Evaluation des Förderprogramms sozioK_change der Stiftung Niedersachsen - Bericht an die Stiftung Niedersachsen
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Evaluation des Förderprogramms
sozioK_change der Stiftung Niedersachsen
Bericht an die Stiftung Niedersachsen
Antonia Rehberg
VORGELEGT IM DEZEMBER 2020 | VERSION JANUAR 2021
0
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung ......................................................................................................................... 1
2. Wandel und Change Management .................................................................................. 3
2.1 Soziokultur ................................................................................................................... 5
2.2 Veränderungsthemen in der Soziokultur ..................................................................... 7
2.3 Förderprogramme für Change Prozesse in der Soziokultur ......................................... 9
3. Das Förderprogramm sozioK_change ............................................................................ 11
3.1 Geförderte Soziokulturelle Zentren ........................................................................... 14
3.1.1 Förderrunde I ...................................................................................................... 14
3.1.2 Förderrunde II ..................................................................................................... 16
3.1.3 Förderrunde III .................................................................................................... 18
3.2 Zusammensetzung der Geförderten .......................................................................... 20
4. Methodik und Ablauf der Studie.................................................................................... 22
4.1 Fragen der Evaluation ................................................................................................ 23
4.2 Datenschutz ............................................................................................................... 24
4.3 Datenauswertung....................................................................................................... 25
4.3.1 Die Dokumentenanalyse ..................................................................................... 26
4.3.2 Die Teilnehmende Beobachtung ........................................................................ 26
4.3.3 Die Interviews ..................................................................................................... 27
4.3.4 Die Befragung ..................................................................................................... 28
5. Ergebnisse...................................................................................................................... 30
5.1 Förderprogramm ....................................................................................................... 30
5.2 Change Prozess .......................................................................................................... 31
5.3 Beratung..................................................................................................................... 36
5.4 Fortbildungen............................................................................................................. 37
5.5 Stiftung Niedersachsen .............................................................................................. 38
6. Interpretation ................................................................................................................ 40
Literaturverzeichnis .................................................................................................................. 45
Anhang ...................................................................................................................................... 48
Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin ............................................................... 4 Abbildung 2: räumliche Verteilung der geförderten Zentren in Prozent ............................. 20 Abbildung 3: Bestehen der geförderten Institutionen in Jahren im Jahr 2020.................... 21 Abbildung 4: Fragen der Evaluation .................................................................................... 23 Abbildung 5: Gewichtung der Erhebungsmethoden ........................................................... 25 Abbildung 6: Ziele im Change Prozess ................................................................................. 31 Abbildung 7: Methoden im Change Prozess........................................................................ 32 Abbildung 8: Probleme im Change Prozess ......................................................................... 33 Abbildung 9: Stand der geförderten Zentren im Dezember 2020 ....................................... 35
Einleitung 1 1. Einleitung Veränderungen und die damit verbundenen Prozesse in unserer Gesellschaft sind allge- genwärtig. Sie manifestieren sich in Form der Globalisierung, Digitalisierung oder des de- mografischen Wandels. Doch meist werden die Anzeichen für eine notwendige Verände- rung verdrängt, bis die dadurch ausgelösten Probleme zu groß werden und plötzlich rea- giert werden muss.7 Wenn Veränderungsbedarf besteht, kann dieser durch ein strategi- sches Veränderungsmanagement (Change Management) gelenkt werden. Seit dem Jahr 2009 fördert die Stiftung Niedersachsen in ihrem Förderportfolio die Sozio- kultur als eigenständigen Bereich. Die Stiftung Niedersachsen führte im Jahr 2015 das Förderprogramm sozioK_change ein. Ausgangssituation für das Programm waren die Er- kenntnisse aus dem vorherigen Förderprogramm der Stiftung Niedersachsen sozioK -- Zukunft gestalten mit Soziokultur. Die wissenschaftliche Begleitung der sozioK- Projekte konnte die „aktuellen Herausforderungen der Soziokultur“ 8 aufzeigen. Es wurde deutlich, dass Themen, wie ein anstehender Generationswechsel oder Veränderungen im Ehrenamt die Zentren zunehmend verunsicherte. Mit dem Förderprogramm sozioK_change sollten die soziokulturellen Akteur*innen bei ihren anstehenden Verände- rungsprozessen unterstützt werden. In drei Förderrunden erhielten die geförderten sozi- okulturellen Träger eine finanzielle und beratende Unterstützung von der Stiftung Nieder- sachsen für ihre Change Prozesse. Hinsichtlich des „grundsätzlichen Anspruchs an Qualität“9 von Seiten der Stiftung Nieder- sachsen wurde Antonia Rehberg im Zeitraum von November 2019 bis Dezember 2020 beauftragt, das Förderprogramm sozioK_change hinsichtlich seiner Qualität für die Ge- förderten zu bewerten. Die Resultate werden in Form dieses summativen Evaluationsbe- richtes präsentiert. Der Forschungsstand zur Soziokultur, insbesondere den Soziokulturellen Zentren ist über- schaubar.10 Als einziges vergleichbares Programm zu Veränderungsprozessen in der Sozi- okultur wurden die Ergebnisse des Forschungs- und Förderprogramms „Den Wandel ge 7 Vgl. Lauer, Thomas (2019): Change Management: Grundlagen und Erfolgsfaktoren, 3. vollständig überar- beitete und erweiterte Auflage, Berlin: Springer-Verlag, S. 3ff. 8 Koß, Daniela (2015): sozioK Zukunft gestalten mit Soziokultur, In: Handbuch Soziokultur, Stiftung Nieder- sachsen, S. 6 9 Stiftung Niedersachen: Leitbild, unter: https://www.stnds.de/ueber-uns/leitbild (abgerufen am 20.10.2020). 10 Vgl. Kegler, Beate (2015): sozioK bewegt Niedersachsen, In: Handbuch Soziokultur, Stiftung Niedersach- sen. S. 10
Einleitung 2 stalten -- Visionen ermöglichen“11 der Universität Koblenz Landau im Auftrag der Stiftung Kultur für Rheinland-Pfalz, welches den Fokus auf Change Management in der freien Sze- ne gesetzt hat, betrachtet. Für die Korrelation der Ergebnisse wurden auch die Texte des Handbuches Soziokultur der Stiftung Niedersachsen einbezogen. Für das Gebiet der Wirt- schaftswissenschaft wurde das Handbuch Change Management von Prof. Dr. Thomas Lauer zurate gezogen. Die Betrachtung der Ergebnisse erfolgte daher vornehmlich aus einer kulturwissenschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Perspektive. Die zentrale Frage, die diese Arbeit aufgreift, lautet: Wie bewerten die Geförderten das Förderprogramm sozioK_change? In der Untersuchung wird auch besonderer Wert auf den Aufbau des Förderprogrammes der Stiftung Niedersachsen gelegt. Zudem soll ein Akzent auf die Besonderheiten der Change Prozesse innerhalb der Soziokultur gelegt werden. Die Forschungsgrundlage bildeten die Dokumentenanalyse und die qualitativen Inter- views. Anhand dieser zur Verfügung gestellten Dokumente und Videos wurde zusätzlich durch die eigenen Teilnehmenden Beobachtungen die Erhebung der Primärdaten mittels eines standardisierten Fragebogens entwickelt. Die Ergebnisse der quantitativen und qua- litativen Befragung wurden in der Datenauswertung stärker gewichtet, da der Fragebogen einen Rücklauf von 100 % erreichte und den jüngsten Stand der Change Prozesse wieder- gibt. Der Bericht führt zuerst in die Begriffe Change Management und Soziokultur ein, bevor nachfolgend auf das Förderprogramm sozioK_change eingegangen wird. Hier werden der Auswahlprozess und die jeweiligen Förderrunden präsentiert. Danach werden die Metho- dik und der Ablauf der Studie vorgestellt. Nachfolgend werden die Ergebnisse zum För- derprogramm, dem Change Prozess, der Beratung, den Fortbildungen und der Rolle der Stiftung Niedersachsen geordnet und deskriptiv vorgestellt. In der Interpretation wird die Bedeutung der Ergebnisse herausgearbeitet und es werden Handlungsempfehlungen für künftige Förderprogramme gegeben. Die Ergebnisse bezie- hen sich nur auf das Förderprogramm sozioK_change und können daher keine pauschal gültigen Aussagen über die Veränderungsprozesse in Soziokulturellen Zentren in Nieder- sachsen oder deutschlandweit geben. Die Resultate bilden nur die Erfahrungen der 15 geförderten Soziokulturellen Zentren ab. Jedoch können zuverlässige Handlungsempfeh- 11 Vgl.: Wolf, Birgit (2019): Evaluation des Forschungs- und Förderprogrammes „Den Wandel gestalten - Visionen ermöglichen“ Changemanagement in der Freien Szene, unter: https://kulturland.rlp.de/fileadmin/kulturland/Evaluationsbericht.pdf (abgerufen am 13.12.2020).
