und an die Regierung zur geeigneten Verfügung überwiesen wurde. 2. ALLGEMEINES 2.1 Eignerstrategien und Beteiligungsstrategien Zur besseren Einordnung der gegenständlichen Thematik werden im Folgenden grundsätzliche Ausführungen zu Eigner- bzw. Beteiligungsstrategien gemacht, die aus Sicht der Regierung für die Beurteilung des Antrags relevant sind: Die Regierung sieht im Instrument der Eignerstrategie – respektive Beteiligungs- strategie bei nicht 100%iger Eignerschaft – ein wichtiges Steuerungselement für sie als Eignervertreterin und Oberaufsichtsbehörde über die öffentlichen Unter- nehmen. Der Staat soll als informierter und aktiver Eigner handeln und eine klare, konsistente Eigner- bzw. Beteiligungsstrategie formulieren, die sicherstellt, dass die Leitung der verselbständigten Unternehmen in transparenter, verantwortli- cher Weise mit dem nötigen Mass an Professionalität wahrgenommen wird. Die Festlegung mittelfristiger strategischer Zielsetzungen ermöglicht es der Regie- rung, das öffentliche Unternehmen auf das mit seinem Zweck verbundene öffent- liche Interesse auszurichten und mit den verantwortlichen Organen in den wich- tigsten Themenbereichen entsprechende Zielvorgaben abzustimmen. Eine auf ei- nen mittelfristigen Zeitraum angelegte Eigner- bzw. Beteiligungsstrategie ermög- licht es der Regierung, gezielt im Rahmen übergeordneter Interessen auf die Ent- wicklung der einzelnen Unternehmen Einfluss zu nehmen. 1 LGBl. 2009 Nr. 356 idgF.
9 Die Eignerstrategie bzw. Beteiligungsstrategie gibt die Leitplanken für die Unter- nehmensstrategie vor. Die Regierung soll eine Eignerstrategie bzw. Beteiligungs- strategie formulieren, mit welcher die Gesamtziele des staatlichen Eigentums wie auch die Rolle des Staates in der Führung des öffentlichen Unternehmens definiert werden und aus welcher hervorgeht, wie die Eignerstrategie bzw. Beteiligungs- strategie umgesetzt werden soll. Zur Wahrnehmung der Eignerrolle sollen einerseits konkrete Kompetenzabgren- zungen zu den Unternehmensleistungen vorgenommen, andererseits aber auch entsprechende Strukturen eingerichtet werden, um dieser Rolle auch gerecht zu werden. Die Autonomie der öffentlichen Unternehmen soll vor allem in Bezug auf die strategische Ausrichtung unter Berücksichtigung der Eigner- bzw. Beteiligungs- strategie, der Unternehmensorganisation und der operativen Tätigkeit gestärkt werden. Eigner- und Beteiligungsstrategien beinhalten sowohl aufgabenbezogene als auch unternehmensbezogene Vorgaben. Die aufgabenbezogenen Inhalte dienen in ers- ter Linie der Konkretisierung der in den Gesetzen meist eher abstrakt gehaltenen Zweckbestimmungen – in Abhängigkeit vom jeweiligen Handlungsbedarf aufgrund von Gesetzen, Verordnungen oder Marktgegebenheiten. Hinzu kommen qualita- tive Anforderungen bzgl. der Aufgabenerfüllung sowie der explizite Ausschluss von möglichen Tätigkeitsfeldern. Unternehmensbezogene Inhalte können sich unter anderem auf Vorgaben zur Geschäftspolitik, den Finanzen, personellen und infra- strukturellen Ressourcen, dem Risikomanagement, der Unternehmensentwick- lung oder der Kontrolle und Transparenz gegenüber den Eignern und Anspruchs- gruppen beziehen. Die Regierung hat in der Eigner- oder Beteiligungsstrategie un- ter anderem die politischen, wirtschaftlichen, sozialen und unternehmerischen Zielsetzungen klarzustellen.
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Die Regierung soll nicht in das operative Geschäft der öffentlichen Unternehmen
eingreifen und diesen die volle operative Autonomie zur Erreichung der definier-
ten Ziele einräumen. In diesem Sinne soll der Staat den Führungsorganen selbstän-
diger Unternehmen die Ausübung der ihnen übertragenen Verantwortlichkeiten
ermöglichen und deren Unabhängigkeit respektieren. Insofern darf die Eigner-
oder Beteiligungsstrategie nicht in die unentziehbaren Aufgaben der strategischen
Führungsebene eingreifen und muss der strategischen Führungsebene genügend
eigenen Handlungsspielraum belassen.
Von wesentlicher Bedeutung ist die Abgrenzung der Eigner- oder Beteiligungsstra-
tegie von der Unternehmensstrategie. Die Eigner- oder Beteiligungsstrategie
dient, wie oben ausgeführt, als wichtigstes Steuerungselement der Regierung, er-
möglicht die Festlegung mittelfristiger strategischer Zielsetzungen und gibt die
Leitlinien für die Unternehmensstrategie vor. Hiervon zu unterscheiden ist die Un-
ternehmensstrategie, die von der strategischen Führungsebene, gestützt auf die
Eignerstrategie, auszuarbeiten ist. Diese dient der strategischen Ausrichtung des
Unternehmens.
