Informativ - Keller Unternehmensberatung AG
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Nr. 35 | Juni 2021
Informativ
Das Magazin der Keller Unternehmensberatung
Aus dem Inhalt dieser Ausgabe:
Herausforderungen der Langzeitpflege begegnen
Die Spitex leistete die letzten 5 Jahre jedes Jahr
6,7 % mehr Stunden
Von der KIS-Evaluation zur ICT-Strategie
1
Informativ
Inhalt
Herausforderungen der Langzeitpflege begegnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 3
Begleitete Organisationsentwicklung im Betagtenzentrum Dösselen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 4
Arbeitgeberattraktivität nachhaltig entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 6
Mitarbeiterbefragung im Bürgerheim Chur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 8
Umgang mit Menschen mit Demenz – eine Managementaufgabe! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 9
REKOLE®-Zertifizierung: drei neu zertifizierte Kliniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 10
Die Spitex leistete die letzten 5 Jahre jedes Jahr 6,7 % mehr Stunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 12
Eine Unternehmensstrategie – auch für die Spitex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 14
Interimsmanagement als HR-Leiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 15
Rekrutierung Geschäftsführer für die IZ Integrationszentrum AG in Rupperswil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 16
Prioritätensetzung bei der Digitalisierung in Alters- und Pflegezentren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 18
Von der KIS-Evaluation zur ICT-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 19
Digitalisierung in Ökonomie, Technik und Administration – ein Handlungsfeld? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 21
Jubiläum Stefan Trachsel / Wir suchen Verstärkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 22
In eigener Sache: Wechsel in der Geschäftsleitung und im Backoffice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 23
Veranstaltungshinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 24
Informativ – Das Magazin der Keller Unternehmensberatung
Ausgabe Nr. 35 | Juni 2021
Impressum Herausgeberin: Keller Unternehmensberatung AG, Baden-Dättwil | Kontakt: skeller@keller-beratung.ch, 056 483 05 10
Redaktionelle Mitarbeit an dieser Ausgabe: Silke Däppen, Simon Keller, Werner Keller, Sandra Maienza, Thomas Mauchle,
Guido Schuppisser, Stefan Trachsel | Bildnachweise: Alle nicht gekennzeichneten Bilder und Grafiken sind Eigentum der Heraus-
geberin oder durch diese lizenziert. | Layout und Produktion: ORCAMEDIA ASW, Werbe- und Produktionsagentur, Niederrohrdorf
Druck: Wohler-Druck AG, Spreitenbach | Gedruckt auf umweltfreundlichem, FSC-zertifiziertem Papier.
2 Erscheinung: 2 x jährlich, Auflage 4’800 Ex.
Nr. 35 | Juni 2021
Herausforderungen der Langzeitpflege begegnen
Die Bevölkerung wird immer älter, weshalb die Nachfrage nach Pflegedienstleistungen grundsätzlich weiter steigen
sollte. Parallel zu beobachten ist aber, dass viele qualifizierte Pflegefachleute ihrem Beruf nach nur wenigen Jahren
wieder den Rücken kehren. Dies mag bei der aktuell weit verbreiteten, pandemiebedingten, tiefen Auslastung positiv
wirken, in Zukunft werden diese Stellen aber nachhaltig fehlen.
Die Anforderungen an das Management und deren • In der Shurp Studie 2018 geben 80 % der diplomier-
Führungspersonen in Alters- und Pflegeheimen werden ten Pflegefachpersonen und 68% der FaGe an, dass
somit immer komplexer und anspruchsvoller. Einer- die Belastung durch administrative Tätigkeiten
seits braucht es genügend qualifiziertes Personal, an- stark zugenommen hat. Die gezielte Verschiebung
dererseits trifft der Kostendruck die Pflege als grösste von administrativen Aufgaben zu den Pflegeassis-
Berufsgruppe ausserordentlich stark. tenzen könnte das Fachpersonal entlasten und die
Arbeit des Assistenzpersonals im Rahmen dessen
Nachfolgend skizziert sind Ideen, um den Pflegeberuf Kompetenzen bereichern.
in Langzeitpflegeinstitutionen wieder attraktiver zu • Aufgabenzuteilung zwischen Pflege und Hotellerie
gestalten und gleichzeitig auch dem Kostendruck zu verbessern: wertvolle Pflegezeit geht verloren, weil
begegnen. Pflegepersonen Hotellerie-Tätigkeiten übernehmen.
Wohnen & Leben sind – neben der Pflege – weitere
Verbesserung Aufgabenverteilung und Arbeits- Kerndienstleistungen, welche möglicherweise durch
abläufe eine Hotellerie-Gruppe und nicht durch die Pflege
erbracht werden könnten.
Die Aufgabenverteilungen kann mit klaren Regeln und
Zuordnungen von Verantwortlichkeiten optimiert wer-
Der Dienstplan ist auf den Tagesverlauf auszurichten
den:
und nicht umgekehrt:
• Aufgabenaufteilung zwischen Fachpersonal und
• Hektik in Spitzenzeiten: Beobachtungen und Tätig-
Assistenz: Hol- und Bringdienste als auch hauswirt-
keitserhebungen zeigen, dass in vielen Alters- und
schaftliche Tätigkeiten gehören nicht zum primären
Pflegeheimen starre Tagesabläufe bezüglich Auf-
Aufgabenbereich des Pflegefachpersonals.
stehen, Waschen, Essen und Einschlafen gelten. 3
Informativ
So herrscht Hektik in diesen Peak-Zeiten. Die Arbei- Professionalisierung der Pflege
ten gleichmässig über den Tag zu verteilen, würde
Die zunehmende Beteiligung mehrerer Berufsgruppen
entlasten und käme den Bewohnern mit mehr
im Pflege- und Betreuungsprozess bedingt einen struk-
Individualität zugute.
turierten, interdisziplinären Informations- und Fachaus-
• Im Schichtablaufplan zu regeln, ob und welche
tausch.
Aufgaben bei Arbeitsüberlastung an den nächsten
• Das Management ist verantwortlich, eine Kultur
Dienst weitergegeben werden könnten, würde bei
des stetigen Lernens zu fördern: mit einem ange-
ausserordentlichen Spitzenzeiten zur Normalisie-
messenen Fort- und Weiterbildungsprogramm
rung beitragen.
steigt auch die Attraktivität für die Mitarbeitenden.
• Fachaustausch mit anderen Spezialistengruppen:
Starre Pflegeabläufe zwingen sowohl Pflegekräfte als
Im Abschlussbericht der Shurp Studie 2018 ist er-
auch die Bewohner in ein enges Zeitkorsett. Personal-
wähnt, dass lediglich 67 % der Pflegenden der
einsatz- und Pflegeplanung sind abzustimmen. Indem
Meinung sind, dass genügend Zeit und Möglich-
die Tagesstruktur auf den Prüfstand gestellt wird,
keiten bestehen, sich mit anderem Fachpersonal
können Arbeitsabläufe und damit Dienstplanung und
auszutauschen. Hierzu müssten interdisziplinäre
Arbeitszeiten, unter Einbezug der Mitarbeitenden, op-
Gremien geschaffen werden, die dafür besorgt sind,
timal angepasst werden.
dass Fachkräfte Gelegenheit zum gemeinsamen
Austausch haben.
Mehr Flexibilität in der Organisation
Die klassische hierarchische Organisation ist im Gesund- Eine optimierte Aufbau- und Ablauforganisation ist
heitswesen nach wie vor stark verankert. Das Aufreissen somit nicht nur wichtig für einen möglichst runden
der Abteilungsdenke und starren Strukturen bietet Betriebsablauf, sondern unverzichtbar für die Sicher-
neue Möglichkeiten: stellung der Pflegequalität sowie das Wohlbefinden,
• Gesamthafte Personaleinsatzplanung: Die abtei- die Gesundheit und die Motivation des Pflegeperso-
lungsübergreifende Zusammenarbeit wird gefördert nals. Dies wirkt sich auch positiv auf die Arbeitsqualität,
und die Fachressourcen sowie Stellvertretungs- eine Reduktion der Fehlzeiten, die Mitarbeiterbindung
regelungen werden innerhalb der Institution gezielt und nicht zuletzt auf die Wirtschaftlichkeit eines jeden
eingesetzt. Hauses aus. ▲
• Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle: Personal-
ressourcen können dann eingesetzt werden, wenn Sandra Maienza, maienza@keller-beratung.ch
diese gebraucht werden.