Wandel und Change Management 3
lungen für Change Prozesse in Soziokulturellen Zentren oder für die Planung von zukünf-
tigen Förderprogrammen der Stiftung Niedersachsen gegeben werden.
2. Wandel und Change Management
Die deutsche Sprache führt als Bezeichnung für Veränderungsprozesse auch die Begriffe
Wandel und Change an, die in dem Kontext dieser Evaluation synonym verwendet wer-
den. Der Begriff Wandel beschreibt den Übergang eines Zustandes in einen anderen.12
Das Veränderungsmanagement (engl. Change Management) beschreibt den Versuch den
Wandel bewusst herbeizuführen und aktiv zu gestalten. Die Betrachtung von diesen Ver-
änderungsprozessen kann aus kommunikationswissenschaftlicher, sozial- und verhal-
tenswissenschaftlicher, gesellschaftswissenschaftlicher oder auch wirtschaftswissen-
schaftlicher Perspektive erfolgen.
Dabei ist Change Management mehr als die Vermittlung von Methoden für den gesteuer-
ten Wandel. Die Umsetzung von Veränderungen ist kein automatischer Prozess, sondern
„bedarf der aktiven Unterstützung von Mitarbeitern und damit von Menschen
[…], die eigene Bedürfnisse, Vorstellungen, Erfahrungen, Emotionen, Charaktere
usw. besitzen und zudem in soziale Strukturen eingebettet sind, die nicht nur von
der formalen offiziellen Unternehmensorganisation definiert werden, sondern
vielfach informell, quasi „wild gewachsen“ sind.“ (Lauer)13
Daher hängt der Erfolg eines gelungenen Veränderungsprozesses vor allem auch an dem
Faktor Mensch. Dies zeigt unter anderen auch die Studie des Internationalen Instituts für
lernende Organisation und Innovation der Hochschule St. Gallen. Die Studie befragte 111
deutschsprachige Unternehmen und ergab, dass „die Berücksichtigung nicht nur der
Sach-, sondern auch der Beziehungsebene im Rahmen von Wandel die Kosten um ca.
25 % und die benötigte Zeit um ca. 16 % reduziert.“14
Abgesehen von den Individuen, als „kleinste soziale Elemente der Organisation“15, lassen
sich noch zwei weitere essenzielle Ansatzpunkte für das Change Management festhalten:
die Strukturen und die Kultur eines Unternehmens oder einer Organisation.16
12
O.A.: In Duden Wörterbuch: Wandel, unter: https://www.duden.de/node/201905/revision/201941
(abgerufen am 16.11.2020).
13
Lauer, Thomas (2019): Change Management: Grundlagen und Erfolgsfaktoren, 3. vollständig überarbeite-
te und erweiterte Auflage, Berlin: Springer-Verlag, S. 4-5
14
ebenda, S. 5
15
Lauer, Thomas (2019): Change Management: Grundlagen und Erfolgsfaktoren, 3. vollständig überarbeite-
te und erweiterte Auflage, Berlin: Springer-Verlag, S. 7Wandel und Change Management 4
Beschreibt man das Vorgehen eines solchen Prozesses, so kommt man nicht umhin das
Drei-Phasen-Modell des Psychologen Kurt Lewin zu nennen. Sein Modell gilt als Grundge-
rüst für jeden gesteuerten Veränderungsvorgang. Lewin teilt den Veränderungsprozess
als Auftauphase (unfreezing), gefolgt von der Bewegungsphase (moving) hin zur Einfrier-
phase (refreezing) ein.
Abbildung 1: Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin
Zu Beginn eines jeden Change Prozesses steht zuerst die Einsicht, dass es eine Verände-
rung geben muss. Dies bedeutet auch das Bestehende infrage zu stellen. Eine grundle-
gende Bereitschaft das bisherige Handeln zu verändern, muss bei allen Beteiligten vor-
handen sein. Was zuvor als starr galt, taut nun langsam auf. In der sich anschließenden
Phase werden neue Konzepte erarbeitet. Dies ist der agilste Teil (moving) des gesamten
Prozesses. Nicht alle ausprobierten Lösungsvorschläge werden am Ende auch umgesetzt.
Zum Abschluss des zweiten Prozesses schließt sich die dritte Phase an. Die erarbeiteten
Lösungen für die zu Beginn festgestellten Probleme werden festgehalten. Auf diese Pha-
sen wirken zudem akzelerierende und retardierende Kräfte ein.17 Die retardierenden
Kräfte können auch mit den Widerständen gleichgesetzt werden, die auf die Betriebslei-
16
Vgl. ebenda
17
Vgl. Lauer, Thomas (2019): Change Management: Grundlagen und Erfolgsfaktoren, 3. vollständig überar-
beitete und erweiterte Auflage, Berlin: Springer-Verlag, S. 68Wandel und Change Management 5
tung und Motivation einwirken. Bei einem erfolgreichen Change Prozess sollte das
Gleichgewicht zwischen diesen beiden Kräften ausgeglichen sein.18
2.1 Soziokultur
Der Begriff Soziokultur setzt sich aus dem Präfix Sozio (die Gesellschaft betreffend) und
dem Wort Kultur zusammen. Wortwörtlich bedeutet Soziokultur also Gesellschaftskul-
tur.19
Den Begriff Soziokultur sinnvoll einzugrenzen und zu beschreiben ist ohne den Blick in die
Vergangenheit und die Anfänge der ersten soziokulturellen Zentren nicht möglich. Der
Bundesverband Soziokultur beschreibt die frühe Phase der Soziokultur in Deutschland wie
folgt:
„In den frühen 1970er-Jahren der westdeutschen Bundesrepublik schossen Initia-
tiven, später Vereine, wie Pilze aus dem fruchtbaren Boden der Neuen sozialen
Bewegungen. Sie besetzten Industriebrachen, leerstehende Mietshäuser, stillge-
legte Bahnhöfe u. ä. -- mehr oder weniger legal --, um dort ihre Vorstellungen von
einem neuen Gesellschaftsmodell zu verwirklichen. Frei sollte es zugehen und ge-
recht und auf jeden Fall anders als nach den bisher herrschenden Regeln.“20
In diesen Orten der Zusammenkunft galt das Credo: Kultur für alle und mit allen. Die An-
regung für dieses Leitmotiv der Kultur für Alle gab unter anderen Hilmar Hoffmann, der
frühere Kulturdezernent der Stadt Frankfurt, vor. Aus Sicht der kommunalen Kulturpolitik
und hinsichtlich des Sozialstaates musste öffentlich geförderte Kunst in seinen Augen
„möglichst allen Bürgern in gleicher Weise zugänglich“21 gemacht werden.
