Forschungsprojekt "Stress bei der Arbeit" Ergebnisse der Tagebuchstudie - Universität Konstanz Fachbereich Psychologie Arbeits- und ...
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Forschungsprojekt
„Stress bei der Arbeit“
Ergebnisse der Tagebuchstudie
Universität Konstanz
Fachbereich Psychologie
Arbeits- und Organisationspsychologie
Konstanz, im April 20082
Inhaltsverzeichnis
Vorwort 4
Kapitel 1: Was ist Stress und wie entsteht Stress am
Arbeitsplatz? 5
1.1 Was ist Stress? 5
1.2 Typische Stressoren am Arbeitsplatz 6
K a p i t e l 2 : Welche Folgen können Stressoren haben? 7
Kapitel 3: Ergebnisse aus unserer Untersuchung 8
3.1 Wer hat teilgenommen? 8
3.2 Was wurde im Fragebogen erhoben? 8
3.3 Ergebnisse 12
K a p i t e l 4 : Was können Unternehmen gegen Stress am
Arbeitsplatz tun? 22
4.1 Möglichkeiten zur Arbeitsgestaltung mit kleinem Aufwand 23
4.2 Umfassendere Möglichkeiten zur Arbeitsgestaltung 26
Ein Wort zum Schluss… 30
Literaturverzeichnis 31
3Liebe Leserinnen und Leser,
mit dieser Broschüre möchten wir Ihnen, den Teilnehmerinnen und
Teilnehmern unseres Forschungsprojektes „Stress bei der Arbeit“,
Wissenswertes und Gestaltungstipps zum Thema Stress bei der Ar-
beit näher bringen und uns gleichzeitig bei Ihnen für Ihre Teilnahme
an der Untersuchung bedanken. Diese Broschüre entstand auf der
Grundlage von Ergebnissen aus der Stressforschung und der Ergeb-
nisse der Tagebuchstudie, an der Sie mit Ihren Mitarbeiter/innen1
teilgenommen haben.
Insgesamt umfasst diese Broschüre vier Teile. Im ersten Kapitel er-
fahren Sie zum einen, was Stress ist und was die typischen Auslöser
von Stress sind, die den Mitarbeitern am Arbeitsplatz begegnen. Im
zweiten Kapitel wird dargestellt, wie sich Stress auf uns Menschen
auswirkt. Im dritten Kapitel gehen wir auf die Ergebnisse der Tage-
buchstudie ein. Dabei wird zunächst aufgezeigt, welche Konzepte
wir konkret in unserem Fragebogen erhoben haben, danach präsen-
tieren wir Ergebnisse aus dieser Untersuchung. Im letzten Kapitel
erfahren Sie, was Sie als Unternehmen tun können, um Ihre Mitarbei-
ter vor Stress zu schützen.
Ihr Projektteam „Stress bei der Arbeit“ an der Universität Konstanz
1
Im weiteren Verlauf verwenden wir zur besseren Lesbarkeit ausschließlich die männlichen
Formen von Berufsbezeichnungen, die Ausführungen schließen selbstverständlich die weibli-
chen Formen immer mit ein.
4Kapitel 1: Was ist Stress und
wie entsteht Stress am Arbeitsplatz?
1.1 Was ist Stress?
In der Alltagssprache wird der Begriff Stress ganz unterschiedlich
gebraucht: Auf der einen Seite benutzen wir ihn um belastende
Ereignisse oder Situationen in der täglichen Umgebung zu
beschreiben („Das macht mir Stress!“). Auf der anderen Seite
gebrauchen wir diesen Begriff oft auch für unsere Reaktion darauf
(„Ich habe Stress!“). Um dieser Unterscheidung gerecht zu werden
benutzt man in der Stressforschung für belastende Faktoren aus der
Umwelt den Begriff Stressor, während körperliche, psychische und
verhaltensmäßige Reaktionen der betroffenen Person als
Beanspruchung (im Englischen Strain) bezeichnet wird. Diese
Reaktionen sind gemeint, wenn in dieser Broschüre der Einfachheit
halber von Stress die Rede ist. Die Art und Weise, wie Stressoren
Beanspruchungen hervorrufen, bezeichnet man als den
Stressprozess. Stressoren müssen nicht in jedem Fall
Beanspruchung bzw. Stress bewirken. Es gibt ebenso einige Arbeits-
bedingungen, unter denen eher selten Stress entsteht, obwohl
Stressoren vorhanden sind. Diese Arbeitsbedingungen, z.B.
Unterstützung durch Kollegen und Vorgesetzte, bezeichnet man als
Ressourcen.
51.2 Typische Stressoren am Arbeitsplatz
Stressoren sind ein fester Bestandteil des Arbeitslebens und können
die verschiedensten Formen annehmen. Stressoren können sowohl
einzelne kritische und belastende Ereignisse sein (z.B. Mitarbeiter-
entlassungen aufgrund von Fusionen oder Übernahmen) aber auch
kleine, sich wiederholende Probleme darstellen (z.B. Lärm, ständige
Konflikte mit Kollegen, Schichtarbeit), die für sich allein vielleicht
nicht schlimm sind. Dauern sie allerdings über einen längeren Zeit-
raum an, entfalten sie dadurch ihre schädliche Wirkung. Dement-
sprechend umfassen mögliche Stressoren am Arbeitsplatz ein weites
Spektrum an belastenden Ereignissen oder Arbeitsbedingungen.