Begleitete Organisationsentwicklung im Betagtenzentrum Dösselen
Das Betagtenzentrum Dösselen hat eine intensive Angebots- und Veränderungsphase hinter sich. Im Laufe des Jahres
2019 wurden zwei Wohngruppen (Psychogeriatrisch und Demenz) mit 8 bzw. 9 Plätzen in Betrieb genommen. Deren
Aufbauphase war anspruchsvoll und trug zu einem unbefriedigenden Jahresergebnis bei. Der Gemeinderat von Eschen-
bach hat 2020 beschlossen, für das Betagtenzentrum Dösselen eine Organisationsentwicklung mit Unterstützung eines
externen Partners zu starten.
Ziel war es mit einer 360 Grad Analyse die möglichen Handlungsfelder im Dösselen zu identifizieren und das Betag-
tenzentrum fit für die Zukunft zu machen. Aufgrund dieser Analyse durfte die Keller Unternehmensberatung AG
die letzten Monate das Betagtenzentrum Dösselen im Organisationsentwicklungsprozess unterstützen.
Interview mit Corinne Blum, Was waren die bisher grössten Herausforderungen im
Heimleiterin Organisationsentwicklungsprozess?
Corinne Blum
Die Projektführung parallel zum Alltagsgeschäft, ins-
besondere in der aktuellen COVID- Situation, erweist
sich als grosse Herausforderung. Die nötigen internen
Ressourcen aufzubringen und die Akzeptanz der Mit-
arbeitenden für Veränderungen in dieser belastenden
Pandemiebewältigungsphase zu gewinnen, ist sehr
4 anspruchsvoll.
Nr. 35 | Juni 2021
Weshalb haben Sie sich für eine externe Unter-
stützung im Organisationsentwicklungsprozess ent-
schieden?
Externe Partner bringen externe Perspektiven mit
und ermöglichen der Institution über sich hinauszu-
wachsen. Sie stärken die internen Ressourcen und
zeigen lösungsorientiert neue Wege auf. Dadurch ent-
steht ein dynamischer Veränderungsprozess.
Wir erhalten eine klare Struktur im Vorgehen, gewin-
nen an Sicherheit und vermeiden Leerläufe. Zusammen
erarbeiten wir die Zielsetzungen. Die Keller Unter-
nehmensberatung zeigt uns jeweils die Folgeschritte
auf, stellt uns Instrumente für die Bearbeitung der
Themenfelder zur Verfügung und bringt ihr Fachwissen
mit ein.
Im Betagtenzentrum (BZ) Dösselen finden 65
Was konnten Sie in der Zwischenzeit erarbeiten und betagte Mitmenschen ein zu Hause. Zwei Abtei-
gegebenenfalls schon umsetzen? lungen widmen sich dabei den Bewohnenden in
Die angestossene Auslegeordnung der Aufgabenver- der Langzeitpflege.
teilung im Pflegekader sowie bei den Pflegemitarbei-
tenden hat diverse Optimierungen in den Prozessen Seit 2019 leben im dritten Obergeschoss in zwei
und eine Neuorganisation bei der Aufgabenzuteilung verschiedenen Wohngruppen Pensionäre mit
ausgelöst. Wir werden die Personalplanung neu orga- vermehrtem Betreuungsbedarf. Mit den beiden
nisieren und dadurch administrative Arbeiten bei den Wohngruppen verfügt das BZ Dösselen über einen
Teamleitungen reduzieren. Diese Zeit kommt dann wie- Ort, wo Menschen mit einer demenziellen Erkran-
der unseren Mitarbeitenden, Bewohnenden und Ange- kung oder Menschen mit einer psychischen Beein-
hörigen zugute. Die Analyse der Aufgabenaufteilung im trächtigung einen geschützten Raum finden.
Pflegeteam hat uns auch aufgezeigt, dass wir unsere
Mitarbeitenden der Pflegeassistenz, innerhalb ihrer Direkt neben dem BZ Dösselen stehen speziell auf
Kompetenzen, stärker fördern und ihnen gezielt Ver- den Bedarf von betagten Personen ausgelegte
antwortung übergeben wollen. Dadurch werden wir Wohnungen zur Verfügung. Es besteht die Mög-
Doppelspurigkeiten minimieren und die Fachpersonen lichkeit, nach individuellem Bedarf, Dienstleis-
gewinnen durch gezielte Entlastung von Tätigkeiten tungen des in unmittelbarer Nähe gelegenen
mehr Zeit für Fachaufgaben. Die angestossenen Verän- Betagtenzentrums Dösselen zu nutzen und damit
derungen in der Pflege machen Folge-Veränderungen von professioneller Unterstützung und Betreuung
in der Hotellerie nötig. In diesem Bereich haben wir zu profitieren.
aktuell mit dem Hotellerie-Kader die Definition der
Handlungsfelder ausgearbeitet und den Massnahmen- www.doesselen.ch
plan erstellt.
Wo sehen sie zukünftig die grössten Herausforderun-
gen im weiteren Organisationsentwicklungsprozess?
Es benötigt Zeit, die implementierten Veränderungen
zu verankern. Veränderungen sind oft mit Unsicher-
heiten verbunden. Die Herausforderungen und Erfolgs-
faktoren sind somit die Motivation und die Mitwirkung
der Mitarbeitenden im weiteren Prozess. ▲
Sandra Maienza, maienza@keller-beratung.ch
5
Informativ
Arbeitgeberattraktivität nachhaltig entwickeln
Dem Gesundheitswesen geht das Personal aus. Prognosen sprechen von 65'000 fehlenden Pflegenden im Jahr 2030.
Bei anderen pflege- oder medizinisch-technischen therapeutischen Berufen und bei den Ärztinnen und Ärzten sieht es
nicht besser aus. Besonders hart treffen soll es die Unternehmen in der Langzeitpflege.
Es scheint so, dass wir mit dem Fachkräftemangel in der Es gibt aber auch Unternehmen, die bereits an ihrer
Schweiz immer noch gut weggekommen sind und die Weiterentwicklung als Arbeitgeberin arbeiten. Die
Pflegeberufe erstaunlicherweise «dank» der Corona- grosse Herausforderung ist jedoch, dass die mass-
Krise wieder an Attraktivität gewinnen. Das ist erfreu- gebenden Personen in den Unternehmen häufig vom
lich, gleichzeitig ist damit das Risiko verbunden, dass Alltagsgeschäft absorbiert sind. Eine gut gemeinte
wir uns zu wenig bewegen und uns darauf verlassen, Massnahme wird dann oft losgelöst und ohne integrie-
dass es schon wieder gut kommt. rendes Konzept umgesetzt. Solche Aktionen sind
häufig teuer und in der Wirkung wenig zielführend.
6 Arbeitgeberattraktivität: Für bestehende und potentielle Mitarbeitende attraktiv sein und fortschrittliche Anstellungsbedingungen bieten.
Nr. 35 | Juni 2021
Einzigartigkeit Orchestrierung der Massnahmen
Wenn wir von Arbeitgeberattraktivität sprechen, dann Wie vorstehend bereits gesagt, besteht ein gewisses
meint die einschlägige Literatur, dass wir uns als Arbeit- Risiko, dass wir uns über Einzelmassnahmen versuchen
geberin so positionieren, dass wir für unsere bestehen- von unseren Mitbewerbern abzuheben. Doch richtig
den und potenziellen Mitarbeitenden interessant sind, attraktiv sind wir erst dann, wenn wir eine Vielfalt von
die Arbeit sinnstiftend ist, Freude macht und wir ins- Massnahmen als Arbeitgeberin leben, diese integriert
gesamt fortschrittliche Arbeits- und Anstellungsbe- und damit auch gut orchestriert sind und auf der Basis
dingungen bieten. unserer Haltung und Werte gelebt und weiterent-
Doch wo findet sich unsere Einzigartigkeit? wickelt werden. Damit diese Orchestrierung aber zu-
stande kommt braucht es entsprechende Notensätze
Authentizität oder in der Sprache der Betriebswirte eine Unterneh-
mens- und Personalstrategie.
