Swiss CRM 2014 Einsatz und Trends in Schweizer Unternehmen
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Swiss CRM 2014
Einsatz und Trends in Schweizer
Unternehmen
Von der Transaktion zur Beziehung.
Crossing Borders.
Eine Studie von F. Hannich, B. Rüeger, C. Scherrer, B. Gehring,
R. Seiler, S. Müller, M. Hüttermann, D. Kübler und M. Stadelmann
mit Unterstützung der Schweizerischen Post
Hauptsponsor
Branchenpartner
Turning Opportunities into Profit
Management Summary 3
Management Summary
Im Rahmen der achten Durchführung der Trendstu- Als grösste Herausforderungen werden – trotz erwartetem
die «Swiss CRM» hat das Institut für Marketing Ma- Budgetanstieg – fehlende Mittel und keine klar definierten
nagement der School of Management and Law der Prozesse identifiziert. Mit der individuellen Betreuung nach
ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wis- Kundenwert, Personalisierung bzw. Individualisierung von
senschaften erneut Entscheidungsträger von Diensten sowie Integration von CRM- und ERP-Software
Schweizer Unternehmen zum Thema Customer bilden drei Datenthemen die Top-Trends der CRM-Studie.
Relationship Management (CRM) befragt.
Als Trendthema wurde dieses Jahr kooperatives CRM
Wie bereits in den vergangenen Jahren geben die ersten (kCRM) behandelt. Insbesondere in Bezug auf die steigen-
zwei Kapitel der Studie einen Überblick über die aktuelle den Ansprüche der Kunden und der zunehmende Konkur-
Situation von CRM in den Schweizer Unternehmen. Die renzdruck bietet kooperatives CRM eine mögliche Lösung.
Ergebnisse der Befragung zeigen, dass CRM nach wie vor Durch unternehmensübergreifende Abstimmung der Ka-
sehr bedeutsam ist und die Unternehmen immer mehr näle und langfristig ausgerichtete Kooperationen mit ande-
Budget für ihre CRM-Aktivitäten zur Verfügung stellen. Ge- ren Organisationseinheiten können den Kunden konsisten-
genüber den Vorjahren ist eine leichte Zunahme der Soft- te Erlebnisse geboten und ihre Bedürfnisse individuell
ware-Perspektive von CRM zu verzeichnen, bei der Mehr- adressiert werden.
heit der Befragten ist nach wie vor ein ganzheitliches
Verständnis von CRM als unternehmensweites Organisa- Zusätzlich werden im Rahmen eines Interviews die Ent-
tions- und Führungsprinzip verankert. Erneut sehen die wicklungsschritte des letztjährigen CRM Innovation Award-
Entscheidungsträger einen wichtigen Investitionsschwer- Gewinners Poinz dargelegt.
punkt im operativen Kundenbeziehungsmanagement.
4
Inhalt 5
Inhalt
3 Management Summary
6 1. Studienbeschreibung Swiss CRM 2014
1.1. Hintergrund und Ziele der Studie
1.2. Theoretische Fundierung
1.3. Studiendesign
1.4. Befragte Unternehmen und Rücklauf
13 2. Status Quo
2.1. Fast jedes Schweizer Unternehmen hat CRM auf der Agenda
2.2. Im Vergleich zum Vorjahr wird stärker in Mitarbeiterschulungen investiert
2.3. Stärkerer Datenfokus im CRM erkennbar
22 3. CRM-Trends 2014
29 4. Trendthema kooperatives CRM
4.1. Strategische Sicht: kCRM als Ansatz zur Generierung von Mehrwerten für Kunden
4.2. Operative Sicht: Grosses Potenzial bei analytischem CRM und Innovation mit Kunden
49 5. Follow-up Swiss CRM Innovation Award
53 6. Fazit und Ausblick
54 Literaturverzeichnis
55 Abbildungsverzeichnis
56 Autoren der Studie
58 Beteiligte Experten und Autoren
der Praxisbeiträge
60 Sponsoren
62 Masterstudium Customer Relationship
Management
6
1. Studienbeschreibung Swiss CRM 2014
Im Rahmen der achten Durchführung der Trend 1) Darstellung des Status Quo und Entwicklung von
studie ‹Swiss CRM› wurden 467 CRM-Entschei- CRM in Schweizer Unternehmen
dungsträger zum Kundenbeziehungsmanagement Während die frühere Sicht auf CRM stark IT-getrieben war,
in ihrem Unternehmen befragt. Die Studie beleuch- wird Kundenbeziehungsmanagement heute mehr und
tet den Status Quo und die Entwicklung von Cus mehr aus einem ganzheitlichen Unternehmensblickwinkel
tomer Relationship Management (CRM) in der betrachtet. Dazu ist es notwendig, Kundenstrategie, Pro-
Schweiz. Schwerpunkt dieses Jahr bildet das The- zesse, Organisation und Unternehmenskultur auf das CRM
ma ‹Kooperatives Kundenbeziehungsmanagement auszurichten (Roberts et al., 2005).
– Wert für den Kunden schaffen›. Ebenfalls in der
Studie enthalten ist ein Interview mit dem Die Studie verfolgt das Ziel, einen umfassenden und wirk-
Unternehmen Poinz – letztjähriger CRM Innovation lichkeitsgetreuen Überblick über die Sichtweise von CRM,
Award-Gewinner. die organisatorische Verankerung, aktuelle Fragestellun-
gen und Herausforderungen zu liefern.
1.1. HINTERGRUND UND ZIELE DER STUDIE
CRM geniesst sowohl in der Wissenschaft wie auch Des Weiteren erlaubt die jährlich wiederkehrende Durch-
in der Praxis einen anhaltend hohen Stellenwert. führung Mehrfachvergleiche und die Betrachtung der Ent-
Das dynamische Wettbewerbsumfeld und das sich wicklung im Zeitverlauf.
ständig wandelnde Verhalten der Konsumenten
machen Kundenbeziehungsmanagement zu einem 2) Identifikation und Beobachtung der bedeutends-
essentiellen Faktor einer erfolgreichen Unterneh- ten CRM-Trends
mensstrategie. Verschiedene Trends dominieren das Customer Relation-
ship Management. Swiss CRM 2014 prüft, welche der
Die Trendstudie «Swiss CRM 2014» zeigt den Umset- Trendbegriffe auch für Schweizer Unternehmen relevant
zungsstand von CRM in Schweizer Unternehmen aller sind. Auf Basis eines Quervergleichs aller bisherigen Swiss
Branchen auf. Folgende drei Hauptziele werden mit der CRM-Studien lässt sich ferner ermitteln, ob CRM-Trends
Studie verfolgt: wie bspw. Mobile CRM, Social Media Marketing oder Big
Data nur kurzfristiger Natur sind oder langfristige Trends
darstellen. Dadurch erfahren Unternehmen, welche The-
men generell im Trend sind, sind in der Lage, die Relevanz
dieser Themen für ihr eigenes Unternehmen abzuleiten und
darauf aufbauend gegebenenfalls strategische Änderungen
zu planen.
Studienbeschreibung Swiss CRM 2014 7
3) Vertiefte Beleuchtung aktueller CRM-Themen
Den Schwerpunkt der diesjährigen Studie bildet das The- DEFINITION VON CRM
ma «Kooperatives Kundenbeziehungsmanagement - Wert Integriertes CRM umfasst das systematische Er-
für den Kunden schaffen». Die Studie erklärt die konkrete schliessen und Ausschöpfen von neuen und beste-
Anwendung und schätzt die zukünftige Entwicklung des henden Kunden-, Leistungs- und Mitarbeiterpoten
Themas ein. Dabei werden verschiedene Wirkungsbezie- zialen zur Schaffung gemeinsamer Werte, dies – wo
hungen überprüft: Wie arbeiten die Organisationseinheiten immer möglich und sinnvoll – unter konsequenter
eines Unternehmens im Bereich CRM zusammen? Was für Nutzung durchgängiger Informations- und Kommuni-
Herausforderungen sind damit verbunden? Welche CRM- kationstechnologien. CRM erfasst alle Massnahmen,
Aktivitäten werden aktuell bereits an andere Unternehmen die auf eine erhöhte Kundenzufriedenheit gerichtet
ausgelagert? Diese und weitere Fragen sind Teil des dies- sind.
jährigen Trendthemas.