Stressoren am Arbeitsplatz lassen sich z.B. in folgende drei Katego-
rien einteilen (Semmer, 1984; Leitner, Volpert, Greiner, Weber, &
Hennes, 1987): inwiefern sie (a) die Erledigung von Aufgaben be-
hindern (z.B. Arbeitsunterbrechungen, Probleme im Arbeitsablauf),
(b) Arbeitende verunsichern, wie sie Aufgaben überhaupt erledigen
sollen (z.B. qualitative Überforderung, unklare oder sich widerspre-
chende Pflichten), oder (c) eine Arbeitsgeschwindigkeit oder –inten-
sität verlangen, welche Arbeitende schlichtweg überfordert (z.B.
Zeitdruck, Konzentrationsanforderungen, quantitative Überforde-
rung). In der Untersuchung „Stress bei der Arbeit“ haben wir aus die-
ser Einteilung vier typische Stressoren ausgewählt: Zeitdruck, Ar-
beitsunterbrechungen, Probleme im Arbeitsablauf und qualitative
Überforderung.
6Kapitel 2: Welche Folgen können
Stressoren haben?
Stressoren am Arbeitsplatz können sowohl kurzfristige als auch län-
gerfristige Konsequenzen (chronische Beanspruchungsreaktionen)
haben. Sie können dabei sowohl das Individuum als auch dessen
breiteren sozialen Kontext (z.B. Team) beeinflussen; außerdem rea-
giert ein Individuum auf Stressoren auf einer körperlichen Ebene, auf
einer psychischen Ebene und auf einer verhaltensmäßigen Ebene.
Tabelle 1 gibt einen Überblick über mögliche Beanspruchungen und
Beanspruchungsfolgen.
Tabelle 1: Einteilung möglicher Beanspruchungen und Beanspruchungsfolgen
(Quelle: nach Wenchel, 2001)
Kurzfristige, aktuelle Mittel- bis langfristige
Reaktionen chronische Reaktionen
– Erhöhte Herzfrequenz – Allgemeine psycho-
– Blutdrucksteigerung somatische Be-
– Stresshormone (z.B. schwerden und Er-
Körperlich
Adrenalin) krankungen
– Herz-Kreislauf-
Erkrankungen
– Anspannung – Unzufriedenheit
– Frustration – Resignation
Psychisch (Erleben)
– Ärger – Depression
– Ermüdungsgefühle – Burnout
– Leistungsschwankung – Vermehrter Nikotin-,
– Nachlassen der Kon- Alkohol-, Tabletten-
zentration konsum
Individuell
– Fehler – Fehlzeiten (Krank-
Verhaltens- – Schlechte sensumoto- heitstage)
mäßig rische Koordination
– Konflikte
– Streit
Sozial
– Aggression gegen andere
– Rückzug (Isolierung)
7Kapitel 3: Ergebnisse aus unserer
Untersuchung
3.1 Wer hat teilgenommen?
Die Ergebnisse dieser Tagebuchstudie basieren auf Daten von insge-
samt 305 Personen aus 17 Unfall-, Renten- und Krankenversicherun-
gen teil. Die Teilnehmer waren im Durchschnitt 38 Jahre alt; der
jüngste Teilnehmer war 17 Jahre, der älteste 61 Jahre. An unserer
Befragung nahmen etwas mehr Frauen teil (59% weiblich, 41% männ-
lich). Die Mehrheit der Teilnehmer hatte einen (Fach-) Hochschulab-
schluss (48%), 45% hatten eine Lehre absolviert und 6% hatten einen
Meisterabschluss bzw. einen Fachschulabschluss. Im Mittel hatten
die Personen 18 Jahre Berufserfahrung, davon durchschnittlich 14
Jahre im jetzigen Unternehmen. Von den befragten Personen arbei-
teten 23% vorwiegend im Bereich Beratung, 4% im Bereich Personal-
wesen, 3% im Vertrieb, jeweils 2% in den Bereichen Marketing und
IT-Administration, 1% in der Buchhaltung und 65% in sonstigen Be-
rufsfeldern (z.B. Sachbearbeitung, Verwaltung, Sekretariat).
3.2 Was wurde im Fragebogen erhoben?
Der tägliche Fragebogen enthielt verschiedene Aspekte der Arbeits-
situation: (verschiedene Arbeitsstressoren, sowie mögliche Ressour-
cen bei der Arbeit) und diverse Aspekte des Wohlbefindens und des
Verhaltens der Person, die möglicherweise durch die Arbeitsbedin-
gungen beeinflusst werden.
8Arbeitsstressoren
Zeitdruck. Einzuhaltende Fristen, auf Arbeit wartende Mitarbei-
ter oder ein generell hohes Arbeitspensum können zu Zeitdruck füh-
ren. Zur Kompensation erhöhen die Betroffenen oft das Arbeits-
tempo oder verzichten auf Pausen oder Freizeit. Wir haben den er-
lebten Zeitdruck mit Fragen erfasst, wie: Wie oft kommt es vor, dass
Sie wegen zuviel Arbeit nicht oder verspätet in die Pause gehen
können?