Google sei Dank: Mit wenig Aufwand erfahren wir, re-
zeptartig, wie wir uns als Arbeitgeberin attraktiv posi-
Primat des Handelns
tionieren können. Und wenn nicht immer alles am Geld
hängen würde, dann wären wir schon längst dort, wo Was unterscheidet erfolgreiche von weniger erfolg-
wir uns gerne sähen. reichen Unternehmen?
Doch sich von Verwaltungs- oder Stiftungsräten teure Diese Frage dürfte nicht einfach zu beantworten sein.
Massnahmen finanzieren zu lassen, ergibt wenig Sinn. Aber mit Sicherheit zeichnen sich erfolgreiche Unter-
Denn wie bei den Menschen, gilt es auch bei den Un- nehmen dadurch aus, dass sie nicht nur über mögliche
ternehmen, sich authentisch zu zeigen und hierfür ist Massnahmen sprechen, sondern dass sie diese auch
in erster Linie die Kultur massgebend. umsetzen.
Entscheidend über Ihren nachhaltigen Erfolg als Arbeit- Arbeiten Sie zusammen mit Ihren Leistungsträgern an
geberin sind Ihre Haltungen und Werte. Nur wenn Sie der Entwicklung Ihrer Haltungen und Werte. Und an-
diese kennen und leben, können Sie sich authentisch statt komplexe Notensätze zu schreiben, halten Sie Ihre
und damit auch wirkungsvoll zeigen. Übrigens zeigt die Vision, Mission und die strategische Ausrichtung mit
neuste Employer Branding Studie 2021 der Randstad, den entsprechenden Entwicklungsschritten und Mass-
dass nur 19 % der Mitarbeitenden eine starke Über- nahmen in Ihrer Personalstrategie fest. Dabei wünschen
einstimmung zwischen dem was ihr Arbeitgeber über wir Ihnen viel Freude, Energie und Erfolg. ▲
sich selbst sagt, und ihrer Erfahrung, dort zu arbeiten,
wahrnehmen. Thomas Mauchle, mauchle@keller-beratung.ch
Überprüfen Sie jetzt Ihre Arbeitgeberattraktivität
Wie attraktiv ist Ihr Unternehmen als Arbeitgeberin? Mit unseren Pauschalangeboten unterstützen wir Sie
in der Überprüfung Ihrer Arbeitgeberattraktivität.
Angebot «Basic» Angebot «Basic plus»
– Elektronische Kaderbefragung – Basic plus beinhaltet zusätzlich eine standardi-
– Kaderworkshop von ½-Tag mit dem Ziel, sierte elektronische Mitarbeiterbefragung zur
gemeinsam Handlungsfelder herauszuarbeiten. Arbeitgeberattraktivität.
Am Schluss des Workshops soll eine priorisierte Mit der Mitarbeiterbefragung sollen die Resul-
Massnahmenliste vorliegen. tate der Kaderbefragung gespiegelt werden.
Pauschal CHF 4’000.–, exkl. MWST Pauschal CHF 6’000.–, exkl. MWST
Für weitere Informationen und Anfragen: Thomas Mauchle, mauchle@keller-beratung.ch, Tel. 056 483 05 91
7
Informativ
Mitarbeiterbefragung im Bürgerheim Chur
Die Keller-Unternehmensberatung AG wurde von der Betriebskommission des Bürgerheims Chur beauftragt, eine
Mitarbeiterbefragung durchzuführen. Die Befragung erfolgte mit einem Tool, welches individuelle Befragungen zulässt
und entsprechend auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen kann.
Interview mit Marco Caduff, Bürgerratsschreiber
Marco Caduff
Herr Caduff, was waren für die
Betriebskommission die Be-
weggründe, eine Mitarbeiter-
befragung durchzuführen?
Die Heimleitung nimmt in un-
regelmässigen Abständen Mit-
arbeiterbefragungen vor. Die
aktuelle Befragung wurde aber erstmals und ganz be-
wusst durch die Betriebskommission initiiert und somit
direkt im Namen der Trägerschaft durchgeführt. Dies,
damit insbesondere gewisse strategische Fragestel-
Das Bürgerheim Chur
lungen besser – und unter Berücksichtigung der Mitar-
beitenden – eingeschätzt werden können. Das Heim mit der schönsten Aussicht ist stadt-
bekannt. Es gehört der Bürgergemeinde und steht
Mit dem Auftrag an die die Keller Unternehmensbe- heute allen Einwohnerinnen und Einwohnern
ratung AG haben Sie auf eine standardisierte Lösung offen.
verzichtet – weshalb?
Uns war es wichtig, die Schwerpunkte der Befragung
selbst setzen zu können und dabei fachmännisch unter-
stützt zu werden.
Wie waren Ihre Erfahrungen mit den Dienstleistun-
gen? Seit alters her gehört es zu den Aufgaben der
Von der ersten Kontaktaufnahme bis zur Präsentation Bürgergemeinde Chur, gemeinnützig tätig zu sein.
der Ergebnisse wurden unsere Anliegen bedürfnisge- Entsprechend lang ist auch die Tradition des
recht aufgearbeitet und zielgerichtet umgesetzt. Die Churer Bürgerheims: 1847 wurde es als Armen-
fundierte Beratung haben wir dabei ebenso geschätzt, haus und Bürgerasyl in Obermasans eröffnet.
wie den gegenseitigen Austausch und die hohe termin- Im Laufe der Zeit entwickelte es sich zu einem
liche Flexibilität. modernen Alters- und Pflegeheim. Weil heute
aber viele Bewohnerinnen und Bewohner auf eine
Wie hilfreich sind Ihnen die aufgezeigten Ergebnisse? intensive Pflege angewiesen sind, wurde das
Die Ergebnisse sind ein wichtiger Indikator für die Mit- Bürgerheim Chur umgebaut und im Frühjahr 2012
arbeiterzufriedenheit in unserem Heim. In ihrer Detail- neu eröffnet.
lierung lassen sie aber auch Rückschlüsse auf einzelne
Themen- und Arbeitsbereiche zu. Dies ermöglichte es www.das-buergerheim.ch
uns, nicht nur allgemein gültige Erkenntnisse zu gewin-
nen, sondern auch ganz spezifische Massnahmen zur
Optimierung einzuleiten. Insofern stellt die Mitarbei-
terbefragung eine wertvolle Grundlage für die nächs-
ten Schritte dar.
Herr Caduff, vielen Dank für das Gespräch. ▲
Thomas Mauchle, mauchle@keller-beratung.ch
8
Nr. 35 | Juni 2021
Umgang mit Menschen mit Demenz – eine Managementaufgabe!
Das Thema «Demenz» an sich ist nicht neu. So sind in den letzten Jahren unzählige, spezialisierte Pflegeabteilungen
und -Wohngruppen in diversen Institutionen entstanden. Auch auf dem Bildungsmarkt hat die Thematik längst Einzug
gehalten und das Angebot an Weiterbildungen und Studiengängen ist gross. Zudem sind im Rahmen der nationalen De-
menzstrategie (2014 – 2019) diverse Produkte und Empfehlungen publiziert worden. Warum also eine Auseinander-
setzung mit dem Thema Demenz – und das sogar auf Managementebene?