2.2 Einflussmöglichkeiten des Landes
Die Regierung führte im Bericht und Antrag betreffend die Schaffung des ÖUSG 2
aus, dass sich die Einflussmöglichkeiten des Landes auf die öffentlichen Unterneh-
men in Abhängigkeit der Rechtsform und der Entstehungsform unterschiedlich
darstellen. Zur Liechtensteinischen Post AG und der Liechtensteinischen Landes-
bank AG wurde wie folgt ausgeführt:
Mit der LLB und der Post bestehen heute zwei spezialgesetzlich errichtete Unter-
nehmen in der Organisationsform der privatrechtlichen Aktiengesellschaft. Hier
2 Bericht und Antrag Nr. 53/2009 betreffend die Schaffung und Harmonisierung gesetzlicher Grundlagen
zur Führung und Transparenz öffentlicher Unternehmen, S. 71 ff.11 kann via Spezialgesetz v.a. über den Unternehmenszweck und allenfalls spezielle Informationsrechte – unter Berücksichtigung börsenrechtlicher Vorschriften für ko- tierte Unternehmen – für die Regierung steuernd Einfluss genommen werden. Al- lerdings stellt in diesen Fällen die Generalversammlung das oberste Organ der Ge- sellschaft dar und damit ist die Regierung nicht mehr alleinige Eignervertretung, sondern weitere Aktionäre wie im Fall der Post AG die Schweizer Post oder bei der Landesbank das gesamte private Aktionariat sind in diesem Gremium ebenso ver- treten. Diesem Umstand ist im Sinne einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit bei der Definition der Rolle des Landes Rechnung zu tragen. Gerade aber in diesen Fällen bietet eine von der Regierung formulierte Beteiligungsstrategie gegenüber den Minderheitsaktionären eine Sicherheit darüber, wie das Land mit seiner Mehr- heitsbeteiligung mittel- und langfristig umzugehen gedenkt. So könnte eine Betei- ligungsstrategie für die Liechtensteinische Landesbank AG z.B. die Aussage enthal- ten, dass die Regierung nicht beabsichtigt, dem Landtag Änderungen an der ge- setzlich fixierten Mindestbeteiligung von 51% Änderungen vorzuschlagen. Nun stellen die erwähnten Einfluss- und Steuerungselemente wohl die Grundlagen für die Bestimmungs- oder Mitbestimmungsrechte des Landes dar. Allerdings ha- ben diese vor allem langfristigen Charakter und können aufgrund des mitunter be- wusst abstrakten Inhalts – v.a. auf Gesetzesstufe – keine ausreichende Basis für eine mittelfristige Steuerung des Unternehmens durch die Regierung darstellen. Dieses Manko soll deshalb mit einer auf einen mittelfristigen Zeitraum ausgelegten Eignerstrategie wettgemacht werden. Dabei ist auch hier wieder nach Einflussgrad und Unternehmensform zu unterscheiden. Eine klare Eignerstrategie vorgeben kann die Regierung in jenen Fällen, in welchen das Land das alleinige Sagen hat, was bei den öffentlich-rechtlichen Stiftungen und Anstalten der Fall ist. Wo andere "Shareholder" mitbestimmen, ist eine abgestimmte Beteiligungsstrategie anzu- streben, wobei auch hier wieder die individuellen Gegebenheiten zu berücksichti- gen sind. Auch im Falle der Landesbank macht es Sinn, dass die Regierung eine Beteiligungsstrategie in Zusammenarbeit mit dem Verwaltungsrat definiert und
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diese auch veröffentlicht. Gerade bei börsenkotierten Unternehmen mit einer
staatlichen Mehrheitsbeteiligung erhöht ein solches Vorgehen die Transparenz be-
züglich der unternehmerischen Ziele des Hauptaktionärs und schafft damit Ver-
trauen bei privaten Investoren vis-à-vis der öffentlichen Hand als berechenbarer
Partner. Wo sich das Aktionariat auf sehr wenige Beteiligte beschränkt – was z.B.
im Fall der Post AG der Fall ist – so ist mit dem Minderheitsaktionär ein Konsens
über die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu finden.
2.3 Vergleich zur Überprüfung der Beteiligungsstrategie der Liechtensteini-
schen Landesbank AG im Jahr 2013
Im Jahr 2013 gelangte ein ähnlich gelagerter Auftrag im Zusammenhang mit der
Beteiligungsstrategie der Liechtensteinischen Landesbank AG an die Regierung.
Damals sollte die Regierung beauftragt werden, die Beteiligungsstrategie vom 22.
November 2011 des Fürstentums Liechtenstein für die Beteiligung an der Liech-
tensteinischen Landesbank zu revidieren. Generell sollte geprüft und sicherge-
stellt werden, dass die Geschäftspolitik der Landesbank mit den in der Beteili-
gungsstrategie formulierten Zielen in Einklang ist. Speziell sollte klargestellt wer-
den, dass die Landesbank sich zu den bestehenden Filialen in Eschen, Schaan,
Vaduz, Triesenberg und Balzers bekennt.
Mit Schreiben vom 14. August 2013 an den Hohen Landtag3 hat die Regierung Stel-
lung zum genannten Auftrag genommen. Die Regierung kam unter anderem zu
folgendem Schluss:
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass eine Abänderung der Beteiligungsstrate-
gie im beantragten Sinn einen massiven Eingriff in die operative Unabhängigkeit
der Liechtensteinischen Landesbank AG darstellen würde. Ein derartiger Eingriff in
3 Stellungnahme der Regierung zur Änderung der Beteiligungsstrategie für die Beteiligung an der Liechten-
steinischen Landesbank AG an den Hohen Landtag vom 14. August 2013.13 die Rechte des Verwaltungsrates der Liechtensteinischen Landesbank AG ist nicht gerechtfertigt und nicht mit den Gesetzen über die Landesbank als auch den Vor- gaben im Bereich der Corporate Governance vereinbar. In der anschliessenden Behandlung durch den Landtag in der Sitzung vom 4. Sep- tember 2013 wurde der parlamentarische Eingang mit vier Ja-Stimmen bei 25 An- wesenden Landtagsabgeordneten nicht an die Regierung überwiesen. Diese im Jahr 2013 geprüfte Anpassung der Beteiligungsstrategie bei der Liechten- steinischen Landesbank AG lässt sich angesichts der ähnlichen Ausgangslage und im Lichte vorstehender Ausführungen zur gesetzlich geregelten Kompetenzvertei- lung und den Steuerungsmöglichkeiten der Regierung bei der Führung öffentlicher Unternehmen mit dem vorliegenden Auftrag zur Prüfung der Änderung der Betei- ligungsstrategie bei der Liechtensteinischen Post AG vergleichen. Der Zusatz, dass für Gemeinden mit über 4'000 Einwohnern eine vollumfängliche Poststelle zu be- treiben ist, ist in seiner Wirkung äquivalent zu einem «Bekenntnis» zu den beste- henden Filialen, wie dies bei der Landesbank geprüft wurde. Sowohl bei der Liech- tensteinischen Landesbank AG als auch bei der Liechtensteinischen Post AG han- delt es sich um spezialgesetzlich errichtete Unternehmen in der Organisations- form der privatrechtlichen Aktiengesellschaft, bei welchen die Generalversamm- lung das oberste Organ der Gesellschaft darstellt. Aus Sicht der Regierung lassen sich somit die in 2013 dargelegten Schlüsse und Argumente auf die Situation bei der Liechtensteinischen Post AG übertragen. Auch im vorliegenden Fall würde eine Abänderung der Beteiligungsstrategie der Liechtensteinischen Post AG im bean- tragten Sinn einen unverhältnismässigen Eingriff in die operative Unabhängigkeit des Unternehmens darstellen.