Übergeordnete Zielsetzung des CRM muss sein, die
1.2. THEORETISCHE FUNDIERUNG Fähigkeiten eines Unternehmens sicherzustellen,
Das ZHAW-CRM-Framework bildet die theoretische –– langfristig profitable Kundenbeziehungen
Grundlage für die Trendstudie. Das Framework ver- aufzubauen (Kundenakquisition),
steht CRM als unternehmensweit integrierendes –– im Zeitablauf zu intensivieren (Kunden
Organisations- und Führungsprinzip mit zehn Kom- entwicklung) und
petenzbereichen. Sowohl in der Theorie als auch in –– aufrechtzuerhalten (Kundenbindung).
der Praxis hat sich das Framework der ZHAW be-
(Rüeger et al., 2010; Stadelmann et al., 2007)
währt.
Um Klarheit über den Begriff «CRM» zu schaffen und ei-
nem ganzheitlichen Unternehmensblickwinkel gerecht zu
werden, gilt für die vorliegende Studie nachfolgende Defini-
tion von CRM:
8
Als wissenschaftliche Grundlage für die Studie wird das Weitere Informationen und die genaue Beschreibung der
ZHAW-CRM-Framework verwendet. Dieses Framework, einzelnen Kompetenzbereiche sind auch auf der Website
von der ZHAW in Zusammenarbeit mit den Unternehmen des Instituts für Marketing Management der ZHAW verfüg-
Mummert Consulting und QCi Assessment konzipiert, be- bar. www.imm.zhaw.ch/forschung
trachtet das Kundenbeziehungsmanagement aus Ge-
schäftsleitungs- und Entscheidungsträgersicht. Eine Viel-
zahl von Unternehmen konnte mit Hilfe des
ZHAW-CRM-Frameworks erfolgreich ihre CRM-Strategie
implementieren oder verbessern. Entsprechend stellt es
eine hervorragende Basis für die praxisorientierte CRM-
Studie dar.
Abb. 1: Rüeger et al., 2010; Stadelmann et al., 2007
ZHAW-CRM-FRAMEWORK
Wettbewerber
Innovation Messung
der
Rentable Unternehmung
Wirkungen
Unternehmensstrategie
Kundenperspektive
Analyse und Planung
Produktmanagement
Kundenmanagement-Aktivitäten
Akquisition Entwicklung Retention
Organisation und Prozessmanagement
Mitarbeiter und Kultur
Information und Technologien
Studienbeschreibung Swiss CRM 2014 9
1.3. STUDIENDESIGN Das Studiendesign richtet sich nach den zu Beginn formu-
Die achte Realisierung der Trendstudie Swiss CRM lierten Zielen. Die inhaltlich breite Ausrichtung der Studie
widmet sich dem Thema «Kooperatives Kundenbe- setzte ein quantitatives Verfahren zur Datenerhebung vor-
ziehungsmanagement – Wert für den Kunden aus. Zudem wurde darauf geachtet, dass der Fragebogen
schaffen». Darüber hinaus werden – wie in den für Unternehmen unterschiedlicher Grössen und Branchen
Vorjahren – der Status Quo des Kundenbezie- geeignet ist.
hungsmanagements sowie aktuelle Entwicklungen
und Trends in Schweizer Unternehmen näher be- Fragebogeninhalt
leuchtet. Der Inhalt des Fragebogens wurde auf Basis der im Kapitel
1.1. formulierten Ziele konzipiert. Den ersten Teil bilden da-
Auf Basis der alljährlichen Wiederholung ermöglicht die bei Fragen, welche alljährlich wiederholt werden und einen
Studie Vergleiche im Zeitverlauf und somit die Erfassung Überblick über die Entwicklung von CRM in der Schweiz
relevanter Entwicklungstendenzen. Auch die diesjährige ermöglichen. Der zweite Teil der Befragung fokussiert sich
Studie wurde von namhaften CRM-Experten und Praxis- auf das Trendthema kooperatives Kundenbeziehungsma-
vertretern begleitet, welche Cases geliefert oder State- nagement. Der Fragebogen wird jedes Jahr überarbeitet
ments zu Ergebnissen abgegeben haben. Wertvoll war und mit den neuesten Entwicklungen bzw. Trendbegriffen
auch der Austausch mit den Studierenden und Alumnis ergänzt.
des berufsbegleitenden MAS CRM (siehe auch Vorstellung
im Anhang der Studie). Die quantitativen Analysen wurden mit der Statistiksoftware
IBM SPSS Statistics durchgeführt. Signifikante Unterschiede
und Zusammenhänge in den Daten wurden bei kategorialen
Variablen mittels Kreuztabellen und Chi-Quadrat-Tests ge-
prüft, bei intervallskalierten Daten mittels ANOVA-Prozedur.
Abb. 2: Fragebogenstruktur
AUFBAU DES FRAGEBOGENS
Status Quo – Bedeutung, Erfolg und Budgets
(Kap. 2) – Verständnis von CRM
– Eingesetzte Software
– Themenfokus und aktuelle Herausforderungen
Trends – B
eurteilung der Trendrelevanz verschiedener Begriffe
(Kap. 3)
Kooperatives Kundenbeziehungs- – Relevanz und Verbreitung
management – Strategische Sicht
(Kap. 4) – Operative Sicht
10
1.4. BEFRAGTE UNTERNEHMEN UND RÜCKLAUF Entsprechend den Zielen der Studie bilden mittlere und
Von den 2 227 telefonisch angefragten Schweizer grosse Unternehmen in der Schweiz die Grundgesamtheit
Unternehmen haben 467 an der Befragung teil der Trendstudie. Dies entspricht Unternehmen mit einem
genommen. Die Stichprobe umfasst einen breiten Jahresumsatz von mindestens CHF 15 Millionen oder min-
Mix an Unternehmen verschiedener Branchen und destens 50 Mitarbeitenden. Von der Befragung ausge-
Grös
sen und ist deshalb repräsentativ für die schlossen wurden öffentliche und landwirtschaftliche Be-
Grundgesamtheit. Zielpersonen der Befragung wa- triebe. Aus forschungsökonomischen Gründen erfolgte die
ren die Entscheidungsträger im Bereich CRM (In- Befragung lediglich auf Deutsch und Französisch.
haber, Geschäftsführer, Marketing- oder CRM-Ver-
antwortliche) innerhalb der Unternehmen. Die Bereitschaft zur Studienteilnahme wurde telefonisch
erfragt. Bei positiver Rückmeldung seitens der Unterneh-
men wurde ein Link zur Umfrage versendet. Die nachfol-
gende Tabelle stellt die Aufteilung der Stichprobe nach
Unternehmensgrösse, Branchen- und Kundenzusammen-
setzung dar.
Abb. 3: Stichprobenzusammensetzung
BESCHREIBUNG DER STICHPROBE in %
Unternehmensgrösse – Grossunternehmen 40,8
(N=467) – Mittlere Unternehmen 52,1
– Kleine Unternehmen 7,1
Branchenzusammensetzung – CRM-affine Dienstleister 9,3
(N=467) – Andere Dienstleister 26,4
– Verarbeitendes Gewerbe 35,2
– Bau und Bauzulieferer 14,6
– Andere 14,5
Kundenzusammensetzung – Vorwiegend Unternehmenskunden (B2B) 62,8
(N=467) – Vorwiegend Konsumenten (B2C) 21,3
– Unternehmenskunden sowie Konsumenten 15,9
Sprachverteilung – Deutsch 87,4
(N=467) – Französisch 12,6Studienbeschreibung Swiss CRM 2014 11
Zielgruppe der Befragung waren die CRM-Verantwortli- Abb. 4: Funktionen der Befragten
chen von Schweizer Unternehmen. Abbildung 4 zeigt die FUNKTIONEN DER ANTWORTENDEN
PERSONEN Häufigkeiten in %
Funktionen der Antwortenden in ihrem Unternehmen.
Geschäftsleitungsebene
Inhaber/-in 3,9 %
Bei 58% der Unternehmen ist die CRM-Verantwortung auf Geschäftsführung 21,0 %
Geschäftsleitungsebene angesiedelt. Dabei liegt die Ver-
Marketing/CRM
antwortung vor allem bei den Firmeninhabern oder Ge- Leitung Marketing 22,2 %
Leitung Verkauf oder Vertrieb 22,2 %
schäftsführern (24,8%). Bei 38,8% der befragen Unterneh-
Projektverantwortung CRM 4,4 %
men trägt entweder die Marketing- oder Verkaufsleitung Leitung Kundenbez. (CRM) 3,0 %
die Verantwortung für das CRM. Bei rund einem Fünftel der
Andere
befragten Unternehmen sind die Verantwortlichkeiten nicht Leitung IT 1,1 %
andere 22,2 %
geregelt.