Quelle: www.alzheimer-schweiz.ch, 2021 / eigene Darstellung
Ein Blick auf die aktuellen Zahlen zeigt, dass gegen- Fakt ist, dass bereits heute schon ein grosser Anteil –
wärtig rund 145’000 Menschen mit einer diagnosti- rund zwei Drittel – der Bewohnenden in Pflegezentren
zierten Demenzform in der Schweiz leben. Aufgrund von Demenz betroffen sind. Bei rund der Hälfte ist eine
der demografischen Entwicklung prognostiziert die Alz- Demenz diagnostiziert, bei weiteren 17 % besteht ein
heimer Schweiz eine massive Zunahme der Menschen Demenzverdacht. Nebst der strategischen Überlegung,
mit Demenz. Bis 2050 werden voraussichtlich 315’400 wie sich Institutionen in der Demenzbetreuung posi-
Personen in der Schweiz daran erkranken, denn der tionieren wollen, braucht es die Auseinandersetzung,
grösste Risikofaktor ist das Alter. WIE der Umgang mit Menschen mit Demenz gestaltet
werden soll.
Der Verwaltungsrat einer Institution ist in der Pflicht,
eine wirtschaftlich taugliche Zukunftsperspektive –
eine Strategie – zu entwickeln. Die Fragestellung: «Was
müssen wir tun, damit wir mittel- und langfristig erfolg-
reich bestehen können?» ist von zentraler Bedeutung.
Das Beobachten von Trends und Entwicklungen ist
dabei unabdingbar. Im Dialog mit der Geschäftsleitung
ist die Positionierung der Institution zu definieren. Will
man auf neue Wohnformen setzen? Macht ein speziali-
siertes Angebot für Menschen mit Demenz im Einzugs-
gebiet Sinn? Wie ist die Konkurrenzsituation? Wie die
Nachfrage? Macht eine Kooperation mit einer anderen
Einrichtung Sinn?
Quelle: www.alzheimer-schweiz.ch, 2021 / eigene Darstellung 9
Informativ
Dieses «WIE» liegt in der Verantwortung der operativen REKOLE® -Zertifizierung
Führung. Wie man Menschen begegnet, die an einer
Demenz erkrankt sind, ist eine Frage der Haltung und Wir gratulieren unseren neu nach REKOLE® zertifizierten Kund
der gelebten Kultur in einem Pflegezentrum – und
diese wird massgebend vom Management geprägt. Der AMEOS Spital Einsiedeln
Umgang mit Menschen mit Demenz ist nicht nur eine
«Angelegenheit der Pflege», sondern geht alle etwas
an. So sollen alle Mitarbeitenden aller Bereiche ge-
schult werden, wie sie mit herausfordernden Situa-
tionen im Umgang mit Betroffenen umgehen können.
Damit einher geht auch die Klärung des «Wordings»:
sprechen wir von «Dementen» oder von «Menschen mit
Demenz oder Demenzbetroffenen»?
Helle Räume, kleine, familiäre und ruhige Einheiten,
Bilder und Einrichtungsgegenstände, die auf die Bio-
grafie abgestimmt sind und Raum für Bewegung sind Das AMEOS Spital Einsiedeln ist der verlässliche regio-
strukturelle Faktoren, die das Wohlbefinden begünsti- nale Gesundheitspartner im Kanton Schwyz und stellt
gen und den Betroffenen Sicherheit und Geborgenheit die stationäre und ambulante Grund- und Notfallver-
vermitteln. Frontcooking, Schüssel- oder Buffetsystem, sorgung sicher.
Fingerfood und «fliegende Verpflegung» sind Stich-
Das medizinische Leistungsangebot umfasst die Allge-
worte einer demenzgerechten Ernährung. Diese For-
meine Innere Medizin, Chirurgie, Traumatologie sowie
men ermöglichen das Erleben durch Aktivierung der
die Gynäkologie und Geburtshilfe. Kompetenzschwer-
Sinne und bieten Raum für Autonomie und Selbst-
punkte wie Bewegungsapparat inklusive Wirbelsäule,
bestimmung.
Bauch- und Beckenboden mit Urologie, Kardiologie,
Pneumologie, Gastroenterologie sowie Alters- und
Ein Produkt, welches aus der nationalen Demenz-
Schlafmedizin runden das ambulante und stationäre
strategie entstanden ist, sei hier explizit erwähnt. Dies
Angebot ab.
sind die «Empfehlungen für Langzeitinstitutionen» der
Alzheimer Schweiz1). Darin sind wertvolle Hinweise und Das AMEOS Spital Einsiedeln gehört zur Schweizer
im Speziellen «übergeordnete Grundsätze im Umgang AMEOS Gruppe. Diese ist mit über 90 Einrichtungen an
mit der Person mit Demenz» formuliert. Ein wertvolles 53 Standorten in der Schweiz, Deutschland und Öster-
Arbeitspapier für das Management jeder Langzeitins- reich einer der grössten Gesundheitsversorger im
titution. deutschsprachigen Raum.
www.ameos.ch/einsiedeln
Fazit:
Leadership in diesem Kontext bedeutet, dass die Auseinan-
dersetzung mit der Thematik Demenz für das Management
unabdingbar ist. Nur so wird eine echte Haltung möglich,
die als Grundlage für die Kultur in der Institution dient und Ralf Sonderegger, Leiter
wiederum Einfluss auf das Aufgabenverständnis und die Finanzen, AMEOS Einrichtungen
Strukturen der Institution hat. ▲ Schweiz:
«Die Vorbereitungen auf die
Silke Däppen, daeppen@keller-beratung.ch REKOLE®-Zertifizierung starteten
kurz nach der Übernahme des
Spitals durch die AMEOS Gruppe.
Dies gab uns Gelegenheit, damit
einhergehende Veränderungen
von Beginn weg korrekt abzubilden und uns mit unseren
Prozessen und Kostenstrukturen im Veränderungsprozess
im Detail auseinanderzusetzen.»
1) Link zu den Empfehlungen:
https://www.alzheimer-schweiz.ch/de/publikationen-produkte/
10 produkt/empfehlungen-fuer-langzeitinstitutionenNr. 35 | Juni 2021
en und danken für die Zusammenarbeit im Rahmen der Vorbereitungen auf das Zertifikat.
Herz-Neuro-Zentrum Bodensee Reha-Klinik im Tertianum Neutal
Im Herz-Neuro-Zentrum in Kreuzlingen, einer Akut- Direkt am Bodensee gelegen bietet das Wohn- und
klinik für Herz-, Neurochirurgie und Kardiologie, be- Pflegezentrum Tertianum Neutal für seine Gäste und
handeln wir im Auftrag des Kantons Patienten aller Patienten Dienstleistungen im Alter an. Auch bei ho-
Versicherungsklassen und stellen die Notfallversor- her Pflegebedürftigkeit ist die Selbstbestimmung
gung der Thurgauer Bevölkerung in diesen medizini- wichtigster Wert bei der Langzeitpflege und Betreu-
schen Fachbereichen sicher. ung von demenzerkrankten Menschen. Seit Februar
2013 trägt das Tertianum Neutal das Label für Quali-
Die Spezialklinik ist seit 1992 in Betrieb und liegt in
tät in Palliative Care.
der Grenzstadt Kreuzlingen inmitten eines schönen
Wohnviertels am idyllischen Bodensee. An dieser Die integrierte Reha-Klinik für Senioren hat seit 2012
wundervollen Lage bieten wir unseren Patienten, für die geriatrische Rehabilitation einen Leistungsauf-
neben der professionellen Behandlung durch unser trag des Kantons Thurgau. Das Team aus Ärzten, Thera-
hochqualifiziertes Fachpersonal, eine sehr persönliche peuten und Pflegefachpersonen erarbeitet individuelle
und individuelle Betreuung in angenehmer und über- und massgeschneiderte Behandlungen auf höchstem
schaubarer Atmosphäre. Qualitätsniveau.
