Hierarchie ade. Hinterherlaufen war gestern! - LEADERSHIP 2 21 - emw.trends
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2 21
Ausgabe
August 2021
LEADERSHIP
Hierarchie ade.
Hinterherlaufen
war gestern!
ORGANISATION FÜHRUNG DIVERSITY MARKE
Mehr Flexibilität Kollegiales Lernen Neue Energie Energiewende braucht
für Veränderungen im Netzwerk aus der Vielfalt neue Arbeitgebermarken
_ editorial
Liebe Leserinnen und Leser,
Arbeitgeber rühmen sich gern damit, dass sie modern und offen für New
Work seien und das kollegiale Miteinander fördern. In Stellenanzeigen und „Wir sind alle Betroffene
auf Karriere-Websites ist von Selbstverantwortung, flachen Hierarchien
und unternehmerischem Denken zu lesen. Dabei überwiegen nach wir vor und zugleich Gestaltende
gewohnte Denkmuster und Arbeitsstrukturen und behindern das Gelingen der
digitalen Transformation. Es wächst die Erkenntnis, dass eine lernende und der neuen Arbeitswelt.“
beziehungsorientierte Organisation entscheidend für den Erfolg des kulturellen
Wandels sein wird und den "angsfreien" Transformationsprozess fördert.
Auch verändert sich in einer (digitalen) Arbeitswelt mit hoher Veränderungs-
geschwindigkeit die Führungsrolle und -kultur. Hierarchien verlieren an
Bedeutung und Führung braucht einen neuen Anspruch: Mitarbeiter*innen zu
befähigen, die individuelle Weiterentwicklung bzw. den Aufbau von agilen/
digitalen Kompetenzen zu fördern und im Kontext der fortschreitenden Transfor-
mation des Energiemarktes auch Ängste zu nehmen.
Spätestens seit der Coronapandemie ist nicht nur das Bewusstsein für eine neue
Führungskultur und die Notwendigkeit des digitalen Wandels stärker denn
je, sondern auch für die Anpassung von Arbeitsmodellen und die Vertiefung
digitaler Kompetenzen. Die Frage, wie das Arbeiten während und vor allem
nach der Corona-Pandemie aussehen wird, beschäftigt alle. Ein Beispiel sind die
Personaler in den Unternehmen, die plötzlich ganz neue Rollen wahrnehmen
mussten, die durch digitalisierte Personalprozesse und neue technische Tools
den Laden am Laufen gehalten haben. Personaler sind sichtbarer geworden,
sind aus meiner Sicht die stillen Helden und Influencer der Corona-Zeit!
Diese frische Dynamik unter Personalern, der neue Spirit in der Belegschaft
und bei den Führungskräften hat viele Facetten. Wir geben dazu in dieser
Ausgabe Einblicke und zeigen zudem wie neue Arbeitgebermarken im
Einklang der Energiewende entstehen oder wie „bunte Teams“ die Kultur
verändern und bereichern.
Siegfried Handt
Herausgeber energiekarriere
Inhalt
_talk _ marke 23 Kollegiale Beratung
4 Vom stillen Helden zum Influencer 14 Hallo Mensch Die swb AG setzt auf selbstorganisierte
Die Rollen von HRM in der Energiewirtschaft Personalleiterin Heidi S. Stocker Lernprozesse & Tools in der Weiter-
verändern sich! Prof. Werner Stork von der erläutert den neuen Arbeitgeberauftritt entwicklung ihrer Führungskräfte.
Hochschule Darmstadt im Gespräch mit des Basler Energieversorgers IWB.
_bildung
Gabi Hofmann vom IT-Dienstleister GISA.
_vielfalt 25 HR Digital Manager
_ organisation 18 Energie für Vielfalt Weiterbildung im Energie Campus 2022
8 Führung alter Prägung limitiert Verena Amann, Personalvorständin
_trends & termine
erfolgreiche Transformation der MVV Energie AG, über die
26 Neue Arbeitswelten im Energiesektor
Die Reise der Stadtwerke Menden zum Diversitäts-Kultur im Mannheimer
Empathie- und Beziehungsunternehmen Energiekonzern. Job-Wachstum mit eMobilität
schildert Geschäftsführer Bernd Reichelt. Coming soon: Messen & Kongresse
_führung
11 Veränderungsprozesse
20 Network Leader
flexibel gestalten
Drei Netzbetreiber haben unternehmens-
Wie sich Veränderungsprozesse „angstfrei“
übergreifend ein gemeinsames
gestalten lassen, beschreiben Bayerngas
Führungskräfteentwicklungsprogramm
Konzerngeschäftsführer Günter Bauer und
aufgesetzt.
Personalleiterin Claudia Zeimes.
IMPRESSUM
energiekarriere 2/2021 – Karrieremagazin der Energiewirtschaft, 5. Jahrgang, Ausgabe August 2021 | Herausgeber/Verleger Siegfried Handt, EnergyRelations, Gartenweg 12,
86926 Greifenberg, Tel. 08192 9967 688, Mail info@energyrelations.de | Redaktion/Media EnergyRelations | Herstellung/Grafik ener|gate gmbh, con|energy agentur gmbh |
Druck Woeste Druck + Verlag GmbH & Co. KG | Titelbild 123rf/rawpixel | Verbreitung Print als Supplement in der e|m|w Ausgabe 4-2021; Online als eMagazin in den
Energieportalen energycareer.net, energate-messenger.de, energie.de und berufswelten-energie-wasser.de | Copyright/Titelschutz ©EnergyRelations. Alle Rechte vorbehalten.
energiekarriere 3
Foto: HIRAMAN/istockphoto.com
Von stillen Helden
zu Influencern
Mit dem digitalen Wandel müssen Personaler heraus aus ihrer Komfortzone und sich
inner- und außerhalb des Unternehmens neu erfinden. Welche Chancen die Pandemie
dabei bietet, erklärt Werner Stork, Professor für Management und Organisation,
im Gespräch mit Gabi Hofmann, Unit Director HCM beim IT-Dienstleister GISA.
Herr Stork, Sie waren viele Jahre leitend im HR-Manage- weniger intensiv. Mit neuen Tools und dem Verständnis,
ment tätig, bevor Sie 2013 an die Hochschule Darmstadt diese kommunikative und kulturelle Lücke zu schließen,
wechselten, um sich der Forschung und Lehre zur Personal- können sich Personaler neue Aufgabenfelder erarbeiten.
und Organisationsentwicklung im Kontext von Transfor- Zudem zeichnet sich aktuell eine dringliche Aufgabe ab. In
mationsprozessen zu widmen. Außerdem unterstützen Sie vielen Unternehmen streben eher traditionell eingestellte
Unternehmen und Führungskräfte bei der digitalen Trans- Führungskräfte eine Rückkehr zum „alten Normal“ an, indem
formation. Wie hat sich Ihrer Erfahrung nach das Arbeits- sie Mitarbeiter möglichst schnell wieder in die Büros holen
und Aufgabenfeld von Personalern in den zurückliegenden wollen. Dies stößt mitunter auf gegenläufige Interessen der
Jahren verändert? Mitarbeiter und Teams, die dem mobilen, stark selbstorga-
Es ist komplexer, dynamischer und unüberschaubarer geworden nisierten Arbeiten durchaus positive Seiten abgewinnen.
mit vielen überraschenden Entwicklungen. Mit Corona haben Aufgabe des Personalers ist es, diesen Konflikt zusammen mit
Vernetzung und Teamarbeit, aber auch digitale Kompetenzen der Geschäftsleitung zu moderieren und zukunftsweisende
an Bedeutung gewonnen. Personaler sind zunehmend gefordert, Konzepte für ein „neues Normal“ zu entwickeln.