Arbeitsunterbrechungen. Dieser Stressor bezieht sich auf Un-
terbrechungen durch Kollegen, Vorgesetzte oder Kunden und macht
es Arbeitenden schwer ihre Arbeit zu Ende zu führen. In dieser Stu-
die wurde das Ausmaß an Unterbrechungen ebenfalls durch mehrere
Fragen erhoben: z.B. Kommt es vor, dass Sie aktuelle Arbeiten un-
terbrechen müssen, weil etwas Wichtiges dazwischen kommt?
Probleme im Arbeitsablauf. Hier haben Personen eventuell nicht
genügend oder veraltete Informationen oder Werkzeuge zur Verfü-
gung, oder sie müssen sich diese erst beschaffen. Probleme im Ar-
beitsablauf wurden durch die exemplarische Beschreibung von zwei
Personen erfasst, die entweder in einem Bereich ihres Arbeitsablaufs
beeinträchtigt waren oder nicht: z.B. A hat Unterlagen und In-
formationen, die immer genau stimmen und aktuell sind. – B hat Un-
terlagen, bei denen Informationen oft unvollständig und veraltet
sind. Die Teilnehmer unserer Untersuchung konnten dabei bestim-
men, ob ihr Arbeitsplatz eher A oder B ähnelt.
9Konflikte mit Kollegen und Vorgesetzten. Soziale Konflikte am
Arbeitsplatz beinhalten unterschiedliche Vorstellungen von Kollegen
und Vorgesetzten über die Arbeitsorganisation, Aufgabenausfüh-
rung oder den Umgang mit arbeitsbezogenen Problemen. Wir erfass-
ten soziale Konflikte mit Fragen, wie: Wie häufig haben Sie und Ihre
Kollegen bzw. Vorgesetzten unterschiedliche Meinungen in Bezug
auf die Organisation der Arbeit?
Ressourcen bei der Arbeit
Handlungsspielraum. Eine wichtige Ressource am Arbeitsplatz
ist eine gewisse Entscheidungsfreiheit über den Arbeitsablauf. Das
Ausmaß an erlebtem Handlungsspielraum wurde mit mehreren Fra-
gen erhoben, z.B. Können Sie selbst bestimmen, auf welche Art und
Weise Sie Ihre Arbeit erledigen?
Arbeitskomplexität. Komplexe Aufgaben, bei denen man über-
legen muss, was zu tun ist, sorgen für Abwechslungsreichtum bei
der Arbeit und fordern die Mitarbeiter immer wieder heraus. Das
führt häufig zu einer größeren Zufriedenheit der Mitarbeiter. Ar-
beitskomplexität wurde mit mehreren Fragen erhoben, z.B. Wie oft
erhalten Sie Aufträge, die besonders schwierig sind?
10Mögliche Konsequenzen von Stressoren
Arbeitszufriedenheit. Unzufriedenheit mit der eigenen Arbeit
wird häufig mit Belastung durch Stressoren am Arbeitsplatz in Ver-
bindung gebracht. Wir erhoben die allgemeine Arbeitszufriedenheit
mit der Frage: Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Arbeitssituation ins-
gesamt?
Wohlbefinden. Personen, die sich wohl fühlen, beschreiben
sich in diesem Zustand meist als aktiv, interessiert, freudig erregt,
stark, angeregt, stolz, begeistert, wach, entschlossen und aufmerk-
sam. Wir erfassten, in welchem Maße die Befragten diesen Adjekti-
ven zustimmten.
Eigeninitiative. Eigeninitiative zeigen bedeutet aus eigenem An-
trieb Aufgaben und Probleme im Betrieb anzupacken (statt zu war-
ten bis man aufgefordert wird), sich auf zukünftige Probleme und
Anforderungen vorausschauend vorzubereiten und im Angesicht
von Hindernissen durchzuhalten. Auch hier gaben die Befragten an,
inwieweit sie mehreren Aussagen zustimmen: z.B. Ich ergreife sofort
die Initiative, wenn andere dies nicht tun.
113.3 Ergebnisse
Wir stellen im Folgenden zuerst die Ausprägung der Ressourcen,
dann die Ausprägung der Stressoren und schließlich Wohlbefinden
und Verhalten der Studienteilnehmer dar. Dabei stellen wir in den
Abbildungen im linken, hellblauen, Balken immer den Mittelwert des
gemessenen Konstrukts in der Gesamtstichprobe dar. Der rechte,
dunkelblaue, Balken repräsentiert den Mittelwert der Mitarbeiter des
jeweils besten Unternehmens.
Ressourcen
Die Befragten berichteten generell über mittlere Handlungs-
spielräume bei der Arbeit und beurteilten ihre Arbeitsaufgaben als
mittelkomplex bis eher komplex (Abbildung 1). Die Befragten des
jeweils besten Unternehmens gaben jeweils noch statistisch bedeut-
sam höhere Werte an.
sehr groß5
Gesamtmittelwert: N=305
bestes Unternehmen: N=14
groß 4
mittel 3
bestes Unternehmen
bestes Unternehmen
Gesamtmittelwert
Gesamtmittelwert
klein 2
sehr klein1
Handlungsspielraum Arbeitskomplexität
Abbildung 1: Generelle Mittelwerte der Ressourcen
12Stressoren
Demgegenüber gaben die Befragten generell für die Stressoren an,
dass Arbeitsunterbrechungen gelegentlich bis oft vorkommen, Zeit-
druck und Konflikte mit Kollegen oder Vorgesetzten gelegentlich
und Probleme im Arbeitsablauf selten bis gelegentlich (Abbildung 2).