Dennoch steht die oftmals als alternative Kultur betitelte Soziokultur nun nicht mehr für
den Gegenentwurf zu einer elitären Hochkultur, sondern viel mehr für eine notwendige
Erweiterung der Kultur. Den Soziokulturellen Zentren ist bis heute ein möglichst nied-
rigschwelliger Zugang und ein partizipativer Ansatz gemein. Dies zeigt sich auch mit Blick
auf die vielfältigen Programmentwürfe der Soziokulturellen Zentren
18
Vgl. ebenda, S. 68 ff
19
Vgl. Knoblich, Tobias J. (2007): Soziokultur und kulturelle Bildung, unter:
https://www.bpb.de/gesellschaft/bildung/kulturelle-bildung/60034/soziokultur (abgerufen am 15.11.2020).
20
O.A.: Bundesverband Soziokultur e.V. (O.J.): Geschichte http://www.sozikulti.de/bsz/node/80 (abgerufen
am 16.11.2020)
21
Hoffmann, Hilmar (1979): Kultur für Alle. Deutsche Originalausgabe, Frankfurt am Main: S. Fischer Verlag,
S. 33Wandel und Change Management 6
„für Jung und Alt, vom kulturpädagogischem Kursangebot bis zum World Music-
Konzert, vom Skulpturenbau bis zum Frauentheater und Kindermusical, vom Zir-
kusangebot bis zur Multimediaperformance, von der lokalen Musikförderung bis
hin zum „professionellen“ Konzert, der Literaturwerkstatt oder Poetry-Slam […]
Soziokulturelle Zentren waren und sind Lernorte und Experimentierfelder Kulturel-
ler Bildung.“22
Für das Jahr 2019 zählte die Bundesvereinigung Soziokultureller Zentren 566 Mitglieds-
einrichtungen in Deutschland.23
In Niedersachsen sind es laut dem Landesverband Soziokultur circa 109 Soziokulturelle
Zentren und Vereine, die als Mitglieder erfasst sind.24 Diese Zahl bildet allerdings nur den
Teil der Soziokulturellen Zentren ab, die sich in einem Verband engagieren.
Auch wenn hier der Einfachheit halber immer von den Soziokulturellen Zentren gespro-
chen wird, so müssten wir sie eigentlich als soziokulturelle Träger oder soziokulturelle
Akteur*innen bezeichnen, denn Soziokultur bedeutet nicht gleich die Arbeit, die sich in
einem Soziokulturellen Zentrum abspielt. Soziokulturelle Akteur*innen organisieren sich
auch ohne feste Räume.
So beschreibt die Landesarbeitsgemeinschaft Soziokultur in Niedersachsen ihre Mitglieder
als
„Kultur- und Kommunikationszentren, freie Kulturgruppen, soziokulturelle Zentren
[sic], Jugendkunstschulen, Theaterpädagogische Zentren, kulturelle Kinder- und Ju-
gendarbeit, Interkulturprojekte, Stadtteilkulturarbeit und ländliche Kulturinitiati-
ven.“25
22
Bode, Rainer; Hesse, Bernd; Nagel, Torsten (2013): Kulturelle Bildung in den Soziokulturellen Zentren,
unter: https://www.kubi-online.de/artikel/kulturelle-bildung-den-soziokulturellen-zentren (abgerufen am
20.11.2020)
23
Ahbe, Ellen; Rydzy, Edda; Staal, Margret (2019): Was braucht´s? Soziokulturelle Zentren in Zahlen 2019,
In: Statistischer Bericht der Bundesvereinigung Soziokultureller Zentren e.V. Berlin: Bundesvereinigung
Soziokultureller Zentren e.V., S. 5
24
Vgl. Soziokultur Niedersachsen: Über uns. Mitglieder, unter: https://soziokultur-niedersachsen.de/ueber-
uns/mitglieder.html (abgerufen am 15.11.2020).
25
Soziokultur Niedersachsen: Über uns. Mitglieder, unter: https://soziokultur-niedersachsen.de/ueber-
uns/mitglieder.html (abgerufen am 15.11.2020).Wandel und Change Management 7
2.2 Veränderungsthemen in der Soziokultur
Die offensichtlichen Themenbereiche für Probleme in der Soziokultur lassen sich nachfol-
gend aufführen als:
anstehender Generationenwechsel
gesellschaftlicher Wandel (veränderte Publikumsinteressen)
strukturelle Mängel (veraltete Technik, Strukturen, fehlende Räume, etc.)
Mitgliederschwund
Veränderungen in der Freiwilligen Arbeit und dem Ehrenamt
Rückblickend auf die Anfänge der Soziokulturellen Zentren in den 70er Jahren erscheint
es kaum verwunderlich, dass ein anstehender Generationswechsel bei einem Großteil der
Soziokulturellen Zentren bevorsteht oder sich bereits vollzogen hat.
Der gesellschaftliche Wandel betrifft die Soziokulturellen Zentren insofern, als nicht nur
ihre Mitglieder, sondern auch ihr Publikum aus verschiedenen Generationen zusammen-
gesetzt sind. Daher ist es notwendig die verschiedenen Generationen zu verstehen und
auf ihre jeweiligen Interessen einzugehen. Dies zeigt sich auch in den veränderten Publi-
kumsinteressen. Die Nachkriegsgeneration hat andere Vorstellungen, was das soziokultu-
relle Programm betrifft, als die Generation der Millenials.
Ein Teil der strukturellen Mängel ist abhängig von der finanziellen Aufstellung der Sozio-
kulturellen Zentren. Die finanzielle Sicherung eines flächendeckenden soziokulturellen
Angebots der Einrichtungen ist bisher nicht vorhanden.26 Die Instandhaltung der Räume
sowie die Anschaffung von moderner technischer Ausstattung sind teuer.
Mitgliederschwund kann verschiedene Ursachen haben. Daher sollte zuerst herausgefun-
den werden, was die Hauptursache für den fehlenden Nachwuchs sein könnte. Ländliche
Regionen im Süden Niedersachsens verlieren Einwohner*innen.27 Doch tatsächlich wer-
26
Vgl. Knoblich, Tobias J. (2015): Soziokultur und demographischer Wandel, In: Handbuch Soziokultur, Stif-
tung Niedersachsen, S,12.
27
Vgl. Niedersachsen.de: Der demografische Wandel in Niedersachsen, unter:
https://www.niedersachsen.de/startseite/themen/demografie_und_regionalentwicklung/dynamisches_nie
dersachsen/demografie_niedersachsen/demografischer-wandel-in-niedersachsen-146677.html (abgerufen
am 06.12.2020).Wandel und Change Management 8
den Maßnahmen gegen das Problem des Mitgliederschwundes häufig zu spät angesto-
ßen.
