Informativ - Keller Unternehmensberatung AG
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Nr. 34 | Dezember 2020
Informativ
Das Magazin der Keller Unternehmensberatung
Aus dem Inhalt dieser Ausgabe:
Unternehmensstrategie für Pro Senectute Aargau
Restkostenfinanzierung in der Spitex –
ein Auslaufmodell?
Begleitete Tätigkeitserhebung mit 2CARE
1
Informativ
Inhalt
Unternehmensstrategie für die Pro Senectute Aargau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 3
Benchmark-Tagung beim Spitex Verband Graubünden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 6
Restkostenfinanzierung in der Spitex – ein Auslaufmodell? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 7
Digitalisierung im Spital: Prioritätensetzung im Spannungsfeld zwischen Technologie und Prozess . . . . . . . . . . . . . . Seite 9
Evaluation einer Videokonferenzlösung für das Spital Bülach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 10
Institutionalisiertes Wohnen – vom Alterszentrum zum integrierten Dienstleister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 11
Qualitätsmanagement und Kundenfeedback – auch in Alters- und Pflegezentren von zentraler Bedeutung . . . . . . Seite 13
Begleitete Tätigkeitserhebung in der Oase Gruppe mit 2CARE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 14
Tätigkeitserhebung im Alterszentrum Mittleres Wynental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 16
Wohlfühleffekt bei der Arbeit: Klarheit schaffen! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 17
Die HR-Strategie oder wie Sie sich als Arbeitgeber richtig positionieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 18
Die Grenzen von REKOLE® und wo Lean Accounting ergänzen kann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 20
Wir gratulieren: vier neu nach REKOLE® zertifizierte Kliniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 21
Herzlichen Dank – 25 Jahre Keller Unternehmensberatung AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 23
Veranstaltungshinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 24
Informativ – Das Magazin der Keller Unternehmensberatung
Ausgabe Nr. 34 | Dezember 2020
Impressum Herausgeberin: Keller Unternehmensberatung AG, Baden-Dättwil | Kontakt: keller@keller-beratung.ch, 056 483 05 10
Redaktionelle Mitarbeit an dieser Ausgabe: Dr. Othmar Hausheer, Silke Däppen, Simon Keller, Werner Keller, Thomas Mauchle,
Guido Schuppisser, Stefan Trachsel | Bildnachweise: Alle nicht gekennzeichneten Bilder und Grafiken sind Eigentum der Heraus-
geberin oder durch diese lizenziert. | Layout und Produktion: ORCAMEDIA ASW, Werbe- und Produktionsagentur, Niederrohrdorf
Druck: Wohler-Druck AG, Spreitenbach | Gedruckt auf umweltfreundlichem, FSC-zertifiziertem Papier.
2 Erscheinung: 2 x jährlich, Auflage 4’800 Ex.
Nr. 34 | Dezember 2020
Unternehmensstrategie für die Pro Senectute Aargau
Die Pro Senectute Aargau hat sich im Frühjahr 2020 entschieden, mit einer zu erarbeitenden Unternehmensstrategie
die mittel- und langfristige Entwicklung der Stiftung systematisch zu planen und auf die sich auch in diesem Umfeld
verändernden Bedürfnisse und Erwartungen auszurichten. Natürlich mit dem Ziel, dass Pro Senectute Aargau auch in
Zukunft eine wichtige Rolle spielen will.
Hans-Peter Budmiger, Präsident des Stiftungsrates:
«Wir haben nun eine Strategie, die sehr konkret und handfest ist und somit nicht einfach in der Schublade verschwindet.»
Mit über 1’200 entschädigten Mitarbeitenden und 800 Strategie soll helfen, Ziele zu erreichen
Freiwilligen ist die Pro Senectute Aargau eine wichtige
Eine Strategie beschreibt die Mittel und Wege, die eine
Institution im Kanton, welche sich auf Beratung und
Institution wählt, um ihre Ziele zu erreichen. Sie ist
Dienstleistungen für die über 120’000 Menschen im
damit ein Schritt in einem übergreifenden Manage-
Kanton im Alter über 65 Jahre fokussiert.
mentprozess. In diesem Rahmen müssen die Vision und
die Mission eines Unternehmens und die Anforde-
Jedes Jahr werden mehrere tausend Senioren in Sozial-
rungen, die Eigentümer oder Geschäftsleitung sowie
hilfe beraten oder individuelle Finanzhilfe ausbezahlt.
andere Stakeholder an das Unternehmen richten, in
Über 150’000 Stunden in Hauswirtschaft und Betreu-
konkrete Massnahmen überführt werden.
ung werden geleistet, Mahlzeiten geliefert, und mit
vielen Sport-, Kurs- und Freizeitangeboten für die Ge-
sundheit und den sozialen Austausch im Alter gesorgt.
Auch bietet Pro Senectute Unterstützung beim
Ausfüllen der Steuererklärung, bei administrativen
Tätigkeiten (Zahlungen erledigen, Umgang mit Sozial-
versicherungen) und beim Begleiten von Demenz-
betroffenen und ihren Angehörigen. Die Stiftung
finanziert sich zu über 65% aus ihren Dienstleistungen,
zu 25 % aus öffentlichen Mitteln (Leistungsverträge)
und aus Spenden und Legaten. 3
Informativ
Pirmin Kaufmann, Geschäftsleiter:
«Den Prozess der Strategie-Erarbeitung hat Werner Keller sehr professionell, zielorientiert und mit einem guten Gespür für die Herausforderungen in
unserem NPO-Umfeld geführt. Chapeau!»
Der Prozess der Strategieentwicklung soll letztlich dazu Phasen des Strategie-Prozesses
dienen, dass die Unternehmensziele erreicht werden.
Der Strategie-Prozess einer Unternehmung umfasst
Die Stiftung muss dafür Sorge tragen, ihre finanziellen
folgende vier Phasen:
Mittel zu erhalten. Die Senioren wollen Dienstleistun-
1. Analyse (Umwelt-, Unternehmensanalyse)
gen haben, wie es ihren Erwartungen entspricht. Die
2. Entwicklung (Vision, Werte, Strategien)
Mitarbeitenden wollen motiviert sein und Sinn und
3. Umsetzung (Massnahmenplan, Anpassung
Zufriedenheit bei ihrer Arbeit erfahren.
Strukturen, Prozesse)
4. Controlling (Strategisches Controlling)
Strategien machen Vorgaben und Ziele verständlich
Die Strategie gibt die Richtung und die Prioritäten vor, Umfassende Analysephase als Grundlage
die für alle Führungskräfte und Mitarbeitende relevant
Die Geschäftsleitung von Pro Senectute Aargau hat
sind. Deshalb muss die Strategie für alle möglichst
unter Moderation der Keller Unternehmensberatung
verständlich sein. Denn sie erklärt, warum Geschäfts-
AG eine umfassende Auslegeordnung zur Institution
leitung und Mitarbeitende bestimmte Massnahmen
und der Umwelt erarbeitet und damit eine solide Basis
und Aktionen durchführen.
für die Strategie-Diskussion gelegt, in welcher die rele-
vanten Stossrichtungen ausgearbeitet wurden.
4
Nr. 34 | Dezember 2020
Im gemeinsamen Workshop mit dem Stiftungsrat
wurde die von der Geschäftsleitung erarbeitete Ausle-
geordnung mit einer PESTEL-Analyse aus Makro-Sicht
verifiziert und die vorgeschlagenen strategischen
Massnahmen kritisch geprüft und bereinigt.
Seit über 100 Jahren bietet die Stiftung Pro Senec-
tute Aargau Dienstleistungen für Seniorinnen und
Senioren und deren Angehörigen sowie für Insti-
tutionen und Gemeinden an. Mit elf regionalen
Beratungsstellen ist die Pro Senectute im ganzen
Kanton gut erreichbar.