Bei einer Kapazität von 34 Betten werden jährlich rund Die REKOLE®-Zertifizierung wurde für die integrierte
1’900 stationäre und 5’100 ambulante Patienten be- Reha-Klinik angestrebt. Herausfordernd war, dass Neu-
handelt. Hierzu stehen zwei Operationssäle, ein Herz- tal ein Profitcenter innerhalb der Tertianum-Gruppe ist.
katheterlabor eine Intensivstation mit 6 Betten und Für diese sind in erster Linie Kostenrechnungsstandards
eine Überwachungsstation mit 8 Betten zur Verfügung. von Curaviva relevant.
www.herz-zentrum.com www.tertianum.ch/de/tertianum-neutal-berlingen/reha
Michael Wehren, Mitglied Bernhard Kuster, Geschäfts-
der Geschäftsleitung, Leitung führer Wohn- und Pflegezentrum
Finanzen / Controlling: sowie Reha-Klinik Neutal:
«Der Ausbau unserer bestehen- «Die Herausforderung war, für
den Kostenträgerrechnung mit den Reha-Betrieb innerhalb unse-
der Software HCe TIP für die res vernetzten Angebotes in Ber-
REKOLE®-Zertifizierung gibt uns lingen und als einziger Betrieb
eine ausgezeichnete Grundlage, der Tertianum-Gruppe eine für
um noch mehr über die Kosten REKOLE® erforderliche Leistungs-
und Erlöse unserer Angebote zu verstehen und entspre- erfassung aufzubauen. Dies haben wir innerhalb kürzester
chende Optimierungsmassnahmen einzuleiten. Die Keller Zeit realisiert und sind stolz, die REKOLE®-Zertifizierung
Unternehmensberatung AG hat uns bei diesem Prozess sehr erfolgreich bestanden zu haben.» ▲
kompetent und zielführend zum Erfolg begleitet.»
Werner Keller, keller@keller-beratung.ch
11Informativ
Die Spitex leistete die letzten 5 Jahre jedes Jahr 6,7 % mehr Stunden
Der Bedarf nach Leistungen der Spitex steigt seit Jahren kontinuierlich an, bei seit Jahren mehr oder weniger unver-
änderter Produktivität.
Auf Basis der vom Bundesamt für Statistik (BfS) im Im zweitgrössten Bereich, den Hauswirtschaftsleistun-
November 2020 veröffentlichten Daten 2019 der gen und der Sozialbetreuung, resultiert ein deutlich
Spitex lässt sich eine Einschätzung zur Entwicklung der geringeres Wachstum. Der Anstieg beträgt hier im Zeit-
Spitex ableiten. Unsere Analyse haben wir dabei auf raum von 2015 bis 2019 durchschnittlich 0,8 % pro Jahr.
fünf Jahre eingeschränkt. Einige Spitexorganisationen bieten hier keine Leistun-
gen an, so dass das tiefere Wachstum allenfalls auch
Leistungserbringung nicht den Gesamtmarkt abbildet. Dies ist der Fall, wenn
die Leistungen ausserhalb von Spitexorganisationen bei
Im Bereich der Langzeitpflege, dem Kerngeschäft der
anderen Dienstleistern eingekauft werden.
Spitex, ist das Total der Stunden seit 2015 jährlich
schweizweit um durchschnittlich 6,7 % angestiegen.
Umgekehrt stellt sich die Frage, ob hier aus Sicht der
Innerhalb der KLV-Leistungen zeigen sich aber Unter-
Spitex nicht mehr Cross-Selling, auch im Sinne des
schiede. Am stärksten zugenommen haben die Stun-
Klienten (alles aus einer Hand), möglich wäre. Nach
den zu Massnahmen der Abklärung und Beratung, mit
Leistungserbringertyp auällig ist, dass bei den ge-
durchschnittlich 11,1 % pro Jahr, die geringste Steige-
meinnützigen und öffentlich-rechtlichen Spitexorgani-
rung mit immer noch 5,8 % resultierte im Bereich der
sationen die geleisteten Stunden gar leicht abnehmen
Massnahmen der Grundpflege. Wurden im 2019 9,2 %
(jährlich im Schnitt um 0,8 %), hingegen die übrigen
der Stunden für Abklärungen und Beratung aufgewen-
Leistungserbringertypen auch in den Hauswirtschafts-
det, waren es im Jahr 2015 noch 7,8 %. Der Anteil der
leistungen und der Sozialbetreuung eine Volumenstei-
Grundpflege an den geleisteten Stunden ging von
gerung verzeichnen. Allen gemein ist aber, dass der
59,9 % auf 57,8 % zurück. Die Komplexität der Spitex-
Anteil der Hauswirtschaft und Sozialbetreuung im Ge-
leistungen ist damit angestiegen.
samtmix der erbrachten Stunden abnehmend ist.
Unterschiede im Wachstum zeigen sich auch nach Leis-
Die Akut- und Übergangspflege als kleinster Leistungs-
tungserbringertyp. 71 % der erbrachten Leistungen
bereich, war sogar rückläufig, wobei das Niveau der
stammen von gemeinnützigen und öffentlich-recht-
geleisteten Stunden im Vergleich zur Langzeit, den
lichen Spitex-Organisationen, welche die geleisteten
Hauswirtschafts- und Sozialbetreuungsleistungen ver-
KLV-Stunden in der Langzeitpflege seit 2015 um durch-
nachlässigbar ist.
schnittlich 4,4 % pro Jahr steigern konnten. Ein deutlich
höheres Volumenwachstum resultiert aber bei den
In der Summe verschiebt sich damit der Leistungsmix
erwerbswirtschaftlichen Spitexorganisationen und
zunehmenden zu den KLV-Leistungen, was die nach-
selbstständigen Pflegefachpersonen (durchschnittlich
folgende Grafik zeigt:
pro Jahr um 14,2 % bzw. 11,3 %).
(Akut- und Über-
gangspflege mit
einem Anteil von
0,1 % vernach-
lässigbar.)
12Nr. 35 | Juni 2021
Personal Produktivität
Die Entwicklung zu höherer Komplexität spiegelt sich Die vom BfS veröffentlichten Zahlen erlauben nur eine
auch im Personal wider. Die Vollzeitäquivalente beim summarische Betrachtung. Gesamtschweizerisch be-
Fachpersonal (FH und höher, HF, nachsekundäre Stufe) trachtet, sind die je Vollzeitäquivalent geleisteten Stun-
sind von 2015 bis 2019 jährlich im Schnitt um +5,9 % den aber mehrheitlich stabil, einzig im 2019 etwas
angestiegen oder absolut seit 2015 um knapp 1’800 tiefer. Die Kosten je geleistete Stunde sind jährlich im
Vollzeitstellen bzw. 3’200 Personen. Beim Personal mit Schnitt um 0,4 % angestiegen. Faktoren hierfür sind u.a.
beruflicher Grundausbildung in Pflege / Betreuung gar die Verschiebungen in den KLV Massnahmen zusam-
um 7,2 %. Deutlich geringer war das Wachstum beim men zu einem höheren Skill-Level, was als Folge (oder
Personal mit Pflege-/Betreuungskursen, Praktikanten umgekehrt) sich auch im Grade Mix erhöhend auswirkt.
oder jene ohne spezifische Ausbildung, dessen Zahl an
Vollzeitäquivalenten jährlich durchschnittlich um 2,8 % Zusammenfassung
anstieg. In der Folge ist auch eine Verschiebung im Die Spitex hat über die letzten Jahre eine deutliche
Skill-/Grade-Mix zu beobachten, was die nachstehende Mengenausweitung gestemmt, welche in den Jahren
Grafik veranschaulicht: 2020 und 2021 vermutlich – auch pandemiebedingt –
Unter Berücksichtigung, dass diplomiertes Personal nochmals deutlich zugenommen hat. Während den
schwieriger zu finden ist (man beachte hierzu nur Jahren 2015 bis 2019 sind insgesamt die Kosten pro
schon die aktuell ausgeschriebenen Stellen), ist dies Leistungseinheit weitestgehend stabil geblieben. Dies
beachtlich und vermutlich wäre die Tendenz ohne trotz einem Anstieg im Grade Mix. Es überrascht daher
Personalengpässe noch stärker. Insgesamt ist die Zahl auch, dass die Lohnkosten kaum angestiegen sind. Wir
der Vollzeitstellen seit 2015 jährlich im Schnitt um vermuten, dass ein allfälliger Grund – auch im Vergleich
5,2% angestiegen. Im gleichen Umfang stieg auch das zur stationären Langzeitpflege – der durchschnittlich
kaufmännische Personal. tiefere Anstellungsgrad von 45% sein könnte: Durch die
Möglichkeit in einem tieferen Pensum zu arbeiten, wird
Finanzen zum Teil sicherlich auch ein tieferer Lohn akzeptiert.