Auch die Veränderungen in der Freiwilligen Arbeit und dem Ehrenamt sind für viele Verei-
ne ein Thema. In Deutschland engagieren sich ca. 30 Millionen Menschen ehrenamtlich.28
Auf die Bereiche Kultur/Musik entfallen gut 20,7 % und im sozialen Bereich sind es 19,5 %
der Engagierten.29 Mangelnde Anerkennung und das Behindern von Veränderungen
durch alteingesessene Vereinsmitglieder sind für jüngere Mitglieder oft Gründe für einen
Rückzug. Zudem finden die Vernetzung und Organisation von und unter Ehrenamtlichen
vermehrt im digitalen Raum statt.30
Betrachtet man die zuvor zusammengefassten Probleme der Soziokulturellen Zentren, so
muss man auch nach den Auslösern für die nun angestrebten Veränderungsprozesse fra-
gen.
Während die Überalterung der Gesellschaft sowie die voranschreitende Digitalisierung
externe Umwelteinflüsse für die Soziokulturellen Zentren darstellen, die nur bedingt auf-
geschoben werden können, so wird der Wandel bei den soziokulturellen Akteur*innen
hauptsächlich durch interne Probleme angestoßen.
Im Change Management wird diesbezüglich häufig die Metapher der menschlichen Ent-
wicklung angebracht.
„Alle Organisationen bewegen sich im Laufe ihres «Lebens durch das Spannungs
feld zwischen Enthusiasmus und operativer Reife.“31
Bezogen auf die Soziokulturellen Zentren kann man tatsächlich von einer Art Midlife Crisis
sprechen. Seit der Gründung der ersten Soziokulturellen Zentren in den 70er und 80er
Jahren sind diese Organisationen stetig in ihrer Größe gewachsen. Zudem ist die Grün-
dergeneration in den vergangenen Jahrzehnten zusammen mit ihren Soziokulturellen
Zentren gealtert.
28
Vgl.: Brunner, Katharina; Zajonz, Moritz; Wietzenberger, Benedict (2017): Deutschland, dein Ehrenamt.
Feuerwehren, Sportvereine und Feinstaubmessgeräte: Deutschland ist ein Land des Ehrenamts mit vielen
Facetten. Doch nicht alle Gesellschaftsschichten sind gleichermaßen beteiligt, unter:
https://www.sueddeutsche.de/politik/daten-deutschland-dein-ehrenamt-1.3773523 (abgerufen am
14.12.2020).
29
Vgl.: ebenda
30
Vgl. ebenda
31
Filchakova, Natalia; Völzke, Volkmar (2013): Die Midlife Crisis mittelständischer Unternehmen, In: KMU
Magazin, unter: https://www.kmu-magazin.ch/strategie-management/die-midlife-crisis-mittelstaendischer-
unternehmen (abgerufen am 29.01.2020).Wandel und Change Management 9
2.3 Förderprogramme für Change Prozesse in der Soziokultur
Der Großteil der Förderprogramme für die Soziokultur in Deutschland hat eine einmalige
Förderung von Einzelprojekten zum Ziel oder ermöglicht die Anschaffung von benötigten
Sachmitteln. Der bundesweit agierende Fonds Soziokultur fördert allgemeine Projekte
innerhalb der Soziokultur mit der Übernahme von maximal 70 % der Gesamtprojektkos-
ten.32 Investive Ausgaben werden vom Fonds Soziokultur grundsätzlich nicht übernom-
men.
Auf Länderebene gab es das Programm „Jetzt in die Zukunft“. Dieses Programm war ein
„aus den Mitteln des Fonds Nachhaltigkeitskultur des Rats für Nachhaltige Entwicklung“33
und des „Instituts für Kulturpolitik der Universität Hildesheim und des Bundesverbands
Soziokultur“34 gefördertes Projekt, das vom Mai 2018 bis September 2020 Soziokulturelle
Zentren in ihrer Entwicklung von nachhaltigen Konzepten unterstützte.
Ein weiteres Programm, welches als thematische Vorstufe von Veränderungsprozessen in
der Soziokultur genannt werden muss, ist das Vorgängerprogramm der Stiftung Nieder-
sachsen „sozioK -- Zukunft gestalten mit Soziokultur“. Die Stiftung Niedersachsen förderte
im Zeitraum von 2012 bis 2014 mit diesem Förderprogramm Projekte innerhalb der Sozi-
okultur.
„Die Projekte erhielten Fördermittel von bis zu . sowie zusätzliche Förder
optionen wie Fortbildungen, Kofinanzierung eines FSJ Kultur und ein dreimonati-
ges Praktikantengehalt. Während der Projektdauer beförderten informelle Treffen
die Vernetzung und den Austausch untereinander. 2014 wurden die Ergebnisse
auf einer Fachtagung präsentiert und es erschien erstmalig ein Handbuch für die
Soziokultur mit vorbildhaften Projekten.“ (Stiftung Niedersachsen)35
Dennoch ist die explizite Förderung von Change Prozessen sowohl auf Bundes- als auch
auf kommunaler Ebene ein Thema, welches bisher wenig Beachtung in Form von adäqua-
ten Förderprogrammen gefunden hat.
32
Vgl. Fonds Soziokultur: Allgemeine Projektförderung, unter: https://www.fonds-
soziokultur.de/foerderung/foerderprogramme/allgemeine-projektfoerderung.html (abgerufen am 15.
10.2020).
33
Adamscheck, Patrick (2020): Jetzt in Zukunft: Eine Zwischenbilanz, unter:
https://www.soziokultur.de/jetzt-in-zukunft-eine-zwischenbilanz/ abgerufen am 06.12.2020).
34
Siehe oben
35
Stiftung Niedersachsen: Programmarchiv: sozioK -- Zukunft gestalten mit Soziokultur, unter:
https://www.stnds.de/was-wir-foerdern/programme/programmarchiv/soziok (abgerufen am 20.10.2020).Wandel und Change Management 10 Als vergleichbares Programm zum Förderprogramm „sozioK_change“ verfolgt das Struk- turförderprogramm des Landes Rheinland-Pfalz unter dem Titel „Den Wandel gestalten -- Visionen ermöglichen“36 die Absicht, Kultureinrichtungen bei ihren Veränderungsprozes- sen zu unterstützen. In Zusammenarbeit mit der Universität Koblenz Landau wurden die- se Prozesse anschließend evaluiert. Ein entscheidender Unterschied zum Förderprogramm „sozioK_change“ zeigte sich in den Teilnahmebedingungen des Förderprogrammes „Den Wandel gestalten -- Visionen er- möglichen“. Zu Beginn der Förderung wurden „Strategien und Hilfsmaßnahmen abge stimmt und in Ziel- und Leistungsvereinbarungen mit zeitlicher Perspektive auf ihre Um- setzung festgehalten.“37 Die Umsetzung dieser Ziele entschied bei der Auswertung über den Gesamterfolg des Projektes. Auch die einzelnen Phasen des Programmes wurden vorab genau terminiert. Das Reagieren auf veränderte Rahmenbedingungen, die sich erst durch den laufenden Veränderungsprozess ergaben, war dadurch nicht gegeben. 36 Vgl.: Wolf, Birgit (2019): Evaluation des Forschungs- und Förderprogrammes Den Wandel gestalten -- Visionen ermöglichen Changemanagement in der Freien Szene, unter: https://kulturland.rlp.de/fileadmin/kulturland/Evaluationsbericht.pdf (abgerufen am 13.12.2020). 37 Braun, Dr. Eckhard (2016): Wandel proaktiv gestalten! Changemanagement in Kulturbetrieben der Freien Szene, In: Kulturmanagement.net, Nr. 114/September 2016, S.46 unter: https://www.uni-koblenz- landau.de/de/koblenz/fb2/ik/forschung/medien-forschung/kmartikel (abgerufen am 16.01.2021).