N=46712
«In noch über 20% der Unternehmen gibt es keinen
CRM-Verantwortlichen – das ist sicher mit ein
Grund für das häufige Scheitern von CRM-Anstren-
gungen. In der Beratung ist es deshalb wichtig,
die Kunden bei der Implementierung und Verankerung von
durchschlagenden CRM-Strukturen und Prozessen innerhalb
der bestehenden Organisation zu unterstützen. Auf einer
solchen Basis lassen sich CRM-Projekte erfolgreich umsetzen.»
Walter U. Andres, CEO ADVANIS AG
Abb. 5: Ansiedlung CRM-Verantwortlichkeiten
BEI DER MEHRHEIT DER UNTERNEHMEN IST CRM CHEFSACHE in %
24,8
Geschäftsführung, Firmeninhaber/-in, CEO
16,9 6,9
Leitung Verkauf
10,7 4,3
Leitung Marketing
1,5 4,9
Spezifische CRM-Funktion (z.B. Leiter CRM)
1,3 1,5
Leitung IT
2,8 4,3
Andere Funktion
20,1
Niemand
N=467 0 5 10 15 20 25 30 35
Auf Geschäftsleitungsebene
Nicht auf GeschäftsleitungsebeneStatus Quo 13
2. Status Quo
2.1. FAST JEDES SCHWEIZER UNTERNEHMEN Vergleicht man die Zahlen mit denjenigen des Vorjahrs ist
HAT CRM AUF DER AGENDA ersichtlich, dass der Anteil der Befragten, welche CRM als
Customer Relationship Management ist bei Schwei- sehr wichtig erachten, von 74,8% auf 66,9% leicht abge-
zer Unternehmen weiterhin von grosser Bedeutung. nommen hat. Dafür ist der Anteil der CRM-Verantwortlichen,
Rund 67% der CRM-Verantwortlichen stufen CRM welche CRM als eher wichtig einstufen von 16,9% auf
für ihr Unternehmen als sehr wichtig ein und über 22,9% gestiegen. Insgesamt ist hiermit der Anteil der Be-
57% erwarten für dieses Jahr steigende CRM-Bud- fragten, welche die Relevanz als eher hoch oder sehr hoch
gets. Darüber hinaus bezeichnen 56% der Befrag- einstufen, nur leicht zurückgegangen (–1,9 Prozentpunkte).
ten die CRM-Anstrengungen ihres Unternehmens Mit 4% nur ein verschwindend geringer Anteil der Befragten
als sehr erfolgreich oder eher erfolgreich im Sinne erachtet CRM als nicht wichtig für ihr Unternehmen.
eines ROI.
Die CRM-Anstrengungen machen sich bezahlt: Auch die-
ses Jahr beurteilen die CRM-Verantwortlichen ihre CRM-
Aktivitäten mehrheitlich als erfolgreich (55,9%) im Sinne
eines Return on Investment (ROI), davon 12,9% der Be-
«Vor gut 10 Jahren fragten sogar als sehr erfolgreich. Lediglich 9,7% betrach-
war Gegenstand ten ihre Aktivitäten als eher nicht erfolgreich und nur 1,6%
als überhaupt nicht erfolgreich. Verglichen mit den vergan-
der wirtschafts genen Jahren zeichnet sich somit seit 2007 ein leichter
wissenschaftlichen Anstieg des CRM-Erfolgs ab.
Diskussion, ob CRM ein
‹Hype› oder ein nachhaltiger Abb. 6: CRM-Bedeutung
BEDEUTUNG VON CRM NACH WIE
Trend sei. Die Zahlen der VOR SEHR HOCH Häufigkeiten in %
Bedeutung von CRM für die überhaupt nicht wichtig
eher nicht wichtig
0,9 %
3,0 %
Jahre 2007 bis 2014 lassen teils teils
eher wichtig
6,3 %
22,9 %
diese Frage nun klar beant- sehr wichtig 66,9 %
worten: CRM hat sich (mit
konstant hohen Werten) als
erkennbar wichtiger Bestand-
teil des Managements
in Unternehmen etabliert.»
Univ.-Prof. Dr. Florian Siems, Lehrstuhlinhaber TU Dresden
N=46714
Auffallend ist, dass Unternehmen, welche ihre CRM-An-
strengungen als erfolgreich wahrnehmen, signifikant häufi-
«Wenn man die
ger in Produkte und Services investieren. Dies könnte da- Wirksamkeit von
mit zusammenhängen, dass Unternehmen, welche ein
erfolgreiches CRM betreiben, näher am Kunden sind. Ent-
CRM kennt, ist es
sprechend kann das Unternehmen Kundenbedürfnisse wirklich erstaunlich,
besser wahrnehmen und diese Bedürfnisse dann im Be-
reich Produkte und Services umsetzen.
dass nicht mehr Unternehmen
der Schweizer Wirtschaft
Die hohe Bedeutung von CRM und dessen Erfolgsaussich-
ten schlagen sich auch in den Investitionen nieder: 46,3%
auf eine systematisierte, nach-
bzw. 11,5% der Befragten rechnen mit eher oder stark haltige Kundenbegeisterung
steigenden CRM-Budgets. Nur gerade 5,4% der Befrag-
ten prognostizieren sinkende Budgets. Insgesamt bewer-
setzen.»
ten also 57,8% der CRM-Verantwortlichen in der Schweiz Roger Eric Gisi, CRM-Finder Schweiz
ihr Budget als steigend. Dieser Wert liegt somit deutlich
über dem Europäischen Durchschnitt von ca. 50% (Gart-
ner, 2014). Ein Vergleich mit früheren CRM-Studien der (Durchschnittswert von 3,6) eingependelt haben. Die Vor-
ZHAW zeigt (siehe Abb. 8, nächste Seite), dass sich die sicht bei Investitionen ins CRM während der Finanzkrise
Investitionen seit dem leichten Rückgang im Rahmen der scheint bei Schweizer Unternehmen nun endgültig über-
Finanzkrise um 2009 wieder auf dem Stand von 2008 wunden zu sein.
Abb. 7: CRM-Erfolg
ERFOLG VON CRM STEIGT SEIT 2007 STETIG AN Mittelwerte auf 5er-Skala
Als wie erfolgreich (im Sinne eines ROI) würden Sie die bisherigen CRM-Anstrengungen
Ihres Unternehmens bezeichnen?
5
4
3,6
3,6
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,4
3
2
1
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
1 = überhaupt nicht erfolgreich 5 = sehr erfolgreichStatus Quo 15
2.2. IM VERGLEICH ZUM VORJAHR WIRD STÄR- Auffallend ist, dass bei den Herausforderungen mangelnde
KER IN MITARBEITERSCHULUNGEN INVESTIERT IT-Unterstützung deutlich häufiger eine Rolle spielt (+8 Pro-
Die Ausweitung der CRM-Budgets zeigt Auswirkun- zentpunkte). Während diesbezüglich im letzten Jahr noch
gen bei den Herausforderungen: «Keine ausrei- 13,5% der Befragten Bedenken äusserten, sind es aktuell
chenden Mittel» stellen für CRM-Verantwortliche rund 22% der Befragten.
weniger häufig ein Hindernis dar als in den vergan-
genen Jahren. Im Gegenzug wird dieses Jahr Der Anstieg von mangelnder IT-Unterstützung spiegelt sich
«mangelnde IT-Unterstützung» wesentlich häufi- in den aktuell geplanten CRM-Anstrengungen wider.
ger als Herausforderung gesehen als noch im Vor- 22,0% der Befragten sagen aus, in Zukunft vermehrt An-
jahr. Stark investiert wird, wie letztes Jahr, in kun- strengungen im Bereich Technologie- und Informations-
denorientierte Produkte und Services. Grössere management zu unternehmen. Letztes Jahr waren dies
Anstrengungen als in den Vorjahren sind aktuell im nur 16,7% der Befragten.
Bereich Mitarbeiterschulungen geplant.