Die Befragten des jeweils besten Unternehmens erlebten deutlich
weniger Zeitdruck und Probleme im Arbeitsablauf, sowie vergleich-
bar viele Arbeitsunterbrechungen und Konflikte mit Kollegen oder
Vorgesetzten.
sehr oft 5 Gesamtmittelwert: N=305
bestes Unternehmen: N=14-87
oft 4
gelegentlich3
Gesamtmittelwert
Gesamtmittelwert
Gesamtmittelwert
Gesamtmittelwert
Unternehmen
Unternehmen
Unternehmen
Unternehmen
selten 2
bestes
bestes
bestes
bestes
sehr selten1
Zeitdruck Arbeitsunterbrechungen Probleme im Konflikte mit Kollegen
Arbeitsablauf und Vorgesetzten
Abbildung 2: Generelle Mittelwerte der Stressoren
Der Verlauf der Stressoren innerhalb der der jeweiligen Befragungs-
woche ist in den Abbildungen 3 bis 6 dargestellt. Generell wird deut-
lich, dass die Befragten bei der Frage nach den erlebten Stressoren
am jeweiligen Vormittag bzw. Nachmittag geringere Stressniveaus
angeben als bei der Frage nach der allgemeinen Häufigkeit der
Stressoren.
13Der Zeitdruck steigt bei den Befragten von Montag bis Donnerstag
tendenziell an (Abbildung 3). Dagegen berichteten die Befragten
häufiger am Montagvormittag über Arbeitsunterbrechungen (Abbil-
dung 4). Probleme im Arbeitsablauf und Konflikte mit Kollegen oder
Vorgesetzten traten zu allen Tagen vergleichbar häufig auf (Abbil-
dungen 5 und 6).
Zeitdruck
sehr oft 5
oft 4
3
gelegentlich
selten 2
sehr selten1
Montag Montag Dienstag Dienstag Mittwoch Mittwoch Donnerstag Donnerstag
Vormittag Nachmittag Vormittag Nachmittag Vormittag Nachmittag Vormittag Nachmittag
Abbildung 3: Wochenverlauf Zeitdruck
Arbeitsunterbrechungen
sehr oft 5
oft 4
gelegentlich
3
selten 2
sehr selten
1
Montag Montag Dienstag Dienstag Mittwoch Mittwoch Donnerstag Donnerstag
Vormittag Nachmittag Vormittag Nachmittag Vormittag Nachmittag Vormittag Nachmittag
Abbildung 4: Wochenverlauf Arbeitsunterbrechungen
14Probleme im Arbeitsablauf
sehr oft 5
oft 4
gelegentlich
3
selten 2
sehr selten1
Montag Montag Dienstag Dienstag Mittwoch Mittwoch Donnerstag Donnerstag
Vormittag Nachmittag Vormittag Nachmittag Vormittag Nachmittag Vormittag Nachmittag
Abbildung 5: Wochenverlauf Probleme im Arbeitsablauf
Konflikte mit Kollegen und Vorgesetzten
sehr oft 5
oft 4
gelegentlich
3
selten 2
sehr selten1
Montag Montag Dienstag Dienstag Mittwoch Mittwoch Donnerstag Donnerstag
Vormittag Nachmittag Vormittag Nachmittag Vormittag Nachmittag Vormittag Nachmittag
Abbildung 6: Wochenverlauf Konflikte mit Kollegen und Vorgesetzten
15Wohlbefinden und Verhalten der Mitarbeiter
Die Befragten waren im Mittel generell eher zufrieden mit ihrer Ar-
beitssituation und unterschieden sich nicht statistisch bedeutsam
von den Befragten des besten Unternehmens (Abbildung 7).
Gesamtmittelwert: N=305
bestes Unternehmen: N=19
Arbeitszufriedenheit
Gesamtmittelwert
bestes
Unternehmen
1 2 3 4 5 6 7
Abbildung 7: Genereller Mittelwert Arbeitszufriedenheit
Im Verlauf der Befragungswoche stieg die Zufriedenheit mit der Ar-
beitssituation tendenziell an (Abbildung 8).
Arbeitszufriedenheit
7
6
5
4
3
2
1
Montag Montag Dienstag Dienstag Mittwoch Mittwoch Donnerstag Donnerstag
Vormittag Nachmittag Vormittag Nachmittag Vormittag Nachmittag Vormittag Nachmittag
Abbildung 8: Wochenverlauf Arbeitszufriedenheit
16Die Befragten fühlten sich im Mittel eher wohl und unterschieden
sich nicht bedeutsam von den Befragten aus dem Unternehmen mit
den besten Werten (Abbildung 9).
sehr gut 5 Gesamtmittelwert: N=305
bestes Unternehmen: N=19
gut 4
neutral 3
bestes Unternehmen
Gesamtmittelwert
schlecht 2
sehr 1
schlecht Wohlbefinden
Abbildung 9: Genereller Mittelwert Wohlbefinden
Im Verlauf der Befragungswoche stieg das Wohlbefinden tendenziell
an (Abbildung 10). Außerdem fühlten sich die Befragten vormittags
generell etwas wohler als nachmittags.