14 3. DIE LIECHTENSTEINISCHE POST AG 3.1 Rechtsgrundlagen und Auftrag Den Rechtsrahmen für das Postwesen in Liechtenstein bilden im Wesentlichen das Postgesetz 4 (PG) und die dazugehörige Postverordnung5 (PV) sowie das Postorga- nisationsgesetz 6 (POG). Die Liechtensteinische Post AG wurde durch die Schaffung des POG mit einem Aktienkapital von CHF 5 Mio. gegründet. Das Land hält kapital- und stimmenmässig mindestens 51% der Aktien, diese sind unveräusserlich (Art. 6 POG). Gemäss Art. 17 Abs. 1 POG untersteht die Liechtensteinische Post AG der Oberaufsicht der Regierung. Nach Abs. 2 obliegt der Regierung die Vertretung des Landes als Mehrheitsaktionär und die Festlegung und Änderung der Beteiligungs- oder Eignerstrategie. Die Oberleitung der Liechtensteinischen Post AG gehört, wie weitere spezifische Aufgaben, zu den unentziehbaren und nicht delegierbaren Aufgaben des Verwaltungsrates als strategische Führungsebene des Unterneh- mens. Für die operative Führung ist gemäss Art. 12 POG die Geschäftsleitung ver- antwortlich. Subsidiär zu den spezialgesetzlichen Bestimmungen gemäss dem POG sind auf die Liechtensteinische Post AG die Bestimmungen des ÖUSG anwendbar. Im Rahmen der Ausübung ihrer Oberaufsichtsfunktion steht der Regierung gemäss Art. 17 ÖUSG ein umfassendes Auskunftsrecht zu. Zudem führt die Regierung in Überein- stimmung mit Art. 18 ÖUSG ein periodisches Beteiligungscontrolling durch, bei dem, neben der zur Verfügungstellung von weiteren Informationen durch das öf- fentliche Unternehmen, unter anderem die Umsetzung der Eigner- oder 4 Gesetz vom 18. Dezember 1998 über das liechtensteinische Postwesen (Postgesetz, PG), LGBl. 1999 Nr. 35 idgF. 5 Verordnung vom 14. Dezember 1999 zum Gesetz über das liechtensteinische Postwesen (Postverordnung, PV), LGBl. 1999 Nr. 248 idgF. 6 Gesetz vom 18. Dezember 1998 über die Errichtung und die Organisation der Liechtensteinischen Post (Post- organisationsgesetz, POG), LGBL. 1999 Nr. 36.
15 Beteiligungsstrategie überprüft wird. Analog der spezialgesetzlichen Bestimmun- gen des POG sieht auch Art. 16 ÖUSG vor, dass die Regierung nur im Rahmen der Eigner- oder Beteiligungsstrategien Einfluss auf den Strategieprozess eines öffent- lichen Unternehmens nimmt und in weiterer Folge die strategische Führungs- ebene des jeweiligen öffentlichen Unternehmens die Unternehmensstrategie festlegt und deren Umsetzung überwacht. In Anbetracht der klaren gesetzlichen Vorgaben hinsichtlich der Aufgaben- und Kompetenzverteilung zwischen der Re- gierung als Oberaufsichtsbehörde einerseits und der strategischen sowie der ope- rativen Führungsebene andererseits, ist der Verwaltungsrat im Rahmen der von der Regierung beschlossenen und dem Landtag zur Kenntnis gebrachten Beteili- gungsstrategie der Liechtensteinischen Post AG frei, eine daraus abgeleitete Un- ternehmensstrategie festzulegen, deren Vorgaben schliesslich von der Geschäfts- leitung umgesetzt werden. Das PG bestimmt die Dienstleistungen, die von der Liechtensteinischen Post AG im Universaldienst, im Bereich der Zahlungsdienste sowie in anderen Dienstleistungs- bereichen angeboten werden. Gemäss den gesetzlichen Vorgaben im PG ist die Liechtensteinische Post AG Anbieterin eines ausreichenden Universaldienstes und gewährleistet unter anderem den Betrieb des öffentlichen Postnetzes mit einer ausreichenden Zahl von Zugangspunkten (vgl. Art. 5 PG). Die Post ist zur unterbrechungsfreien Aufrechterhaltung des Universaldienstes verpflichtet, aber auch zur laufenden Weiterentwicklung gemäss den Bedürfnis- sen der Nutzer (Art. 5 Abs. 4). In Durchführung des PG regelt die PV das Nähere über die Dienstleistungen im Universaldienst, die Verfügbarkeit der Einrichtungen zur Nutzung dieser Dienstleistungen, die Leistungsqualität und die Preise. In Zu- sammenhang mit der Verfügbarkeit der Einrichtungen hält Art. 4 Bst. a der PV fest, dass Einrichtungen, in denen Verträge über Briefbeförderungsleistungen abge- schlossen und abgewickelt werden, so ausreichend vorhanden sein müssen, dass die Kunden in zusammenhängend gebauten Wohngebieten in der Regel nicht
16 mehr als einen einer Luftlinienentfernung von höchstens 3'000 Metern entspre- chenden Weg zurückzulegen haben, um zu einer solchen Einrichtung zu gelangen. Die Anforderungen der Eigner sind in der von der Regierung erlassenen Beteili- gungsstrategie vom 24. September 2013 formuliert mit expliziter institutioneller Trennung der Eigentümerinteressen von regulatorischen Aufgaben. Die Beteili- gungsstrategie gibt die Leitplanken zur Festlegung der Unternehmensstrategie vor mit der Erwartung, dass die Liechtensteinische Post AG als selbstständiges Unter- nehmen wettbewerbsfähig, betriebswirtschaftlich und kundenorientiert geführt wird. Dies unter Berücksichtigung ihrer sozialen und ökologischen Verantwortung in Geschäftsfeldern, die dem aktuellen Leistungsspektrum entsprechen. Diese Vorgaben spiegeln sich in der durch den Verwaltungsrat der Liechtensteini- schen Post am 25. Mai 2018 für den Zeitraum 2018 bis 2022 verabschiedeten Stra- tegie wider. Dementsprechend steht als finanzielle strategische Zielsetzung für die Jahre 2018 bis 2022 der Kapitalschutz mit einer EBIT-Zielgrösse im Vordergrund, mit der mittel- bis langfristig notwendige Investitionen für die postalische Grund- versorgung aus eigener Kraft finanzierbar sind sowie eine ausreichende Eigenka- pitalreserve innerhalb der vorgegebenen Eigenkapitalquote erwirtschaftet wird. Die Geschäftstätigkeiten sind auch derart zu gestalten, dass für alle Geschäftsbe- reiche langfristig ein positiver Gewinnbeitrag erreicht wird. Dieses strategische Ziel ist mit diversen Massnahmen hinterlegt, die die zuneh- mende Ergebnislücke, die sich bei Fortsetzung der negative Briefmengenentwick- lung im Kerngeschäft ergibt, schliessen sollen. Im Fokus stehen dabei eine konse- quente Stabilisierung und Ergänzung des Kerngeschäfts. Der Anteil des Filialnetzes an dieser Positionierung wird explizit anerkannt: «Das Filialnetz der Post ist einer- seits ein wichtiger Bestandteil der Leistungserbringung und der Identität der Post, andererseits repräsentiert das Filialnetz einen grossen Kostenanteil, den es opti- mal zu nutzen gilt.»