Im laufenden Jahr wird bei den Schweizer Unternehmen
An ausreichenden Mitteln mangelt es dieses Jahr bei den am häufigsten ins operative Kundenbeziehungsmanage-
Herausforderungen im CRM deutlich weniger. Letztes Jahr ment investiert, wenn auch nicht mehr so intensiv wie in
haben noch 50,2% der CRM-Verantwortlichen unzurei- den Vorjahren (–8 Prozentpunkte). An zweiter Stelle liegt
chende finanzielle Ressourcen als Hürde für ihre CRM- die Kategorie «Produkte und Services». Auch hier ist die
Bestrebungen genannt, bei der diesjährigen Umfrage ist Tendenz jedoch leicht rückläufig (–6 Prozentpunkte).
das nur noch bei 41,9% der Befragten der Fall.
Abb. 8: CRM-Budgets
SEIT 2009 SIND DIE CRM-INVESTITIONEN WIEDER IM STEIGEN BEGRIFFEN Mittelwerte auf 5er-Skala
Welche Entwicklung der CRM-Budgets erwarten Sie für das kommende Jahr
in Ihrem Unternehmen?
5
4
3,6
3,6
3,6
3,6
3,5
3,5
3,4
3,3
3
2
1
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
1 = stark sinkend 5 = stark steigend16
Grössere Investitionen als im Vorjahr sind hingegen in Mit-
arbeiterschulungen geplant. Die letztjährige CRM-Studie
«Hinsichtlich der
hat festgestellt, dass die Nachfrage nach CRM-Fachkräf- Einschätzung der
ten gestiegen ist, jedoch nicht in demselben Ausmass
Fachkräfte ausgebildet werden können (Hannich et al.,
grössten Herausfor-
2013). Es zeigt sich nun in der aktuellen Befragung, dass derung für die Um-
die Unternehmen diese Lücke erkannt haben und durch
Schulung von internen Mitarbeitenden schliessen wollen.
setzung von CRM-Initiativen
34,1% der CRM-Verantwortlichen geben an, dass ihre zeigt sich: Die ursprünglich
CRM-Anstrengungen sich auf Mitarbeiterschulungen fo-
kussieren. Letztes Jahr waren dies 28,3% der Befragten.
treibenden Kräfte des CRM –
Kundenorientierung und Tech-
nik in Form von IT-Lösungen –
sind heute offensichtlich
überwiegend gegeben. Aktuel-
le Herausforderungen sind
dagegen finanzielle Mittel und
klare Prozessdefinitionen.»
Univ.-Prof. Dr. Florian Siems, Lehrstuhlinhaber TU Dresden
Abb. 9: CRM-Herausforderungen
«KEINE AUSREICHENDE IT-UNTERSTÜTZUNG» ALS ZUNEHMENDE Häufigkeiten in %
HERAUSFORDERUNG
Keine ausreichenden Mittel (Kapital, Personal, Zeit) 41,9 (2013: 50,2)
Keine klar definierten CRM-Prozesse 41,6 (2013: 39,3)
Keine umfassenden und gepflegten Kundendaten 37,5 (2013: 40,1)
Schwierige Erfolgsmessung 28,8 (2013: 26,6)
Keine ausreichende IT-Unterstützung 21,8 (2013: 13,5)
Fehlende Kundenorientierung in der Unternehmenskultur 19,1 (2013: 20,2)
Zu wenig Verständnis des Kundenverhaltens 16,9 (2013: 16,9)
Fehlende Top-Management-Unterstützung 10,4 (2013: 12,7)
0 10 20 30 40 50 60Status Quo 17
«Interessant ist, dass sich Unternehmen im Ver-
gleich zum Vorjahr weniger mit operativen CRM-
Anstrengungen beschäftigen wollen, denn diese
haben sie mittlerweile ‹im Griff›. Die ‹harte› strategi-
sche Analyse zu CRM-Themen (wie z.B. die Erkennung von
Kundenpotenzialen) sowie ‹weiche› Elemente wie Mitarbeiter-
schulungen gewinnen an Bedeutung. Das ist auch unsere
Beobachtung.»
Mark Sprauer, Partner Abegglen Management Consultants AG
«Die Ergebnisse zeigen klar, dass CRM als Disziplin
zwar auf der obersten Führungsebene angekommen
ist – man jedoch in puncto Projektvorgehen, Bud-
gets, eigentlicher Applikation und definierter Prozes-
se vor grossen Herausforderungen steht».
Patrick Meister, Head of Marketing & Communication ELCA Informatik AG
Abb. 10: Zukünftige CRM-Anstrengungen
VERSTÄRKTE INVESTITIONEN IN MITARBEITERSCHULUNGEN SOWIE
INFORMATIONS- UND TECHNOLOGIESYSTEME Häufigkeiten in %
Operatives Kundenbeziehungsmanagement 65,2 (2013: 73,2)
Produkte und Services 37,3 (2013: 43,1)
Mitarbeiterschulungen 34,1 (2013: 28,3)
Strategische Analyse und Planung 32,3 (2013: 30,4)
Prozessmanagement 32,0 (2013: 32,2)
Erfolgsmessung 31,8 (2013: 32,6)
Technologie- und Informationsmanagement 22,0 (2013: 16,7)
Generierung von Customer Insights * 17,3 (2013: 38,8)
Unternehmensorganisation 13,9 (2013: 14,9)
Andere 3,2 (2013: 2,9)
*geänd. Formul. 2014 0 20 40 60 80 10018
2.3. STÄRKERER DATENFOKUS IM CRM höhere Datensensibilität aufgrund der Datenskandale im
ERKENNBAR vergangenen Jahr zurückzuführen sein. Gleichzeitig zeigt
Bedeutend häufiger als in den Vorjahren wurde sich sowohl bei den CRM-Trends als auch bei den Ergeb-
dieses Jahr CRM als Verknüpfung aller Kunden nissen zum Schwerpunktthema kCRM, dass die Schwei-
daten mit Hilfe spezieller Software-Pakete be-
zeichnet. Zudem zeichnet sich eine Zunahme von
branchenspezifischen Lösungen im Software-Be-
reich ab (+11 Prozentpunkte). Mit ihren CRM-Lösun- «CRM wird tiefer ins
gen ist mehr als die Hälfte (59%) der Unternehmen
eher zufrieden bis sehr zufrieden. Zu den am bes-
Unternehmen veran-
ten bewerteten Software-Lösungen gehören sales- kert. Dies zeigt sich
force.com, Microsoft Dynamics CRM und BSI.
an der Tatsache, dass
Der verstärkte Datenfokus ist auch in der Sichtweise von Unternehmen vermehrt auch
CRM erkennbar. CRM als unternehmensweite Verknüp-
fung aller Kundendaten mit Hilfe spezieller Software-
Daten auswerten wollen, um da-
Pakete wurde dieses Jahr besonders häufig als Definition mit Geschäfte effizienter erfassen
von CRM genannt (22,7%). Letztes Jahr wurde diese Defi-
nition von lediglich 17,2% der Befragten gewählt, im Jahr
und steuern zu können.»
davor waren es 19,4%. Dieses Ergebnis könnte auf eine Patrick Meister, Head of Marketing & Communication ELCA Informatik AG
Abb. 11: Sichtweise von CRM
STÄRKERE WAHRNEHMUNG VON CRM ALS VERKNÜPFUNG ALLER Häufigkeiten in %
KUNDENDATEN MIT HILFE SPEZIELLER SOFTWAREPAKETE
2012 2014
2013
60
50,9
50,4
47,4
50
40
32,4
29,9
29,7
30
22,7
20
19,4
17,2
10
CRM ist ein unternehmensweites Organisations- CRM umschreibt Prozessverbesserungen, die auf CRM bedeutet die unternehmensweite
und Führungsprinzip, das alle Massnahmen Effizienzsteigerungen in den operativen Verknüpfung aller Kundendaten mit Hilfe
umfasst, die auf eine verbesserte Kundenorientie- Kundenmanagementaktivitäten in Marketing, spezieller Software-Pakete.
rung und Kundenzufriedenheit abzielen. Verkauf und Service ausgerichtet sind.Status Quo 19
zer Unternehmen in ihren Kundendaten viel Potenzial ver- Dieser verstärkte IT-Fokus geht auch aus der CRM-Soft-
muten und deshalb auch auf analytisches CRM setzen ware-Nutzung hervor: Immer mehr Unternehmen setzen
wollen. Prozessverbesserungen, die auf Effizienzsteigerun- auf eine CRM-Software – entweder als Teilmodul einer
gen in den operativen Kundenmanagementaktivitäten ab- ERP-Software oder als eigenständige Lösung. Während
zielen, sind für knapp 30% der Befragten von Bedeutung. der Anteil Unternehmen ohne CRM-Software 2012 noch
Mit Abstand am häufigsten verbreitet ist weiterhin das Ver- bei 45,1% lag, sinkt er in diesem Jahr auf 41,1%.
ständnis von CRM als unternehmensweites Organisations-
und Führungsprinzip (47,7%). Hinsichtlich CRM-Software-Nutzung ist ein deutlicher An-
stieg branchenspezifischer Lösungen zu beobachten.