Das Förderprogramm sozioK_change 11
3. Das Förderprogramm sozioK_change
Das Förderprogramm sozioK_change zeichnet sich durch ein außergewöhnliches Konzept
des eigenständigen Veränderungsprozesses der geförderten Einrichtungen aus. Die Erstel-
lung eines eigenständigen Handlungskonzeptes und die selbstständige Umsetzung der
individuell formulierten Ziele standen im Vordergrund des Programms. Im Vergleich zu
anderen Change Management Programmen in der Soziokultur38, bei denen die Ergebnisse
der Veränderungsprozesse im Vorfeld von den Förderern in Zielvereinbarungen vorgege-
ben werden, ist dies bisher ein Alleinstellungsmerkmal.
Voraussetzung für die Antragstellung war die Teilnahme von zwei stellvertretenden Per-
sonen der Soziokulturellen Zentren bei der am 20. Oktober 2015 in der Stiftung Nieder-
sachsen stattfindenden Informationsveranstaltung. Zudem mussten die soziokulturellen
Träger gemeinnützig sein und ihren Sitz in Niedersachsen haben.39 Bei dieser Informati-
onsveranstaltung nahmen nach Angabe der Programmreferentin Daniela Koß ca. 90 Inte-
ressent*innen teil. Daraufhin konnten die Bewerbungen mit einem allgemeinen Konzept,
der beschriebenen Problemlage und den angestrebten Zielen bis zum 3. Januar 2016 bei
der Stiftung Niedersachsen eingereicht werden.
Die Jury, deren Mitglieder über regionale und soziokulturelle Expertise40verfügen, traf
eine Vorauswahl der für die erste Förderrunde eingereichten 28 Bewerbungen.
Ulrike Blumenreich | Kulturpolitische Gesellschaft
Beate Kegler | Stiftung Universität Hildesheim
Dorit Klüver | LAG Soziokultur Niedersachsen
Daniela Koß | Stiftung Niedersachsen
Olaf Martin | Landschaftsverband Südniedersachsen
Julia Speckmann | Stiftung Universität Hildesheim
Es wurden anschließend 8 Einrichtungen ausgewählt, die in die Endrunde kamen. Diese
Zentren wurden von der Programmreferentin und einem weiteren Jurymitglied besucht
38
Vgl. Braun, Dr. Eckhard (2016): Wandel proaktiv gestalten! Changemanagement in Kulturbetrieben der
Freien Szene, In: Kulturmanagement.net, Nr. 114/September 2016, S.46 unter: https://www.uni-koblenz-
landau.de/de/koblenz/fb2/ik/forschung/medien-forschung/kmartikel (abgerufen am 16.01.2021).
39
Anhang b) Ausschreibung sozioK_change
40
ebendaDas Förderprogramm sozioK_change 12
und begutachtet. Im Anschluss wurden durch die Jury fünf Einrichtungen für die erste
Förderrunde 2016 nominiert. In der zweiten Förderrunde gab es insgesamt 12 Bewerbun-
gen und in der dritten Förderrunde waren es noch 9 eingereichte Bewerbungen.41
Für die Teilnahme wurden vorwiegend Vereine ausgewählt, die sich als Kulturzentren mit
soziokulturellem Schwerpunkt verstehen. Darüber hinaus haben alle Geförderten den
Anspruch diverse Zielgruppen anzusprechen und dies auch über ein variierendes Pro-
gramm in verschiedenen kulturellen Sparten zu ermöglichen.
Nach der Nominierung durch die Jury entwickelten die soziokulturellen Einrichtungen ein
erstes Handlungskonzept, in dem die geplanten Maßnahmen und die Zielsetzung des
Change Prozesses festgehalten wurden.
Daraufhin folgte die Umsetzungsphase des Change Prozesses, die an die nachfolgenden
Teilnahmebedingungen geknüpft war:
Die Teilnehmer*innen42 sind bereit, den aktuellen Stand kritisch zu hinterfragen
und hierfür externe Meinungen einzuholen.
Die soziokulturellen Einrichtungen binden alle Personen (Vorstand, Ehrenamtliche,
Mitarbeiter etc.) von der Konzeptentwicklung bis zur Umsetzung in den Prozess ein.
In der Einrichtung sind möglichst zwei Personen für den Prozess verantwortlich.
Der gesamte Prozess wird von den Berater*innen begleitet.
Ein Gesprächstermin mit der zuständigen kommunalen Gebietskörperschaft wird
vereinbart.
Der ernsthafte Wille zur Durchführung eines längeren Veränderungsprozesses mit
dem Ziel, die Einrichtung zukunftsfähig zu machen, ist vorhanden. Es ist allen Betei-
ligten bewusst, dass solche Prozesse mit großen Herausforderungen verbunden
sein können.43
Für den Zeitraum von bis zu drei Jahren erhielten die ausgewählten Soziokulturellen Zen-
tren 25.000 für die Umsetzung ihres eigenen Veränderungsprozesses. Zusätzlich stellte
die Stiftung Niedersachsen Beratungsleistungen durch Expert*innen des Landesverbandes
41
Angabe der Stiftung Niedersachsen
42
Vgl. Anhang c: Ausschreibung sozioK_change
43
Anhang c: Ausschreibung sozioK_changeDas Förderprogramm sozioK_change 13 Soziokultur Niedersachsen sowie von externen Berater*innen, beispielsweise von Unter- nehmensberatungen, zur Verfügung. Die Austauschtreffen zwischen den Geförderten der verschiedenen Förderrunden und die bereitgestellten Fortbildungsangebote wurden durch die Stiftung Niedersachsen organi- siert. Zudem erstellten die Teilnehmenden nach der Hälfte der Förderzeit einen Zwi- schenbericht, der die bisherigen Erfolge sowie die Probleme des Veränderungsprozesses beinhalten sollte. Diese Berichte dienten nicht nur dem Überblick für die Programmverantwortliche der Stiftung Niedersachsen, sondern ermöglichte den Geförderten eine reflexive Auseinan- dersetzung hinsichtlich ihrer geleisteten Erfolge. Mit Abschluss des Programms wurde ein Abschlussbericht erstellt, der nicht nur die Ergebnisse, sondern auch die Misserfolge des Prozesses enthielt.