17
3.2 Eigentumsverhältnisse und Zusammenarbeit mit der Schweizerischen
Post AG
Die Liechtensteinische Post AG steht seit dem Jahr 2005 zu 75% im Eigentum des
Landes Liechtenstein und zu 25% im Eigentum der Schweizerischen Post AG, von
der sie am 01.01.2000 den operativen Betrieb des Postwesens für Liechtenstein
übernommen hat. Dementsprechend intensiv sind noch heute die Leistungsver-
flechtungen zwischen beiden Unternehmen. Dies betrifft die folgenden Unterneh-
mens- und Leistungsbereiche:
- Markt und Arbeitsprozesse: Die Liechtensteinische Post AG übernimmt von
der Schweizerischen Post AG die Briefe und Pakete für die Zustellung in
Liechtenstein und übergibt zugleich die Liechtensteinischen Sendungen für
den Markt Schweiz sowie die meisten anderen internationalen Destinatio-
nen an die Schweizerische Post AG. Dabei ist eine enge Verflechtung in Be-
reichen des Adressmanagements, der Sortierung, der Verzollung und Zustel-
lung sowie vieler anderer vor- und nachgelagerter postalischer Prozesse vor-
handen.
- Produkte, Dienstleistungen und Preise: Aufgrund der Historie ist das Ange-
bot in Liechtenstein nahezu deckungsgleich zu dem der Schweiz. Die Preis-
gestaltung im Bereich Inland- und Auslandtarif für Brief- und Paketsendung
ist identisch. Die kurzen Distanzen würden bei grösseren Preisunterschieden
zu Sendungsverschiebungen führen, welche für die Liechtensteinische Post
AG stark negative Auswirkungen hätten. Der Grossteil der Einnahmen kann
somit preislich nicht frei gestaltet werden. Zugleich müssen die Arbeitspro-
zesse in Liechtenstein auf das Dienstleistungsangebot der Schweizerischen
Post AG abgestimmt werden. Dadurch gibt es keine komplette Eigenständig-
keit bei der Prozessgestaltung.
- Applikationen und Prozesse: Sowohl im Filialnetz und im Bereich des Zah-
lungsverkehrs wie auch im Bereich der Zustellung und anderer postalischer18
Tätigkeiten wird auf die Systeme der Schweizerischen Post AG zurückgegrif-
fen. Eine eigenständige Entwicklung solcher Systeme wäre für den liechten-
steinischen Markt unverhältnismässig. Dies betrifft zudem weitere IT-Sys-
teme und Beschaffungsprozesse. Auch im Bereich der Lehrlingsausbildung
wird mit der Schweizerischen Post AG zusammengearbeitet.
Für den Betrieb der Liechtensteinischen Post AG sind diese Verflechtungen essen-
tiell und mittelfristig nicht substituierbar. Die Liechtensteinische Post AG ist daher
in allen Aktivitäten bestrebt, einen Vorteil für beide Postgesellschaften sicherzu-
stellen. Die Vorgaben der Beteiligungsstrategie sind auf diese Abhängigkeiten und
die Ansprüche der Schweizerischen Post AG bzgl. der Beteiligungsrisiken auszu-
richten. Diese Ansprüche sind Gegenstand einer eigenständigen Stellungnahme
der Schweizerischen Post AG, welche dem vorliegenden Bericht beiliegt.
3.3 Entwicklungen der letzten Jahre
Die Liechtensteinische Post AG ist in sieben Hauptmärkten aktiv (Brief und Paket,
Kurierdienste, Zeitungsfrühzustellung, Philatelie, Zahlungsverkehr und Logistik-
dienstleistungen) und erbringt in geringerem Umfang weitere Zusatzdienstleistun-
gen. Die Umsatzanteile in 2020 verteilen sich gemäss der folgenden Abbildung.19
Abbildung 1: Umsatzstruktur der Liechtensteinischen Post AG in 2020
Rund 80% der Umsätze erzielt die Post in den Bereichen Brief, Paket, Finanzdienst-
leistungen und Philatelie, die in den vergangenen fünf Jahren die folgende Nach-
frageentwicklung aufwiesen.
2016 2017 2018 2019 2020 2016 - 2020
Brief -10.1% -4.0% -1.1% -4.3% -9.3% -17.6%
Paket -0.5% 9.2% 5.2% 1.7% 25.1% 46.3%
Zeitung 0.0% -1.5% -4.3% -4.4% -1.8% -11.4%
Zahlungsverkehr -7.0% -4.2% -4.3% -5.2% -14.1% -25.3%
Abonnemente -8.7% -8.7% -7.0% -5.7% -7.0% -25.5%
Tabelle 1: Mengenentwicklungen der Geschäftsbereiche
Die Umsatzentwicklung korrespondiert mehrheitlich mit der Mengenentwicklung,
da die Liechtensteinische Post AG in ihrer Preisgestaltung im Wesentlichen an die
Schweizerische Post AG gebunden ist. Liechtenstein und die Schweiz gelten als
postalisches Inland.20 International lässt sich seit einigen Jahren ein starker Rückgang der Briefmengen beobachten. Liechtenstein liegt mit einem Briefmengenrückgang von -25% im Zeitraum von 2013 bis 2018 im Mittelfeld der Europäischen Länder. Diverse Länder weisen deutlich stärkere Rückgänge auf, dies bedingt durch intensivere Digitalisie- rungsstrategien, anderes Kundenverhalten und Preissteigerungen in der Vergan- genheit. Die Liechtensteinische Post AG geht davon aus, dass auch in Liechtenstein in Zukunft mit einem kontinuierlichen Rückgang zu rechnen ist. 3.4 Aktuelle Herausforderungen Ergänzend zum Nachfragerückgang im zentralen Geschäftsbereich «Brief» ist die Liechtensteinische Post AG mit folgenden weiteren Herausforderungen konfron- tiert: Mit der anstehenden vollständigen Liberalisierung des Postmarktes als letzten Schritt eines langen Reformprozesses und dem damit verbundenen Wegfall der reservierten Bereiche wird der Postmarkt vollständig für den Wettbewerb auf die- sem geöffnet. Die Erfahrungen in der EU zeigen, dass neue Anbieter sehr selektiv d.h. in den attraktivsten Marktsegmenten neu in den Markt eintreten. Damit un- tergraben sie das Geschäftsmodell der Universaldienstanbieter, welche zu einem umfassenden Angebot und dem Betrieb entsprechender Infrastrukturen verpflich- tet sind. Damit stellt sich unweigerlich die Frage der nachhaltigen Finanzierung des Universaldienstes, welchen die Liechtensteinische Post bis heute eigenwirtschaft- lich erbringen kann. Durch die Digitalisierung der Geschäftsprozesse wird der Brief zunehmend durch elektronische Plattformen der klassischen Grossaufgeber wie Banken, Versiche- rungen und zukünftig auch der Landesverwaltung substituiert. Dies betrifft bei- spielsweise E-Billing Initiativen, welche sowohl den physischen Rechnungsversand überflüssig machen und zugleich zu einem weiteren Rückgang im Bereich Zah- lungsverkehr führen. Auch die klassische Kundenkommunikation erfolgt