mit verschiedenen Tools zur kollaborativen Zusammenarbeit
umgehen zu können, sich aber auch sichtbar und eloquent im Welche Fähigkeiten sollten speziell HR-Führungskräfte
Netz zu bewegen – etwa in unternehmenseigenen HR-Blogs oder mitbringen, um diese Rollen und Aufgabenfelder erfolgreich
in Social Media. Dabei erobern sie sich neue, wichtige Rollen, abdecken zu können?
die sie enger mit der internen Unternehmenskommunikation, der Nun zum einen sollten sie fachlich alle Themen des
Organisationsentwicklung und der IT zusammenarbeiten lassen. Personalbereichs beherrschen, aber auch grundlegende
Datenbank- und Programmier-Kenntnisse im IT-Bereich
Das heißt, das Aufgabenfeld des Personalers ist deutlich mitbringen. Hinzu kommt die Kompetenz im Feld agiler
vielfältiger geworden? Methoden. Außerdem müssen HR-Leiter auf sozialer Ebene
Genau, er ist verantwortlich für personalwirtschaftliche absolute Teamplayer und auf der persönlichen mutig-gestal-
Prozesse rund um Gehalt, Personalbetreuung, -entwicklung tungswillig sein. Denn es besteht dringender Handlungsbedarf.
und -marketing, aber auch für kulturelle Themen: Was
passiert gerade im Unternehmen, welche Mitarbeiter kommen Zielen Sie damit auf den Mangel an qualifizierten Mitarbeitern?
neu hinzu, welche haben es verlassen? Durch Homeoffice Ja genau, der Fachkräftemangel ist im Energiedienstleistungs-
erleben Mitarbeiter das Unternehmen, deren Kultur, die Umfeld das bestimmende Thema der nächsten fünf bis zehn Jahre.
Informationen, die Gespräche und die Entscheidungsprozesse Um dem zu begegnen, braucht es viel Fantasie und Kreativität.
4 energiekarriere
_talk
„Der Fachkräftemangel ist im
Energiedienstleistungs-Umfeld
das bestimmende Thema der
nächsten fünf Jahre. Um dem
zu begegnen, braucht es viel
Fantasie und Kreativität.“"
Werner Stork Gabi Hofmann
Aber die Möglichkeiten sind da. Wenn man es nüchtern Unternehmen müssen jetzt schauen, dass sie gut vernetzte
betrachtet, sind Jobs in der Energiebranche durchaus anstelle von Insel-Lösungen schaffen, die in ihrer vollen Tiefe
attraktiv, sie werden aber viel zu klassisch und konservativ genutzt werden. Zudem muss die Digitalisierung von einem
vermarktet. Hier sind unter anderem die Stadtwerke gefragt, organisatorischen und kulturellen Wandel flankiert werden. Ganz
sich besser zu positionieren. allgemein kann man feststellen, dass in
der modernen Arbeitswelt, die immer
Wie genau kann das aussehen? „IT- und Personalabteilungen mehr von Experten und Wissensarbeitern
Stadtwerke können unglaublich viel sind die stillen Helden der geprägt ist, Personalarbeit grundsätzlich
bieten – gerade für junge Leute, neu gedacht und gestaltet werden muss.
die Orientierung, Sicherheit und Corona-Zeit, da sie den Laden Die Mitarbeiter werden selbständiger
Zuverlässigkeit suchen, sich aber auch am Laufen gehalten habe.“ und selbstbewusster, sie suchen mehr
fragen: Wofür arbeite ich eigentlich, Freiheiten und Gestaltungsräume.
und was ist der gesellschaftliche und Führung verändert sich zu einer
zukunftsorientierte Sinn meiner Arbeit? Da ist coachenden Tätigkeit. Parallel steigt die Bedeutung der Teams
viel Potenzial, aber auch noch sehr, sehr viel zu tun. und deren Entwicklung. Die Teams zu unterstützen – bspw. bei
der Entwicklung von Zielen, der Etablierung von Rollen und
Von der Suche geeigneter Talente abgesehen – was sind der Förderung von Kompetenzen – sollte zur wesentlichen
weitere Schmerzpunkte, die aktuell das Stimmungsbild von Aufgabe von Personalern werden.
Personalern prägen?
Die Frage, wie das Arbeiten während und vor allem nach der Woran liegt es, dass viele Personalbereiche im EVU-Umfeld
Corona-Pandemie aussehen wird, beschäftigt sehr. Ich habe in puncto Digitalisierung nur unzureichend aufgestellt sind?
das Gefühl, dass die meisten Personaler in den Unternehmen Es hakt tatsächlich mitunter am Know-how, weil die
an den Diskussionen beteiligt sind und gehört werden. In Personalabteilungen personell selten groß aufgestellt sind.
meiner Wahrnehmung haben sie an Anerkennung gewonnen, Im besten Fall bringen neue Mitarbeiter mit dem richtigen
weil sie sichtbarer geworden sind. Man kann sogar sagen: Die Mindset und Wissen von Ausbildung oder Studium neue
IT- und Personalabteilungen sind die stillen Helden der Corona- Impulse ins Team. Hat man solche Leute nicht im Bereich, sind
Zeit, da sie durch technische Ausstattung und digitalisierte Veränderungen wie der Umstieg auf digitale Personalprozesse
Personalprozesse im Homeoffice den Laden am Laufen gehalten von innen heraus schwierig.
haben. Ich sehe deutlich, dass da Respekt und auch Dankbarkeit
von vielen Belegschaften empfunden wird. Bekommt man in Sie beziehen sich auf jüngere Mitarbeiter als Treiber für neue
Notsituationen eine Unterstützung, entsteht eine Form von Prozesse. Wie sind gestandene Personaler dem digitalen
Bindung, die bleibt. IT und Personal sollten das nutzen. Wandel gegenüber eingestellt?
Ich glaube, grundsätzliche Gegenpositionen gibt es nicht
Hat die Pandemie in diesem Zusammenhang auch zu einem mehr – zumindest sind sie seit der Corona-Zeit nicht mehr zu
stärkeren Fortschreiten der Digitalisierung verholfen? hören. Personaler haben erlebt, dass die Digitalisierung für ihre
Ja, es wurde auf jeden Fall viel in die notwendige Technik Rolle wichtig ist und dieser genutzt hat, um in der Belegschaft
investiert. Schon allein damit die Mitarbeiter im Homeoffice sichtbarer zu werden. Die Frage ist nun, wie beherzt man
oder mobil arbeiten konnten. Das ist aber nur der erste Schritt. diese aktuelle Einstellung nutzt, um Themen wie New Work
energiekarriere 5
_talk
und Kulturentwicklung damit zu verbinden. Das hängt Hier haben Stadtwerke einen großen Vorteil: Sie sind näher
ganz entscheidend von den jeweiligen Akteuren ab. Es gibt dran an ihren Mitarbeitern als ein großer Konzern und wissen
damit besser, was diese für einen Arbeitsplatz brauchen, der
Personaler, die mit der rein technischen Umsetzung von digitali-
sicher, interessant und vielfältig ist. Eine Riesenchance stellt
sierten Personalprozessen zufrieden sind. Andere nutzen die IT,
um die Organisations- und Kulturentwicklung im Unternehmen dies für Stadtwerke zudem hinsichtlich der Bindung dar, weil
beherzt voranzutreiben. sie Geschichten aus ihrer Stadt und
Region zu erzählen haben, die über
Während der Corona-Pandemie muss- „Die Employee Experience die reine Arbeit hinausgehen.
ten viele Aufgaben wie Recruiting wird immer wichtiger und
und Onboarding über digitale Formate Vergeben sich Personaler dabei
erfolgen. Wird das die Personalarbeit für Mitarbeiter zukünftig aus Ihrer Sicht zu viele Chancen?
nachhaltig beeinflussen? entscheidend sein.“ Krisen muss und soll man nutzen.