Wohlbefinden
sehr gut 5
gut 4
neutral 3
schlecht 2
sehr
1
schlecht
Montag Montag Dienstag Dienstag Mittwoch Mittwoch Donnerstag Donnerstag
Vormittag Nachmittag Vormittag Nachmittag Vormittag Nachmittag Vormittag Nachmittag
Abbildung 10: Wochenverlauf Wohlbefinden
17Ihre Eigeninitiative bei der Arbeit beurteilten die Befragten generell
als mittel bis hoch (Abbildung 11). Die Befragten des besten Unter-
nehmens beurteilten die Eigeninitiative generell als hoch.
sehr hoch5
Gesamtmittelwert: N=305
bestes Unternehmen: N=19
hoch 4
mittel 3
bestes Unternehmen
Gesamtmittelwert
niedrig 2
sehr niedrig
1
Eigeninitiative
Abbildung 11: Genereller Mittelwert Eigeninitiative bei der Arbeit
Die Eigeninitiative blieb im Verlauf der Befragungswoche stabil,
allerdings zeigten die Befragten vormittags generell etwas mehr Ini-
tiative bei der Arbeit als nachmittags (Abbildung 12).
Eigeninitiative
sehr hoch 5
hoch 4
mittel 3
niedrig 2
sehr niedrig1
Montag Montag Dienstag Dienstag Mittwoch Mittwoch Donnerstag Donnerstag
Vormittag Nachmittag Vormittag Nachmittag Vormittag Nachmittag Vormittag Nachmittag
Abbildung 12: Wochenverlauf Eigeninitiative bei der Arbeit
18Die Befragten beurteilten ihre Arbeitsleistung generell als eher gut
(Abbildung 13). Die Befragten des besten Unternehmens schätzten
ihre Arbeitsleistung noch etwas besser ein.
sehr gut 5
Gesamtmittelwert: N=305
bestes Unternehmen: N=19
gut 4
neutral 3
bestes Unternehmen
Gesamtmittelwert
schlecht 2
sehr
1
schlecht
individuelle Leistung
Abbildung 13: Genereller Mittelwert individuelle Leistung
19Außerdem zeigten sich in unserer Untersuchung folgende Zusam-
menhänge zwischen den Arbeitsbedingungen und diversen Aspek-
ten des Wohlbefindens und des Verhaltens der befragten Person.
Alter. In unserer Stichprobe berichteten ältere Arbeitnehmer im
Vergleich zu jüngeren Arbeitnehmern über größere Handlungsspiel-
räume bei der Arbeit, komplexere Arbeitsaufgaben und mehr Zeit-
druck. Außerdem beurteilten ältere Arbeitnehmer ihre Initiative bei
der Arbeit sowie ihre individuelle Leistung als besser.
Geschlecht. In unserer Stichprobe waren Männer signifikant län-
ger im Unternehmen und hatten häufiger eine Führungsposition in-
ne. Außerdem berichteten Männer über eine höhere Arbeitskomple-
xität und weniger Arbeitsunterbrechungen und fühlten sich insge-
samt wohler.
Handlungsspielraum. Je mehr Handlungsspielräume die Befrag-
ten hatten, desto zufriedener waren sie mit ihrer Arbeitssituation
und desto wohler fühlten sie sich insgesamt. Außerdem zeigten Per-
sonen mit größeren Handlungsspielräumen mehr Initiative bei der
Arbeit und beurteilten auch ihre individuelle Leistung als besser.
Arbeitskomplexität. Je komplexer die Arbeitsaufgaben waren,
desto zufriedener waren die Befragten mit ihrer Arbeitssituation und
desto wohler fühlten sie sich. Außerdem zeigten Personen mit kom-
plexeren Arbeitsaufgaben mehr Initiative bei der Arbeit.
20Zeitdruck. Je mehr Zeitdruck die Befragten bei der Arbeit emp-
fanden, desto unzufriedener waren sie mit ihrer Arbeitssituation.
Arbeitsunterbrechungen. Je häufiger die Befragten bei der Ar-
beit unterbrochen wurden, desto unzufriedener waren sie mit ihrer
Arbeitssituation.
Probleme im Arbeitsablauf. Je mehr Probleme im Arbeitsablauf
auftraten, desto unzufriedener waren die Befragten mit ihrer Ar-
beitssituation.
Konflikte mit Kollegen und Vorgesetzten. Je häufiger die Be-
fragten bei der Arbeit Konflikte mit ihren Kollegen oder Vorgesetz-
ten hatten, desto unzufriedener waren sie mit ihrer Arbeitssituation,
desto unwohler fühlten sie sich und desto schlechter beurteilten sie
ihre individuelle Leistung.
21Kapitel 4: Was können Unternehmen
gegen Stress am Arbeitsplatz tun?
Um den oben genannten möglichen negativen Folgen von Stressoren
entgegenzuwirken, sollte man nach Sonnentag und Frese (2003)
zum einen versuchen, Stressoren am Arbeitsplatz zu reduzieren und
zum anderen die Ressourcen, die den Mitarbeitern zur Verfügung
stehen um selbstständig gegen Stressoren und Stress anzugehen, zu
verstärken.