Auffallend ist, dass Betriebe im verarbeitenden Gewerbe Während im letzten Jahr 11,7% der Befragten ein bran-
und Betriebe mit starken Hierarchie-Strukturen signifikant chenspezifisches System als CRM-Lösung verwendeten,
häufiger die IT-Perspektive im CRM vertreten. Dies dürfte sind es in diesem Jahr über 22%. Diese Lösungen werden
mit dem Effizienzdenken und dem Fokus auf Streamlining auch häufig als Branchentemplates auf der Basis von
(sog. Verschlankung) der Prozesse zusammenhängen. Standard-CRM-Software erstellt.
Wie auch bereits letztes Jahr zeigt sich, dass 65,1% der Stark rückläufig dagegen sind Eigenentwicklungen. Dieses
Befragten, die CRM in ihrem Unternehmen in dieser ganz- Jahr haben noch 13,5% eine Eigenentwicklung als CRM-
heitlichen Sicht betrachten, ihre CRM-Anstrengungen als Lösung in Gebrauch, gegenüber 21,0% im Vorjahr. Dies
eher erfolgreich oder sehr erfolgreich einschätzen, während entspricht einem Rückgang von –7,5 Prozentpunkten.
dieser Anteil bei Befragten mit einer eher datenfokussierten
Sichtweise bei nur 47,1% liegt.
Abb. 12: Nutzung CRM-Software
CRM-SOFTWARE IST BEI DER MEHRHEIT DER UNTERNEHMEN IN GEBRAUCH Häufigkeiten in %
ja nein
ja, als Teilmodul unserer ERP Software
60
47,7
45,6
50
45,1
40
41,1
30,9
31,4
28,5
30
31,1
23,8
23,5
23,5
27,8
20
10
2008 2010 2012 201420
Positive Nachrichten für die CRM-Software-Partner: Ein
überwiegender Anteil der Schweizer Unternehmen (58,8%)
«CRM-Einführungen
ist mit ihrer CRM-Lösung zufrieden bis sehr zufrieden. Ledig- gelingen auf der
lich 12,6% der Unternehmen sind mit ihrem CRM-System
eher nicht oder überhaupt nicht zufrieden. Die bestbewerte-
Basis von Branchen
ten Software-Lösungen sind nebst den Eigenentwicklungen lösungen schneller,
salesforce.com, Microsoft Dynamics CRM und BSI.
besser und billiger. Bereits
Die Studie hat bis anhin gezeigt, dass Unternehmen CRM zum Projektstart vorliegende
als wichtig erachten und bereit sind Investitionen, zu tätigen
sowie Software-Lösungen zu implementieren. Hiermit wäre
Templates mit vordefinierten
der Grundstein gelegt, um effiziente Kundenbindungsmass- Branchen-Best Practices er-
nahmen umzusetzen. Erstaunlich ist jedoch, dass der über-
wiegende Anteil der Unternehmen (81,5%) den Schwer-
zeugen hohe Benutzerakzep-
punkt im Kundenlebenszyklus im kommenden Jahr auf die tanz und steigern die Lö-
Akquisition und die Entwicklung legt. Lediglich 18,5% der
Unternehmen wollen nächstes Jahr vor allem ihre Tätigkei-
sungs-Qualität stark. Die Zeit
ten im Bereich Kundenretention ausbauen. Auch wenn Kun- für das Lösungsdesign sinkt.»
dengewinnung ein zentrales Thema ist, stellt sich in diesem Daniel Haas, Managing Director ACCENTIS Schweiz AG
Zusammenhang die Frage, ob Unternehmen den Wert von
Kundenretention gebührend erkannt haben. Insbesondere
vor dem Hintergrund, dass es viel teurer ist, einen Neukun- sis jedem Unternehmen deutlich leichter fallen, ihre Kunden
den zu akquirieren, als einen bestehenden zu halten (Gar- bedürfnisspezifisch anzusprechen und diese langfristig an
cia & Rennhak, 2006), sollte es durch eine solide Datenba- das Unternehmen zu binden.
Abb. 13: Partner für CRM-Software
BESONDERS VIELE BRANCHENSPEZIFISCHE SOFTWARE-PRODUKTE
ALS CRM-LÖSUNG IM EINSATZ Häufigkeiten in %
Branchenspezifische Lösung 22,5 (2013: 11,7)
Microsoft Dynamics CRM 14,3 (2013: 17,3)
Eigenentwicklung 13,5 (2013: 21,0)
SAP 11,9 (2013: 10,5)
salesforce.com 4,5 (2013: 4,9)
Oracle (inkl. Siebel, Peoplesoft und Oracle on demand) 2,5 (2013: 3,1)
Cobra 2,0 (2013: 3,1)
SugarCRM 1,2 (2013: 0,6)
BSI 1,2 (neu)
Andere 26,2 (2013: 28,8)
N=467
0 5 10 15 20 25 30 35Status Quo 21
Interessant ist, dass KMU den Fokus im Kundenbezie-
hungsmanagement auf die Akquisition, während sich
«Es ist nicht überra-
Grossunternehmen vor allem auf die Entwicklung der Kun- schend, dass viele
den konzentrieren. Dies mag damit zusammenhängen,
dass kleinere Unternehmen oftmals eine weniger breite
Unternehmen den
Produktpalette vorzuweisen haben und folglich eine Um- Schwerpunkt immer
satzsteigerung mehrheitlich durch Cross- und Up-Selling-
Massnahmen erfolgt.
noch auf die Kundenakquise
legen. Die Bedeutung der
Aus der Untersuchung geht des Weiteren hervor, dass Un-
ternehmen mit Schwerpunkt Kundenentwicklung signifi-
Kundenbindung hinsichtlich
kant häufiger mit einer schwierigen Erfolgsmessung zu Absatz, Profitabilität und der
kämpfen haben. Kundenentwicklung ist häufig mit Anstren-
gungen im analytischen CRM verbunden sowie mit
Ausschöpfung von Cross- und
Potenzialanalysen und Kundenwertmessung. Ohne solche Upselling-Potenzialen ist zwar
Analysen ist es schwierig, die Kundenentwicklung voranzu-
treiben.
erkannt, deren Messbarkeit
ist aber über weite Strecken
Es wird sich in den nächsten Jahren zeigen, ob Unterneh-
men das Potenzial, welches sie mit vermehrten Investitio-
noch nicht implementiert.»
nen ins CRM geschaffen haben, dann auch tatsächlich Martin Schmid, Head of Customer Development Accarda AG
nutzen, um Kundenbindung zu betreiben.