Nun Corona hat gezeigt, dass sich Wenn Personaler die aktuelle Situation
Personalabteilungen substanziell und aber nicht als Chance begreifen, indem
strategisch mit technischen Möglichkeiten beschäftigen sie sich nicht mit der notwendigen Technik befassen, sind
müssen. Dabei werden Plattformen im Allgemeinen eine sie auf einem Auge blind. Den Personalbereich muss man
stärkere Bedeutung bekommen. Allein bei E-Learning- mit hoher Leidenschaft und Leistungsorientierung betreiben.
Plattformen ist schon jetzt ein immenser Innovationsschub Das ist keine Neben-, sondern eine Kern-Karriere und gege-
zu beobachten, aber auch bei Social-Media-Plattformen wie benenfalls der Türöffner für Jobs in der Leitungsebene und
LinkedIn oder XING für das Recruiting. Dazu gehört, dass in der Geschäftsführung. Man kann den Beruf als administra-
Personaler wissen, wie diese funktionieren und was sie dort tiven Prozess abarbeiten oder als Motor der Innovation und
schreiben müssen, um wirksam und erfolgreich zu sein. Transformation im Unternehmen verstehen. //
Nicht wenige entwickeln sich dabei zum HR-Influencer für ihr
Unternehmen. Eine Rolle, die es in keinem Organigramm gibt,
die aber relevant für eine erfolgreiche Personalarbeit und auch
für die Mitarbeiterbindung ist. Denn Unternehmen müssen
sich künftig stärker als Caring Company verstehen, die über PROF. DR. WERNER STORK
den Arbeitsplatz hinaus eine Gemeinschaft bietet und die hat nach seiner Promotion 14 Jahre lang leitende und teilweise
Employee Experience ernst nimmt. geschäftsführende Tätigkeiten in den Bereichen HRM und Marketing &
Vertrieb übernommen. Seit 2013 ist er Professor für Management und
Das Mitarbeitererlebnis stärker in den Fokus zu rücken ist ein Organisation an der Hochschule Darmstadt. Er ist Direktor am Zentrum
Ansatz, den große Unternehmen zunehmend verfolgen und für nachhaltige Wirtschafts- und Unternehmenspolitik.
nach außen transportieren. Was können sich beispielsweise
kleine Stadtwerke davon abschauen?
Die Employee Experience wird immer wichtiger und für
Mitarbeiter bei der Wahl ihres Jobs zukünftig entscheidend GABI HOFMANN
sein. Für mein Empfinden unterschätzen das die meisten leitet seit 2020 die Business Unit HCM beim halleschen IT-Dienstleister
Personaler. Mitarbeiter suchen ein attraktives Arbeitsumfeld. GISA und verhilft Unternehmen dabei zu digitalen Personalprozessen.
Hierbei kommt es auf die Personalabteilung an, die sich, um Bevor die Diplom-Wirtschaftsmathematikerin zu GISA kam, war sie
eine Employee Experience zu schaffen, mit der IT und der Business Consultant bei einer weltweit tätigen Unternehmensberatung.
Unternehmenskommunikation verbünden sollte.
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Annalena Ranft, DH Studentin bei MVV
Foto: Stadtwerke Menden
Führung
alter Prägung
limitiert
erfolgreiche
Transformation
Stadtwerke rühmen sich gern damit, dass sie modern und offen für New Work seien.
Selbstverantwortung, flache Hierarchien und unternehmerisches Denken wird in
Stellenanzeigen versprochen. Dabei überwiegen nach wie vor gewohnte Denkmuster
und Arbeitsstrukturen und behindern das Gelingen der digitalen Transformation. Eine
lernende und beziehungsorientierte Organisation ist aber entscheidend für den Erfolg
des kulturellen Wandels. Wie der organisatorische und kulturelle Transformationsprozess
bei den Stadtwerken Menden gelingt, beschreibt Teamleiter Personalmanagement und
Mitglied der Geschäftsleitung Bernd Reichelt.
Energiewende, Anforderungen aus dem aktuellen Klima- Um Ihr Unternehmen im Energiemarkt von morgen erfolg-
paket und die digitale Transformation stellen Stadtwerke reich zu positionieren, haben Sie bereits 2015 den Grund-
wachsend vor viele neue strategische und operative Heraus- stein für diese veränderte Unternehmenskultur gelegt.
forderungen. Welche bewältigen Sie gerade in Menden? Was waren die ersten Schritte?
Der wachsende Ausbau und Betrieb von Photovoltaikanlagen Um hohe Komplexitäten zu gestalten und zu bewältigen, bedarf
und Wärmepumpensystemen sowie die verstärkte Umsetzung es mehr denn je Agilität, Kreativität und Gemeinsinn – natur-
von Energieeffizienzmaßnahmen zeigen den Wandel auch hier gemäß findet sich dies nur gering in traditionellen Hierarchien.
bei uns vor Ort. Insbesondere Daher haben wir uns in den
Gewerbe- und Industriekunden „Wie sind wir organisiert? Welche Kultur ersten Schritten unserer Kultur-
erwarten eine Begleitung seitens Evolution gefragt: Wie sind
der Stadtwerke bei dem großen pflegen wir bisher und ist eine gute wir organisiert? Welche Kultur
Thema „Klimaneutralität & Grundlage vorhanden, um dezentrale, pflegen wir bisher und ist eine
Nachhaltigkeit“. gute Grundlage vorhanden, um
kreativitätsfördernde Strukturen dezentrale, kreativitätsfördernde
Die digitale Transformation voranzubringen?“ Strukturen voranzubringen?
startete in Menden 2018 –
aktuell wird eine Roadmap für SmartCity erstellt. Um die In dem Prozess der (Selbst-)Reflexion gingen die Führungs-
Themen wie Mobilität im ländlichen Raum, Ladeinfrastruktur, verantwortlichen voraus und suchten in den Jahren nach 2015
smarte Netze oder Dekarbonisierung ganzheitlich begleiten ein passendes Konzept, um ihre Führungsrolle neu zu definie-
zu können, haben wir im Jahr 2020 gemeinsam mit unserer ren: „Wie können wir uns – im Sinne unserer Mitarbeiterinnen
Gesellschafterin, der Stadt Menden, die Digitalgesellschaft und Mitarbeiter, Kund*innen und Gesellschafterin – gemein-
„mendigital GmbH“ gegründet. schaftlich wertschätzend organisieren?“. Das Ergebnis war und
8 energiekarriere
_organisation
_rubrik
ist ein Commitment auf das Prinzip der „dienenden Führung – Inspiration ist eine der Grundlagen für Veränderung.
servant leadership“; konkret: Hierarchieabbau auf eine einzige Wie schaffen Sie den Freiraum bei den Mitarbeitenden
Führungsebene, eine veränderte Haltung im Miteinander und für Neues und Kreativität?
eine stärkere projektorientierte Aufgabenverteilung innerhalb Auch wenn es seltsam klingen mag: Freiraum wird vorgelebt,
des gesamten Unternehmens. in einen positiven Kontext gebracht und täglich erlebt. Freiraum
bedeutet, dass der Einzelne im Sinne der Gemeinschaft indi-
Diese ersten Maßnahmen hatten eine hohe Signalwirkung viduell und angemessen agieren kann – auf der Basis von
für den Beginn der Transformation vom leistungsorientieren Vertrauen und ohne Angst vor Repressionen.