Ressourcen in diesem Sinne sind zum Beispiel der Handlungsspiel-
raum. Ein Mitarbeiter, der über großen Handlungsspielraum bei
seiner Arbeit verfügt, hat die Möglichkeit seine Arbeit selbst zu pla-
nen und zu organisieren. Des Weiteren kann er die Arbeitsge-
schwindigkeit und den Arbeitsablauf selbst bestimmen. Große Hand-
lungsspielräume ermöglichen es den Mitarbeitern, ihre Fähigkeiten
einzubringen und auch selbst Entscheidungen zu treffen (z.B. wie
mache ich etwas in welcher Reihenfolge?). Dadurch entsteht eine
große Tätigkeitsvielfalt in der Arbeitstätigkeit. Untersuchungen ha-
ben gezeigt, dass zu niedrige Handlungsspielräume (bei gleich-
zeitiger Überforderung) häufiger zu Stressreaktionen führen (z.B.
Bluthochdruck, Unzufriedenheit mit der Arbeit; De Lange, Taris,
Kompier, Houtman, & Bongers, 2003). Möchte man den Handlungs-
spielraum der Mitarbeiter erhöhen, ist es wichtig zu beachten, dass
die Mitarbeiter die nötigen Qualifikationen besitzen müssen, um mit
dem erweiterten Handlungsspielraum umgehen zu können. So muss
ein Mitarbeiter z.B. das notwendige Wissen haben, um bestimmte
22Entscheidungen selbst treffen zu können. Dieses Wissen kann das
Unternehmen durch Schulungen entwickeln und so ermöglichen
dem Mitarbeiter mehr Handlungsspielraum zur Verfügung zu stel-
len.
Negative Auswirkungen von Stressoren können außerdem durch Un-
terstützung des Mitarbeiters durch Vorgesetzte und Kollegen ab-
gemildert werden. Unterstützung kann zum einen direkt erfolgen,
z.B. dadurch, dass der Mitarbeiter mit Problemen zu Kollegen und
Vorgesetzten gehen kann und diese ihm daraufhin helfen. Zum an-
deren ist aber auch ein vertrauensvolles Betriebsklima notwendig,
damit ein Mitarbeiter überhaupt das Gefühl bekommt, andere bei
Problemen um Hilfe bitten zu können. In Unternehmen mit gutem
Betriebsklima sind die Mitarbeiter im Durchschnitt zufriedener mit
der Arbeit und fühlen sich stärker mit ihrer Arbeit und dem Unter-
nehmen verbunden (Rosenstiel, 1992).
Um gleichzeitig Stressoren reduzieren und notwendige Ressourcen
aufbauen zu können, kann das Unternehmen verschiedene Arbeits-
gestaltungsmaßnahmen einleiten, die im Folgenden kurz vorgestellt
werden.
4.1 Möglichkeiten zur Arbeitsgestaltung mit klei-
nem Aufwand
Kurzpausensysteme sind vor allem bei der Arbeit am Computer
bedeutend um negativen Folgen der eintönigen Körperhaltung bei
der Arbeit vorzubeugen. Dabei sollten systematische Pausen (drei
bis vier Mal täglich zur jeweils gleichen Zeit) für alle Mitarbeiter ein-
geführt werden. Diese Pausen sollten vorgeschrieben und überwacht
23werden, da die Mitarbeiter selbst meist zu kurze und zu wenig Pau-
sen nehmen. Vor allem aber sollten die Pausen vorbeugend einge-
setzt werden, d.h. bevor die Erschöpfung eintritt. Die Pausen sollten
insgesamt nicht länger als 3-5 Minuten dauern. Der Inhalt der Pause
sollte sich immer kompensatorisch zu den Arbeitsaufgaben gestal-
ten. Zum Beispiel kann man Pausengymnastikprogramme einführen
(z.B. anhand von Informationsmaterial von Krankenkassen). Durch
die Erholungswirkung der Kurzpausen ist kein Verlust in der Ge-
samtleistung der Mitarbeiter zu erwarten, obwohl einige Zeit mit den
Pausen verbracht wird.
Um Stress vorzubeugen ist es außerdem wichtig, den Mitarbeitern
Feedback, d.h. Rückmeldungen über Quantität und Qualität der ver-
richteten Arbeit, zu geben, da es die Unsicherheit des Mitarbeiters
über die Ausführung seiner Arbeit senkt. Daher müssen Mitarbeiter
durch andere Personen Informationen über das Ergebnis ihrer Tätig-
keit und über den Tätigkeitsverlauf erhalten. Im Optimalfall sollte
das Feedback über die Güte der Arbeitstätigkeit und über Art und
Häufigkeit bestimmter Fehler erfolgen. Allerdings sollte das Feed-
back, ob schriftlich oder im Gespräch, auch richtig gegeben werden.