Pro Senectute bietet ein umfassendes Beratungs-
Die Arbeit beginnt! und Dienstleistungsangebot: Sozialberatung und
finanzielle Hilfe, Hilfen zu Hause wie Alltags-
Der Strategieprozess konnte im Herbst mit der Ver-
und Haushalthilfe, Mahlzeitendienst, Anlässe zu
abschiedung durch die Stiftungsgremien erfolgreich
Bildung, Sport und Geselligkeit. Im Auftrag der
abgeschlossen werden. Für die nächste Strategiepe-
Gemeinden werden Anlauf-, Beratungs- und Fach-
riode wurden rund 30 strategische Massnahmen defi-
stellen geführt. Die Gemeinwesenarbeit wie die
niert, welche nun in den nächsten 5 Jahren schrittweise
Begleitung von Behörden, Seniorengruppen oder
mit entsprechenden Projekten angegangen und umge-
Generationen im Klassenzimmer sind eine wich-
setzt werden.
tige Aufgabe von Pro Senectute.
Erfolgsfaktoren für eine solide Strategie
www.ag.prosenectute.ch
Zusammenfassend sind folgende Faktoren für einen er-
folgreichen Strategieprozess wichtig:
• Berücksichtigung aller strategierelevanten Per-
spektiven (nebst den Kunden auch Mitarbeitende,
Prozesse, Finanzen)
• Sorgfältige, systematische Analysen der Stärken
und Schwächen der Institution, aber auch des
Umfeldes (Markt, Mitbewerber)
• Klare, verbindliche Formulierung der Strategie
(Stossrichtungen, strategische Massnahmen)
• Enges Zusammenspiel Stiftungsrat und Geschäfts-
leitung
• Kommunikation der Strategie auf allen Hierarchie-
ebenen
• Berücksichtigung der Unternehmenskultur und der
Change-Aspekte
• Sicherung der Umsetzung durch Einbindung
der Strategie in den periodischen Planungs- und
Controllingprozess ▲
Werner Keller, keller@keller-beratung.ch
5
Informativ
Benchmark-Tagung beim Spitex Verband Graubünden
Der Spitex-Verband Graubünden führt jährlich für seine Mitglieder eine Benchmark-Tagung durch. Im Benchmark werden
die von allen Mitgliedern vorliegenden Daten verglichen, analysiert und diskutiert.
Der Benchmark gliedert sich in verschiedene Schwerpunkte. Im Bereich der Finanzen liegt der Fokus auf den Kos-
ten-Deckungsgraden, den Kosten nach Trägern und je verrechneter Stunde. Im Weiteren diskutiert werden Kenn-
zahlen mit direktem Leistungsbezug, beispielsweise die Entwicklungen im Klienten-Mix, die Anzahl Klienten oder
die geleisteten Stunden je Klient. Ein wichtiges Thema ist auch das Personal. Der Skill-/ Grade-Mix grundsätzlich
wie auch im Vergleich zu den erbrachten Leistungen, stellt ein weiterer Schwerpunkt in der Tagung dar. Weiter
interessiert die Entwicklung der Verrechenbarkeit der geleisteten Stunden. Die Keller Unternehmensberatung AG
durfte die Daten 2019 für die Tagung im Herbst 2020 aufbereiten und präsentieren.
Interview mit Mario Evangelista, che Herausforderungen sie sich ausgesetzt sehen. Das
Co-Geschäftsführer Spitex Verband Graubünden gibt die Möglichkeit dort zu unterstützen, wo dies als
Mario Evangelista
Verband und über alle Mitglieder hinweg möglich und
am nützlichsten ist. Für die Mitglieder ist es die Mög-
Herr Evangelista, in welchen Be- lichkeit, sich ganz gezielt zu einzelnen Kostenfaktoren
reichen sehen Sie für die Spitex- auszutauschen und zu erkennen, wer am ähnlichsten
Organisationen – abgesehen von ist und vielleicht von diesem zu lernen.
der aktuellen Krisensituation –
kurz- und mittelfristig die grös- Wir durften den Austausch zwischen den Mitgliedern
sten Herausforderungen? Wie im Rahmen der Tagung als sehr offen erleben. Was
kann der Benchmark hierbei sind aus Ihrer Sicht die wesentlichen Voraussetzungen
unterstützen? für eine erfolgreiche Benchmark-Tagung?
Der Kostendruck im Gesundheitswesen nimmt weiter Genau die angesprochene Bereitschaft offen die eige-
zu. Die neuesten Massnahmen (aus dem Massnahmen- nen Verhältnisse zu erläutern und Einblick zu gewähren.
paket 2), die vom Bundesrat bis 15. November 2020 in Es braucht gegenseitiges Vertrauen, dass der Bench-
der Vernehmlassung sind, sind ein deutliches Indiz mark-Workshop dazu da ist, sich auszutauschen und
dafür, wohin die Reise gehen soll: Mehr und engere Kos- voneinander zu lernen und nicht eine einzelne Spitex
tenkontrolle unabhängig, ob die Leistungen nach heu- an den Pranger zu stellen. Nur wenn dieses Vertrauen
tigem Kenntnisstand erforderlich sind. Die Kosten da ist, kann auch eine offene Diskussion stattfinden und
sollen einer übergeordneten Steuerung unterstellt folglich die Möglichkeit die Hintergründe zu den nack-
werden. Auch wenn ich nicht denke, dass diese Mass- ten Zahlen zu erfahren. Denn es sind alles Spitexorga-
nahme sinnvoll und umsetzbar ist – diese Idee zeigt auf, nisationen mit öffentlichem Leistungsauftrag und
dennoch sehr unterschiedlich und einzigartig, was den
▲
was Bundesbern vorschwebt.
Vergleich umso spannender macht.
So oder anders wird der Druck steigen, die erbrachten
Simon Keller, skeller@keller-beratung.ch
Leistungen und die dafür ausgelösten Kosten rechtfer-
tigen zu müssen. Dank des Benchmark-Workshops wer-
den den Spitex-Organisationen entsprechende Fragen
gestellt, denen man sich künftig immer öfter auch öf-
fentlich stellen muss. Es gibt Hinweise, wo man in der
eigenen Unternehmung allenfalls Verbesserungspo-
tenzial hat. Man wird darauf vorbereitet, was allenfalls
an Fragen von den Trägern oder der Öffentlichkeit Die dem Spitex Verband Graubünden angeschlos-
künftig gestellt werden. senen 18 Organisationen beschäftigen insgesamt
knapp 1’000 Mitarbeitende, welche jährlich rund
Welchen weiteren Nutzen ziehen Sie wie auch die Mit- 5’700 Kunden in 105 Gemeinden versorgen. Es
glieder aus dem Benchmark? werden rund 780’000 Arbeitsstunden geleistet.
Als Verband lernen wir unsere Mitglieder noch besser
kennen. Wir sehen wo die Unterschiede sind, die sich www.spitexgr.ch
6 auch in den Kostenausweisen niederschlagen und wel-
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Restkostenfinanzierung in der Spitex – ein Auslaufmodell?
Gemeinden und Städte sind verantwortlich für die vollständige Ausfinanzierung der Spitex-Vollkosten nach Abzug der
Krankenversicherungsbeiträge sowie Patientenbeteiligung. Mit durchschnittlichen Vollkosten in der Grössenordnung
von 140 Franken pro Leistungsstunde KLV a – c bei Spitexorganisationen mit kommunalem Leistungsauftrag und den
derzeitigen Beiträgen der Krankenversicherer im Bereich von 59 Franken pro Stunde veränderte sich die Rolle der
Gemeinden und Städte zunehmend vom Restfinanzierer zum Hauptfinanzierer.
Dies, und vor allem das nach wie vor starke Mengen- Damit eine qualitativ gute Leistung, aber auch preislich
wachstum im Bereich von hohen 3 bis 4 % pro Jahr ver- ein konkurrenzfähiges Angebot offeriert werden kann,
ursachen in den kommunalen Rechnungen belastende ist laufend für eine hohe Akzeptanz des Betriebes in der
Kostenentwicklungen. Dass dies für einen weiterhin Versorgungsbevölkerung zu sorgen. Eine nachweisbar
hohen Leistungs- und Kostendruck in den Spitexbetrie- gute Ergebnisqualität in Pflege und Hauswirtschaft
ben sorgen wird, ist absehbar. schaffen dazu die beste Voraussetzung.