Wie sich dies zukünftig mit weiterer Mengenaus-
Nicht überraschend machen die Personalkosten mit
weitung bei gleichbleibender Personalknappheit ent-
▲
87 % den grössten Teil des Aufwandes aus. Die Löhne
wickelt, bleibt zu beobachten.
sind seit 2015 durchschnittlich je Jahr um 0.2 % an-
gestiegen. Der Durchschnittslohn über alle Berufs-
Simon Keller, skeller@keller-beratung.ch
gruppen lag 2019 schweizweit bei rund CHF 75’500,
im 2015 bei rund CHF 75’000.
In den Betriebskosten konnten gewisse Skaleneffekte
erzielt werden. Absolut sind diese zwar jährlich auch im
Durchschnitt um 4,4 % gestiegen, pro Vollzeitäquiva-
lent aber pro Jahr um 0,7 % gesunken. 13Informativ
Eine Unternehmensstrategie – auch für die Spitex
Die Spitexorganisationen sind aktuell mit vielfältigen Herausforderungen konfrontiert: Steigenden Leistungs-
anforderungen steht gegenüber, dass die Wirtschaftlichkeit vermehrt im Fokus der Öffentlichkeit steht. Genügend
und qualifiziertes Personal zu finden, dürfte immer anspruchsvoller werden. Und kleinere Spitexorganisationen,
oft noch in Form von Vereinen, stellen sich die Frage, wie es langfristig weitergehen soll.
Zur soliden strategischen Führung einer Spitexorgani- Potenziale
sation gehört die wichtige und nicht delegierbare
Wie stellen wir die Attraktivität unserer Organisation
Aufgabe, sich regelmässig mit der Strategie der Spitex-
als Arbeitgeberin sicher? Haben wir eine Personalstra-
organisation auseinanderzusetzen. Basierend auf einer
tegie zur langfristigen Bindung von Mitarbeitenden?
soliden Auseinandersetzung mit den eigenen Stärken
und Schwächen, aber auch den Trends und Entwicklun-
Finanzen
gen im Umfeld und der Umwelt der Spitex, können die
Leitplanken für die künftige Entwicklung festgeschrie- Haben wir ein langfristig ausgelegtes Kostenmana-
ben werden. gement, können wir unsere Position im Benchmark
behaupten? Sind wir bereit, falls der Leistungsauftrag
In dieser Strategie sollte das Unternehmen mit allen ausgeschrieben (submissioniert) wird? Ist die Rechts-
seinen Dimensionen im Sinne einer 360°-Betrachtung form noch der Organisation angemessen?
einfliessen, beispielsweise angelehnt an die Balanced Eine solide Unternehmensstrategie lässt sich nicht
Scorecard (BSC)-Darstellung: einfach in wenigen Stunden schreiben, sondern setzt
mehrere Arbeitsschritte voraus:
Die Analysephase muss sorgfältig ausgeführt werden,
um eine stabile Grundlage für die Entwicklung der
Strategie zu legen:
• Mit einer SWOT-Analyse kann die eigene
Organisation beurteilt werden (interne Analyse).
Innerhalb dieser Dimensionen lassen sich beispiels- • Für die externe Sicht kann beispielsweise mit der
weise folgende Fragestellungen erarbeiten: PESTEL Analyse herausgefunden werden, welche
Auswirkungen externe Entwicklungen auf die
Angebotsstrategie Strategie haben können.
Bei den Angeboten/Leistungen soll die Strategie Bezug
Die Entwicklung der eigentlichen Strategie ist ein krea-
nehmen auf den sich verändernden Markt: Kann auf-
tiver Prozess, welcher basierend auf der Konklusion aus
grund der demographischen Entwicklung mit einer
den Analysen, aber auch auf der Innovations- und
Leistungssteigerung gerechnet werden? Welche Leis-
Risikofreudigkeit der strategischen Führung, zu Leit-
tungen im Kernangebot oder bei den ergänzenden
planken für die künftige Entwicklung der Spitex führen
Dienstleistungen könnten das Angebot abrunden?
wird.
Wo machen allenfalls Kooperationen Sinn?
Zusammenfassend muss festgehalten werden, dass
Prozesse
eine sorgfältig ausgearbeitete Strategie in Form von
Ein wichtiger, weil auch kostenintensiver Faktor, ist die strategischen Massnahmen dokumentiert wird und so
optimale Unterstützung der Arbeit mit ICT-Mitteln. die Umsetzung im Rahmen des strategischen Control-
Welche Standorte machen Sinn, wie können Fahrzeiten lings auch überwacht und gesteuert werden kann. ▲
optimiert werden? Welches Potenzial gibt es noch bei
14 den administrativen Aufgaben? Werner Keller, keller@keller-beratung.chNr. 35 | Juni 2021
Interimsmanagement als HR-Leiter
Thomas Mauchle begleitete das Regionalspital Surselva AG in Ilanz interimistisch in der Rolle des Leiters Personal in
operativen Aufgaben des Personalbereichs. In der Rolle als Berater unterstützte er das HR-Team in der Ausarbeitung
und Umsetzung der Personalstrategie.
Interview mit Claudia Käch, Flexibilität für Einsätze setzen wir ebenfalls voraus
CEO Regionalspital Surselva AG, Ilanz und letztlich muss auch der Preis für die Dienstleistung
Claudia Käch
vernünftig sein.
Welchen Nutzen konnten Sie aus dem Interimsmandat
Als langjährige CEO in ver- ziehen und was waren aus Ihrer Sicht Erfolgsfaktoren?
schiedenen Unternehmen sind Wir konnten die längere Abwesenheit des Leiters Per-
Sie vertraut mit Interimsma- sonal sehr gut überbrücken. Parallel dazu konnten wir
nagements. In welchen Situa- auch die Weichen für die Zukunft stellen, in dem wir
tionen empfehlen Sie diese den Bereich Personal für eine Reorganisation vorberei-
Unterstützung? ten und eine Personalstrategie erarbeiten konnten.
Wenn intern ein Engpass besteht, der nicht einfach und
zeitgerecht ersetzt werden kann. Sei es z.B. aus zeitlich Thomas Mauchle darf mit der Ausarbeitung und
akuten Gründen, sei es zur Überbrückung bis zu einer Umsetzung der Personalstrategie das Regionalspital
Reorganisation. Surselva AG nach Abschluss des Interimsmandats noch
weiter begleiten. Was spricht aus Ihrer Sicht für diese
Was sind Ihre Kriterien in der Vergabe eines Interims- Unterstützung?
managements? Herr Mauchle hat den Vorteil, dass er als Leiter Per-
Professionalität ist eine zwingende Voraussetzung. sonal a.i. unser Spital aus der Innenperspektive als auch
Diese setzt sich sowohl aus erworbenem Know-how als Berater kennt. Entsprechend war es für ihn und
unser Spital hilfreich, die Zusammenarbeit über das ur-
sprüngliche Interimsmanagement weiterzuführen. ▲
(fundiert und up-to-date) und einer nachweislichen
Seniorität in der beruflichen Erfahrung zusammen.
Thomas Mauchle, mauchle@keller-beratung.ch
Kurzportrait Regionalspital Surselva AG, Ilanz
Die Regionalspital Surselva AG stellt die erweiterte Grund- und Notfallversorgung für 22’000 Einwohner und
saisonal rund 20’000 Feriengäste der Tourismusregion Bündner Oberland sicher. 270 Mitarbeitende behandeln
mit zeitgemässer Infrastruktur (CT, MRI, IMC, etc.) jährlich 2’500 stationäre und 13’000 ambulante Patienten
in den Kliniken Chirurgie und Orthopädie/ Traumatologie mit Neurochirurgie und Urologie, Innere Medizin
mit Kardiologie, Onkologie und Pneumologie, Gynäkologie und Geburtshilfe, Pädiatrie und Anästhesie. Die Re-
gionalspital Surselva AG ist mit dem Label «Swiss Olympic Medical Base approved by Swiss Olympic» ausge-
zeichnet. Durch die Kooperation mit dem Zentrumsspital in Chur kann ein erweitertes Leistungsspektrum
angeboten werden.