zum beziehungsorientieren Unternehmen. Darauf folgten
schrittweise weitere Veränderungen – alle mit dem Ziel, den Ein Beispiel für „Freiraum ermöglichen“ wurde durch die Corona-
Kulturwandel aktiv zu fördern und zu (er-)leben: unter ande- Pandemie verstärkt deutlich: das mobile Arbeiten. Zeit und Ort
rem durch transparente Kommunikation, Ausstattung aller frei zu entscheiden, Abschied zu nehmen von „starren“ Räumen
Mitarbeitenden mit modernen Kommunikationsgeräten und und vorgegebenen Zeiten – eine für mich tolle Entwicklung.
der Einführung von transparenten Feedback-Instrumenten, um
Wissens- und Handlungsmonopole zunehmend aufzulösen. In einem Umfeld, in dem Teams sich hochgradig selbst
Bis heute haben wir gemeinsam viel erreicht, wie beispiels- organisieren und selbstbestimmt arbeiten, werden Fehler zu
weise den Abbau von Privilegien Einzelner und Top-down- Lernfaktoren, die Selbsterkenntnis und Veränderung ermög-
Entscheidungen, hin zu selbstbestimmtem Lernen jedes Einzelnen. lichen, damit Neues entstehen kann.
Wie hat sich die Organisationsstruktur seitdem verändert? „Transparenz und Teilhabe sind
Aus der klassischen, mehrstufigen Hierarchiestruktur haben wir
schrittweise zu einer Ein-Ebenen-Kultur gefunden: Viele tun,
wesentliche Faktoren für das Gelingen
entscheiden und verantworten mit, ungeachtet ihrer Position eines Kulturwandels.“
und Rolle im Unternehmen. Transparenz, Offenheit und persön-
liche Wertschätzung sind dabei die Grundpfeiler im täglichen Welche Informationskanäle und Kommunikationsinstrumente
Umgang miteinander. sind aus Ihrer Sicht wichtige Treiber des digitalen Wandels
und welche haben Sie komplett abgeschafft?
„Empathie ist ein wesentlicher Unsere Erfahrung hat gezeigt: transparente Kommunikation für
alle und ein größtmöglicher Informationsaustausch zwischen
Ausgangspunkt für eine uns allen brauchen Räume. Angefangen von einem Social
menschenfreundliche Haltung.“ Intranet, in dem sich alle Kolleginnen und Kollegen frei von
Restriktionen und Freigabebeschränkungen miteinander trans-
Durch den Abbau von für uns überflüssige Führungsebenen und parent austauschen können, auch indem sie jederzeit aktiv
die Reduzierung auf nur eine einzige, sind die Entscheidungs- Beiträge schreiben, kommentieren und diskutieren können.
prozesse in unserem Unternehmen jetzt deutlich transpa- Alle werden gleichzeitig und gleichwertig über die Belange
renter und schneller geworden. Dies fördert Akzeptanz und des Unternehmens informiert und zum Austausch angeregt.
Engagement. Strategien, Ziele und Maßnahmen werden
gemeinschaftlich entwickelt, vertreten und im Alltag gelebt. Hierzu zählen unter anderem Feedback-Instrumente,
Im Klartext: 22 Teams arbeiten, entscheiden und verantworten aber auch der vertrauensvolle und offene Austausch mit
themenspezifisch in einer Matrixstruktur.
Innovationen, Projekte und Weiterentwicklungen werden eben-
falls nicht zentral und hierarchisch gesteuert, sondern liegen
in der Verantwortung der jeweiligen Mitarbeiter*innen mit der
besten Themen-Übereinstimmung. Konkret heißt das, dass
zum Beispiel die Projektleitung einer Aufgabe bei einer/einem
Auszubildenden liegen kann, bei einer Fachkraft oder bei einer
Führungspersönlichkeit. Damit dies gelingen kann, benötigen
die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Frei-)räume und das
Unternehmen leidenschaftliche, intrinsisch motivierte Menschen.
Ein wichtiger Baustein in Ihrem Transformationsprozess ist
das Konzept der „dienenden Führung“. Welche Rollen haben
Ihre Führungspersönlichkeiten denn heute?
Meine Teamleiterkolleginnen und -kollegen wollen nicht mehr
„Vorturner*in“ oder „Heerführer*in“ sein, sondern Coach*in,
Foto: Stadtwerke Menden
Mentor*in und Trainer*in ihren Teams. Führung bedeutet für
uns Stärkung des Anderen. In diesem Führungsmindset haben
Privilegien Einzelner und zentrale Machtausübungen wenig
Chance – sie werden zunehmend als überflüssig und hinderlich
angesehen. Das neue Karriere- und Führungsverständnis basiert
auf den persönlichen Stärken der Empathie, Achtsamkeit gegen-
über sich selbst und den anderen sowie dem gemeinschaftlichen
Erreichen von Zielen und Wachsen durch Teilen. Bernd Reichelt
energiekarriere 9
_organisation
dem Betriebsrat. Beispielsweise entscheidet über alle Gute Beziehungen müssen gepflegt und gehegt werden – wie
Personalthemen eine 10-köpfige Personalrunde, bestehend in einer Familie und wie in Freundschaften. Sie müssen auch
aus dem Betriebsratsvorsitzenden und seiner Vertretung, gegenüber neuen Kolleginnen und Kollegen, Geschäftspartnern
drei weiteren Teamleiter*innen und aus meinem Team, und gegenüber unseren Kund*innen positiv vorgelebt werden
dem Personalmanagement. Einbahnstraßen- und Top- und erlebbar sein. Auf Wertschätzung setzende Beziehungen
down-Kommunikation haben keinen Platz mehr in unserem sind die beste Grundlage, um unter anderem die eingangs
Unternehmen. beschriebenen drei großen Themenbereiche – Energiewende,
Anforderungen aus dem aktuellen Klimapaket und die digitale
Der Kulturwandel bei den Stadtwerken Menden basiert Transformation – gut meistern zu können. Davon sind meine
auf einer lernenden Organisation… Kolleginnen und Kollegen und ich überzeugt.
... die aus sich heraus – aus eigener Motivation heraus –
lernt und sich weiterentwickelt, indem sie sich hinterfragt. Brauchen wir künftig überhaupt noch Chefs?
Das ist eine grundlegende Haltungsfrage, die ein positives Wenn mit „Chefs“ graue Eminenzen gemeint sind, die Sonder-
Menschenbild zugrunde legt, in dem Respekt vor anderen rollen pflegen und Respekt aufgrund von Hierarchien einfordern,
Meinungen gilt, ohne dass die Position oder Funktion einer dann brauchen wir diese aus meiner Sicht nicht mehr.
Person dabei eine Rolle spielt. Das beziehungsorientierte
Miteinander betrachten wir als ein Recht und eine Pflicht glei- Wir brauchen Führungspersönlichkeiten, die ihre Aufgaben in
chermaßen. Ebenso wie die Förderung der Entwicklung einer/ der dienenden Führung sehen, in ihrer Projektverantwortung
eines jede/n Einzelnen im Unternehmen. und in der Gemeinschaftsleistung. Empathie ist hier aus meiner
Sicht einer der wichtigen Schlüssel für den persönlichen und
Gehört dazu das bereits erwähnte neue Mindset in der unternehmerischen Erfolg mit all seinen Facetten.