Hierbei ist es wichtig, dass das Feedback regelmäßig gegeben wird
und so ehrlich und konkret wie möglich formuliert ist. Der Mitarbei-
ter, der Feedback bekommt, muss den Informationen entnehmen
können, inwieweit sie ihn entweder in seinen Handlungen bestätigen
oder ihm Ursachen von Fehlern und Wege zu deren Vermeidung auf-
zeigen. Wenn negatives Feedback gegeben wird, sollte dies mit Ver-
besserungsvorschlägen einhergehen und es sollten auf jeden Fall
Schuldzuweisungen oder Lobhuldigen vermieden werden. Feedback
24zu geben oder zu bekommen ist für viele Personen eher unange-
nehm. Dennoch sollte man versuchen, eine offene Feedback-Kultur
zu etablieren, wobei auf der einen Seite der Vorgesetzte regelmäßig
Feedback gibt, die Mitarbeiter zu Wort kommen lässt und selbst of-
fen für Feedback ist, und auf der anderen Seite die Mitarbeiter auf
das Feedback eingehen sowie selbst nach Feedback fragen. Eine gut
entwickelte Feedbackkultur kann die vom Mitarbeiter wahrgenom-
mene Unterstützung durch seinen Vorgesetzten verstärken, da die-
ser Interesse für die Arbeit des Mitarbeiters bekundet und zeigt,
dass man sich mit Fragen und Problemen an ihn wenden kann.
Auch eine möglichst optimale Gestaltung von Arbeitsmitteln kann
Stress entgegenwirken. Arbeitsmittel sind alle Werkzeuge und
Hilfsmittel, die von den Mitarbeitern für die Erledigung der Arbeits-
aufgaben eingesetzt werden, z.B. Maschinen, Messinstrumente,
Computer (-programme), aber auch Geschäftsunterlagen und schrift-
liche Arbeitsanweisungen. Es sollte darauf geachtet werden, dass die
Arbeitsmittel stets in einwandfreiem Zustand sind, gut auf die Auf-
gabe abgestimmt sind und das Erfüllen der Aufgabe wirklich er-
leichtern. So können z.B. die physischen Auswirkungen von Stress
verringert werden, indem schwere körperliche Arbeit durch ent-
sprechende Arbeitsmittel unterstützt wird. Die Arbeitsmittel müssen
des Weiteren darauf geprüft werden, ob die Funktionsweise gut zu
verstehen ist und das Wissen des Mitarbeiters ausreicht um sie an-
zuwenden. Arbeitmittel sollten auch kontrollierbar sein, d.h., dass
der Mitarbeiter sie an seine Aufgaben und Präferenzen anpassen
kann. Notwendige Unterlagen und Informationen für die Arbeit soll-
ten außerdem stets stimmen und aktuell sein.
25Schließlich sollte die Notwendigkeit der täglichen Erholung für den
Mitarbeiter beachtet und respektiert werden. Dabei ist für eine gute
Erholung entscheidend, dass der Mitarbeiter darauf achtet, jeden
Tag etwas für seine Erholung zu tun und dies nicht auf den nächsten
Urlaub oder das Wochenende zu verschieben. Dies kann erreicht
werden, indem der Mitarbeiter an seinem Feierabend nicht arbeitet,
ganz bewusst von der Arbeit abschaltet und bewusst auch mal
„nichts tut“, sich mit Freunden trifft oder körperlichen Aktivitäten
nachgeht (Sonnentag, 2001). Ebenfalls zu einer guten täglichen Er-
holung trägt ein regelmäßiger und erholsamer Schlaf bei. Die tägli-
che Erholung kann vom Unternehmen z.B. unterstützt werden durch
die Reduzierung von Überstunden, indem man die Mitarbeiter nach
Feierabend nicht mehr mit arbeitsbezogenen Dingen kontaktiert,
oder indem man Ausgleichsprogramme für die Freizeit organisiert.
4.2 Umfassendere Möglichkeiten zur Arbeits-
gestaltung
Durch Schulungen und andere Weiterbildungsmaßnahmen kann
viel zur Vermeidung von Stress beigetragen werden. Dabei sollte
darauf geachtet werden, dass nicht nur Fachkompetenzen, die un-
mittelbar zur Ausführung der Aufgaben benötigt werden, sondern
auch sozialen Kompetenzen vermittelt werden. Soziale Kompeten-
zen sind alle Fähigkeiten, die für die Interaktion mit anderen Perso-
nen nützlich oder notwendig sind, z.B. Einfühlungsvermögen, Kritik-
und Konfliktfähigkeit, Teamfähigkeit, Kommunikations- und Koope-
rationsfähigkeit, aber auch Verantwortung und Flexibilität. Durch
eine Schulung sozialer Kompetenzen kann die Interaktion zwischen
26den Mitarbeitern untereinander und zwischen Mitarbeitern und Vor-
gesetzten verbessert und dadurch Stress vermieden werden. Des
Weiteren können in den Schulungen organisatorische Kompeten-
zen verbessert werden, indem verschiedene Arbeitstechniken ver-
mittelt werden, die ebenfalls Stress vorbeugen können. So kann der
Mitarbeiter beim Zeitmanagement z.B. verschiedene Strategien und
Techniken erlernen, die ihm helfen, seinen Arbeitsablauf zu optimie-
ren und Zeitdruck zu verhindern. Dabei lernt der Mitarbeiter unter
anderem sich realistische Ziele zu setzen, seine erbrachten Erfolge
zu kontrollieren, Prioritäten zu setzen und seine Arbeitsschritte zu
planen. Bei der Planung ist es wichtig, dass der Mitarbeiter z.B. die
oben erwähnten Kurzpausen und auch Pufferzeit für unvorhergese-
hene Ereignisse in seinen Arbeitsablauf einplant und größere Aufga-
ben in mehrere Teilabschnitte aufteilt. Zusätzlich gibt es die Mög-
lichkeit, Stress-Management Programme im Unternehmen zu etab-
lieren. In diesen wird den Arbeitnehmern gezeigt, wie sie bestimmte
Situationen nicht als stressig, sondern als Herausforderung ansehen
können. Die Mitarbeiter können dort lernen, wie sie besser mit Be-
lastungen umgehen (z.B. Entspannungstechniken) oder wie sie Be-
lastungen reduzieren können (z.B. Stressimmunisierung).