Submission der Spitexleistungen als Massnahme? Betriebswirtschaftliche Führung wahrnehmen
Auch die vermehrt zu hörenden Forderungen nach Zugleich müssen die finanziellen Führungsinstrumente
Submissionierung von Spitexleistungen oder einer verlässliche Informationen zu Kosten und Wirtschaft-
Pauschalierung der Leistungsabgeltung sind Ausdruck lichkeit in den einzelnen Leistungsbereichen liefern.
dieser Entwicklung. Es ist davon auszugehen, dass die Wenn ein Betrieb die Kosten – zum Beispiel in der
restkostenorientierte Defizitfinanzierung zunehmend KLV-Pflege – nur ungefähr kennt, kann sich das in
der Vergangenheit angehören dürfte. Vereinbarungen Vertragsverhandlungen sehr nachteilig auswirken.
in Leistungsaufträgen, die vorsehen, dass jährliche Nebenbei sei erwähnt, dass dann vielfach auch die in-
Restdefizite z.B. proportional zur Bevölkerung der Ver- terne Kennzahlen-basierte Steuerung wenig verbind-
bandsgemeinden finanziert werden, dürften zukünftig lich und unpräzise ist. Die Umsetzung des neuen
seltener anzutreffen sein. Spitex-Finanzmanuals – gesetzlich verlangt oder nicht –
ist daher zwingend. Einfordern muss dies das strategi-
Auch wenn die Gemeinden und Städte aufgrund ihrer sche Gremium, beispielsweise der Verwaltungsrat oder
Aufgabe, die ambulante Versorgung sicherzustellen, im der Vorstand, der für die Ausgestaltung des Rech-
«Endeffekt» in der finanziellen Verantwortung stehen, nungswesens verantwortlich ist.
werden sie versuchen, mit klaren Leistungsaufträgen
und verbindlichen Pauschalabgeltungen den Spitexbe- Auch die strategische Ebene ist gefordert
trieben eine klare Verantwortung in der strategischen
Das strategische Gremium ist auch zuständig für die
und betrieblichen Führung zuzuordnen.
Festlegung der Unternehmensstrategie. Neben der
Frage des Leistungsangebotes ist angesichts der
Die Betriebe ihrerseits bekennen sich mit der vermehrt
schwierigen Situation im Markt für Pflege- und Haus-
anzutreffenden Rechtsform der Aktiengesellschaft zu
wirtschaftspersonal eine klare Personalstrategie als
dieser Entwicklung. Wie vor Jahren im Spitalbereich
Grundlage für eine erfolgreiche Zukunft besonders
zeichnet sich auch in der ambulanten Versorgung die
wichtig (vgl. dazu auch das Interview mit Walter Wyrsch
▲
pauschalierte Leistungsfinanzierung ab.
auf Seite 18).
Spitexorganisationen müssen sich vermehrt dem Dr. Othmar Hausheer, info@keller-beratung.ch
Wettbewerb stellen
Was heisst dies nun für die Spitexorganisationen? Diffe- Mit diesem Beitrag verab-
renzierte Leistungsaufträge und Submissionierung schiedet sich Othmar Hausheer
werden dazu führen, dass sich die Leistungserbringer von unseren Leserinnen und
periodisch einer Konkurrenzsituation stellen müssen. Lesern und Kunden, um in
Kommunale Leistungsaufträge können wegbrechen Zukunft etwas kürzer zu treten.
und die Existenz des Betriebes gefährden. Damit dies
nach Möglichkeit verhindert werden kann, sind u.a.
Wissen und Erfahrung im Bereich der Submissionierung
aufzubauen.
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Informativ 8
Nr. 34 | Dezember 2020
Digitalisierung im Spital: Prioritätensetzung im Spannungsfeld
zwischen Technologie und Prozess
Die Beurteilung und Priorisierung von Projekten und Vorhaben ist eine grosse Herausforderung. Unter dem Stichwort
der Digitalisierung könnte eine Unmenge von Themen aufgegriffen und forciert werden. Bei grundsätzlich immer
beschränkten Ressourcen und finanziellen Mitteln ist eine Prioritätensetzung unumgänglich.
Ein möglicher Indikator zur Priorisierung ist die tech- Fachapplikationen zu einer deutlich höheren Vielfalt
nologische Sicht. Es bestehen diverse Modelle zur Be- an Systemen und damit Komplexität aus technolo-
urteilung des Reifegrades und damit auch der gischer Sicht. Herausforderung ist, die richtige Balance
Handlungsfelder im Kontext der Digitalisierung. Eines zwischen Monolithen Lösungen und einem «Best of
der wichtigsten Modelle, welches auch immer wieder Breed»-Ansatz zu finden.
als Ausschreibungskriterium für klinische Systeme an-
getroffen wird, ist das EMRAM von HIMSS1). Das Modell Eine weitere Herausforderung ist, dass oft mehrere
wird laufend weiterentwickelt, um mit den technologi- Fachbereiche parallel Anforderungen an Upgrades oder
schen Fortschritten Schritt zu halten. Das Modell strebt Ersatz von Systemen stellen. Die Abwägung, ob Ab-
vereinfacht gesagt nach der papierlosen Klinik, nach teilung A versus B Priorität erhält, kann nicht immer
einem standardisierten Datenaustausch und damit abschliessend rational geklärt werden.
elektronisch unterstützte, geschlossene Abläufe. Im
Weiteren werden auch den (Daten-) Sicherheitsaspek- Wertschöpfung als Priorisierungskriterium
ten Rechnung getragen.
Um diese Herausforderungen zu bündeln, wird im
agilen Umfeld mit Wertströmen («Value Streams»)
EMRAM fokussiert auf technologische Aspekte
gearbeitet. Für das Spital bedeutet dies, dass die Pa-
Was bei EMRAM zum Teil fehlt und grundsätzlich in der tientenflüsse kategorisiert und bezüglich Wertschöp-
technologischen Sichtweise zu kurz kommt, sind zwei fungspotential, bezogen auf die Strategie des Hauses,
wesentliche Punkte: zu gewichten sind. Entsprechend dem Potential, kön-
• Digitale Lösungen bedeuten nicht immer einen nen den Wertströmen Budgets zugewiesen werden.
Effizienzgewinn. Digitale Lösungen können oft zu Mit der konsequenten Ausrichtung nach der Wert-
Transparenz und einfacherem Zugang zu behand- schöpfung werden nur technologisch getriebene Inves-
lungsrelevanten Daten führen. Die Systeme müssen titionen verfolgt, die auch für Patienten und bezogen
aber leider noch zu oft händisch durch Ärzte- auf die Effizienz einen Gewinn mit sich bringen. Umge-
schaften und Pflege gefüttert werden, wodurch kehrt ist innerhalb des Wertstroms auszuhandeln,
Zeit am Computer verloren geht, welche eigentlich welche Teilbereiche welchen Beitrag leisten und damit
produktiver nutzbar sein sollte. in ihren Bedürfnissen bevorzugt werden können, oder
• Digitale Lösungen bedeuten nicht immer einen ob alternativ eine gemeinsame Lösung in Betracht
Mehrwert für die Patienten. Die Frage «Was hat der gezogen werden soll.
Patient davon» ist nicht immer direkt beantwortbar.
Ausrichtung auf die Unternehmensstrategie
Ein weiterer Indikator ist die prozessuale Sichtweise.
Für die Praxis bedeutet dies, dass sich die Digitali-
Derart betrachtete Digitalisierungsmassnahmen zielen
sierung in den Wertströmen voll und ganz auf die
in der Regel auf bessere Unterstützung der Leistungs-
Unternehmensstrategie ausrichten soll. Die Prioritä-
erbringer. Kriterien beispielsweise aus dem Lean Ma-
tensetzung soll entlang der Wertgenerierung ausge-
nagement unterstützen dabei, Handlungsfelder
handelt werden. Die Wertströme begrenzen sich dabei
aufzudecken.
nicht auf die Betriebsgrenzen, sondern sollten auch Zu-
weiser und Patienten bereits vor dem dokumentierten
Monolithen als Lösung?