21 zunehmend über elektronische Plattformen. So wird auch die Landesverwaltung mit dem E-Government Gesetz zunehmend in die elektronische Kommunikation vordringen. Der physische Brief wird dadurch von verschiedenen Seiten bedrängt und muss um die Stellung als Medium für die verbleibende wichtige Kommunika- tion kämpfen. Dabei muss berücksichtigt werden, dass solche Plattformen davon profitieren, dass die Post weiterhin die physische Zustellung bei sinkenden Brief- mengen aufrechterhalten muss. Ausserdem nimmt im Gegensatz zu den sinken- den Briefmengen die Anzahl der Haushalte und Unternehmen in Liechtenstein ste- tig zu. Die Dauer der Zustellung steigt damit tendenziell, da weiterhin die Haus- halte angefahren werden müssen. Dies führt zur Situation, dass bei sinkenden Briefmengen die Kosten pro zugestellte Sendung kontinuierlich steigen. Zugleich versucht die Liechtensteinische Post AG den Grossteil dieser Zustellungen bis zur Mittagszeit zu ermöglichen. Als weitere Herausforderung ist der Zahlungsverkehr zu nennen. Die oben er- wähnte Entwicklung führt zu einer Abnahme der physisch versendeten Rechnun- gen. Die Zahlungsabwicklung erfolgt vermehrt elektronisch, was sich im massiven Rückgang des Zahlungsverkehrs ausdrückt. Der Zahlungsverkehr führt zu knapp 25% der Kundenfrequenzen in Liechtenstein. In 2020 sank die Anzahl der Einzah- lungen um 14%. Ein Trend, der sich auch in den ersten Monaten des Geschäftsjah- res 2021 fortsetzt. Dadurch sinken die Kundenfrequenzen in Bezug zum Zahlungs- verkehr in den Filialen deutlich. Dies führt zu sinkenden Einnahmen bei gleichblei- benden Fixkosten. Ferner wirken sich die regulatorischen Vorgaben (bspw. Anti- Geldwäschebestimmungen) negativ auf den Barzahlungsverkehr aus und erhöhen die Kosten für die Umsetzung dieser Vorgaben. In weiteren Dienstleistungsbereichen der Liechtensteinischen Post AG, wie Kurier- dienstleistungen und Paketzustellung, herrscht seit Jahren ein intensiver Wettbe- werb mit entsprechendem Kostendruck und sinkenden Margen. Die Umsatzent- wicklung in diesen Bereichen kann in normalen Jahren den Umsatzrückgang im
22 Briefbereich nicht kompensieren. Lediglich im Corona-Ausnahmejahr 2020 ist dies möglich. Das liegt daran, dass es in Liechtenstein kaum Grossversender im Paket- bereich gibt. Die Zunahme der verarbeiteten Paketsendungen ergibt sich aus den zugestellten Sendungen aus der Schweiz (Einkauf bei Schweizer Online-Händlern) sowie dem Ausbau der Verzollungsdienstleistungen der Liechtensteinischen Post AG, welche es ausländischen Versendern ermöglicht, Pakete in den Wirtschafts- raum Liechtenstein / Schweiz zu versenden. Die Kundenbedürfnisse gehen zudem zunehmend in Richtung flexiblem Erhalt der Paketsendungen. Dies macht Investi- tionen in Paketstationen und den Ausbau der digitalen Dienstleistungen notwen- dig, was zu steigenden Kosten führt, welche über die bestehenden Paketpreise mitfinanziert werden müssen. Ausserhalb der klassischen postalischen Dienstleistungen nimmt die Philatelie mit einem Umsatzanteil von rund 8% eine wichtige Stellung ein. In diesem Geschäfts- bereich ist ebenfalls ein kontinuierlicher Rückgang der Abonnenten und des Um- satzes zu verzeichnen. Abgesehen vom Zwischenhoch in 2019 (Jubiläumsmünzen) sinkt der Umsatz jährlich zwischen 5-10%. Die Liechtensteinische Post AG ist in ihrer Preisgestaltung nicht autonom, sondern von den Entscheidungen der Schweizerischen Post AG und deren engen Regulie- rungsrahmen abhängig. Das hat zur Folge, dass z.B. die Preise beim Standardbrief seit 2004 nicht mehr angehoben wurden. Während in fast allen europäischen Län- dern Preissteigerungen zur Kompensation der Mengenrückgänge eingesetzt wur- den, steht diese Option der Liechtenstein Post AG zurzeit trotz niedrigem Preisni- veau nicht zur Verfügung. Kostenentwicklung: In den vergangenen 5 Jahren wurden verschiedene Massnah- men getroffen, um die Gesamtkosten im Unternehmen zu senken. Dabei wurde darauf geachtet, keine wesentlichen Einschränkungen im Dienstleistungsangebot zu machen sowie die Qualität der Leistungserbringung nicht zu senken. Nach
23 einem deutlichen Kostenrückgang in den Jahren 2016 und 2017 verlaufen die Kos- ten seitwärts. Weitere Kosteneinsparungen lassen sich mittlerweile nur durch eine Anpassung des Dienstleistungsangebotes, der Zustellfrequenz oder der Anzahl ei- genbetriebener Filialen respektive deren Öffnungszeiten realisieren. Gleichzeitig führen das gestiegene Paketvolumen und notwendige Investitionen in die Erneu- erung der Infrastruktur und die Anpassung der Dienstleistung an die Kundenbe- dürfnisse zu tendenziell steigenden Kosten. 3.5 Poststellennetz Das Poststellennetz ist ein zentrales Element der Liechtensteinischen Post AG so- wohl bezüglich der Sichtbarkeit des Unternehmens in der Bevölkerung als auch als Zugangspunkt vor allem der Privatkunden zu den Postdienstleistungen. Es umfasst zum Zeitpunkt des Antrags sieben eigenbetriebene Filialen (Balzers, Triesen, Vaduz, Schaan, Eschen, Mauren, Ruggell), vier Postpartner-Filialen (Triesenberg, Nendeln, Schaanwald, Schellenberg) und einen Geschäftskundenschalter in Schaan. Zum Vergleich gab es in 2019 in der Schweiz 981 eigenbetriebene Postfi- lialen und 1’136 Postpartnerschaften, in Österreich 413 eigenbetriebene Postfilia- len und 1’342 Postpartnerschaften. In Deutschland gibt es keine eigenbetriebenen Postfilialen, sondern rund 800 Postbank-Filialen und rund 13'000 Postagenturen. In Liechtenstein entfällt auf je ca. 3’200 Einwohner ein Zugangspunkt zum Dienst- leistungsangebot. Die Post weist damit im Vergleich zu Ländern wie Österreich (5’050 Einwohner pro bedientem Zugangspunkt), Schweiz (4’050 Einwohner pro bedientem Zugangspunkt) oder Deutschland (6’015 Einwohner pro bedientem Zu- gangspunkt) ein sehr dichtes Netz auf, das die Vorgaben bezüglich eines kunden- gerechten Filialnetzes (Ziff. 4.1 Beteiligungsstrategie) gemäss der heutigen Betei- ligungsstrategie und Art. 4 Bst. a der Postverordnung vollumfänglich erfüllt. Die Ausführungen zu den Entwicklungen der Nachfrage nach Postdienstleistungen und der Ausblick auf die kommenden Jahre zeigen, dass die Post ohne
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Anpassungen eine laufend zunehmende Profitabilitätslücke aufweisen wird, zu de-
ren Schliessung auch eine Anpassung des Poststellennetzes und dessen Angebots-
umfang beitragen muss, um die Strategievorgabe der Eigenwirtschaftlichkeit (Ziff.