Um den Schulungsbedarf (zum Defizitausgleich oder zur Qualifikati-
onserweiterung) bei den Mitarbeitern feststellen zu können, emp-
fiehlt es sich jährliche Mitarbeitergespräche einzuführen. Diese
helfen, Feedback zu besprechen und Beiträge des Mitarbeiters zum
Erreichen seiner Ziele zu bewerten. Dabei kann erörtert werden, ob
Wissen, Können und Verhalten des Mitarbeiters beibehalten oder
verbessert werden sollen, um bisherige Anforderungen zu erfüllen
27und neue zu bewältigen. Ein weiterer wesentlicher Punkt von Mitar-
beitergesprächen betrifft die gemeinsame Vereinbarung von Ar-
beitszielen für das kommende Jahr. Wünsche und Erwartungen sei-
tens des Mitarbeiters, aber auch Grenzen und Möglichkeiten seitens
des Vorgesetzten sollten angesprochen werden.
Auch eine stärkere Beteiligung und Einbindung der einzelnen Mit-
arbeiter an betrieblichen Planungs- und Entscheidungsprozessen,
die deren Arbeitssysteme betreffen (z.B. Arbeitsorganisation, Ar-
beitsplatzeinrichtung, Technikeinsatz, Produktentwicklung), ist eine
Möglichkeit der Arbeitsgestaltung. Es sollte ein hoher Beteili-
gungsgrad in einer Vielzahl unterschiedlicher Beschäftigungsfelder
erreicht werden. Dies gilt sowohl im Bereich der durchzuführenden
Arbeit, als auch im Arbeitsumfeld. Im Idealfall wird der Mitarbeiter
bereits in der Konzeptionsphase (Problemdefinition, Zielfindung) mit
einbezogen. Eine umfassende Mitwirkung der Beschäftigten an Pla-
nungsprozessen verbessert die Wirksamkeit betrieblicher Planungen,
erhöht das Verständnis für den Gesamtprozess und wirkt motivie-
rend und vertrauensbildend.
28Zusammenfassung:
Maßnahmen gegen Stressoren und Stress
Führen Sie (v.a. an Arbeitsplätzen mit eintönigen
Körperhaltungen) Kurzpausensysteme ein.
Geben Sie Ihren Mitarbeitern regelmäßig Feedback.
Gestalten Sie die Arbeitsmittel so, dass sie die Arbeit
Ihrer Mitarbeiter unterstützen und gut angewendet
werden können.
Fördern Sie die tägliche Erholung Ihrer Mitarbeiter.
Schulen Sie Ihre Mitarbeiter ausreichend. Erhöhen Sie
damit die fachlichen, sozialen und organisatorischen
Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter.
Ermöglichen Sie die Beteiligung Ihrer Mitarbeiter an
betrieblichen Prozessen, die ihren Arbeitsplatz
betreffen.
29Ein Wort zum Schluss…
Stress betrifft uns alle, denn er ist ein Phänomen der heutigen Ar-
beitswelt, dem man kaum entkommen kann. Wir hoffen, dass Ihnen
diese Broschüre viele Anregungen gegeben hat, mit Stressoren und
deren Beanspruchungen in Ihrem Unternehmen umzugehen und so
ein angenehmes, zufriedenes und auf lange Sicht auch leistungs-
freundliches Klima zu schaffen.
Wir bedanken uns sehr
für Ihre Teilnahme an dieser Studie
und verbleiben mit freundlichen Grüßen!
Ihr Projektteam „Stress bei der Arbeit“
an der Universität Konstanz
30Literaturverzeichnis
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Zum Weiterlesen
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gements. Lengerich: Pabst Science Publishers.
31Projekt „Stress bei der Arbeit“
Herausgeber & Autoren der Broschüre
Herausgeber Prof. Dr. Sabine Sonnentag
Dipl.-Psych. Anne Spychala
Autoren Cand. Psych. Maike Debus
Cand. Psych. Nora Liers
Cand. Psych. Dominik Mischkowski
Cand. Psych. Mathilde van Haperen
Adresse Universität Konstanz
Fachbereich Psychologie
Arbeits- und Organisationspsychologie
Fach D 42
D-78457 Konstanz
Telefon +49 (0) 7531 / 88-5035
Fax +49 (0) 7531 / 88-5028
E-Mail projekt.stress@uni-konstanz.de
Homepage http://www.uni-konstanz.de/sektionen/abopsych
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