Kontakt miteinschliessen und über den Abschluss der
Aufgrund der hohen Spezialisierung im Gesundheits- Behandlung begleiten. ▲
wesen, können Fachapplikationen in Teilbereichen oft
besser unterstützen als grössere Gesamtlösungen wie Simon Keller, skeller@keller-beratung.ch
Klinikinformationssysteme. Umgekehrt führen die
1) Electronic Medical Record Adoption Model, https://www.himssanalytics.org/europe/electronic-medical-record-adoption-model 9
Informativ
Evaluation einer Videokonferenzlösung für das Spital Bülach
Mit dem Lockdown im Frühling mussten Spitäler auch neue Wege für die Kommunikation mit Patienten finden.
Patienten, die nicht notfallmässig behandelt werden müssen, sollten nicht ins Spital gehen. Allerdings müssen Patienten
nachbetreut werden – etwa bei Frakturen – oder brauchen eine kontinuierliche Betreuung (z.B. Diabetiker).
Meist findet bereits eine kontinuierliche Betreuung Und welches sind die wichtigsten Unterschiede zwi-
über das Telefon statt. Eine Videokonferenz würde die schen den Anforderungen aus Sicht der Behandlung
Betreuung noch erweitern, ohne dass die Patientinnen und aus Sicht Office? Nochmals Gözde Joller: Aus be- «
und Patienten das Spital besuchen müssen. Zum Teil handlungstechnischer Sicht ist das Patientengespräch
setzten Spitäler schon punktuell Lösungen für die digi- vertraulich. Es soll sich aufzeichnen und mit möglichst
tale Kommunikation ein, beispielsweise in Tumorboards wenig Aufwand in die Patientendokumentation integrie-
und in der Radiologie, so auch das Spital Bülach. Für Spi- ren lassen. Im administrativen Bereich ist die stabile,
täler eher neu war zu Beginn der Pandemie die Heraus- ruckelfreie Teilnahme eines grossen Personenkreises an
forderung, im Homeoffice zu arbeiten. Hier galt es, Videokonferenzen wichtig. »
möglichst zeitnah eine Lösung zu finden, um sich online
zu treffen und Besprechungen durchführen zu können. Datenschutz als Herausforderung
Vor allem die Anforderungen aus der Sicht des Daten-
Viele kostenlose und schnell realisierbare Lösungen wie
schutzes (Compliance) erwiesen sich als Knackpunkt.
WhatsApp, Skype, Zoom, Teams und dergleichen lagen
Die Datenschutzstelle des Kantons Zürich hat Empfeh-
vor. Solche schnell einsetzbaren Lösungen bedingen
lungen zu verschiedenen Produkten erlassen. Die Liste
meist jedoch ein privates Konto beim Anbieter, und
wird laufend aktualisiert. Es ist darauf zu achten, dass
nicht alle Anwender haben ein solches Konto. Darüber
für den Einsatz einer Lösung im Gesundheitswesen
hinaus benötigt auch die Gegenstelle ein solches
strengere Regeln und Empfehlungen gelten als bei-
Konto, was die Kommunikation zwischen Betreuenden
spielsweise im Bildungsbereich. Auf der Website1) heisst
und Patienten erschwert.
es: «Die Liste enthält auch Dienste und Produkte, wel-
che die datenschutzrechtlichen Anforderungen nicht
Eine breit einsetzbare Lösung ist die Anforderung
oder nur teilweise erfüllen.» Und weiter: «Diese Dienste
Gefragt ist also eine Lösung für Videokonferenzen, die und Produkte können während der ausserordentlichen
ohne private (Einzel-) Konten funktioniert. Welche Lage nach einer konkreten Risikoanalyse ausnahms-
Anforderungen waren für das Spital Bülach in der Eva- weise und vorübergehend eingesetzt werden. Bei der
luation des Tools wichtig? Die Antwort gibt uns Gözde Risikoanalyse ist insbesondere zu berücksichtigen, ob
«
Joller, Projektleiterin der Evaluation: Ein wesentlicher besondere Personendaten und Daten bearbeitet wer-
Aspekt war die vielseitige Einsetzbarkeit des gesuchten den, die einem Berufs- oder besonderen Amtsgeheim-
Tools. Die Lösung soll sowohl im administrativen Bereich nis unterstehen.» Dem entsprechend wurden in der
als auch für medizinische Konsultationen Anwendung Evaluation nur Unternehmen angefragt, deren Lösung
finden. Essenziell ist dabei der datenschutzkonforme diese Kriterien erfüllten. ▲
Umgang mit patientenbezogenen Daten. »
Stefan Trachsel, trachsel@keller-beratung.ch
Daneben spielten weitere Anforderungen eine zentrale
Rolle: Die Aufgabe von Keller Unternehmensberatung AG
• Möglichst ein Tool für alle Anwendungsbereiche im Spital Bülach
• Geringer Einführungsaufwand und niedrige Be- Das Spital Bülach hat die Beratungsleistungen der Keller
triebskosten Unternehmensberatung AG bei der Evaluation beigezogen.
• Integrierbar in den Internet-Auftritt der Institution Im Frühling wurden in einem dringlichen Verfahren zwei
• Anwendbar auf mobilen Geräten wie Smartphones verschiedene Produkte evaluiert. Im frühen Sommer wurde
dann ein ordentliches Einladungsverfahren durchgeführt.
und Tablets mit unterschiedlichen Betriebssyste-
men (Android, iOS, Windows) Dabei wurde unterstützt mit Methodenkompetenz bei
• Warteraum-/ Triage-Funktionalität Evaluationen inklusive Verwendung der bewährten Instru-
mente wie auch durch das Einbringen inhaltlicher Anforde-
rungen. Das Ergebnis liegt bei Redaktionsschluss noch nicht
1) Zitate aus https://www.zh.ch/de/politik-staat/datenschutz/ offiziell vor. Die Evaluation nahm infolge der gesetzlichen
datenschutz-in-oeffentlichen-organen/digitale-zusammenarbeit.html Fristen eine Dauer von fünf Monaten in Anspruch.
10 #1416688184, aufgerufen am 27.10.2020.Nr. 34 | Dezember 2020
Institutionalisiertes Wohnen – vom Alterszentrum zum integrierten
Dienstleister
Das «Betreute Wohnen» für Menschen im Alter nimmt an Bedeutung zu. Die Individualisierung der Gesellschaft und
das Bedürfnis nach Autonomie und Selbstbestimmung führen zu anderen Erwartungen und Anforderungen an das
Gesundheitssystem. Das Konzept «Altersheim» greift nicht mehr, die Angebote in der Pflege und Betreuung der älteren
Generation müssen neu definiert werden.
Der Leitsatz «ambulant vor stationär» war gestern; eine Das «Betreute Wohnen», «Wohnen mit Dienstleistun-
ganzheitliche Betrachtungsweise aus Sicht der Betrof- gen», «Wohnen Plus» oder wie auch immer diese Wohn-
fenen soll ins Zentrum rücken. Neue Wege sind gefragt! form benannt wird, siedelt sich im «intermediären»
Als Grundlage für den Bericht «Gute Betreuung im Bereich an. In den intermediären Bereich ambulanter
Alter in der Schweiz»1) hat die Paul Schiller Stiftung eine und stationärer Versorgung fallen ebenfalls Tages- und
Studie zur Situation und zu den Entwicklungen und Nachtstrukturen sowie Kurzzeitaufenthalte.