3.2 Beteiligungsstrategie) weiterhin erfüllen zu können. Die im Mai 2018 durch
den Verwaltungsrat verabschiedete Strategie für die Zeit von 2018 bis 2022 um-
fasste daher bereits die folgenden Massnahmen.
- Netzöffnung für Dritte: Auslastung des Filialnetzes durch Annahme und Ab-
gabe von Sendungen anderer Paketdienstleister;
- Drittsortimente: Ausbau des Deckungsbeitragsanteils von Drittartikeln auf
verfügbaren Filialflächen;
- Dienstleistungsneutrale Kostenoptimierung: Für die Standorte, in denen so-
wohl wegen geringer Kundenfrequenz als auch den baulichen Rahmenbe-
dingungen kein Potenzial für Zusatzumsätze vorliegt, hat die Post im Mai
2020 ein umfassendes Anpassungskonzept präsentiert. Dies umfasst die
Schliessung der Filiale in Bendern (niedrigere Kundenfrequenz), den Start
der Postpartnerschaft in Triesenberg mit nahezu vollumfänglichen Dienst-
leistungsangebot 7, die zukünftige Verlagerung des Standorts der Filiale
Eschen sowie die Postpartnerschaft in Triesen, wiederum mit nahezu voll-
umfänglichen Leistungsangebot (gegenüber der heutigen Situation zu nied-
rigeren Kosten). Wie die nachfolgende Abbildung zeigt, ist das Leistungs-
spektrum zwischen eigenbetriebenen Postfilialen und Postpartnerschaften
in Liechtenstein bis auf die Dienstleistungen Sperrgutsendungen sowie Ur-
gent Sendungen identisch. Zu beachten gilt, dass diese beiden Dienstleistun-
gen sehr selten nachgefragt werden (in Triesen rund 20 bis 25 Mal pro Jahr).
7 Das Leistungsangebot im Rahmen der Postpartnerschaft unterscheidet sich von jenem der Postfiliale ledig-
lich bei den Dienstleistungen Sperrgut und Urgent Sendungen.25 Abbildung 2: Vergleich des Leistungsspektrums zwischen Postfilialen und Postpartnern Die Post setzt in ihrer Strategie auf ihre Kernkompetenz des «Holen & Bringen», auch über Briefe und Pakete hinaus. Es ist daher unabhängig von den Vorgaben der Beteiligungsstrategie im Interesse der Post, neben der Hauszustellung ein Netz zu betreiben, welches Kunden an möglichst hochfrequentierten Standorten den Leistungszugang erleichtert. Mit der Neugestaltung der Filiale Vaduz ist diese Ausrichtung deutlich sichtbar, trotz des zukünftig erforderlichen Standortwechsels aufgrund der baulichen Pläne des Landes am jetzigen Standort. Ebenso unterstreicht die finanzielle Beteiligung der Post an der Neugestaltung der Räumlichkeiten in der Postpartner-Filiale in Triesenberg in 2020 diese kundenorientierte Ausrichtung des Filialnetzes. Parallel zur laufenden Aufwertung des Netzes plant die Post die Installation von Paketautomaten, um auf diese Weise sowohl die Zugangswege zu ihren
26 Dienstleistungen zu verkürzen als auch die Zugangszeiten zu erweitern. Die Post hat die Arbeiten für die kommende Strategieperiode 2022-2026 im Jahr 2021 auf- genommen, um auch in den kommenden Jahren attraktive Zugangspunkte wirt- schaftlich tragfähig anbieten zu können. 3.6 Projekt der Poststelle in Triesen Die Entstehung des Einkaufszentrums Sonnenplatz in Triesen ermöglicht es der Liechtensteinischen Post AG an einer idealen, gut frequentierten und attraktiven Lage die postalische Grundversorgung dauerhaft und den Kundenbedürfnissen entsprechend anzubieten. Im Vergleich zum aktuellen Standort an der Landstrasse ergeben sich für die Kunden mehrere Vorteile. So kann beispielsweise dem Kun- denwunsch nach einem flexibleren Zugang zu den postalischen Dienstleistungen in Kombination mit den Erledigungen des täglichen Bedarfs entsprochen werden. Dies ist auch ökologisch vorteilhaft, da Fahrten zu verschiedenen Standorten ent- fallen. Das erfolgreiche Modell der Postpartner bietet sich in Triesen aus verschiedenen Gründen an. Durch die Umsetzung einer Postpartnerschaft kann mit deutlich län- geren Öffnungszeiten sowie einem durchgehenden Zugang auch am Samstag und Sonntag nahezu das gesamte postalische Dienstleistungsangebot angeboten wer- den. Dies würde zudem zu deutlich attraktiveren Öffnungszeiten führen, welche nur im Rahmen einer Postpartnerschaft umgesetzt werden können. Zudem kön- nen während der Planungsphase des neuen Gebäudes die notwendigen Voraus- setzungen für eine effiziente postalische Dienstleistung geschaffen werden. An dieser Stelle wird auch darauf hingewiesen, dass eine Postpartnerschaft in Liechtenstein ein weitaus umfassenderes Dienstleistungsangebot als in der Schweiz oder in anderen Ländern beinhaltet. So ist beispielsweise der Barzah- lungsverkehr gewährleistet und abgesehen von sehr seltenen Sperrgut- und
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Urgentsendungen wird das gesamte postalische Dienstleistungsangebot in glei-
cher Qualität und Vertraulichkeit angeboten.
