Innovative Verwaltungsführung: Public Management und Good Governance - Öffentlicher Dienst
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S kr i p t u m
für die modulare Grundausbildung der Verwendungsgruppen A1
u. A2 und der Entlohnungsgruppen v1 u. v2
Innovative Verwaltungsführung:
Public Management und Good
Governance
(GA 21b)
Mag. Michael Kallinger
Mag.a Sandra Kastenmeier-Krula
(BM für Kunst, Kultur, öffentlichen Dienst und Sport)
BM für Kunst, Kultur, öffentlichen Dienst und Sport III/B/6
2020
1
INHALTSVERZEICHNIS
VORWORT 3
MODELLE DER VERWALTUNGSFÜHRUNG 4
Die klassische öffentliche Verwaltung 4
New Public Management 5
Kundenorientierung 6
Wirkungsorientierung 8
Qualitätsorientierung 8
Wettbewerbsorientierung 11
Umfassender Einsatz der Instrumente des NPM – Fallbeispiel
Studienbeihilfenbehörde 15
Kritik an NPM 16
Good Governance (Gutes Regieren) 16
Governance-Modell der OECD 18
Innovation 18
VERWALTUNGSREFORM IN ÖSTERREICH- GESCHICHTE
UND GEGENWART 21
Geschichtlicher Rückblick 21
Verwaltungsreformen ab 1990 21
Das Projekt Verwaltungsmanagement (1988-1994) 21
Die Verwaltungsinnovationsprogramme (1997-2006) 21
Die Verwaltungsqualitätsoffensive 2007-2008 23
Arbeitsgruppe „Verwaltung neu“ 24
Verwaltungsreformen ab 2010 25
ERFAHRUNGEN AUS REFORMPROJEKTEN 28
LITERATURVERZEICHNIS 29
Verwaltungsakademie des Bundes – GA 21b 2
VORWORT Vorwort Dieses Skriptum soll Sie beim Besuch der Lehrveranstaltung GA21b unterstützen – Sie können sich im Vorhinein einen Eindruck über die behandelten Themen verschaffen, grundlegende Begriffe kennenlernen und werden später vielleicht das eine oder andere nachschlagen. Welche Modelle der Verwaltungsführung gibt es? Ist „New“ Public Management noch aktuell? Was waren wichtige Reformprojekte der österr. Verwaltung in den letzten Jahren? Was versteht man im Bereich der öffentlichen Verwaltung unter Innovation? Diese und natürlich viele andere Fragen werden behandelt. Das Skriptum bietet Ihnen Definitionen und eine Gegenüberstellung der gängigen Public Management-Modelle und Umsetzungsbeispiele aus der österreichischen Bundesverwaltung. Am Schluss des Skriptums finden Sie einige wichtige Web-Adressen und Bücher zum Thema aufgelistet. Verwaltungsakademie des Bundes - GA 21b 3
MODELLE DER VERWALTUNGSFÜHRUNG Modelle der Verwaltungsführung Die Verwaltungswissenschaft hat verschiedene Modelle der Verwaltungsführung entwickelt. Diese Modelle werden in der wissenschaftlichen Analyse, Diskussion und Lehre verwendet, aber teilweise auch in der politischen Debatte. Innerhalb der Verwaltung werden die Modelle bei der Konzeption von Verwaltungsreform- Programmen und auch im praktischen Management angewendet. Im zeitlichen Ablauf betrachtet, war nach der klassischen öffentlichen Verwaltung, von circa 1990 bis 2005 New Public Management das gängigste Modell, dann kristallisierte sich das Modell Governance als dominierend heraus. Mit der „Innovation Union“ als Teil der Europe 2020 Initiative und dem Horizon 2020-Förderprogramm für Forschung und Innovation (mit einem Fördervolumen von 70 Mrd €) wurde das Thema Innovation stark gepuscht. Näheres zu Innovation in der öffentlichen Verwaltung und den Modellen der Verwaltungsführung finden Sie auf den folgenden Seiten. Die klassische öffentliche Verwaltu ng Die klassische öffentliche Verwaltung wird oft als Ausgangsbasis verwendet, um davon abgeleitet bzw. darüberhinausgehend neue Modelle zu entwerfen. Die klassische öffentliche Verwaltung wurde modellmäßig vom deutschen Soziologen Max Weber 1921 beschrieben. Als Modell bis in die 1980er-Jahre gültig, war die klassische Verwaltung geprägt durch Zentrale Steuerung Starre Hierarchie und die Betonung der schriftlichen Kommunikation und des Dienstwegs. Zentrale Steuerung bedeutet beispielsweise, dass, überspitzt gesagt, auch geringfügige Angelegenheiten