Herausforderungen der Betreuung im Alter für die
Schweiz durchführen lassen. Dr. Carlo Knöpfel et. al., Stationäres Setting gibt Sicherheit
20182) beschreibt ein Phasenmodell und zeigt die drei
Im stationären Setting geht es insbesondere darum,
Bereiche der Versorgung im Alter auf:
den Bewohnenden die Sicherheit und Infrastruktur
einer Institution zur Verfügung zu stellen unter Berück-
• Ambulant / Daheim
sichtigung grösstmöglicher Autonomie und Selbstän-
• Intermediär
digkeit. So sollen die Bewohnenden die gewünschten
• Stationär
Dienstleistungen «on Demand» beziehen können und
d er
sfel
Pflege ng Selbstsorge
H a n d lu
Selbstsorge Alltagsgestaltung
Phase 6 Phase 1
Palliative Care
Familienangehörige
Nachbarn und Freiwillige
r
nä
Alltagsgestaltung
t io
Pflege
st a
Selbstsorge
Phase 5 Netzwerke
soziale Teilhabe
Alltagsgestaltung
Alltagsgestaltung
Soziale Teilhabe im
stationären Bereich
Phase 4 Phase 2
Phasenmodell
Betreuung
m
stationäre Einrichtung
a h ei
t /d
i nt
la n
er m
bu
am
ed
iä
r
Spitex
Phase 3
Haushaltsführung
Beratung und (Alltags-) Koordination
Pflege
Quelle: Knöpfel et. al. 2018 / https://gutaltern.ch/berichte/
1) https://seismoverlag.ch/de/daten/gute-betreuung-im-alter-in-der-schweiz/
2) https://gutaltern.ch/berichte/ 11Informativ
entsprechend individuell ihren Alltag gestalten. Bei Ein grosser Teil der Betreuungskosten geht zu Lasten
zunehmender Pflegebedürftigkeit soll die Leistungs- der Bewohnenden, was zu existenzgefährdenden Kos-
erbringung mit einer externen Spitex oder durch haus- ten führen kann. Dass deshalb ein frühzeitiger Eintritt
eigene Spitin erbracht werden. in ein Pflegezentrum die Folge sein kann, ist zwar Rea-
lität, kann aber nicht zukunftsweisend sein.
Einige Häuser richten ihre Strategie bereits nach
diesem Trend aus. Anstelle von Erweiterungsbauten mit On Demand-Service planen
Pflegeplätzen werden vermehrt kleine Wohneinheiten
Die Institutionen sind gefordert, der Haltung «Service
geplant, die ein «Wohnen mit Dienstleistungen» er-
on Demand» Rechnung zu tragen. Wie können sich Ins-
möglichen. Ziel ist, die Selbständigkeit und Autonomie
titutionen in dem sich rasch wandelnden Markt erfolg-
der betagten Menschen so lange wie möglich zu erhal-
reich positionieren?
ten und zu festigen und die fortschreitende Fragilisie-
rung des älteren Menschen individuell zu begleiten und
Folgende Themen sind in diesem Kontext zu berück-
jene Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen, die ak-
sichtigen:
tuell gebraucht werden. Das «Rundum-Versorge-Paket»
● Markteinschätzung / Nachfrage
des Pflegezentrums ist nicht immer angezeigt.
Fundierte Marktanalyse über Bedürfnisse und
Individuelle Bedürfnisse fordern die Institutionen
Konkurrenzsituation
Diese Ausrichtung auf die individuellen Bedürfnisse der ● Finanzierbarkeit / Wirtschaftlichkeit
Bewohnenden birgt Herausforderungen in den Berei- Investitionsplanung und Tragbarkeits-
chen Organisation und Personalplanung der Alters- und berechnungen
Pflegezentren. Der Ansatz der integrierten Versorgung ● Dienstleistungsangebote Wohnen à la Carte
in Dörfern oder Quartieren kann aber auch den Zugang Welche Dienstleistungen werden wie angeboten?
zu einem möglichen Markt für die Alters- und Pflege- Betriebliche und organisatorische Konsequenzen?
zentren sein, wenn sie ihre Dienstleistungen extern ● Bauliche Voraussetzungen / Raumprogramm
«verkaufen». Dieses zukunftsweisende Konzept der Nutzervertretung und -Sicht mit betrieblichem
integrierten Versorgung funktioniert nur, wenn die ver- Fach-Knowhow und zukunftsgerichtetem Fokus
schiedenen Dienstleistungserbringer eine Zusammen- ● Organisationsentwicklung und Prozess-
arbeit anstreben, die die Bedürfnisse der betagten management
Menschen ins Zentrum rücken. Auswirkungen des neuen Angebotes und der
«Service on Demand»-Kultur auf die Gesamt-
Eine Schwierigkeit in diesem Modell liegt in der Finan- organisation? ▲
zierbarkeit. Die Alterspflege fokussiert sich auf die
medizinisch begründete Versorgung und die Leistungs- Silke Däppen, daeppen@keller-beratung.ch
erbringung ist auf Bundesebene durch das Krankenver-
sicherungsgesetz (KVG) und die Verordnung über die
Krankenpflegeleistungen (KLV) geregelt.
Wir suchen Verstärkung
Beraterin/Berater Gesundheitswesen
mit Schwerpunkt Finanzen und Controlling
Sie unterstützen unsere Kunden in Spitälern, Kliniken und Institutionen der Langzeitpflege bei Weitere
der Analyse und Beurteilung von betriebswirtschaftlichen Fragestellungen. Sie erstellen Analysen, Infos und
Bewerbung:
Konzepte, Businesspläne und Lösungen zur finanziellen Steuerung der Betriebe. Weiter unter-
stützen Sie unsere Kunden bei der Einführung oder Aufrechterhaltung der Kostenrechnung nach
Controlling
Strategie
den Vorgaben von REKOLE®, Curaviva oder der Spitex Schweiz. Sie wirken als Fachexperte in Pro-
Prozesse
Projekte
jekten mit, welche sich auf Finanzprozesse auswirken. Ausserdem sind Sie mitverantwortlich für
die Pflege der bestehenden Kundenbeziehungen und akquirieren auch Neukunden.
12Nr. 34 | Dezember 2020
Qualitätsmanagement und Kundenfeedback – auch in Alters- und
Pflegezentren von zentraler Bedeutung
Kein Leitbild, in welchem nicht auf die eigene, herausragende Qualität hingewiesen wird: «Wir fördern und erhalten
Lebens- und Arbeitsqualität», «wir stellen die Bedürfnisse der Bewohnenden ins Zentrum unserer qualitätsbewussten
Arbeit», «unsere Mitarbeitenden sind für eine gute Qualität besorgt», «Aus- und Weiterbildungen sehen wir als zentrales
Anliegen für unseren Qualitätsanspruch»; um nur ein paar davon zu zitieren. Unbestritten – die Alters- und Pflegezentren
in der Schweiz haben einen hohen Qualitätsstandard. Aber was heisst das nun genau? Wie definiert sich Qualität?
Qualität bzw. eine qualitativ gute Arbeit oder Dienst- Diese wertvollen (auch anonymen) Rückmeldungen
leistung zu erbringen bedeutet ganz simpel: Die Be- helfen den Verantwortlichen bei der Lenkung der Pro-
dürfnisse und Anliegen der Kunden zu erfüllen. Diese zesse, geben wichtige Inputs zur Weiterentwicklung
Bedürfnisse und Anliegen verändern sich dauernd und des Unternehmens und können ein unterstützendes
sollten deshalb regelmässig erfasst werden, damit die Führungsinstrument für die Geschäftsleitung sowie
Unternehmensausrichtung, die Strategie, danach posi- Verwaltungs- und Stiftungsräte bilden.
tioniert werden kann.
Wie oft erleben Sie, dass Sie umgehend nach einem
Wer sind denn die Kunden bzw. Anspruchsgruppen Kauf oder der Nutzung einer Dienstleistung ein Mail
(Stakeholders) der Alters- und Pflegezentren? Und erhalten und zur Qualität des Vorgangs befragt wer-
welche Forderungen haben sie an die Institutionen? den? Was in verschiedensten Branchen bereits insti-
tutionalisierter Alltag ist, wird im Gesundheitswesen
Die Anspruchsgruppen von Alters- und Pflegezentren noch wenig angewendet: Das konsequente Einfordern
sind vielfältig. Per Definition sind alle Personen, Grup- von Feedback.
pen oder Institutionen «Stakeholder», die von den
Aktivitäten eines Unternehmens direkt oder indirekt Die Keller Unternehmensberatung unterstützt Sie
betroffen sind oder die ein Interesse an diesen Aktivi- gerne in der Erarbeitung der Fragestellungen, bei der
täten haben. Es ist unabdingbar, im Rahmen eines Durchführung und bei der Auswertung der Befragung.