Das Förderprogramm sozioK_change 14 3.1 Geförderte Soziokulturelle Zentren Unterschiede in den Arbeitsweisen der soziokulturellen Akteur*innen zeigen sich bei der Projektarbeit, der Vermietung von Räumlichkeiten, einem festen Programm und wech- selnden Veranstaltungen. 44 Die 15 insgesamt über drei Förderrunden geförderten Kultureinrichtungen bieten außer ihrer soziokulturellen Ausrichtung noch Formate in den Themenbereichen Darstellende Kunst, Bildende Kunst, Musik, Kulturelle Bildung, Literatur und Film/Kino an. 3.1.1 Förderrunde I Musa Göttingen Die Musa, die Musik Arbeitsgemeinschaft, ist das größte Soziokulturelle Zentrum in Göt- tingen und der Region. Seit ihrer Gründung im Jahr 1977 wuchs die Musa kontinuierlich. Auf 5.000 qm bietet der Verein Räume für Workshops und Kurse, Konzerte, Partys, Le- sungen, Theater, Tanz und Musik an. Die Musa hält unter ihrem Dach offene Räume für die Kreativwirtschaft und Privatpersonen bereit. Zudem legt die Musa ihren Fokus auf Projektarbeit, Stadtteilarbeit und Networking zwischen verschiedenen Kulturinstitutio- nen. Durch ihr stetiges Wachstum stand die Erweiterung der Räumlichkeiten von 3.000 qm auf 5.000 qm bevor. Diese deutliche Vergrößerung führte neben einer Zuschusserhö- hung seitens der Stadt Göttingen zu Veränderungen in der Organisationsstruktur. Daraus ergaben sich neue Herausforderungen. Es wurden die Verkleinerung der Leitungsebene und die Neustrukturierung des Betriebes und der Teams, die Professionalisierung der Fi- nanzverwaltung sowie die Überlegung einer Rechtsformänderung vom Verein in eine gGmbH ins Auge gefasst. Kulturverein Platenlaase Der Kulturverein Platenlaase wurde 1982 in einem alten Gasthaus im gleichnamigen Ort im Wendland gegründet. Später wurde dieses Haus zu einem Kulturzentrum umgebaut, welches sich nun als größtes Soziokulturelles Zentrum des Landkreises etabliert hat. Der Verein bietet seinen Besucher*innen ein Programm mit Musik-, Theater- und Kinovorfüh- rungen, Kabarett und Tanznächten an. Aufgrund seines langjährigen Bestehens stellte der 44 Vgl. Kegler, Beate (2015): sozioK bewegt Niedersachsen, In: Handbuch Soziokultur, Stiftung Niedersach- sen, S. 16 ff
Das Förderprogramm sozioK_change 15 Kulturverein den Verlust der eigenen Identität fest. Es fehlte an einer gemeinsam getra- genen Zukunftsvision. Die verschiedenen ehrenamtlich organisierten Gruppen stellten den Verein vor eine weitere Herausforderung. Fehlende Absprachen führten zu internen Konflikten zwischen den Gruppen. Ohne ein Konzept für eine neue verbindliche Vereins- struktur befürchtete man ein Auseinanderbrechen des Vereins. Kulturhaus Alter Schützenhof Das Kulturhaus Alter Schützenhof, kurz KASCH, ist seit der Gründung des gemeinnützigen Vereins im Jahr 1990 in der Stadt Achim ein Ort der Teilhabe. Das Programm besteht aus Theater, musikalischen Veranstaltungen, einem Kino und partizipativen Angeboten. Die Grundfinanzierung für das KASCH wird von der Stadt Achim bereitgestellt. Alles dar- über hinaus muss über Drittmittel bei Stiftungen oder dem Landkreis eingeworben wer- den. Ein anstehender Generationswechsel und die Veränderung der Personal- und Orga- nisationsstrukturen sollte dem KASCH helfen die Zukunftsfähigkeit zu verbessern. Zudem wurde die Gastronomie des Hauses durch den Verein übernommen. Spokusa Hannover Der 1988 gegründete Verein für Sport, Kultur und soziale Arbeit, kurz Spokusa, bietet Veranstaltungen, Workshops und Kurse an. In der Nordstadt Hannovers verortet, steht auch die soziokulturelle Stadtteilarbeit im Zentrum des Vereins. Das im Jahr 1997 im ehemaligen Maschinenhaus der Schokoladenfabrik Sprengel eröffnete Kinderhaus Spunk bietet Kindern einen Platz sich auszutoben. Im Kooperationsprojekt mit der Nordstädter Kindertafel wird Kindern zudem ein Mittagessen angeboten. Sowohl das Vereinspro- gramm Spokusas als auch der Treffpunkt für die Stadtkinder bieten die Möglichkeit des interkulturellen Austausches. Die kontinuierliche Vergrößerung des Vereins führte zu Vereinsabläufen, die zwar funkti- onierten, aber nicht mehr ganz schlüssig waren. Daher war eines der Ziele des Change Prozesses die Entwicklung einer neuen sinnvollen Organisationsstruktur. Des Weiteren sollte ein Konzept für das Familienzentrum entwickelt und die Öffentlichkeitsarbeit des Vereins verbessert werden.
Das Förderprogramm sozioK_change 16 Sumpfblume Hameln Das Kultur- und Kommunikationszentrum Sumpfblume GmbH, ging aus einem im Jahr 1979 in Hameln gegründeten Verein junger Bürger*innen hervor. Das Soziokulturelle Zentrum bietet Musik- und Theaterveranstaltungen, Kabarett- und Kleinkunstabende, Filmvorführungen, Lesungen und Vorträge an. Die Sumpfblume sieht sich im Sinne der Soziokultur als Begegnungsstätte für Alle und bietet daher ein breit aufgestelltes Pro- gramm in den verschiedenen Kultursparten an. Seit 2018 übernimmt der Verein „Freun- de der Sumpfblume” als Hauptgesellschafter die Trägerschaft der Sumpfblume. Aufgrund ihres langjährigen Bestehens blieb auch die Sumpfblume von den Herausforde- rungen des Demografischen Wandels nicht verschont. Durch den Wechsel der Geschäfts- leitung und einer geplanten Rechtsformänderung stand sie auch vor der Frage nach der eigenen Identität. Die Sumpfblume wollte jüngere Zielgruppen erschließen und ein neues Angebot etablieren ohne ihre bisherigen Besucher*innen zu verlieren. 3.1.2 Förderrunde II Alte Weberei Nordhorn Die ehemalige Textilfabrik in Nordhorn wurde nach einer Umbauphase im Jahr 1999 als Kulturzentrum eröffnet. Mit dem Wechsel der Geschäftsführung im Jahr 2015 erfolgte auch ein Generationenwechsel. Angestrebt wurde die Erstellung eines neuen Leitbildes, da die Alte Weberei von Seiten der Stadt eher als Stadthalle und kultureller Veranstal- tungsort gesehen wurde. Durch die Erarbeitung eines neuen Programmkonzeptes und die Professionalisierung der Abläufe sollte die Alte Weberei als Soziokulturelles Zentrum an- erkannt und auch über die städtischen Grenzen hinaus bekannt gemacht werden. Kulturfabrik Löseke Die Kulturfabrik Löseke (KUFA) mit 60.000 Besucher*innen im Jahr 2016 ist eine namhafte Institution der freien städtischen Kulturszene Hildesheims. Dennoch sollten nach über 25 Jahren ihres Bestehens die Weichen für die Zukunftsfähigkeit der KUFA gestellt werden. Mittels eines Projektplans wurden fünf Schwerpunkte erarbeitet: die Neugestaltung der Teamstruktur, die Modernisierung interner Kommunikations- und Organisationsstruktu-
Das Förderprogramm sozioK_change 17 ren, ein Zuwachs an Kunst innerhalb der Soziokultur, eine neue Kommunikation und Mar- ketingstrategie und zuletzt die Stärkung der eigenen Ökonomie. Kulturkreis Gronau Gegründet im Jahr 1993 gehört der Kulturkreis Gronau mit seinen seit 2001 bestehenden Gronauer Lichtspielen zu den jüngeren Vereinen unter den Geförderten. Dennoch wollte der Verein mit seinen ca. 150 Mitgliedern vor allem neue Zielgruppen ansprechen und digitale Kommunikationsmedien etablieren. Ein weiteres Ziel bildete eine gesicherte Fi- nanzierung sowie ein verbessertes Ehrenamtsmanagement. Kulturzentrum Alte Polizei Als einziges Soziokulturelles Zentrum im Landkreis Stadthagen bietet die Alte Polizei ein soziokulturelles Programm sowie Kinder -und Jugendangebote an und fördert den inter- kulturellen Dialog. Seit seiner Gründung im Jahr 1980 ist der Verein Alte Polizei kontinu- ierlich gewachsen und im Jahr 1990 in ein ehemaliges Hotel mit ca. 1.250 qm Nutzungs- fläche gezogen. Nach vierzigjährigem Bestehen sollten nun durch ein neues Programm auch neue Zielgruppen erreicht werden. Die Organisationsstruktur sollte sich nachhaltig verändern und die Kommunikation nach außen verbessert werden. Weitere Themen wa- ren ein anstehender Generationenwechsel und die Digitalisierung. Ländliche Akademie Krumhörn-Hinte Die Ländliche Akademie Krumhörn-Hinte, kurz LAK, verfolgte das Ziel, die ländliche Region Ostfrieslands durch Kulturelle Bildung zu bereichern. Nach über 35 Jahren des Bestehens stand nun ein Generationenwechsel auf Mitgliedsebene an. Zudem sollten neue Koopera- tionen mit anderen Kulturorganisationen und Schulen entstehen. Die LAK verzeichnete in den letzten Jahren einen Mitgliederschwund und wollte nun auf diese Veränderungen mit einem neuen Programmkonzept reagieren. Seit Oktober 2015 hat die LAK zusätzlich einen Vertrag mit der an die Krummhörn angrenzenden Gemeinde Hinte, aufgrund des Zusam- menschlusses der beiden IGS Schulen Krummhörn und Hinte.45 45 Vgl. LAK Ländliche Akademie Krummhörn e.V.: Unsere LAK, unter: https://www.lak.de/unsere- lak/#1513612142194-9e5c5db0-ddc9 (abgerufen am 29.01.2021).