Mit rund 270 Mitarbeitenden ist das Regionalspital Surselva AG einer der grössten Arbeitgeber in der Region.
www.spitalilanz.ch
15Informativ
Rekrutierung Geschäftsführer für die IZ Integrationszentrum AG
in Rupperswil
Die IZ Integrationszentrum AG ist ein Unternehmen der Von Effinger Stiftung und bietet Menschen mit einer Abhängig-
keitserkrankung im Anschluss an eine stationäre Therapie ein Integrationsprogramm an. Der Verwaltungsrat hat die
Keller Unternehmensberatung AG beauftragt, die Rekrutierung eine/r Nachfolger/in der Geschäftsleitung zu unter-
stützen.
Der Rekrutierung voraus erfolgte zusammen mit dem Kunden eine Organisations- und Funktionsanalyse. Diese
beinhaltet eine allfällige Überarbeitung der Stellenbeschreibung. Anschliessend wurde das Anforderungsprofil für
die Ausschreibung erarbeitet und die Stelle publiziert.
Schema Analyse- und Rekrutierungsprozess
Für die Publikation der Stellenausschreibung wie auch für den Bewerbungsprozess werden zeitgemässe Online-
Tools eingesetzt, welche den Prozess wirkungsvoll unterstützen.
Im Rahmen des Auftrages durften wir den Verwaltungsrat wirkungsvoll entlasten, indem der ganze Prozess von
uns geführt wurde, die Keller Unternehmensberatung AG die Dossiers sichtete, Erst- und Zweitgespräche führte
und dem Verwaltungsrat letztendlich die Kandidaten der engsten Wahl vorstellte.
Gespräch mit Dr. Philipp Engel, Verwaltungsrats- Auf der anderen Seite haben wir uns erhofft, dass der
präsident der IZ Integrationszentrum AG Prozess so fachkompetent und effizient abgewickelt
Dr. Philipp Engel wird.
Hat sich dieser Weg für Sie rückblickend gesehen
bestätigt?
Ja, auf jeden Fall – alles lief sehr transparent und schnell
Herr Engel, warum haben ab. Wir wurden laufend über den Bewerbungsstand
Sie sich für eine externe Be- und die Selektion informiert. Wenn nötig – was nicht
gleitung der Rekrutierung der Fall war – hätten wir jederzeit intervenieren können.
entschieden?
Wir sind ein sehr kleiner Verwaltungsrat, alle beruflich Sie konnten die Stelle erfolgreich besetzen. Was war
anderweitig auch sehr engagiert und zudem damals Ihnen im Prozess wichtig?
eingespannt in den Umzug und Eröffnung des neuen Der Berater hat uns empfohlen, den Bewerbungspro-
Standortes in Rupperswil – also einerseits war es eine zess in kurzer Zeit abzuwickeln, weil gute Bewerber
Ressourcenfrage. sonst möglicherweise in der Zwischenzeit andere An-
gebot erhalten. Das haben wir erreicht: von der Publi-
kation der Stelle bis zum Vertragsabschluss dauerte es
16 gerade 5 Wochen.Nr. 35 | Juni 2021
Anderseits wollten wir deswegen keine Kompromisse
eingehen: Der Berater unterstützte mit Vorgesprächen
mit den Kandidaten, aber auch mit dem Einholen der
Referenzauskünfte.
Herr Engel, vielen Dank für das Interview. ▲
Werner Keller, keller@keller-beratung.ch
IZ Integrationszentrum AG, Rupperswil
Die IZ Integrationszentrum AG bietet Personen
mit einer Abhängigkeitserkrankung Programme
zur Integration im Anschluss an eine stationäre
Therapie. Die IZ Integrationszentrum AG ist eine Veranstaltungshinweis
Institution der Von Effinger Stiftung.
Seminar zum Controlling
Mit dem Bezug eines neuen, ebenso zentralen im Spital und der Klinik:
wie wunderschönen Standortes im Dezember Positionierung zum
2020 konnten drei verschiedenen Standorte zu- internen Business Partner
sammengeführt und für die Bewohnenden und
das Team optimale Voraussetzungen geschaffen
Controlling
Unser Seminar zeigt Ihnen neue Wege zum
Strategie
Prozesse
Projekte
werden. wirksamen und effizienten Controlling im
Spital und in der Klinik.
Alle Bewohnenden der betreuten, abstinenzorien-
tierten Wohngemeinschaften besuchen extern Profitieren Sie vom Austausch mit anderen
eine Einzeltherapie und sind in einer Tagesstruk- Führungs- und Fachpersonen mit Bezug zu
tur beschäftigt. Finanzen und Controlling aus Spitälern und
Kliniken.
Im Jahre 2018 wurde an einem neuen Standort
Das Seminar findet statt
eine betreute Wohngemeinschaft mit Sucht-
am Freitag, 29. Oktober 2021,
mitteltoleranz eröffnet. Das Angebot ist wie die im Glassaal im Trafo Baden.
betreuten Wohngemeinschaften strukturiert und
steht substanzabhängigen Personen zur Verfü- Direkt zur Anmeldung:
gung, die nicht in der Lage sind, abstinent zu
leben und bereit sind an der Abstinenzverbesse-
rung zu arbeiten.
www.izaarau.ch
17Informativ
Prioritätensetzung bei der Digitalisierung in Alters- und Pflegezentren
In den letzten Jahren war die ICT in den Langzeitinstitutionen ein Thema mit untergeordneter Bedeutung. Wir stellen
fest, dass sich dies aktuell schnell ändert. Ein wichtiger externer Treiber ist das elektronische Patientendossier.
Für dieses zeigen sich beispielweise die Vorteile einer wenn externe Dienstleister (bspw. Coiffeur, Podologie)
aktuellen und elektronischen Pflegedokumentation. eingebunden sind. Generell unterstützen durchgängige
Damit werden nun auch Themen wie Archivlösungen Bewohnerdaten in der Planung und Koordination.
oder Dokumentenmanagement-Systeme diskutiert, oft Einige nennenswerte Beispiel sind Essensbestellungen,
auch getrieben durch externe Lösungsanbieter. Zur Aktivierungen, Einzelleistungserfassungen (nicht nur
Verknüpfung der Systeme müssen Schnittstellen in- im medizinischen Bereich) und medizinische Dokumen-
house oder im Falle des ePD allenfalls auch nach tationen.
aussen gebaut werden oder es wird bewusst – weil
Kosten/Nutzen nicht gegeben sind – nicht alles elek- Nicht zuletzt ein Thema der Digitalisierung ist die
tronisch verknüpft und gewisse Prozesse weiter hän- ganze Technik im weiteren Sinne. «Smart Home» wird
disch ausgeführt. Im Beispiel des ePD heisst dies, dass im Heimbereich zunehmend wichtiger und kann die
ePD-relevante Dokumente statt automatisch über Pflege unterstützen, bspw. um Stürze von Bewohnen-
Schnittstellen händisch über eine Portallösung ins ePD den zu erkennen oder generell auf Not- oder Ausnah-
des Patienten geladen werden. Abhängig von der mesituationen hinzuweisen und um Bereiche im Haus
Menge der Dokumente, kann dies durchaus kosten- räumlich abzugrenzen.
effizienter sein.