nachgeordneter Dienststellen von der Zentralstelle des Ministeriums geregelt werden, wenn also zum Beispiel der Verbrauch von Büromaterial in einer Schule in Vorarlberg vom Ministerium in Wien gesteuert wird (fiktives Beispiel). Eine solche Detailsteuerung auf Distanz ist einerseits aufwändig und führt andererseits auch zu Widerstand und Umgehungsversuchen seitens der „Gesteuerten“. Starre Hierarchie besagt, dass vom Minister / von der Ministerin ausgehend, über Sektions- und Abteilungsleitung (fallweise GeneralsekretärInnen, GruppenleiterInnen, ReferatsleiterInnen) eine klare Weisungshierarchie bis zu den ReferentInnen besteht. Diese Hierarchie besteht prinzipiell in anderen Modellen weiterhin, ist aber in Ansätzen durch Stabsstellen oder eine (abteilungs-, sektions- oder ressortübergreifende) teamorientierte Zusammenarbeit in Projekten aufgeweicht. Die Kommunikation lediglich schriftlich und über den Dienstweg abzuwickeln, ist oft umständlich, kostet Zeit und schafft unnötige Distanz. In gewissen Bereichen ist schriftliche Kommunikation und Verwaltungsakademie des Bundes - GA 21b 4
MODELLE DER VERWALTUNGSFÜHRUNG
aktenmäßige Abwicklung aber für die Klarheit und
Nachvollziehbarkeit unerlässlich.
Die genannten Merkmale einer klassischen öffentlichen Verwaltung
fallen mit der Weiterentwicklung nicht weg, sie werden aber durch
andere Grundsätze ergänzt.
Max Weber beschreibt in „Wirtschaft und Gesellschaft“ (1921), auf
den Seiten 551f, die klassische öffentliche Verwaltung im Einzelnen
durch folgende Prinzipien:
1. Prinzip der festen, durch Regeln geordnete Kompetenzen
2. Prinzip der Amtshierarchie und des Instanzenzuges
3. Die moderne Amtsführung beruht auf Schriftstücken (Akten),
welche aufbewahrt werden.
4. Die Amtstätigkeit setzt eine eingehende Fachschulung voraus.
5. Die amtliche Tätigkeit nimmt die gesamte Arbeitskraft des
Beamten in Anspruch.
6. Die Amtsführung erfolgt nach generellen, erlernbaren Regeln.
Das Modell der klassischen öffentlichen Verwaltung blieb bis in die
80er-Jahre des 20. Jahrhunderts bestimmend und die Prinzipien, die
Weber vor rund 100 Jahren formuliert hat, beschreiben einige
Charakteristika der Verwaltung, die nach wie vor zu einem großen
Teil gültig sind.
Beginnend mit der Ölpreiskrise von 1973/74 (in Folge des Jom-
Kippur-Kriegs) änderten sich die politischen und wirtschaftlichen
Verhältnisse jedoch. Die stabile Zeit des Nachkriegsaufschwungs mit
Vollbeschäftigung, hohem Wirtschaftswachstum und
Budgetüberschüssen ging zu Ende. Der Druck auf die Verwaltung
stieg. Mit Margaret Thatcher (britische Premierministerin 1979-1990)
und Ronald Reagan, der 1981 US-Präsident wurde (bis 1989), kamen
konservative PolitikerInnen an die Macht, die den Staat generell
zurückdrängen wollten. So bildete sich ein neues Modell der
Verwaltung heraus, das später als New Public Management bezeichnet
und über alle politischen Richtungen hinweg akzeptiert werden sollte.
In Österreich fanden mehrere Umsetzungswellen des NPM statt, ein
erster großer Schub mit dem Programm „Verwaltungsmanagement“,
das von 1988 bis 1994 umgesetzt wurde (siehe auch S. 23)
New Public Management
New Public Management (NPM) ist dadurch gekennzeichnet, dass es
einen betriebswirtschaftlichen, auch marktwirtschaftlichen Blick auf
die Verwaltung richtet. Die Einführung von betriebswirtschaftlichen
Instrumenten und Effektivitätsbetrachtungen stehen dabei im
Vordergrund. Ein grundlegender Artikel aus dem Jahr 1991 von
Christopher Hood mit dem Titel „A Public Management for all
seasons?“ nennt folgende Merkmale als kennzeichnend für NPM
(zitiert nach Schedler, Proeller 2006):
Verwaltungsakademie des Bundes - GA 21b 5MODELLE DER VERWALTUNGSFÜHRUNG
1. Praktisches professionelles Management: aktive, sichtbare, mit
Handlungsfreiheit ausgestaltete Führung im öffentlichen
Sektor.