Mitarbeiterschaft?
Richtig, dieses neue Mindset – basierend auf Respekt und Meine ganz persönliche Vision ist, dass, wenn ich einmal die
Wertschätzung – ergibt sich spannenderweise automatisch. Stadtwerke Menden verlasse, eine neue Führungspersönlichkeit das
Denn der Wandel von der Leistungsorientierung zur Beziehungs Team Personalmanagement bereichert und die Geschäftsführerrolle
orientierung bewirkt ein verändertes Denken und Handeln eines/ von einem/einer der Teamleiter*innen „mitgemacht“ wird – als eine
einer jeden Einzelnen: stärker in Richtung des Wir-Erfolges und Aufgabe von vielen – ohne zentrale Wirkung und Sonderstatus.
damit des nachhaltigen unternehmerischen Erfolges. Jeder ist ein Teil vom Ganzen – wertvoll und wichtig. //
Die Reise der Stadtwerke Menden zum Empathie- und www.stadtwerke-menden.de
Beziehungsunternehmen ist ja noch nicht beendet.
Was sind die nächsten Stationen?
Nach einer Veränderung folgt bekanntermaßen die Festigung BERND REICHELT
des neu erworbenen – bei uns betrifft das den bewussten Blick ist seit 2013 bei der Stadtwerke Menden GmbH, verantwortet als
auf gute Beziehungen zwischen uns allen. Die Haltungsfrage Teamleiter den Bereich Personalmanagement und ist Mitglied der
„empathisch“ gilt es weiter zur Normalität werden zu Geschäftsleitung. Zuvor war der Dipl.-Wirtsch.-Ing. Geschäftsführer
lassen, das bedeutet: die positiven Aspekte des veränder- der Stadtwerke Munster-Bispingen GmbH und der HeideGeo GmbH
ten Miteinanders im Alltag weiter zu leben und zu guten und Co. KG . Kommunikation, Networking und die Arbeit an Kultur-
Gewohnheiten werden zu lassen. fragen sind für ihn ein wichtiger Teil seiner täglichen Arbeit.
16. Fachkongress für Personalmanagement und -entwicklung
in der Energie-, Gas- und Wasserwirtschaft
PERSONALFORUM ENERGIE 2021
#hybrid #agil #nachhaltig
Neue HR-Funktionen für eine nachhaltige Arbeitswelt
23./24. September 2021
10 energiekarriere
Berlin
www.personalforum-energie.deFoto: Bayerngas
Veränderungsprozesse flexibel gestalten –
gemeinsam lernen und Potenziale nutzen
Der Wandel der Gaswirtschaft hin zu bunten Gasen wie Biogas und Wasserstoff ist in
vollem Gange. Die Transformation der Gaswirtschaft mit dem Ziel einer klimaneutralen
Zukunft bietet Chancen und Risiken zugleich. Flexibilität ist jetzt gefragt, in Teilen andere
Kompetenzen und neue Werte, aber zugleich auch Vertrauen, Sicherheit und Wert-
schätzung. Wie man Veränderungsprozesse „angstfrei“ gestaltet, erläutern Bayerngas
Konzerngeschäftsführer Günter Bauer und Personalleiterin Claudia Zeimes.
Bayerngas ist seit fast sechs Jahrzehnten im Markt und hat Nachhaltigkeit spielt bei der Bayerngas-Gruppe eine große
viele Veränderungen erlebt. Vor welchen Herausforderungen Rolle. Wie bringen Sie denn Ihre interne Kultur auch in Ein-
stehen Sie aktuell? klang mit den klimapolitischen Zielen?
Günter Bauer: Die Transformationen der Märkte hat in den Claudia Zeimes: Wir schaffen intern die Rahmenbedingungen,
letzten Jahren eine regelmäßige Anpassung der Geschäftsmodelle um extern die anstehenden Herausforderungen meistern
und -strategien erfordert. In der nun anstehenden Transformation zu können. Die Zielsetzung ist, in der Energiewelt auch
unseres Energiesystems hin in eine dekarbonisierte Welt sehen zukünftig erfolgreich zu sein. Dazu investieren wir in eine
wir neue Chancen. Wir wissen, dass Gas bunt werden wird Unternehmenskultur, die unsere Mitarbeitenden dabei
(grün, blau, türkis) – von Wasserstoff bis zum grünen Biogas unterstützt, sich mit all ihren Werten und Kompetenzen in
und synthetischen Methan. Mit den Unternehmenserfolg einzu-
unseren Geschäftspartner:innen
werden wir für unsere Kund:innen
„Die Bayerngas-Gruppe kann bunt. Wir bringen. Unsere Mitarbeitenden
übernehmen Verantwortung
Farbe zeigen – und Klimaschutz werden zukünftig auch Wasserstoff und gestalten die Bayerngas
und ökonomische Argumente und synthetische Gase transportieren, mit ihren Ergebnissen mit. Sie
ausbalancieren. Gase sind, trotz leben die Werte, die die langjäh-
Imagewandel, auch weiterhin handeln, speichern und liefern können.“ rige Geschichte der Bayerngas
Teil der Lösung, um klimapo- prägen. Für die nun anstehenden
litische Ziele zu erreichen, europäische Industriestandorte zu Herausforderungen, unternehmerisch und auf der menschli-
sichern und die Wärmeversorgung langfristig sicherzustellen. chen Ebene, treten wir gemeinsam an. Wir setzen uns schon
Wir arbeiten aktiv an der länderübergreifenden Gestaltung einer lange für die Nachhaltigkeit auch im Umgang mit unseren
Wasserstoffversorgung mit. Mitarbeitenden ein, um ökologische und wirtschaftliche
Nachhaltigkeit zu erzielen.
Es gilt, die Bayerngas auf den Energiemix der Zukunft auszu-
richten, Geschäftsmodelle und -strategien erneut anzupassen Nachhaltigkeit spiegelt sich in der Bayerngas-Arbeitgebermarke
und Weichen zu stellen. wider, ebenso wie im Compliance- und Diversitätsengagement.
energiekarriere 11_organisation
Und natürlich im Gesundheitsmanagement, wo wir den Die Transformation der Gaswirtschaft erfordert neue
Fokus auf die körperliche und geistige Gesundheit aller (digitale) Kompetenzen. Wie digital ist Ihre Belegschaft
Mitarbeitenden legen. Dazu zählen regelmäßige Empower- und was sollen neue Kolleg:innen mitbringen?
ment-Veranstaltungen und auch separate Angebote für die Claudia Zeimes: Wir haben 2020 einige Stellen im Rahmen
Führungskräfte (Stressprävention, Umgang mit Veränderung, einer strukturierten Nachfolge erfolgreich besetzt. So haben
gesundes Führen). Regelmäßige Gesundheitstage, ein jähr- wir neue Mitarbeitende mit ihren jeweiligen Kompetenzen und
liches Angebot von Grippeschutzimpfungen, Augen- und anderen Arbeitsweisen und -haltung gewinnen können. Unser
Vorsorgeuntersuchungen, diverse Sportangebote und Radl- Onboarding-Prozess unterstützt dabei, dass der Wissenstransfer
Initiativen runden das Angebot ab. gelingen kann. Mit der IT wollen wir zum Beispiel zukünftig
gemeinsam, mit IT-Expertise und der Expertise der Fach-
Spüren Sie Unsicherheit und Ängste durch die Digitalisierung abteilungen, Automatisierungs- und Digitalisierungsprojekte
in Ihrem Unternehmen? vorantreiben und so alle gemeinsam voneinander lernen.