Abb. 14: Zufriedenheit mit CRM-Software
EIN ÜBERWIEGENDER PROZENTSATZ Abb. 15: Schwerpunkt im Kundenlebenszyklus
DER UNTERNEHMEN IST MIT IHRER KUNDENRETENTION WIRD
CRM-SOFTWARE ZUFRIEDEN Häufigkeiten in % VON UNTERNEHMEN NOCH
VERNACHLÄSSIGT Häufigkeiten in %
überhaupt nicht zufrieden 2,0 %
eher nicht zufrieden 10,6 % Akquisition 41,0 %
teils teils 28,6 % Entwicklung 40,5 %
eher zufrieden 40,4 % Retention 18,5 %
sehr zufrieden 18,4 %
N=467
N=467
Exakte Frage: Wo legen Sie in Ihrem Unternehmen den Schwerpunkt
Exakte Frage: Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer CRM-Software? im Kundenlebenszyklus in diesem Jahr?22
3. CRM-Trends 2014
FOKUS AUF KOMMUNIKATIONSEFFIZIENZ UND KOMMUNIKATIONSEFFEKTIVITÄT IST DER
ANALYTISCHEM CRM HÖCHSTE NEUEINSTEIGER
Im Zusammenspiel mit der Kundenansprache ist
Mit der individuellen Betreuung nach Kundenwert, vor allem die Effizienz das Hauptthema. Die «Kom-
Personalisierung bzw. Individualisierung von Diens- munikationseffizienz» ist höchster Neueinsteiger
ten sowie Integration von CRM- und ERP-Software der CRM-Studie 2014.
bilden drei Datenthemen die Top-Trends der CRM-
Studie. 27,8% der befragten Unternehmen sagen aus, die Wir-
kung ihrer Kommunikationsmassnahmen permanent zu
Allerdings liegt die Integration von CRM- und ERP-Soft- kontrollieren, um dadurch ihre Kampagnen zu verbessern.
ware zur Erzielung einer 360°-Kundensicht dieses Jahr an Der Trend der «Kommunikationseffizienz» ist eng verknüpft
erster Stelle. 36,8% der Schweizer Unternehmen geben mit den Individualisierungstendenzen (35,3% = Platz 2).
an, diesem Trend zu folgen. Die individuelle Betreuung nach Schweizer Unternehmen ist es wichtig, ihre Kunden
Kundenwert findet sich mit 35,3% auf Position 2, Persona- wertspezifisch individuell zu betreuen, um Streuverluste zu
lisierung bzw. Individualisierung von Diensten mit 35,1% auf vermeiden. Ferner erlaubt die verbesserte Datenbasis auf-
Position 3 wieder. grund der Integration von CRM- und ERP-Systemen eine
bessere Vertriebssteuerung sowie eine gezieltere und indi-
Die Integration von CRM- und ERP-Software und weitere viduellere Kundenansprache. Diese trägt zu einer Steige-
Datenthemen stellen viele Unternehmen generell vor er- rung der Kommunikationseffizienz bei.
hebliche Herausforderungen. Dass sich diese dennoch
damit auseinandersetzen und den Herausforderungen Wie die Vernetzung von Kundendaten und Kommunikati-
stellen, wird allein dadurch deutlich, dass die «CRM-Ver- onsaktivitäten zu mehr Effizienz und einer idividualisierteren
triebsunterstützung» von 32,5% der befragten Schweizer Kundenansprache führen kann, erfahren Sie im Case von
Unternehmen als Trend angesehen wird und dieser gegen- ADVANIS und Canon am Ende dieses Kapitels. Der Case
über dem Vorjahr fünf Plätze wettmachen konnte. Neben von ELCA und der FMA zeigt, wie ein CRM-System als in-
der konkreten Leadgenerierung im Rahmen der Vertriebs- terne und externe Kooperationsplattform für kCRM und
unterstützung wird das Ziel verfolgt, die CRM-Front-End- mehr Kommunikationseffizienz genutzt werden kann.
Daten mit Daten zu denselben Kunden, z.B. aus dem Ein-
kauf, der Buchhaltung oder der Finanzabteilung in einer
zentralen Datenbank zu verknüpfen, um eine Gesamtsicht
auf den Kunden zu ermöglichen. Dies soll sich aber nicht
nur beim Vertrieb positiv auswirken. Durch die ganzheitli-
che Perspektive können zum einen Kosten gespart, zum
anderen kann wesentlich effizienter gearbeitet werden.CRM-Trends 2014 23
SCHWEIZER UNTERNEHMEN BEOBACHTEN DIE Nicht nur in der mobilen Vertriebsunterstützung liegt viel
WELTWEITEN CRM-TRENDS Potenzial, sondern auch im Bereich Big Data. Bisher stell-
Im operativen Geschäft der Unternehmen finden ten grosse und teure Lösungen für KMU ein Hindernis dar.
sich die weltweiten CRM-Trends (noch) nicht wie- Zwischenzeitlich werden jedoch kostengünstige Lösungen
der. Die zukünftige Entwicklung ist spannend, denn auf dem Markt angeboten, welche für diese Zielgruppe at-
Trends wie «Mobile CRM» oder «Social CRM» ber- traktiv sind. Besonders vor dem Hintergrund des analyti-
gen auch für Schweizer Unternehmen grosse Po- schen CRMs, welchem ein hoher Stellenwert zugeschrie-
tenziale. ben wird, erstaunt die geringe Bedeutung von Big Data. In
diesem Zusammenhang ist das Thema insofern von Inter-
Mobile-CRM, Software as a Service (Cloud-Computing), esse, als dass dadurch eine Qualitätssteigerung von Po-
Datenschutz und Big Data sind weltweit auf dem Vor- tenzialanalysen erreicht werden könnte. Viele mittelständi-
marsch. Im Schweizer Markt liegen diese Themen aller- sche Schweizer Unternehmen sehen sich allerdings
dings mit 13,1% (Datenschutz), 8,4% (Big Data) und 7,9% aufgrund ihrer Grösse nicht im Besitz von «Big Data».
(Software as a Service) am hinteren Ende der Trendtabelle.
Lediglich das Thema «Mobile CRM» hebt sich mit 20,6%
davon ab, weil mobile CRM-Unterstützung innerhalb des
Vertriebes immer mehr an Bedeutung gewinnt.
«Dank Social Media haben Unternehmen immer
ein Ohr am Puls des Geschehens. Oftmals betreffen
Kundenkommentare mehrere organisatorische
Einheiten. Ein funktionierendes (Social) CRM ist
für jeden Kundendienst Grundvoraussetzung, um den
erwarteten Ansprüchen gerecht zu werden.»
Tobie Witzig, CEO rbc Solutions AG24
Ebenfalls im operativen Tagesgeschäft noch nicht ange- Nicht zuletzt steht der Trend «Internet der Dinge», welcher
kommen, ist der globale Trend «Social CRM». Aufgrund lediglich von 2,6% der befragten Unternehmen als Trend
der Datenverfügbarkeit sind die Beschaffungskosten von genannt wird, unter Beobachtung. Es bleibt abzuwarten,
Social CRM-Daten grundsätzlich gering und die Erkennt- ob sich dieses Thema sowie die weiteren evaluierten
nisse für eine 360°-Kundensicht wertvoll. Namhafte Soft- Trends in den nächsten Jahren auf dem Schweizer Markt
ware-hersteller haben dies erkannt und mit Unterneh- etablieren oder nur kurzfristig als Hype darstellen werden.
mensübernahmen auf dem Gebiet des Social CRMs
reagiert, um ihre eigene Lösung mit Social Analytics-
Funktionalitäten anzureichern bzw. zu erweitern. Die Ent-
wicklung dieses Trends bei Schweizer Unternehmen mit-
zuverfolgen, bleibt spannend.
«Personalisierung (individuelle Kundenbetreuung,
persönliche Kontakte, Kommunikation) wurde
als meist relevanter kundenfokussierter Trend
identifiziert. Unterstützende Anstrengungen wie
Generierung von Customer Insights sind aber weniger stark
gewichtet in der CRM-Tätigkeit der Firmen. Strategischem
und analytischem CRM müsste deshalb mehr Beachtung
geschenkt werden, damit Kundendaten zu Customer Insights
und die Insights zu personalisierten Lösungen konvertiert
werden können.»