Das Förderprogramm sozioK_change 18
3.1.3 Förderrunde III
Cameo Kollektiv
Der gemeinnützige Verein Cameo Kollektiv, der als Online Plattform www.upgration.de
und mit Herausgabe des Cameo Magazins begonnen hatte, bietet mit seinem interkultu-
rellen Coworkingspace einen Treffpunkt für kulturellen Austausch. Er bietet neben dem
Coworkingspace auch Veranstaltungen, Projekte und Workshops an. Was klein begonnen
hatte, war in den letzten Jahren kontinuierlich gewachsen. Das Ziel war die Schärfung des
Leitbildes und die finanzielle Absicherung durch eine institutionelle Förderung.
Kulturzentrum Seefelder Mühle
Die denkmalgeschützte Windmühle in Seefeld wird seit 1987 durch den Verein Seefelder
Mühle für ländliche Kulturarbeit genutzt. Eigentümer der Mühle ist die Gemeinde Stadt-
land in der Wesermarsch. Die Seefelder Mühle bietet Abendveranstaltungen, ein Jugend-
programm, Ausstellungen und Workshops an. Auch touristische Führungen durch das
Gebäude werden angeboten. Das Kulturzentrum Seefelder Mühle strebte einen Genera-
tionenwechsel sowie die Veränderung der bisherigen Organisationsstrukturen an. Im Zu-
ge dieser Neugestaltung sollte auch die Kommunikation nach außen verbessert und das
eigene Profil geschärft werden.
Lumière Film- und Kinoinitiative
Das Lumière ist ein kommunal gefördertes Kino und wird von der Film- und Kinoinitiative
Göttingen e.V. getragen. Zudem wird es durch die Stadt Göttingen und eine zusätzliche
Förderung des Landes Niedersachsen gefördert.
Das Kino versteht sich als Alternative zum kommerziellen Kino. Das Programm umfasst
nicht nur Filmvorführungen, sondern auch Diskussionen, Ausstellungen oder Stummfilm-
vorführungen mit Live Musik. Im Sommer veranstaltet das Lumière regelmäßige Open Air
Kino Veranstaltungen. Jährlich werden zwei Festivals, das Kinderfilmfest und das Filmfes-
tival Göttingen, veranstaltet.46
Zusätzlich zum Lumière sollte ein neuer Veranstaltungsort namens Méliès etabliert wer-
den. Ein weiterer Themenschwerpunkt war der Generationenwechsel.
46
Vgl. Lumière Méliès: Über Uns, unter: https://lumiere-melies.de/ueber-uns (abgerufen am 05. 10.2020).Das Förderprogramm sozioK_change 19 Theaterpädagogisches Zentrum für Braunschweig Gegründet im Jahr 2013, bietet das Theaterpädagogische Zentrum der Stadt Braun- schweig Raum für kreative theaterpädagogische Projekte. Zusammen mit Vereinen, Schu- len und Künstler*innen werden kooperative Projekte umgesetzt. Seit dem Jahr 2016 hat das TPZ Braunschweig seinen Sitz in der Kunstmühle. Ziele des TPZ Braunschweig sind die Verbesserung der Organisationsstruktur und die Raumsanierung in der Kunstmühle. Im Zuge der neuen Geschäftsleitung soll auch ein neues Kommunikationskonzept eingeführt und die Rechtsform überprüft werden. Theaterpädagogisches Zentrum Hildesheim Das Theaterpädagogische Zentrum Hildesheim mit insgesamt 40 Mitgliedern aus den Be- reichen der Theater-, Tanz- und Medienpädagogik sowie Künstler*innen47 hat seinen Sitz in der Hildesheimer Nordstadt und ist ein gemeinnütziger Verein. Ziele des TPZ Hildesheim sind die Sicherung der Basisfinanzierung sowie die Stärkung des TPZ an seinem neuen Spielort in der Hildesheimer Nordstadt. Zudem sollen die innerbe- trieblichen Strukturen verbessert und das Thema Digitalisierung im Veränderungsprozess behandelt werden. 47 Vgl. TPZ Hildesheim: Leitbild, unter: https://www.tpz-hildesheim.de/verein-leitbild-netzwerk/ (abgerufen am 06.12.2020).
Das Förderprogramm sozioK_change 20
3.2 Zusammensetzung der Geförderten
Die circa 7,99 Millionen Einwohner*innen Niedersachsens48, verteilen sich auf 943 Ge-
meinden und 36 Landkreise mit der Region Hannover als kommunale Körperschaft eige-
ner Art.49 Betrachtet man die Verteilung der Soziokulturellen Zentren in Niedersachsen,
so wird deutlich, dass von den insgesamt 109 Mitgliedern des Landesverbands Soziokultur
Niedersachsen 44 ihren Sitz in einer Großstadt mit mehr als 100.000 Einwohner*innen
haben.50
0%
20%
53%
27%
Großstadt Stadt/Umland Land
Abbildung 2: räumliche Verteilung der geförderten Zentren in Niedersachsen in Prozent
Die Hälfte der ausgewählten Soziokulturellen Zentren des Förderprogrammes
sozioK_change hat ihren Sitz in einer Großstadt mit mehr als 100.000 Einwohner*innen.
Die Region Hannover mit ihren insgesamt 1,2 Millionen Einwohner*innen51 ist der Stand-
ort für drei der geförderten Zentren des Förderprogrammes sozioK_change.
48
NDR: Niedersachsen kratzt an der 8-Millionen-Marke, unter:
https://www.ndr.de/nachrichten/niedersachsen/Fast-8-Millionen-Einwohner-in-
Niedersachsen,bevoelkerung154.html (abgerufen am 06. 12.2020).