Günter Bauer: Wie in jedem gewachsenen Unternehmen Mit Corona haben wir uns im digitalen Arbeitsalltag noch
sind nicht alle Mitarbeitenden in gleicher Weise verän- einmal weiterentwickelt. Mitarbeitende nutzen unterschied-
derungs- und digitalisierungsfreudig. Wir vereinen vier liche Kollaborations-Tools. Sie bilden sich bereits zu einem
Generationen, unterschiedliche Nationalitäten und einen großen Teil virtuell fort. Der Bedeutung der individuellen
guten Anteil Teilzeitarbeitende. Wir schätzen diese Vielfalt Personalentwicklung, auch in der Führungskräfteentwicklung,
und setzen sie für den gemeinsamen Erfolg ein. Dazu gehört wird langjährig mit flexiblen Formaten entsprochen. Wissens-
eine Arbeitskultur, die von enger Kollaboration geprägt ist management wird unter den Kolleg:innen großgeschrieben und
und bei der die Einbringung der persönlichen Werte und zeigt sich in den Ergebnissen.
Kompetenzen, Wissenstransfer, gemeinsames Lernen und
regelmäßige Veränderung selbstverständlich werden.
„Unser Blick ist in die Zukunft gerichtet.
Natürlich erfahren aber auch diejenigen Wertschätzung,
die in Funktionen arbeiten, die noch nicht so sehr von
Wir suchen Menschen, die sich für die
Veränderungen, wie zum Beispiel der Digitalisierung, Belange unserer Marktpartner und
getrieben sind. Wir unterstützen unsere Mitarbeitenden Kunden einsetzen und die Zukunft
in der individuellen Personalentwicklung und im Selbst-
management, mit Workshops zu Themen wie Umgang unserer Unternehmensgruppe
mit Veränderung, mit Stress, mit Konflikten, zu digitalem mitgestalten wollen.“
Auftritt und digitaler Moderation, sowie zur Resilienz und
hybriden Arbeitswelten.
Und welche Rolle spielt H2 bei der Kompetenzentwicklung
Veränderungen lösen ja oft Unruhe und Ängste unter den Ihrer Belegschaft?
Mitarbeitenden aus. Dies gilt auch für Führungskräfte. Wie hat Günter Bauer: Durch H2 verändert sich die Rolle der
sich aus Ihrer Sicht die Rolle der Führungskraft verändert? Bayerngas erneut. Von der Beschaffungsplattform über den
Günter Bauer: In einer Arbeitswelt mit hoher Veränderungs- Gas-Großkundenspezialisten, -Beschaffer und -Händler mit
geschwindigkeit, vielen Unsicherheiten, abnehmender Projektentwicklerfokus. Dabei geben wir unseren Mitarbeitenden
Planbarkeit sowie einer hohen Komplexität hat sich die die Möglichkeit, neben individueller Personalentwicklung, sich
Führungsrolle erweitert. durch die Mitarbeit in entsprechenden Projekten aktiv einzu-
bringen, ihr Netzwerk zu entwickeln und neue Kompetenzen
zu erwerben. Nur mit technologieoffenem Denken werden sinn-
„Führung bedeutet im Kontext volle Lösungen gefunden und umgesetzt. Dabei gilt es, schnell
zu sein. In der Zusammenarbeit findet Wissensaustausch und
von Kollaboration, lebenslangem gemeinsames Lernen statt. Dabei dürfen die Mitarbeitenden
Lernen und einer zunehmenden im gesetzten Rahmen ihr eigenes Tempo finden und neue
Arbeitsweisen ausprobieren. Sie werden von Führungskräften
Digitalisierung Ängste zu nehmen, ermutigt, begleitet und in einer entsprechenden Haltung für eine
Mitarbeitende zu ermutigen und in selbstlernende Organisation unterstützt. Fehler werden passieren,
der Veränderung zu begleiten sowie die Frage ist, wie sie genutzt werden. Lessons learned ermög-
lichen das Feiern gemeinsamer Erfolge, aber auch die kritische
individuell zu entwickeln.“ Reflektion von Fehlern in Projekten oder Themen, um daraus
für die Zukunft zu lernen und wo notwendig, Anpassungen
vorzunehmen.
Das heißt auch, die Führungskraft führt zuerst sich
selbst und dann andere. Eine begeisternde gemeinsame Das Organisationskapital besteht aus Menschen, die in einer
Zukunftsvision, z.B. in die H2-Welt, spornt an. Teilhabe und wertschätzenden Kultur das Versorgungsgeschäft steuern
Verantwortungsübernahme sorgen, zusammen mit gemein- und weiterentwickeln. Wie fördern Sie Wertschätzung? Wie
samer Klarheit und Transparenz in Werten, Rollen und legen Sie den Boden für eine Organisation, in der sich alle
Aufgaben, dafür, dass jede Person ihren Beitrag zum großen „angstfrei“ einbringen können?
Ganzen kennt. Sie kann sich als Teil des Ganzen fühlen. Günter Bauer: Erarbeitetes Vertrauen senkt in unserer
Arbeitswelt die Komplexität. Es sorgt dafür, dass wir in unüber-
Es entsteht eine gelebte Verbindlichkeit in den Zielen, die letzt- schaubaren und komplexen Situationen stets handlungs- und
endlich zum Erfolg führt. Davon profitieren alle gemeinsam. entscheidungsfähig bleiben. Unsere Mitarbeitenden arbeiten
12 energiekarriere_organisation
in einer Kultur, in der sie die eigenen Stärken, Fähigkeiten und wesentlichen Schritt zu einer Kultur ein, die von Mut und
Fertigkeiten einbringen und zusammenarbeiten können. Das Zutrauen geprägt ist. Die Erfahrung, dass auch Fehler gemacht
bedeutet ständigen Wissensaustausch, miteinander Lernen und werden dürfen, daraus aber für die Zukunft gelernt wird,
Wachsen und, gemeinsame Verantwortungsübernahme. Aus beeinflusst die Mitarbeitenden und motiviert sie. Sie dürfen
dieser Kultur können kreative und innovative Ideen sowie der sich wertgeschätzt fühlen, wenn sie Anregungen einbringen oder
so wichtige Fortschritt entstehen. Fragen stellen. //
Unser Miteinander ist von der Wertschätzung für Vielfalt und www.bayerngas.de
gegenseitigem Respekt geprägt. In unserer Kultur ist Platz für
Unterschiedlichkeiten jeglicher Art. Dabei ist Wertschätzung
keine Einbahnstraße und keine gegenseitige Vorleistung auf GÜNTER BAUER
Dauer. Das Win-Win für beide Seiten wird regelmäßig neu ist Konzerngeschäftsführer der Bayerngas
gemeinsam ausgehandelt. GmbH in München. Zu seiner Funktion
gehört auch die verantwortliche strategi-
sche und operativ regulatorisch konforme
„Vertrauen und Wertschätzung Führung der Holding sowie der Tochterun-
ermöglichen Erfolge, für die Bayerngas ternehmen als Gesellschafter.
und unsere Mitarbeitenden.“
Lassen sich Veränderungen in kleinen Unternehmen besser
umsetzen als in großen Konzernen? CLAUDIA ZEIMES
Claudia Zeimes: Natürlich ist der unmittelbare Zugang zu verantwortet als Prokuristin das Personal-
den Mitarbeitenden in kleineren Unternehmen persönlicher und Compliance-Management der Bayerngas
und wird durch kurze (Entscheidungs-)Wege begünstigt. Eine GmbH. Sie ist zudem Business Coach für
große Rolle für erfolgreiche Veränderungen spielt jedoch das Karriere- und Potenzialentwicklung und
Vorleben der Führungskräfte im Alltag. Wer als Führungskraft langjährige Mentorin in unterschiedlichen
offen und transparent mit dem eigenen Verhalten umgeht, Programmen.
dieses zur Diskussion und Reflektion stellt, leitet bereits einen
gat | wat 2021
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49 Tage virtuelle Messe mit
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energiekarriere 13Quelle: IWB
Wie IWB mit wenig Geld und umso mehr Leidenschaft
den Dialog mit den Zielgruppen verstärkt und sich auf
dem Arbeitsmarkt neu positioniert.