Irma Agárdi, Dozentin an der Corvinus University of BudapestCRM-Trends 2014 25
Abb. 16: CRM-Trends 2014
CRM-TRENDBAROMETER Mehrfachantworten in %
Integration von CRM- und ERP-Systemen +2 36,8 (2013: 44,7)
Individuelle Betreuung nach Kundenwert –1 35,3 (2013: 55,3)
Personalisierung / Individualisierung –1 35,1 (2013: 52,7)
Rückbesinnung auf persönlichen Kontakt +2 34,5 (2013: 34,4)
CRM-Vertriebsunterstützung +5 32,5 (2013: 27,5)
Kundenportale –1 32,3 (2013: 38,1)
Kommunikationseffektivität 0 27,8 (neu)
Analytisches CRM zur Potenzial-Analyse 0 23,3 (2013: 31,1)
Time-to-Market / Reaktionsgeschwindigkeit +2 23,1 (2013: 26,7)
Apps für Kunden * –1 22,7 (2013: 30,0)
Kundendialogmanagement –4 22,5 (2013: 34,1)
Empfehlungsmarketing +1 21,0 (2013: 24,9)
Marketing-Effizienz messen 21,0 (neu)
Internes Mobile-CRM* – 10 20,6 (2013: 39,6)
Customer Intelligence 20,6 (neu)
Loyalitätsprogramme –6 14,6 (2013: 25,3)
Cross-Channel-Management* –2 14,3 (2013: 12,5)
Datenschutz –4 13,1 (2013: 15,0)
Emotionalisierung von CRM –6 12,2 (2013: 19,0)
Social CRM –4 9,9 (2013: 10,6)
Backend-Excellence 8,8 (neu)
Big Data –4 8,4 (2013: 5,1)
Internet der Dinge –8 2,6 (2013: 5,1)
0 20 40 60
* geänd. Formulierung geg. Vorjahr Vergleich zu 2013 inkl. Veränderung der Platzierung:
Trend steigend Trend stabil Trend abnehmend neu26
Vom CRM zur Marketing-Maschine
Wie ein geschlossener CRM-Marketingkreislauf in der Praxis
funktioniert
Thomas Völkle, ADVANIS AG und Elmar Eichmann, Canon AG
Die veränderte Mediennutzung, zahlreiche Kommu- Zielgruppe «Marketing- und Kommunikationsfachleute»
nikationskanäle und eine rasant fortschreitende eingeladen, sich für SOM-Messetickets auf einer persona-
technologische Entwicklung haben grossen Einfluss lisierten Landingpage zu registrieren. Gleichzeitig wurde in
auf die Marketing- und Kommunikationsaktivitäten der E-Mail auf den gemeinsamen Messeauftritt von Canon
von Unternehmen. Augenfällig ist jedoch, dass der und ADVANIS zum Thema «CRM-Marketing-Automation»
technologische Fortschritt und die damit einherge- aufmerksam gemacht. Über einen Klick auf eine Persona-
henden neuen Möglichkeiten zwar bekannt, aber lized URL – kurz PURL (z.B. canon.ch/som/hans.muster)
noch nicht durchgehend eingesetzt werden. Vor al- – gelangte der Interessent auf seine personalisierte Lan-
lem das Potenzial der intelligenten Vernetzung von dingpage, auf welcher er mittels personalisierter Anrede
Kundendaten und Kommunikationsaktivitäten wird sowie einer Videobotschaft begrüsst wurde. Auf dieser
in vielen Unternehmen nicht oder nur ungenügend Page hatte er nun die Möglichkeit, Messetickets zu bestel-
ausgeschöpft. Canon (Schweiz) AG und CRM-Ser- len und/oder am Wettbewerb in Form eines kurzen Marke-
vicepartner ADVANIS AG zeigen an einem aktuellen ting-Quiz teilzunehmen. Dank CRM-Anknüpfung waren die
Case auf, wie diese Vernetzung aussehen kann und Formularfelder bereits vorausgefüllt, wodurch sich der Auf-
welcher Nutzen – sowohl für Kunden als auch für wand für den Interessenten auf ein Minimum reduzierte.
Unternehmen – daraus entsteht. Noch nicht im CRM erfasste Interessenten, welche z.B. via
Social Media auf die Aktion aufmerksam wurden, konnten
Obwohl Kundendaten die ultimativen Business-Driver sind, sich auf einer statischen Landingpage ebenfalls für Tickets
gehört die manuelle Verwaltung von Kundendaten in vielen und/oder den Wettbewerb registrieren. Auch diese Daten
Unternehmen immer noch zum Alltag. Kundenadressen wurden direkt im CRM erfasst.
und -aktivitäten werden in verschiedenen Systemen er-
fasst und Änderungen dezentral vorgenommen. Das hat
zur Folge, dass Kundenreaktionen meist unzureichend ab- CLOSED LOOP MARKETING-AUTOMATION
gebildet werden. Ein kooperatives CRM hat zum Ziel, diese
Prozesse trotz hoher Arbeitsteilung zu einem Ganzen zu-
sammenzufügen.
FALLBEISPIEL: CRM-MARKETING-AUTOMATION
MIT LEAD SCORING
Die beiden Firmen Canon und ADVANIS haben beschlos-
sen, diese Lücken zu schliessen und die Potenziale von
kCRM gemeinsam auszuschöpfen und mittels einer Kam-
pagne im Markt zu platzieren. So planten die beiden Unter-
nehmen im Februar 2014, an der Swiss Online Marketing
Messe (SOM) einen Stand zum Thema kCRM mit dem
Schwerpunkt CRM-Marketing-Automation zu betreiben.
Der Einladungsprozess galt als Praxisbeispiel für kCRM.
Initial wurde eine gemeinsame Zielgruppenselektion durch-
geführt (Data Analytics) und in einer gemeinsamen Daten-
bank (CRM von Microsoft Dynamics) abgelegt. Mittels ei-
ner personalisierten E-Mail wurde die zuvor identifizierte Am Beispiel SOM-Einladung mit Wettbewerb für Kunden von Canon und ADVANIS.CRM-Trends 2014 27
SCHLAUER DANK QUIZ MEHR ALS DIE SUMME DER EINZELTEILE
Die intelligente Verknüpfung von CRM und Kampagne er- Der Nutzen für eine intelligente Vernetzung von CRM und
laubte es nicht nur, jede Handlung der Zielgruppe (Öffnen Kommunikationsaktivitäten liegt auf der Hand:
der E-Mail, Besuch auf der Landingpage, Ticket-Bestel- –– Wer seine Kunden besser kennt und schneller auf ihre
lung, Wettbewerbsteilnahme usw.) aufzuzeichnen, sondern Wünsche eingehen kann, stärkt seine Kundenbezie-
ermöglichte weiter ein sogenanntes Lead Scoring. Ver- hungen und profitiert langfristig davon.
schiedenen Handlungen können gewisse Scores, also –– Emotionalisierung: Die Kundendaten erlauben eine
Punktzahlen, zugewiesen werden, welche beim Ausführen persönliche Ansprache, da Name, Vorlieben etc. be-
automatisch im CRM erfasst werden, zum Beispiel: Öffnen kannt sind.
der E-Mail (10 Punkte), Besuch der Landingpage (20 Punk- –– Der automatisierte Kampagnen-Ablauf schont
te) Teilnahme am Wettbewerb (50 Punkte). Total ergibt das Ressourcen und ist beliebig skalierbar.
80 Punkte, die im CRM vermerkt werden. Der Kampagnen- –– Messbarkeit: Der Erfolg der Kommunikationsaktivitäten
Manager kann zu Beginn der Kampagne zudem definieren, wird messbar.
ab welcher Punktezahl ein Lead als «Hot», «Warm» oder –– Datenqualität: Automatischer Datenabgleich
«Cold» gilt. Somit bietet das Lead Scoring die Möglichkeit, zwischen Kampagne und CRM verbessert laufend die
Leads zu qualifizieren und eine Priorisierung der gesammel- Qualität der Kundendaten.
ten Leads für das Sales Team vorzunehmen, welches im
Nachgang die Leads systematisch angehen wird. Im vorlie- CRM-MARKETING-AUTOMATION FÜR JEDE
genden Beispiel konnten dank der gewählten Antworten UNTERNEHMENSGRÖSSE
der Marketing-Quiz-Teilnehmer sogar Aussagen bezüglich Dank «Managed CRM Services» ist CRM-Marketing-Auto-
des Wissensstands der Prospects gemacht werden. mation für Unternehmen jeder Grösse umsetzbar. Alle
kampagnen-relevanten Aufgaben können einem externen
BLICK HINTER DIE KULISSEN Generalunternehmer (GU) übertragen werden. Der GU
Für den Messeauftritt wurde die Kampagne adaptiert, so- kümmert sich um die Abwicklung der Kampagne, koordi-
dass Interessenten vor Ort mittels einfacher Eingabemas- niert die Dienstleistungen der Drittanbieter, rapportiert dem
ke im CRM erfasst werden und direkt via Tablet am Mar- Auftraggeber über den Stand der Kampagne, wertet diese
keting-Quiz teilnehmen konnten. Das Standpersonal aus und pflegt die Daten im CRM. In der Schweiz bieten
konnte nach jedem Kontakt im CRM den Lead mit Kom- ADVANIS und Canon zusammen Unterstützung beim
mentaren und Notizen ergänzen. Die gesamte Kampagne Kampagnen-Management für professionelles Marketing
wurde in einer Crossmedia-Suite-Softwarelösung umge- und für ganzheitliche Crossmedia-Kampagnen inklusive
setzt, welche Canon in der Schweiz vertreibt. Diese Soft- deren Betrieb.
ware ermöglicht das Erstellen von personalisierten Kam-
pagnen über diverse Kommunikationskanäle hinweg und Mehr Informationen und weitere Fallbeispiele:
verknüpft ein vorhandenes CRM direkt mit den einzelnen www.canon.ch/crossmedia oder www.advanis.ch
Kommunikationsinstrumenten der Kampagne.28
CRM nicht als Applikation, sondern als Herzstück von IT-Lösungen
Mattias Langner, ELCA Informatik AG
Für die Finanzmarktaufsicht Liechtenstein (FMA) –– mehrfach geführte Datenbestände zusammengeführt
hat ELCA eine moderne Lösung entwickelt, die als und zentral verwaltet werden,
zentrale Plattform für alle Bereiche der Organisati- –– tagesaktuelle Daten in einer hohen Qualität vorliegen,
on fungiert, mehrere Systeme konsolidiert und so –– die internen Prozesse angepasst und effizient mithilfe
Prozesse verschlankt und die interne Effizienz stei- der neuen Lösung gestaltet werden,
gert. Das Herzstück dieser Plattform ist ein integ- –– ein neues Online-Portal geschaffen wird, um die Kom-
riertes, kooperatives CRM. munikation mit den Finanzmarktintermediären zu ver-
einfachen.