Aufgrund der geschilderten Entwicklungen im Bereich Zahlungsverkehr und Brief-
mengen ist davon auszugehen, dass die Kundenfrequenzen weiter sinken. Gleich-
zeitig werden neue und flexible Dienstleistungen rund um Paketautomaten für die
Sendungsabholung und -aufgabe Einzug halten. Deshalb gilt es bei sinkenden Er-
lösen langfristig ein finanzierbares Filial- und Postpartnernetz an idealen Standor-
ten aufrechtzuerhalten. Zentrale und attraktive Standorte wie beim neuen Ein-
kaufszentrum Sonnenplatz in Triesen mit einfachen Zugangsmöglichkeiten sind in
Liechtenstein zudem selten und die Möglichkeit einer Nutzung eines solchen
Standorts sollte aus Sicht der Liechtensteinischen Post AG nicht verpasst werden.
4. PRÜFUNG DES ANTRAGES
Der Landtag hat in seiner öffentlichen Sitzung vom 29. Januar 2021 beschlossen,
die Regierung zu beauftragen, zu prüfen, die Beteiligungsstrategie der Liechten-
steinischen Post AG in dem Sinne abzuändern, dass unter Artikel 4.1 «Poststellen-
netz: Gestaltung eines kundengerechten Filialnetzes, welches aus Poststellen,
Agenturen und/oder technischen Anlagen bestehen kann, mit genügend Zugangs-
punkten, Halten der Marktführerschaft im Inland» ergänzt wird: «Für Gemeinden
mit über 4’000 Einwohnern ist eine vollumfängliche Poststelle zu betreiben.»
4.1 Begriff «vollumfängliche Poststelle»
Zunächst gilt es den Begriff «vollumfängliche Poststelle» zu klären. Dieser Begriff
ist weder geläufig noch in einer konkreten Form definiert. Gemäss Art. 4 der
Postverordnung gelten u.a. folgende Qualitätsmerkmale für die postalische Leis-
tung:
- Einrichtungen, in denen Verträge über Briefbeförderungsleistungen abge-
schlossen und abgewickelt werden können, müssen so ausreichend28
vorhanden sein, dass die Kunden in zusammenhängend bebauten Wohnge-
bieten in der Regel nicht mehr als einen einer Luftlinienentfernung von
höchstens 3’000 Metern entsprechenden Weg zurückzulegen haben, um zu
einer solchen Einrichtung zu gelangen (Abs. a);
- die unter Bst. a genannten Einrichtungen müssen werktäglich nachfragege-
recht betriebsbereit sein (Abs. b).
Aus Kundensicht wird unter einem Zugangspunkt mehrheitlich ein bedienter Zu-
gang zur Abwicklung der gängigen Postdienstleistungen (z.B. Abholung und Ver-
sand von Briefen und Paketen) sowie des Barzahlungsverkehres verstanden.
Der Begriff «vollumfängliche Poststelle» könnte dahingehend verstanden werden,
dass damit der gesetzliche Auftrag der Universaldienstverpflichtung gemeint ist.
Falls diese Interpretation bzw. Definition gelten soll, gilt es zu beachten, dass sich
das Dienstleistungsangebot einer von der Post eigenbetriebenen Filiale kaum von
jenem eines Postpartners unterscheidet. Sämtliche Dienstleistungen im Bereich
des Universaldienstes und darüber hinauswerden auch bei einem Postpartner an-
geboten. Nach dieser Definition wären somit auch die bestehenden Postpartner
«vollumfängliche Poststellen».
In der Landtagssitzung vom 29. Januar 2021 wurde bei der Behandlung der Peti-
tion zum Erhalt der Poststelle Triesen in ihrer bewährten Form vom 13. Januar
2021, ausgeführt, dass mit dem Begriff «vollumfängliche Poststelle» eine von der
Post selbst betriebene Poststelle gemeint ist (im Gegensatz zu einer Postpartner-
schaft). Aus diesem Grund basieren auch die nachfolgenden Ausführungen auf die-
sem Grundverständnis («vollumfängliche Poststelle» = eigenbetriebene Post-
stelle).29
4.2 Auswirkungen auf das Poststellennetz und die Sicherstellung der Postali-
schen Leistungen
Die Forderung, in Gemeinden mit einer Einwohnerzahl von mehr als 4’000 Perso-
nen eine sogenannte vollumfängliche Poststelle zu betreiben, führt dazu, das be-
stehende eigenbetriebene Filialnetz in der aktuellen Form für die Zukunft festzu-
schreiben. Dies unabhängig von den vorgängig erläuterten Entwicklungen im Be-
reich der Kundenfrequenzen, des Zahlungsverkehrs, der Briefmengen und dem
gleichzeitigen Wunsch der Kunden nach flexiblen Zugangsmöglichkeiten für die
Sendungsabholung und -aufgabe (Stichwort Paketautomaten). Dadurch werden
die unternehmerischen Reaktionsmöglichkeiten auf Veränderungen im Postmarkt
stark eingeschränkt. Dies in einer Phase der Liberalisierung und eines sich wan-
delnden Kundenbedürfnisses.
Gleichzeitig würde diese konkrete Forderung würde wiederum kleinere Gemein-
den wie Triesenberg, Schellenberg, Gamprin-Bendern, Nendeln oder auch Planken
ausnehmen. Bei einer fehlenden externen Finanzierung durch die öffentliche Hand
in Phasen von dauerhaften negativen Ergebnissen, müsste als Reaktion das Ange-
bot in Gemeinden mit weniger als 4'000 Einwohnern eingeschränkt werden.
4.3 Finanzielle Auswirkungen
Die Kosten einer eigenbetriebenen Postfiliale sind in hohem Masse fixer Natur und
ergeben sich neben den Kosten für die Infrastruktur hauptsächlich aus den Perso-
nalkosten. Die Personalkosten sind wiederum mehrheitlich an die Öffnungszeiten
sowie zu einem geringeren Teil an die Anzahl der Kundenfrequenzen einer Postfi-
liale gebunden.