D
ie Basler Energieversorgerin IWB hat das Corona- Abgeleitet von diesen unternehmensstrategischen Überlegungen
Krisenjahr 2020 genutzt, um in Personalmarketing und wurde Employer Branding als eines der vordringlichsten Projekte
Employer Branding richtig Gas zu geben und sich für in die HR Road Map aufgenommen. Denn das Herzstück des
die Zukunft gut aufzustellen. Wobei „richtig Gas geben“ Arbeitgeberauftritts, die Karriere-Website und die Online-Stellen-
in diesem Fall komplett falsch ist. Denn in Ergänzung zum inserate, waren in die Jahre gekommen und nicht mehr zeitgemäß.
Versorgungsauftrag ist die konsequente Weiterführung der
«Dekarbonisierung» das Herzstück der IWB Strategie. Das ambitionierte Vorhaben mit dem Ausbau der Fernwärme
und der damit verbundene Bedarf an hoch qualifizierten
Strategisch verankert Fachkräften waren somit zentrale Impulsgeber für das Projekt
Die Unternehmensstrategie mit ihren drei Stoßrichtungen „Hallo Mensch“. Die in den nächsten Jahren weiter anwachsende
moderne Infrastrukturen bereitstellen, Dekarbonisierung Pensionierungswelle ein anderer.
umsetzen und mit erneuerbaren Energien wachsen
ist der Leitstern für die Personalstrategie und die Das Potenzial der Frauen nutzen
Employer-Branding-Initiative. Ein weiterer Ansporn, den Arbeitgeberauftritt zu verbessern,
sind die Frauen. Diese sind bei IWB untervertreten (16%
Die Transformation des Wärmegeschäfts ist ein hochspan- Frauenanteil). Typisch Energiewelt, könnte man sagen. Doch
nendes Generationenprojekt. Fernwärme ist einer der Eckpfeiler man mag nicht in der Vergangenheit nach Erklärungen suchen,
der Wärmewende. Dafür benötigt IWB hoch qualifizierte sondern schaut, und macht, lieber vorwärts.
Fachkräfte, an denen es am Arbeitsmarkt Basel aber fehlt.
Das Gerangel um Ingenieurinnen, Fachspezialisten, IT-Cracks „Die Historie ist sicher eine Erklärung.
oder „Stromerinnen“, wie in der Schweiz die Profis aus der Doch der Blick in den Rückspiegel hilft uns nicht.
Elektrotechnik liebevoll genannt werden, ist groß. Darum war Wir wollen das Potenzial der Hälfte des Arbeitsmarkts
klar, dass eine Wende im Arbeitgeberauftritt notwendig ist. endlich besser nutzen. Mit dem neuen Auftritt sprechen wir
Frauen direkter an. Wir wollen vermehrt als interessante
„Wir müssen aktiver um Talente werben Arbeitgeberin auch für Frauen wahrgenommen werden.
und uns auf dem Basler Arbeitsmarkt als Nicht weil das „en vogue“ ist, sondern weil gemischte Teams
attraktive Arbeitgeberin positionieren.“ besonders kreativ und innovativ sind.“
Heidi S. Stocker Heidi S. Stocker
14 energiekarriere_marke
Im Frühjahr 2020 wurden die Planungen aufgenommen, Anfang als Arbeitgeberin auch eine Beschreibung des konkreten
Sommer startete das Projekt mit der Ausarbeitung der „Employer Arbeitsorts, Anfahrt inklusive. Logisch, denn der Arbeitsort
Value Proposition“ mit fünf zentralen Arbeitgebervorteilen. Und ist ein wichtiger Faktor im Kampf um die Talente. Auch die
schon am 1. Januar 2021 ging der neue Arbeitgeberauftritt online. Beschreibung des Unternehmens wurde geändert, neu stehen
Rekordverdächtig schnell. Wie geht das? einige wenige und frisch getextete Vorschläge zur Verfügung.
Und das klingt dann zum Beispiel so:
Interne Talente entfesseln
Bemerkenswert ist nicht nur das Tempo bei der Umsetzung, Mehr als «nur» ein Energieversorger? Zugegeben, das tönt
sondern auch, dass der neue Auftritt intern von einem wie eine Werbefloskel. Hier stimmt sie aber. Wir produzieren
kleinen, höchst motivierten Kernteam aus HR und Unter- Strom und Wärme. Dazu versorgen wir die Region Basel auch
nehmenskommunikation geplant und umgesetzt wurde. noch zuverlässig mit Trinkwasser, Internet und Mobilität. In
der Schweiz sind wir die erste Adresse für erneuerbare Energie.
„Wir haben viele Talente im Haus. Diese Breite macht deine Arbeitswelt herrlich bunt. Und weil
Fachkräfte, die Lust haben, sich zu beweisen. wir mit zukunftsweisenden Projekten Neuland betreten, war es
Darum also keine teure Agentur, keine Briefings vermutlich noch nie so aufregend wie jetzt, bei uns zu arbeiten.
und Absprachen, sondern Pragmatismus und
ein klares Ziel vor Augen.“
Heidi S. Stocker
Lediglich der Zürcher Personalmarketingexperte Jörg Buckmann
wurde als Sparringspartner und Impulsgeber punktuell
dazugezogen.
Made with love by IWB in Basel
Idee, Content, Seitenaufbau, Programmierung: Alles wurde
IWB-intern entwickelt und umgesetzt. Herzstück ist die aufge-
frischte Karriere-Website von iwb.ch. Hier wurde aufgeräumt
und auf eine einfache User Experience mit einem klaren
Seitenaufbau geachtet. Eine natürliche, leichte Sprache ersetzt
die eher nüchterne und etwas verstaubte Ansprache der
Interessierten, die neu im unternehmenstypischen „Du“
angesprochen werden.
„Wir wollen damit ein
authentisches Bild von IWB zeigen
und frischen Wind bringen.“
Heidi S. Stocker
Der rote Faden wurde auch in den Bewerbungsprozess weiter-
gezogen, die ganze Kommunikation bis hin zu den Zu- und
Absageschreiben wurde angepasst.
“Hallo Mensch”
Im Wissen, dass Content King und für SEO und Reichweite
wichtig ist, wurde den Geschichten rund um die Menschen,
die heute schon bei IWB arbeiten, eine eigene Subsite
geschenkt. Sie heißt passenderweise „Hallo Mensch“ und
enthält Storys von Mitarbeitenden, die sich und ihre Arbeit bei
IWB vorstellen. Schon über ein Dutzend Geschichten werden
erzählt, weitere sind in Planung. Katarina Karadzic von der
IWB Unternehmenskommunikation betreut die Seite in enger
Zusammenarbeit mit dem HR-Team. „Wir haben so viele
Geschichten zu erzählen, IWB ist herrlich bunt und es geht
überall etwas, es ist eine faszinierende Welt. Sie festzuhalten,
macht mir viel Spass und dass wir nun mit „Hallo Mensch“
die passende Plattform haben, motiviert mich zusätzlich“,
sagt das Sprachtalent mit einer Weiterbildung in Brand
Journalism and Corporate Storytelling.