49
Niedersachsen.de: Städte und Gemeinden, unter:
https://www.niedersachsen.de/politik_staat/stadte_gemeinden/staedte-und-gemeinden-19748.html (ab-
gerufen am 06. 12.2020).
50
Vgl. Soziokultur Niedersachsen: Über uns, unter: https://soziokultur-niedersachsen.de/ueber-
uns/mitglieder.html (abgerufen am 15.11.2020).
51
Vgl.: Hannover.de: Bevölkerungszahl in der Region Hannover unverändert. Bevölkerungsentwicklung,
unter: https://www.hannover.de/Leben-in-der-Region-Hannover/Verwaltungen-Kommunen/Die-
Verwaltung-der-Region-Hannover/Region-Hannover/Weitere-Meldungen-der-Region-
Hannover/2020/Bev%C3%B6lkerungszahl-in-der-Region-Hannover-unver%C3%A4ndert (abgerufen am 01.
September 2020).Das Förderprogramm sozioK_change 21
In einer Stadt, Kleinstadt oder dem Umland in der Nähe einer größeren Stadt befinden
sich 27 % der Soziokulturellen Zentren. Ein Fünftel der geförderten Zentren befindet sich
dagegen auf dem Land und nicht in näherer Umgebung einer Stadt. Diese Orte sind häufig
die einzigen Kulturzentren im ländlichen Raum und fungieren als Treffpunkte des sozialen
und kulturellen Lebens.
13%
27%
7%
20%
33%
unter 5 Jahren unter 20 JahrenMethodik und Ablauf der Studie 22
4. Methodik und Ablauf der Studie
Die Forschungsgrundlage dieser Evaluation bilden qualitative und quantitative For-
schungsmethoden, die sich in die folgenden Methodenbereiche aufteilen:
Dokumentenanalyse: Die Dokumentenanalyse umfasst diverse Dokumente zu den
aufgestellten Rahmenbedingungen der Stiftung Niedersachsen (Ausschreibung,
Bewerbungen, Zwischenberichte, Abschlussberichte).
Teilnehmende Beobachtungen: Die Evaluatorin nahm an den Austauschtreffen
teil und protokollierte die Diskussionen über die individuellen Erfahrungen in den
Change Prozessen.
Qualitative Interviews: Zudem wurden die durch die Stiftung Niedersachsen ge-
führten Interviews transkribiert und kategorisiert.
Schriftliche Befragung: Um tiefergehende Einblicke in die Prozesse aus verschie-
denen Blickwinkeln zu erhalten, wurden standardisierte halboffene Fragebögen an
alle Teilnehmer*innen aus den verschiedenen Förderrunden ausgegeben.
Die Gesamtevaluation startete im November 2019, als die Förderung der Change Prozesse
in den Soziokulturellen Zentren der dritten Förderrunde bereits gestartet war und endete
mit Abgabe des letzten Fragebogens im Dezember 2020. Des Weiteren wurden die Teiler-
gebnisse aus der Dokumentenanalyse in die weitere Planung der nachfolgenden Befra-
gung einbezogen.
Die erste der drei Teilnehmenden Beobachtungen fand bei dem Austauschtreffen am 20.
August 2019 von 11 bis 18 Uhr in der Stiftung Niedersachsen statt und somit noch vor
Beginn der Gesamtevaluation durch die Evaluatorin. Die Austauschtreffen am 18. und 20.
Februar 2020, beide von 10 bis 18 Uhr, wurden im Laufe der Evaluation ebenfalls mittels
der Teilnehmenden Beobachtung beforscht. Im Vorfeld der Evaluation wurden auch die
Interviews der Stiftung Niedersachsen mit zwei Berater*innen sowie 13 Vertreter*innen
der teilnehmenden Soziokulturellen Zentren als unbearbeitete Videoversion zur Verfü-
gung gestellt. Die telefonische Befragung zur Erhebung von Primärdaten wurde aufgrund
der geringen Datenlage und der akuten Corona-Situation durch einen standardisierten
und halboffenen Fragebogen ersetzt.
Die Evaluation kann nicht repräsentativ für alle Soziokulturellen Zentren in Niedersachsen
stehen, da sie sich nur auf das Förderprogramm sozioK_change bezieht. Die Ergebnisse
der Evaluation bieten Primärdaten für zukünftige Förderprogramme.Methodik und Ablauf der Studie 23
4.1 Fragen der Evaluation
Die Hauptfragen der Evaluation lassen sich nachfolgend in einzelne Kernbereiche unter-
teilen, die im Verlauf der Evaluation immer wieder aufgegriffen wurden. Unter diese Ka-
tegorien ließen sich auch die untergeordneten Fragen der Evaluation zuordnen.
Förderprogramm
Wie gestaltet sich die Antragstellung?
Gibt es Anregungen für die Zukunft?
Change Prozess
Was sind die Erfolgsfaktoren eines gelungenen Change Prozesses in der
Soziokultur?
Wie gut gelingt die Umsetzung des Veränderungsprozesses in den
soziokulturellen Zentren?
Was sind Hemmnisse des Change Prozesses?
Stiftung Niedersachsen
Welche Erfahrungen haben die Geförderten während des Change
Prozesses mit der Stiftung Niedersachsen gemacht?
Wie wird die Betreuung durch die Stiftung Niedersachsen bewertet? Wo
gibt es Optimierungsbedarf?
Berater*innen
Wie beurteilen die Geförderten die Betreuung durch externe
Berater*innen?
Fortbildungen
Wie werden Fortbildungen bewertet?
Abbildung 4: Fragen der EvaluationMethodik und Ablauf der Studie 24 4.2 Datenschutz Personenbezogene Daten (nachfolgend zumeist nur „Daten“ genannt) wurden von Anto- nia Rehberg nur im Rahmen der Erforderlichkeit sowie zum Zwecke der Bereitstellung eines funktionsfähigen Evaluationsberichtes verarbeitet. Gemäß der Datenschutz-Grundverordnung nachfolgend nur „DSGVO“ genannt 52, gilt als „Verarbeitung“ jeder mit oder ohne Hilfe automatisierter Verfahren ausgeführter Vor gang oder jede solche Vorgangsreihe im Zusammenhang mit personenbezogenen Daten, wie das Erheben, das Erfassen, die Organisation, das Ordnen, die Speicherung, die Anpas- sung oder Veränderung, das Auslesen, das Abfragen, die Verwendung, die Offenlegung durch Übermittlung, Verbreitung oder eine andere Form der Bereitstellung, den Abgleich oder die Verknüpfung, die Einschränkung, das Löschen oder die Vernichtung. Hinsichtlich der Evaluation von sozioK_change ergab sich der nachfolgend beschriebene Umgang mit den erhobenen Daten: Um den Datenschutz der erhobenen Daten zu gewährleisten wurden erhobene Namens- angaben und auch personenidentifizierende Informationen unkenntlich gemacht. Nach Zielerreichung, in diesem Fall der Erstellung und Abnahme des Evaluationsberichtes von der Stiftung Niedersachsen, müssen die Daten unmittelbar gelöscht werden. Nach Aus- wertung der Fragebögen und Interviews sowie dem Vorliegen der aggregierten Daten werden die Fragebögen, Transkriptionen und Protokolle unverzüglich datenschutzgerecht vernichtet bzw. die entsprechenden elektronischen Daten gelöscht. 52 Vgl. Art. 13 DSGVO Informationspflicht bei Erhebung von personenbezogenen Daten bei der betreffenden Person, unter: https://dsgvo-gesetz.de/art-13-dsgvo/ (abgerufen am 29.01.2021).
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