Die Kosten einer Postpartnerschaft verteilen sich auf die variablen Kosten der Ab-
geltung für die erbrachten postalischen Dienstleistungen, sowie die teilweise fixen30 Kosten der Bereitstellung der notwendigen IT Infrastruktur und die Zu- und Abfuhr der Postsendungen. Durch eine Umwandlung einer eigenbetriebenen Postfiliale in eine Postpartner- schaft lassen sich erfahrungsgemäss rund 75-80% der Kosten einsparen. Diese Ein- sparungen konnten in der Vergangenheit bei den Umwandlungen der eigenbetrie- benen Postfilialen zu Postpartnerschaften in Schellenberg, Schaanwald, Nendeln und Triesenberg erzielt werden. Die Konsequenz aus der Festschreibung des Filialnetzes in der aktuellen Form sind hohe Fixkosten aufgrund zunehmend unausgelasteter und geringfrequentierter Postfilialen. Diese Fixkosten verringern die Möglichkeiten, anderweitig moderne postalische Dienstleistungen aufzubauen sowie Investitionen in den wachsenden Paketmarkt zu finanzieren. In Phasen eines negativen operativen Ergebnisses, dem damit verbundenen nega- tiven Geldfluss und grundsätzlich eingeschränkten Möglichkeiten der Kostenan- passung müssten notwendige Ersatzinvestitionen fremdfinanziert werden, was mittelfristig zu einer Verschlechterung der Bilanz führen wird. Langfristig würde dies entweder eine finanzielle Unterstützung der Liechtensteinischen Post AG not- wendig machen oder zu Einschränkungen in anderen Bereich wie der Zustellung der Brief- oder Paketpost zu Gunsten des Filialnetzes führen. Im konkreten Fall der Postfiliale Triesen betragen die direkten Kosten der Filiale für das Jahr 2020 rund CHF 466'000. Davon entfallen etwa 68% auf die Personal- kosten. Rund 32% beziehen sich auf Raumkosten, Unterhalt und die Kosten für die Zu- und Abfuhr der Postsendungen. Bei einer Umwandlung in eine Postpartner- schaft kann mit direkten Kosteneinsparungen in der Höhe von jährlich rund CHF 350'000 gerechnet werden. Wie bereits durch die Liechtensteinische Post AG öf- fentlich kommuniziert wurde, wird dafür garantiert, dass für alle drei Mitarbeiten- den (2.3 Vollzeitäquivalente) der Postfiliale Triesen weiterhin Arbeitsplätze im
31 Filialnetz zur Verfügung stehen. Natürliche Personalabgänge (Pensionierungen) im Filialnetz sollen kompensiert werden, wodurch die Kosteneinsparung auch im Ge- samtergebnis der Liechtensteinischen Post AG tatsächlich realisiert werden kann. Die Postpartner werden durch die Liechtensteinische Post AG eng betreut und re- gelmässig geschult. Dabei steht die Qualität der Dienstleistungserbringung im Vor- dergrund. Diese Schulung beinhaltet das notwendige postalische Wissen, den Um- gang mit den technischen Systemen, die generellen Prozessabläufe sowie die ge- setzlichen und anderweitigen Vorgaben im Bereich des Barzahlungsverkehrs. Da die Schulung und Betreuung durch Mitarbeitende der Liechtensteinischen Post AG erfolgt, entstehen keine externen Zusatzkosten. 4.4 Generelle Einschätzung der Liechtensteinischen Post AG Die Liechtensteinische Post AG betont in ihrer Stellungnahme ihr Interesse an ei- nem attraktiven und einfach zugänglichen Netz von Zugangspunkten, um das ge- samte Leistungsangebot zur Verfügung zu stellen. Neben der Erfüllung der posta- lischen Grundversorgung sei dies für weitere Dienstleistungen der Post wichtig. Zugleich müsse sich ein Zugang innerhalb der gesetzlichen Vorgaben den Ände- rungen im Marktumfeld und dem Kundenverhalten anpassen können. Striktere Vorgaben anhand von Kriterien, die nicht dem Kundenverhalten oder den Ände- rungen im Marktumfeld entsprächen, schränkten den Handlungsspielraum hinge- gen unverhältnismässig stark ein. Die Entscheidung, ob Dienstleistungen mit einer eigenbetriebenen Postfiliale, einer Postpartnerschaft oder anderen neuen tech- nologischen Möglichkeiten erbracht werden, sollte in der Entscheidungskompe- tenz der Liechtensteinischen Post AG liegen. Auf diese Weise sei sichergestellt, dass die Verantwortung für das Post-Ergebnis und für die operative und strategi- sche Führung der Post integriert blieben, unter Berücksichtigung der detaillierten Marktkenntnisse aus dem täglichen Kundenkontakt in Liechtenstein, dem europä- ischen Postmarktumfeld und den postgesetzlichen Vorgaben.
32 4.5 Generelle Einschätzung der Schweizerischen Post AG Aus Sicht der Schweizerischen Post AG würde bei der gegenständlich vorgeschla- genen Anpassung der Beteiligungsstrategie der unternehmerische Spielraum der Liechtensteinischen Post AG wesentlich eingeschränkt. Eine starre Einwohnerzahl pro Gemeinde sei kein sachgerechtes Kriterium, um die Existenz einer eigenbetrie- benen Filiale zur rechtfertigen. Ein gesetzlich festgelegter Anspruch auf eine ei- genständige Poststelle aufgrund einer starren Einwohnerzahl führe zu einem Ein- frieren bestehender Strukturen, verhindere eine Anpassung an veränderte Rah- menbedingungen und verursache tendenziell stetig steigende Kosten ohne ent- sprechenden Mehrwert. Die Erfahrungen in der Schweiz bei der Umwandlung tra- ditioneller Filialen in Partnerlösungen seien durchaus positiv. Nachdem eine Part- nerlösung umgesetzt worden sei und sich die Kundschaft damit habe vertraut ma- chen können, sei sie mit dem neuen Angebot durchaus zufrieden und schätze auch dessen Vorteile, namentlich die in der Regel deutlich längeren Öffnungszeiten o- der die Möglichkeit, Postgeschäfte direkt mit dem Einkauf zu verbinden. Zusam- menfassend ersucht die Schweizerische Post AG den Landtag und die Regierung, auf neue Vorgaben zu den Poststellen zu verzichten. 5. FAZIT Die Liechtensteinische Post AG unterliegt einer Beteiligungsstrategie sowie ver- schiedenen gesetzlichen Vorgaben, welche den Rahmen ihrer Tätigkeiten verbind- lich festlegen. Trotz eines negativen Marktumfeldes, konnte sich die Liechtenstei- nische Post AG in den letzten Jahren innerhalb dieser Vorgaben gut behaupten und die Grundversorgung auch in zuletzt schwierigen Zeiten zur Zufriedenheit ih- rer Kunden gewährleisten. Insbesondere im Hinblick auf die Sicherstellung der zu- künftigen Eigenwirtschaftlichkeit der Liechtensteinischen Post AG sind zusätzliche Vorgaben in der Beteiligungsstrategie, welche die Geschäftstätigkeiten und den unternehmerischen Spielraum erheblich einschränken, aufgrund der damit
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