«Stakeholder-Managements» die Interessen, Erwar- Rufen Sie uns an! ▲
tungen und Ansprüche der wichtigsten und einfluss-
reichsten Stakeholder zu analysieren. Die strategische Silke Däppen, daeppen@keller-beratung.ch
Führung ist gefordert, diese Erkenntnisse bei der
Weiterentwicklung der Ziele und der Unternehmens- Die Keller Unternehmensberatung AG durfte die
strategie zu berücksichtigen. Stiftung Alterswohnheim St. Martin in Muri AG bei
der Erarbeitung von Befragungen für Bewohner, An-
gehörige und Mitarbeitende unterstützen.
Was ist zu berücksichtigen, damit die Umfrage
gelingt?
Geschäftsleiter Josef Villiger
• Der Fragenkatalog soll auf die eigene Institution sagt dazu:
abgestimmt sein, die Identität, die Sprache des «Silke Däppen hat unkompli-
Unternehmens soll erkennbar sein. ziert und professionell die für
• Führen Sie die Befragung in einem regel- uns optimal passenden Frage-
mässigen Zyklus durch; ganz im Sinne des KVP bogen entwickelt. Ihre grosse
(kontinuierlicher Verbesserungsprozess) → so ist Erfahrung in der Institutions-
eine Entwicklung in den verschiedenen Frage- leitung hat da massgebend
stellungen ersichtlich. geholfen.»
• Definieren Sie Ihre wichtigsten Anspruchs-
gruppen: Die Bewohnenden, die Mitarbeitenden,
die Angehörigen, externe Partner
(z.B. Sozialdienste, Spitäler, Ärzte, Freiwilligen-
Organisationen, etc.).
• Geben Sie die Möglichkeit, Rückmeldungen
auch anonym zu platzieren.
13Informativ
Begleitete Tätigkeitserhebung in der Oase Gruppe mit 2CARE
Die Keller Unternehmensberatung AG durfte im Jahr 2019 bei den beiden Institutionen Oase am Rhein AG in Eglisau
und dem Seniorenzentrum Oase in Oetwil am See eine Tätigkeitserhebung begleiten. Im Herbst 2020 kamen noch zwei
weitere Erhebungen in der Oase Effretikon und der Oase Rümlang dazu. Weitere Erhebungen im 2021 sind für die Oasen
Wetzikon und Obergösgen in Planung.
Das Seniorenzentrum Oase im solothurnischen Obergösgen
Die Erhebung der Tätigkeiten erfolgte dabei mit
Zentrums-eigenen oder gemieteten Mobiltelefonen.
Gemietete Geräte sind funktional eingeschränkt auf die
Tätigkeitserfassung. Funktionen wie beispielsweise
die Kamera oder der Webbrowser sind gesperrt. Als
Grundlage zur Erfassung der Tätigkeiten wird der Leis-
tungskatalog der Koordinationsgruppe Langzeitpflege
verwendet.
Die Oase ist eine stark wachsende Unternehmung,
die schweizweit verschiedenste Wohnkonzepte im
Die Tätigkeitserhebung in den Seniorenzentren der
Bereich Alterswohnen, Pflege von betreuungs-
Oase wurde einerseits zur Erfüllung der Vorgaben der
bedürftigen Personen sowie in der Langzeit- und
Kostenrechnung durchgeführt, andererseits, um im
Palliativ-Pflege betreibt. In ihren Mehrgenera-
direkten Vergleich Optimierungen für die Betriebe in-
tionen-Überbauungen fördert sie den Austausch
nerhalb der Gruppe ableiten zu können.
zwischen verschiedenen Generationen, um damit
ganz im Sinne eines erweiterten Familien-Ge-
Die Keller Unternehmensberatung begleitete die
dankens eine «Caring Community» entstehen zu
Erhebung zur Qualitätssicherung mit laufender Über-
lassen, in welcher sich Seniorinnen und Senioren
prüfung der erfassten Daten auf Ausreisser und un-
wohl und zu Hause fühlen.
plausible Zeitwerte. Weiter erfolgte ein Austausch zur
Ableitung von Konsequenzen aus der Erhebung auf
Die Gruppe betreibt aktuell 6 Seniorenzentren
die Kostenrechnung sowie zur Ermittlung möglicher
in 2 Kantonen, weitere Zentren befinden sich im
organisatorischen Optimierungen im Vergleich zwi-
Projektstatus.
schen den Häusern.
www.oaseholding.ch
14Nr. 34 | Dezember 2020
Interview mit Vanessa Slongo, COO Oase Gruppe Die Oase Gruppe ist noch jung und wächst stark. Bei
Vanessa Slongo
welchen Fragestellungen unterstützt Sie die Tätig-
keitserhebung in Ihrer Wachstumsstrategie?
Die Oase Gruppe verpflichtet sich vertraglich zu Leis-
Frau Slongo, wir haben unser Ange- tungen und es ist uns ein grosses Anliegen, diese in
bot zur Tätigkeitserhebung letztes einer hohen Qualität zu erbringen. Die Auswertungen
Jahr gemeinsam mit der Firma 2BIT erlauben umfassende Benchmarks zwischen den Insti-
lanciert. Die Oase hat sich als einer tutionen, welche wir im Aufbau neuer Standorte be-
der ersten Kunden dafür entschieden. Was war aus- rücksichtigen werden. Optimierungsmassnahmen aus
schlaggebend für den Entscheid? den Erhebungen können wir an neuen Standorten von
Unser Unternehmen bietet Dienstleistungen im statio- Beginn an umsetzen.
▲
nären und ambulanten Bereich an. Mit der Methode
2CARE werden die Dienstleistungen kategorisiert nach- Frau Slongo, vielen Dank für Ihre Ausführungen.
gewiesen. Uns war es wichtig, den technischen Partner
Simon Keller, skeller@keller-beratung.ch
von Anfang an im Projekt dabei und als Ansprechperson
zur Verfügung zu haben. Denn das gesamte Unterneh-
men im Markt, die Mitarbeiter, die Kunden und unsere
weiteren Stakeholder sind von einem technologischen
Umfeld umgeben, dem wir im Zeitalter der Digitalisie-
rung grosse Beachtung schenken.
Welche Ziele verfolgen Sie mit der Tätigkeitserhe-
bung?
Als erstes wollten wir eine umfassende Ist-Analyse der
gesamten Tätigkeiten, die in unserem Unternehmen
durch die Pflegenden erbracht werden. Das Ziel ist, da- Webinar: Tätigkeitenerhebung für
nach die Optimierung der Prozesse entsprechend einer
Alters- und Pflegezentren – schlank,
Soll-Analyse. Es handelt sich um Abläufe, die automati-
siert oder vereinfacht werden sollen. Neue Instrumente qualitätsgesichert und mit Erkennt-
fürs Controlling werden überprüft, damit die Nach- nissen für Ihren Betrieb
haltigkeit der Optimierungsmassnahmen sichergestellt
werden kann. Ziel bleibt natürlich immer ein hervor- Gerne zeigen wir Ihnen die moderne und effi-
ragender Service. ziente Erfassungsmethode 2CARE von 2BIT zur
Erfassung der Tätigkeiten in Alters- und Pflege-
Welche Erkenntnisse konnten Sie bereits aus den er- zentren.
folgten Erhebungen, auch im Abgleich zwischen den
Häusern, gewinnen? Sehen Sie, wie Tätigkeiten mit Mobiltelefon oder
Durch die Tätigkeitenerhebung kann nun viel differen- Tablet, basierend auf dem Katalog der Koordi-
zierter nachgewiesen und sichtbar gemacht werden, nationsgruppe Langzeitpflege und der Lösung
wie die Tätigkeiten der Pflegenden in verschiedenen 2CARE, erfasst werden können. Sie gewinnen
Klassifikationen verteilt sind. So ist es uns möglich da- einen Einblick, welche Erkenntnisse Sie für Ihren
tenbasierte Entscheidungen zu treffen. Nicht nur wert- Betrieb anhand einer Tätigkeitenerhebung neben
volle Ergebnisse stehen uns zur Verfügung, sondern den Daten für die Kostenrechnung erwarten
auch die Möglichkeit Prognosen zu erstellen, was bei können.
strategischen Entscheidungen sehr hilfreich ist. Die
Oase Gruppe zeigt in den Erhebungen als Konzept- Die Teilnahme ist kostenlos und bequem über
unternehmen trotzdem Unterschiede zwischen den Ihren PC und Telefon vom Büro aus möglich.