Werbeinserate für Stellen
Auch die Stelleninserate wurden aufgefrischt. Die Intention:
Weg von der lästigen Pflichtaufgabe hin zu einem gut struk-
turierten Werbeinserat für Stellen! So enthält das Inserat
zusätzlich zum neuen Block mit den Vorzügen von IWB Die neue Karriere-Website der IWB.
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„Endlich klingen unsere Inserate auch wie Werbeinserate. „Damit sind wir noch nicht zufrieden,
Weil wie gerne mehr Frauen im Unternehmen hätten, aber der Trend zeigt klar in die richtige Richtung.
sprechen wir diese ganz einfach direkt an. Wie? Wir haben es gewissermaßen auch hier mit einem
Indem wir auf das generische Femininum setzen und alle ‚Generationenprojekt‘ zu tun.“
Stellen immer in der weiblichen Form ausschreiben. Alle! Heidi S. Stocker
Selbstverständlich rekrutieren wir weiterhin auch Männer.
Das signalisiert der Zusatz (w/m) hinter der Für die nächsten Monate hat sich IWB wiederum einiges
Funktionsbeschreibung.“ vorgenommen. Im September geht der neue Auftritt für die
Heidi S. Stocker Auszubildenden live, parallel dazu wird der Bewerbungs- und
Auswahlprozess verbessert. Dann sollen Talentpools aufge-
Erste Erfolge und nächste Schritte baut und die Lohntransparenz in den Jobinseraten eingeführt
Schon wenige Monate nach dem Relaunch des Auftritts lassen werden. Es bleibt spannend. //
sich erste Erfolge verzeichnen. Ein Highlight ist die Besetzung
einer neuen Stelle in der Geschäftsleitung für den strategisch iwb.ch/hallo-mensch
wichtigen Bereich Fernwärme. Diese Stelle hatte einen großen
Rücklauf und wurde letztlich mit einer Top-Frau besetzt. Es
wäre vermessen, das nur auf den neuen Auftritt zurückzu- HEIDI S. STOCKER
führen. Aber eine Art Leuchtturm ist diese Besetzung schon verfügt über einen MBA in HRM und leitet
und sie steht stellvertretend für die vielen positiven Feedbacks, seit 2018 den Bereich Personal bei IWB
auch von intern. (Industrielle Werke Basel) in Teilzeit.
Sie blickt auf eine langjährige nationale
Dieses positive subjektive Gefühl lässt sich mit Zahlen unter- und internationale HRM Erfahrung zurück
mauern: Die Zahl der „Unique Visitors“ auf der Website hat und war in renommierten Unternehmen
sich im ersten Quartal 2021 im Vergleich zur Vorjahresperiode tätig, u.a. bei Weleda in der Rolle als
glatt verdoppelt. Und im selben Zeitraum wurden auch mehr Global Head HR.
Bewerbungen von einer Frau abgeschickt.
16 energiekarriereberufswelten-energie-wasser.de
Gemeinsam sind wir lauter !
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der Energie- und Wasserwirtschaft. Machen Sie mit und nutzen Sie unsere
Angebote rund um Stellenangebote und Employer Branding!
energiekarriere 17Energie
für Vielfalt
Wie das Mannheimer
Energieunternehmen
MVV Diversität fördert
Quelle: MVV
R
und 6.300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten MVV agiert in einer Branche, in der traditionell eher
in der MVV-Gruppe. Sie alle haben unterschiedliche Männer arbeiten. Was tun Sie, um auch Frauen mehr
Interessen, Vorlieben und Begabungen. Sie sind an und mehr für das Thema Energie zu begeistern?
unterschiedlichen Orten geboren und aufgewachsen, haben Da setzen wir auf vielfältige Maßnahmen. Neben gezielten
ihre individuellen Stärken und leben in unterschiedlichen Recruitingaktivitäten und Mentoringprogrammen geht
Modellen. Das Mannheimer Energieunternehmen ist der es auch darum, Frauen zu ermutigen, sich noch stärker
festen Überzeugung: Diversität ist wertvoll. Eine starke, Richtung Führungspositionen zu entwickeln. Wir wollen
gelebte Kultur der Vielfalt eröffnet Unternehmen Chancen daher dem Thema Führung bei MVV ein Gesicht geben.
für innovative und kreative Lösungen und ist damit ein Genauer gesagt: viele Gesichter.
wichtiger Grundstein für unternehmerischen Erfolg.
Über Manager kursieren ja viele Mythen. Deshalb haben
MVV hat die „Charta der Vielfalt“ mitunterzeichnet und wir eine Informationsreihe gestartet, in der weibliche
bekennt sich damit für eine Kultur der Vielfalt und ein und männliche Führungskräfte beschreiben, was für sie
wertschätzendes und vorurteilsfreies Arbeitsklima. Verena Führung bedeutet und was daran besonders viel Spaß
Amann, Personalvorständin der MVV Energie AG, erläutert, macht. Frauen und Männer erklären beispielsweise,
warum dem börsennotierten Energieunternehmen Diversität wie sie ihre Tätigkeit damit in Einklang bringen, dass
wichtig ist, und wie „bunte“ Teams gefördert werden. sie ein kleines Kind haben oder ihre Eltern pflegen.
Sie erläutern, wie die Arbeitsteilung zu Hause funk-
Frau Amann, warum setzt MVV auf Vielfalt? tioniert. Dabei geht es darum, Vorbilder zu kreieren.
Vielfalt ist fest in unserer Personalstrategie verankert und
eines der Top-Themen, das wir gemeinsam entwickeln. Parallel führen wir ein Pilotprojekt „Führen in Teilzeit“ durch.
Nicht, weil wir der Meinung sind, dass ein fortschritt- Dabei geht es darum, ob es für Mitarbeiterinnen attraktiver
liches und zukunftsorientiertes Unternehmen das auch wird, eine Führungsrolle zu übernehmen, wenn sie wissen,
besetzen muss, sondern weil wir der festen Überzeugung dass sie etwa nach der Geburt eines Kindes oder später,
sind, dass vielfältige Teams unser Unternehmen stärker wenn es im Kindergarten ist, in Teilzeit tätig sein können.
und unsere Ergebnisse nachhaltig besser machen. Und wenn wir schon dabei sind: Auch eine „Tandem-
Lösung“, d.h. das Teilen einer Vollzeitstelle durch zwei
Warum erzielen „bunte“ Teams bessere Ergebnisse? Mitarbeiterinnen und Mütter, findet sich in unserer MVV.
In einer Monokultur geht man häufig nach den gleichen
Beurteilungsmustern und den gleichen Entscheidungskriterien Da hört das Thema Vielfalt aber noch lange nicht auf.
vor. Auf diese Weise kommt man relativ schnell zu einem Genau. Ein weiteres wichtiges Thema ist die Vielfalt der
Ergebnis, das aber nicht immer das Beste sein muss. Je Herkunft. Nur ein Beispiel: Wir sehen bei der Integration
mehr Perspektiven, Know-how und Erfahrungen man in von jungen Geflüchteten, die bei uns eine Ausbildung
einem Team hat, desto besser werden die Diskussion und machen, dass sie sich bei uns wohl fühlen und sich gut
die Aspekte, anhand derer man eine Idee umkreist, eine entwickeln. Projekte zu unterschiedlichen Kulturen – und
Lösung erarbeitet und dann eine Entscheidung trifft. wie sich diese gegenseitig bereichern – haben wir für die
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