Potential zur Optimierung und Vereinfachung der Zu-
Ein weiteres Themenfeld ist die interne Zusammenar- sammenarbeit durch digitale Lösungen besteht aber
beit. In vielen Bereichen erfolgt die Planung noch auf auch noch in vielen anderen Feldern. Die Prioritäten-
Zuruf. Gemeinsam genutzte Bewohneragenden können setzung ist eine Herausforderung. ▲
die Koordination aber vereinfachen, insbesondere auch,
Stefan Trachsel, trachsel@keller-beratung.ch
Digitalisierungs-Check für Alters- und Pflegeheime
Um eine Bestandesaufnahme zu tätigen und den
eigenen Stand und die eigenen Prioritäten mit an-
deren Heimen effizient und kostengünstig abzuglei-
chen, haben wir einen Onlinefragebogen zum Stand
der Digitalisierung in Alters- und Pflegeheimen ent-
wickelt. Im Benchmark sehen Sie für verschiedene
Themenfelder, wo Sie aktuell im Umsetzungsstand
im Vergleich zu Dritten stehen und welche Bedeu-
tung Sie dem Themenfeld im Vergleich zu Dritten für
die Zukunft zumessen.
Der Check dient als Grundlage und Auslegeordnung,
um darauf aufbauend beispielsweise eine Digitali-
sierungsstrategie zu erarbeiten. Oder auch zur Prü-
fung, ob Entwicklungsstand und Prioritätensetzung
mit anderen Institutionen vergleichbar sind.
Der Check wird zum Fixpreis angeboten, bei Inte-
resse nehmen Sie gerne mit uns Kontakt auf.
Für weitere Informationen und Anfragen: Stefan Trachsel,
trachsel@keller-beratung.ch, Tel. 056 483 05 13
18Nr. 35 | Juni 2021
Von der KIS-Evaluation zur ICT-Strategie
Im 2019 stand für das Departement klinische Veterinärmedizin (DKV) mit seinem Tierspital die Ausschreibung für
ein neues klinisches Informationssystem an. Das System beinhaltete nebst der klinischen Dokumentation mit
seinen Besonderheiten (u.a. Hof- und Herdenzugehörigkeit) auch Funktionalitäten zur Abrechnung der ambulanten
und stationären Fälle. Die Ablösung wurde forciert, da im Zuge von strategischen Überlegungen des aktuellen KIS-
Lieferanten die Abrechnungsfunktionalität abgekündigt wurde.
Zudem wurde in Aussicht gestellt, die Spezialentwick- Zuerst eine neue ICT-Strategie
lungen für das Tierspital nicht mehr weiterzuführen.
In der Interview-Phase zur Anforderungserhebung
Dies führte zur Idee, das gesamte System (klinische
wurde festgestellt, dass die ICT-Betreuung von mehre-
Dokumentation und Abrechnungsfunktionalität zu-
ren verschiedenen Seiten erfolgte. Drei Gruppen waren
sammen) zu ersetzen.
zuständig für verschiedene IT-Angelegenheiten: Die
Departements-IT, die Fakultäre Informatikgruppe sowie
In einer groben Marktabschätzung kam man zum
die IT der Universität Bern. Herausforderung war die
Schluss, dass etwa drei Lösungen für das Tierspital auf
Abstimmung untereinander, insbesondere bei kom-
dem Markt verfügbar sein könnten. Die Ausschreibung
plexeren Fragestellungen. Operativ fehlte zudem ein
ergab schliesslich ein einzelnes Angebot. Bei der
Pikett-Dienst, welcher beim Tierspital – einem 24h-
Prüfung der Applikation musste jedoch festgestellt
Betrieb – jedoch im Zuge der Digitalisierung je länger
werden, dass sich das angebotene System wenig dafür
desto notwendiger erscheint.
eignen würde, die Anforderungen des Tierspitals, auch
im Sinne eines Fortschritts gegenüber der heutigen
Vom gesamten Fakultätsausschuss wurde erkannt, dass
Lösung, erfüllen zu können. Dies führte schliesslich
die Erarbeitung einer ICT-Strategie zur umfassenden
zum Abbruch der Submission.
Klärung der Handlungsfelder betreffend Systeme und
Organisation nötig wurde.
Um Druck aus der KIS-Ablösung zu nehmen wurde
entschieden, die Abrechnungsfunktionalität aus dem
Dabei konnte auch auf den Erkenntnissen aus den
KIS in das bestehende Administrationssystem zu trans-
Interviews der Anforderungserhebung bzw. der KIS-Eva-
ferieren.
luation aufgebaut werden. In zwei Workshops wurden 19Informativ
unter Einbezug der betroffenen Mitarbeitenden der
Dienstleistungskatalog (Gesamtleistungserfordernis
für IT der Vetsuisse-Fakultät über alle Departemente
und das Dekanat) sowie eine Organisationsform für die
künftige IT-Gruppe ausgearbeitet.
Aus der Analyse wurden rund 40 Handlungspunkte
identifiziert, welche priorisiert und in strategische
Projekte aufgeteilt wurden. Schlussendlich erfolgte
die Ausarbeitung einer Masterplanung für die sechs Die Vetsuisse-Fakultät entstand aus der Fusion der
Projekte. beiden Veterinärmedizinischen Fakultäten Bern
und Zürich am 1. September 2006. Die Zusam-
Parallel dazu wurde ein ICT-Strategie-Papier ausgear- menführung dient der Qualitätssicherung in For-
beitet, welches die Themenfelder (grüne Elemente im schung, Lehre und Dienstleistung sowie dem
Bild auf Seite 19) inhaltlich regelt. Das Papier stellt die Ausbau der internationalen Wettbewerbsfähigkeit
neue Leitplanken zur mittelfristigen Entwicklung der der Schweiz in der Veterinärmedizin.
ICT in der Vetsuisse-Fakultät der Universität Bern dar.
Die Vetsuisse-Fakultät Universität Bern umfasst
Prof. David Spreng, Kliniken, Institute und Abteilungen. Die Fakultät
Dekan Vetsuisse-Fakultät: betreibt – unter anderem – das Tierspital Bern mit
«Im Rahmen der in den vergange- den Tierkliniken.
nen Monaten erfolgten KIS-Aus-
schreibung haben wir uns dazu Aufgaben der Vetuisse-Fakultät, Standort Bern:
entschieden, unsere ICT-Strategie
anzupassen und zu moderni- • Die gesundheitliche und tierschützerische
sieren. Neben der Reorganisation Betreuung der Haus- und Heimtiere (Begleit-
unserer fakultären Informatik- und Sporttiere)
gruppe sollen künftig alle IT-Abteilungen der Fakultät unter • Die Erhaltung der Leistungsfähigkeit der
einem Dach und unter der Leitung von einer verantwortli- landwirtschaftlichen Nutztiere und Pferde
chen Person zusammenarbeiten. Für die Besetzung dieser durch Erforschung, Erkennung und
neuen Führungsfunktion startete vor kurzem ein neues Bekämpfung von Tierseuchen, Haltungs- und
Bewerbungsverfahren.» Fütterungsproblemen
• Der gesundheitliche Schutz des Menschen
Christine Theilkäs, durch Erforschung und Bekämpfung der vom
Leiterin Finanzen und Personal Tier auf den Menschen übertragbaren
Vetsuisse-Fakultät : Krankheiten und die Überwachung der vom
«Mit Hilfe der neuen ICT-Strategie Tier stammenden Lebensmittel
wird es uns gelingen, Anschaffun-
• Die Erforschung der Beeinflussung der Umwelt
gen der IT-Infrastruktur künftig
durch tierische Krankheitserreger und der
besser zu koordinieren und Sys-
zu ihrer Bekämpfung getroffenen Massnahmen
teme dort zu vereinheitlichen, wo
es Sinn ergibt. Wir haben immer • Biomedizinische Grundlagenforschung im
wieder gemerkt, dass unser KIS viel mehr beinhaltet als es Hinblick auf wichtige Krankheiten bei Tier
eigentlich sollte. So lief z.B. auch die Fakturierung in der und Mensch
Vergangenheit über unser KIS. Aus diesem Grund haben wir
• Die beiden Vetsuisse-Fakultäten Bern und
nun damit begonnen unser aktuelles KIS schlanker und auf
▲
Zürich sind einer einzigen Fakultät mit zwei
die Kernaufgaben ausgerichtet zu gestalten.»
Standorten zusammengelegt.
Stefan Trachsel, trachsel@keller-beratung.ch
www.vetsuisse.ch
20Sie können auch lesen