Häusern. Dies zeigt einerseits die Prioritäten, welche
die Führungsperson am jeweiligem Standort setzt. Teil- Nächste Termine und Anmeldung bitte über un-
weise können wir die Abweichungen aber auch mit der sere Website:
unterschiedlichen räumlichen Infrastruktur plausibili-
sieren. www.keller-beratung.ch/veranstaltungen/
15Informativ
Tätigkeitserhebung im Alterszentrum Mittleres Wynental
Das Alterszentrum Mittleres Wynental in Oberkulm (AG) führte im Herbst 2020 eine durch die Keller Unternehmens-
beratung AG qualitätsgesicherte Tätigkeitserhebung mit der Mobilgeräte-basierten Lösung 2CARE durch..
Im Vordergrund der Erhebung Stand die Ermittlung der Verteilschlüssel Pflege für die Kostenrechnung Curaviva.
Weiter lieferte die Erhebung auch eine Gegenüberstellung der gemäss Einstufungsinstrument vorgesehenen Zeiten
für KVG-Pflege im Vergleich zu den geleisteten Zeiten, woraus sich potenzielle Handlungsfelder ableiten lassen.
Interview mit Jakob Faes, Leiter Zentrum
Jakob Faes
Herr Faes, weshalb haben Sie sich
für die Durchführung einer Tätig-
keitserhebung entschieden?
Der Nachweis der Aufteilung des Pflegepersonals
auf die verschiedenen Tätigkeitsbereiche KVG-Pflege,
Betreuung, Pension usw. wird zunehmend gefordert.
Wir hatten vor ein paar Jahren zuletzt eine Tätigkeits-
erhebung mit einem anderen Instrument vorgenom-
men. Wir wollten überprüfen, ob es gegenüber den
damals ermittelten Schlüsseln zu signifikanten Ver-
schiebungen gekommen ist.
Welche Erkenntnisse konnten Sie aus der Erhebung
für Ihren Betrieb ableiten?
Die Erhebung bestätigte uns insgesamt die Ergebnisse
der früheren Erhebung und zeigt damit, dass unser
Betrieb stabil aufgestellt ist. Weiter wurde auch der
Ressourceneinsatz für die KVG-Pflege, im Vergleich zu
den Einstufungen der Bewohner und Bewohnerinnen,
bestätigt.
Die Erhebung fand mit Mobiltelefonen statt, auf
denen ausschliesslich die Funktionen zur Tätigkeits-
erhebung freigeschaltet war. Wie schätzen Sie die
damit gewonnen Erfahrungen ein?
Die Mitarbeitenden sind heute alle vertraut mit
Das Alterszentrum Mittleres Wynental ist eine
Smartphones, so dass technisch der Schulungsaufwand
Organisation der Stiftergemeinden Teufenthal,
minimal gehalten werden konnte. Wichtig war vor
Unterkulm, Oberkulm, Gontenschwil und Zetzwil
allem die Information der Bewohner und Bewohnerin-
und vereinigt in einer Verwaltung mit der Spitex
nen über Sinn und Zweck und dass damit ausschliess-
und dem Heim zwei Organisationen. Im Weiteren
lich die Tätigkeitserhebung durchgeführt wird.
wird ein Café, ein Mahlzeiten- und Fahrdienst be-
trieben. Das Alterszentrum bietet ein umfassen-
Durch die mobile Erfassung konnte der zeitliche Mehr-
des Angebot, von der ambulanten Pflege bis zur
aufwand für die Tätigkeitserhebung minimal gehalten
palliativen Begleitung und verfügt über 71 Einzel-
werden.
zimmer und 2 Ehepaarzimmer.
Vielen Dank für das Gespräch! ▲
www.az-oberkulm.ch
16 Simon Keller, skeller@keller-beratung.chNr. 34 | Dezember 2020
Wohlfühleffekt bei der Arbeit: Klarheit schaffen!
Hand auf’s Herz: Wir wissen es alle, in unserer Arbeit sind wir nur dann wirklich gut, wenn wir uns wohlfühlen. Und
Wohlfühlen heisst nicht «Friede, Freude, Eierkuchen»! Leider ist es oft immer noch so, dass wir uns im Arbeitsleben
besser profilieren, wenn wir komplexe Managementsysteme implementieren, als wenn wir uns für zwischenmenschliche
Belange einsetzen. Ja, wer wagt sich schon, vom «Wohlfühleffekt» beim Schaffen zu sprechen. Wir sind hier, um zu
arbeiten und nicht um es miteinander gut zu haben.
Ganz klar, wir brauchen effiziente Prozesse und auto- Unklare Erwartungen und Rollen
matisierte Abläufe, um damit eine hohe Produktivität Immer wieder mache ich die Erfahrung, dass wir unsere
und wirtschaftlichen Erfolg sicherzustellen. Vergessen gegenseitigen Erwartungen und Rollen schlecht ken-
Sie aber sofort, sich für ein effiziente Applikation ein- nen. Gerade auch wenn es um die strategische oder
zusetzen oder sich mit der Organisation Ihres Unter- operative Führung geht, werde ich immer wieder damit
nehmens auseinanderzusetzen, wenn Sie nicht auch konfrontiert, dass oft gut gemeinte Absichten zu
bereit sind, sich mit der Art und Weise der Zusammen- Missverständnissen, Irritationen bis hin zu Konflikten
arbeit zu befassen. führen.
Vom Leitbild zum Leidbild Es reicht nicht, wenn unsere Organigramme, Organisa-
In den Leitbildern der Unternehmen werden die Werte tionsrichtlinien, Funktionsdiagramme, Stellenbeschrei-
und Haltungen als Organisation und in der Zusammen- bungen und gut dokumentierten Prozesse vorliegen.
arbeit festgehalten. Aussagen wie «wir pflegen einen Die Auseinandersetzung mit diesen Instrumenten und
respektvollen und wertschätzenden Umgang» sind für dem damit Leben und gutem Umsetzen ist entschei-
die Orientierung der Mitarbeitenden wichtig. Doch dend.
bloss, an was erkennen wir, dass wir einen respektvollen
und wertschätzenden Umgang mit unseren Kundinnen Thematisieren und klären Sie die geschriebenen Doku-
und Kunden sowie mit Vorgesetzten und Arbeitskolle- mente und schaffen Sie damit eine wichtige Basis zur
ginnen- und -kollegen pflegen? Wenn es gut kommt, optimalen Umsetzung der Inhalte.
werden bei der Implementierung von Leitbildern die
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf die Umsetzung Klarheit schafft Vertrauen
dieser Werte und Haltungen vorbereitet und dann...? Gelesen heisst noch nicht verstanden und verstanden
Fragen Sie in Ihrem Unternehmen einmal nach, wer heisst nicht auch gelebt. Auch wenn die Inhalte auf
weiss, dass Sie über ein Leitbild verfügen und wer kennt dem Papier scheinbar klar sind, bedeutet dies noch
die entsprechenden Werte und Haltungen? Vielleicht lange nicht, dass alle das Gleiche darunter verstehen.
überprüfen die Vorgesetzten zuerst einmal sich selbst, Wenn wir unsere Energie auch für das Klären der Inhalte
was sie darüber wissen. Und, wie sieht es bei Ihnen aus? aufwenden und insbesondere auch für das Klären der
Rollen und den gegenseitigen Umgang, ersparen wir
Kennen ist das eine, danach leben das andere. Wenn es uns viele Missverständnisse und Misserfolge. ▲
uns ernst ist, unsere Leitbilder zu leben, dann braucht
es auch eine regelmässige Auseinandersetzung mit Thomas Mauchle, mauchle@keller-beratung.ch
dem Leitbild und sonst verkommt dieses zum Leidbild.