Während umfassende, zentrale Technologie-Entscheidun-
gen und -Lösungen meistens aus der IT-Abteilung stam- Die ELCA Informatik AG hat auf Basis von Microsoft-Tech-
men, ist CRM normalerweise dort angesiedelt, wo auch nologien eine zentrale IT-Lösung geschaffen, bei der das
damit gearbeitet wird - im Marketing. Dass ein CRM auch Microsoft Dynamics CRM als Herzstück fungiert: Die Daten
als Herzstück einer umfassenden IT-Plattform eingesetzt des CRM sowie die dazugehörigen Dokumente in Share-
werden kann, welches die Endanwender miteinbezieht, Point werden zentral verwaltet und stellen eine hohe Qua-
zeigt dieses Fallbeispiel. lität der Information sicher. Alle FMA-Mitarbeitenden kön-
nen – je nach definierter Berechtigung – darauf zugreifen
Die «Kunden» der FMA sind die liechtensteinischen Finanz- und arbeiten an denselben Daten und Dokumenten.
marktakteure wie Banken und Versicherungen, die soge-
nannten «Finanzintermediäre». Hauptaufgabe der Instituti- Das zusätzlich entwickelte, neue Online-Portal stellt die
on ist die Aufsicht und Regulierung des Finanzmarktes Schnittstelle der FMA zu den Finanzintermediären dar und
Liechtenstein. Dazu gehört auch die Umsetzung von EU- ist ebenfalls mit der CRM-Lösung verknüpft. Über dieses
Vorgaben bezüglich Regulierungen – als öffentliche Institu- Portal kann die FMA direkt mit den Finanzmarktakteuren
tion häufig mit beschränkten Mitteln und unter hohem kommunizieren und diese in die Arbeitsabläufe einbezie-
Spardruck. hen: Eingehende Dokumente werden in einem komplett
elektronischen Prozess verarbeitet, Erinnerungen zu Termi-
Die heutige FMA ist aus mehreren Fusionen hervorgegan- nen und Fristen können automatisch in dem Portal den
gen, sodass jeder Bereich eine eigene Ablage, eigene IT- Akteuren kommuniziert werden. Quasi per Klick erhalten
Lösungen und heterogene Technologien im Einsatz hat. Aus alle in diesem Prozess involvierten FMA-Mitarbeiter einen
diesem Grund wollte die FMA ein zentrales IT-System für alle Status über die einzelnen Akteure, deren Fristen etc.
internen Bereiche schaffen, um die internen Prozesse und Gleichzeitig werden die ausgetauschten Daten und Infor-
Abläufe effizienter und auch effektiver zu gestalten, indem mationen im CRM wie auch im Dokumenten-Management-
–– veraltete und heterogene Technologien durch eine System der Lösung verarbeitet und gespeichert.
neue, zentrale Lösung ersetzt werden,
–– alle Mitarbeitenden – mit verschiedenen Zugangsbe- Die Finanzintermediäre ahnen von alledem nichts; sie se-
rechtigungen – eine gemeinsame Sicht auf die vorhan- hen eine nutzerfreundliche As-a-Service-Lösung, auf die
denen Informationen haben, man schnell und einfach zugreifen kann.Trendthema kCRM 29
4. Trendthema kooperatives CRM
KOOPERATIVES CRM: WERT FÜR DEN KUNDEN Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen rücken die
SCHAFFEN Wertschöpfungskette und die damit verbundenen Kun-
Die Ansprüche der Kunden steigen stetig sowie der denmanagementaktivitäten verstärkt in den Fokus der Be-
Konkurrenzdruck innerhalb der Branchen. Die Un- trachtung. Es ist längst nicht mehr ausreichend, qualitativ
ternehmen bekommen die Auswirkungen dieser hochwertige Produkte und eine breite Service-Palette
Entwicklung hautnah zu spüren. Wie können sie anzubieten. Vielmehr gilt es, Trends zu erkennen, Kunden-
damit umgehen? Kooperatives CRM stellt eine bedürfnisse zu antizipieren und diese systematisch in
mögliche Lösung dar: Über unternehmensübergrei- entsprechende Angebote umzusetzen. Dies bedingt eine
fende Abstimmung der Kanäle und langfristig aus- umfassende Kundenkenntnis sowie die konsequente Aus-
gerichtete Kooperationen mit anderen Organisati- richtung aller wertschöpfenden Prozesse auf die Be
onseinheiten können den Kunden konsistente dürfnisse der Konsumenten. Ziel ist es, kundenrelevante
Erlebnisse geboten und ihre Bedürfnisse individu- Mehrwerte zu schaffen und durch Massnahmen wie Indivi-
ell adressiert werden. dualisierung, Cross- und Up-Selling den Kundenwert für
das Unternehmen zu maximieren (Almquist et al., 2004;
Die letztjährige Studie Swiss CRM 2013 hat es gezeigt: Der Duffy et al., 2004; Kracklauer et al., 2004).
Konkurrenzdruck auf die Unternehmen steigt. Gesättigte
Märkte, stetig sinkende Margen bei gleich bleibenden Kos- Der Kunde als Taktgeber im Wertschöpfungs
ten sowie gestiegene Ansprüche der Konsumenten und prozess
sich ständig wandelnde Kundenbedürfnisse stellen Unter- Die verstärkte Orientierung am Kunden und die umfassende
nehmen vor neue Herausforderungen (Hannich et al., Ausrichtung auf dessen Bedürfnisse verlangen ein Umden-
2013). Erfahrungen mit Praxispartnern am Institut für Mar- ken in Bezug auf die wertschöpfenden Prozesse. Statt aus-
keting Management zeigen, dass es trotz intensiver Bemü- gehend vom Unternehmen (Push-Strategie) erfolgen Pro-
hungen für Unternehmen schwierig geworden ist, Kunden duktion und Absatz nachfrageorientiert (Pull-Strategie), das
zu binden und gleichzeitig langfristig profitable Beziehun- heisst, der Kunde «steuert» den Wertschöpfungsprozess
gen zu erreichen. Speziell die zunehmende Austauschbar- (Kracklauer et al., 2004). Funktionale Grenzen verlieren dabei
keit von Produkten und Dienstleistungen und die durch zusehends an Bedeutung (Bruhn, 2013). Gleichzeitig tritt die
Informationstechnologie bedingte Transparenz der Märkte unternehmensübergreifende Zusammenarbeit mit weiteren
führen zu einer erhöhten Wechselneigung der Konsumen- Akteuren wie Zulieferer oder Vertriebspartner stärker in den
ten und zu einem Verlust der Kundenloyalität. Vielfach kön- Vordergrund (Cäsar & Heutschi, 2003).
nen Unternehmen die Herausforderungen nicht mehr allei-
ne meistern. In der Schweizer Versicherungsbranche ist es Der nachfolgende Case von Hilti legt dar, wie das Unter-
z.B. bereits die Regel, dass weniger als die Hälfte der Neu- nehmen seinen Kunden durch die Abstimmung verschie-
verträge über den eigenen Aussendienst abgeschlossen dener Vertriebskanäle ein einheitliches Kundenerlebnis er-
werden. möglicht.Sie können auch lesen