Wir suchen Verstärkung
Berater/in und Projektleiter/in im Gesundheitswesen
mit Schwerpunkt Digitalisierung
Sie unterstützen unsere Kunden in Spitälern und Kliniken bei der digitalen Transformation. Weitere
Sie erarbeiten für unsere Auftraggeber Strategien, Konzepte und Analysen im Bereich der Infos und
Bewerbung:
ICT/Digitalisierung, begleiten Beschaffungsprojekte und übernehmen die Projektleitung bei
der Einführung neuer Lösungen und Systeme (KIS, ERP oder auch Fachapplikationen).
Controlling
Strategie
Sie bringen Impulse für eine wirkungsvolle Digitalisierung wichtiger Prozesse für unsere Kunden.
Prozesse
Projekte
Ausserdem sind Sie mitverantwortlich für die Pflege der bestehenden Kundenbeziehungen und
akquirieren auch Neukunden.
17Informativ
Die HR-Strategie oder wie Sie sich als Arbeitgeberin richtig positionieren
Vieles in der Arbeit passiert intuitiv gut und erfolgreich. Gerade auch mit dem weiter zunehmenden Fachkräftemangel
braucht es aber auch eine gut vorbereitete und langfristige strategische Ausrichtung.
Heute verfügen die meisten Unternehmen über eine geberin angestrebt und welche Massnahmen werden
geschriebene Unternehmensstrategie. Etwas weniger orchestriert inszeniert, um die Unternehmensziele zu
oft mündet die Unternehmensstrategie auch in eine erreichen?
HR-Strategie.
Finanzieller Druck und der Kampf um Fachkräfte
Die Aufgabe der HR-Strategie
Die finanziellen Mittel werden vor allem auch in der Ge-
In der HR-Strategie wird die langfristige Ausrichtung als sundheitsbranche immer weniger und gleichzeitig
Arbeitgeberin definiert. Welche Rolle hat das HR inner- steigt der Kampf um Fachkräfte. Der Kampf um Fach-
halb des Unternehmens (Mission), welche langfristigen kräfte hat aber nicht zwingend mit finanziellen Inves-
Ziele oder Idealzustände (Vision) werden als Arbeit- titionen zu tun. Entscheidend sind eine langfristige und
nachhaltige Strategie und das konsequente Umsetzen
der Zielsetzungen.
Die Personalstrategie der Spitex Nidwalden
Die Spitex Nidwalden hat vor 3 Jahren ihre Personalstrategie entwickelt und arbeitet entsprechend an deren Um-
setzung. Dazu durften wir mit dem Geschäftsführer der Spitex Nidwalden, Walter Wyrsch, ein Interview führen:
Walter Wyrsch Wie sind Sie dabei vorgegangen?
Mit den üblichen Instrumenten und Analysen haben wir
uns zu positionieren versucht und dann unseren Plan
festgelegt.
Herr Wyrsch, seit wann
verfügen Sie über Ihre Als ein Detail erwähne ich unsere beschränkten Mög-
Personalstrategie? lichkeiten bei den Löhnen – wir können zwar im inner-
Vor fünf Jahren haben wir kantonalen Vergleich mithalten, in der Zentralschweiz
uns vertieft mit der de- haben wir allerdings zu einzelnen Betrieben in der
mografischen Entwick- Stadt Luzern oder auch im Kanton Zug keine Chance zu
lung im Kanton befasst. diesen aufzuschliessen. Also haben wir uns vorgenom-
Daraus wurde ein eigent- men, dass wir in Sachen Weiterbildung eine Spitzen-
licher Strategieprozess position einnehmen wollen. Hier haben wir uns im
gestartet – mit der entsprechenden Teilstrategie für regionalen Markt einen sehr guten Platz erarbeitet.
den Personalbereich. Wir setzen sie nun im dritten
Jahr um. Ein weiterer Punkt ist die explizite Ausrichtung auf
Wiedereinsteigerinnen und natürlich auf Rückkehrerin-
Was war für Sie Anstoss eine Personalstrategie zu er- nen nach einem Mutterschaftsurlaub. Hier haben wir
arbeiten? einen lokalen Markt, den wir mit einem gewissen Vor-
Der Bedarf nach einer Personalstrategie ergab sich aus sprung auf andere Betriebe bearbeiten. Hier haben wir
Notwendigkeit: Wir stellen eine starke Zunahme bei in der Konsequenz einen eigenen Wiedereinsteigerin-
der Anzahl Menschen über 80 Jahre fest und aus dieser nen Kurs konzipiert, den wir nun zum vierten Mal durch-
Gruppe stammen viele unserer Kundinnen und Kunden. führen. Das hat uns im Markt gestärkt und der Kurs hilft
Dieses Wachstum zu bewältigen war für uns Anstoss zu uns, Leute zu finden.
einer eigentlichen Personalstrategie.
Und dann ist da noch die Ausbildung: Wir haben in den
Letzten Jahren unsere Ausbildungsplätze von 5 auf 23
ausgebaut. Je hälftig HF Pflege und FaGe. Bis in zwei
Jahren wollen wir uns bei etwa 25 Ausbildungsplätzen
18 einpendeln. Das ist absolut notwendig, um die heutigenNr. 34 | Dezember 2020
geburtenstarken Jahrgänge, die in der Pflege noch gut
vertreten sind, zu ersetzen – in den nächsten 4 bis 5
Jahren gehen da in vielen Betrieben, auch bei uns,
einige Mitarbeitende in den Ruhestand.
Was ist mit der Personalstrategie anders geworden?
Zuerst haben wir nun seit drei Jahren keine Leute mehr
über ein «Kopägerbüro» rekrutieren müssen und
waren auch nicht mehr auf Personalausleihe ange-
wiesen. Die Spitex Nidwalden
Unsere Vorstellung oder unser Plan ist aufgegangen. Über 170 Fachkräfte für Gesundheit, Pflege und
Wir konnten in den letzten drei Jahren je einen Drittel Hauswirtschaft betreuen aktuell über 1’000 Men-
der wachstums- und fluktuationsbedingten Stellen schen in ihrem Daheim. Mit einem Marktanteil von
über die Anstellung eigener Lernender, die Gewinnung fast 90 % ist die Spitex Nidwalden ein wesent-
von Wiedereinsteigerinnen und Rekrutierungen auf licher Leistungserbringer im Gesundheitswesen
dem Markt vornehmen. des Kantons.
Wie sind Ihre Erfolge und auf was sind Sie besonders www.spitexnw.ch
stolz?
Stolz hat meiner Ansicht nach in der Führung nichts
verloren, wir freuen uns zusammen, dass wir uns als
Betrieb im Markt gut positionieren konnten. Das er-
reichen eigentlich unsere 170 Mitarbeitenden und
nicht ich!
Würden Sie heute etwas anders machen?
Wir sind aktuell an einer gründlichen Überarbeitung
unserer strategischen Positionierung. Dabei werden wir
mit denselben Instrumenten arbeiten wie vor fünf
Jahren. «Attraktiv
als Arbeitgeber»
Allerdings ist die Zeit eine völlig andere! Aktuell erleben
wir in der Führung die «Chronifizierung des Pandemie- Schaffen Sie echten Mehrwert für Ihre
zustandes» und diese erfordert von uns andere Füh-
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
rungsinterventionen als noch im Frühjahr beim
Lockdown. Das und die gesellschaftlichen Auswirkun-
Thomas Mauchle, HR-Berater im Team der Keller
gen der Pandemie werden unsere künftige Personal-
Unternehmensberatung AG und ehemaliger
strategie deutlich beeinflussen.
Personalleiter in namhaften Unternehmen unter-
stützt Sie gerne in der Entwicklung und Umsetzung
In diesem Sinne ist das Vorgehen gleich. Die Strategie
Ihrer Personalstrategie.
und unsere Pläne sind es, der neuen Zeit geschuldet,
nicht mehr.
mauchle@keller-beratung.ch
oder Tel. + 41 56 483 05 91
Herr Wyrsch, vielen Dank für Ihre interessanten und
umfassenden Ausführungen. Wir wünschen Ihnen in
der weiteren Umsetzung Ihrer Personalstrategie viel
Freude und Erfolg. ▲
Thomas Mauchle, mauchle@keller-beratung.ch
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