2. Explizite Leistungsstandards und –messgrößen: Ziele,
Erfolgsindikatoren, vorzugsweise in quantifizierbarer Form.
3. Größere Betonung der Output-Steuerung: Mittelzuteilung und
Honorierung mit gemessener Leistung verknüpft.
4. Disaggregation von Einheiten im öffentlichen Sektor:
Aufbrechen früherer monolithischer Gebilde in kleinere,
dezentralere und selbständigere Einheiten; Arbeiten mit
Globalbudgets; Umgang miteinander mit einem gewissen
Abstand.
5. Mehr Wettbewerb im öffentlichen Sektor: Befristete Verträge
und öffentliche Ausschreibungen.
6. Betonung von privatwirtschaftlichen Führungsstilen:
Abrücken von militärisch-hierarchischen Stilen, mehr
Flexibilität in Anstellung und Honorierung, mehr PR-
Techniken.
7. Betonung größerer Disziplin und Sparsamkeit im
Ressourceneinsatz: Kostenreduktion, Erhöhung der
Arbeitsdisziplin, Widerstand gegen Forderungen der
Gewerkschaften.
Ein sehr bekanntes Buch über NPM wurde im Jahr 2000 von Kuno
Schedler und Isabella Proeller (damals Universität St. Gallen) heraus
gegeben: „New Public Management“, derzeit in der 5. Auflage, Bern:
Haupt Verlag. Darin sind Kundenorientierung, Leistungs-
Wirkungsorientierung, Qualitätsorientierung und Wettbewerbs-
orientierung als die strategischen Zielrichtungen des NPM dargestellt.
Kundenorienti erung
Der Ausdruck „Kunde“ im Zusammenhang mit der Verwaltung stößt
manchmal auf Ablehnung. Mit dem Begriff Kundenorientierung ist
hier gemeint, dass die Bürgerin/der Bürger mit Wertschätzung und
Respekt behandelt wird, freundlich und zuvorkommend. Anders als
KundInnen in einem Geschäft können die KundInnen der Verwaltung
ja meist nicht einfach in ein anderes „Geschäft“ gehen, wenn sie sich
schlecht behandelt fühlen. Im Unterschied zu Ausdrücken wie
„Steuerpflichtige“ oder „Rechtsunterworfene“ bringt das Wort
„Kunde“ auch den Servicecharakter zum Ausdruck.
Fallbeispiele:
Beispiel 1: Optimierung der Abfalllogistik in der Marktgemeinde Birkfeld
Das Projekt (Umsetzung Herbst 2015) befasste sich mit der Digitalisierung
abfallrelevanter Objekte (inklusive Veranschaulichung der Touren der
Müllfahrzeuge, Standorte der Mülltonnen, etc.) in einer Gemeinde und einer
damit verbundenen Optimierung der ökologischen und ökonomischen
Parameter. Für die Implementierung neuer Tourenabläufe werden
Verwaltungsakademie des Bundes - GA 21b 6MODELLE DER VERWALTUNGSFÜHRUNG
Visualisierungstechniken (mit anschaulicher Darstellung mittels
Geoinformations-System) mit der Einführung einer Bürger-App kombiniert.
BürgerInnen können damit individuell den Bedarf der Müllabholung
anpassen und damit unnötige Kosten und Fahrten reduzieren. Durch diese
aktive, direkte und unkomplizierte Art der Einbeziehung wird weiters auch
das Bewusstsein für umweltrelevante Themen und der bewusste Umgang
mit Ressourcen gestärkt. Die Digitalisierung der Abläufe ermöglicht eine
innovative, ökologische Sicht auf die Abfallproblematik. Durch die App wird
der Zugang noch nutzerfreundlicher, die Visualisierungstechniken machen
Abfalllogistik bzw. Abfallreduktion und -vermeidung anschaulich und greifbar.
Beispiel 2: Psychologische Online-Beratung im Chatroom (Psychologische
Studierendenberatung des Bundesministeriums für Bildung, Wissenschaft
und Forschung)
Dieses seit Herbst 2014 angebotene Service der Psychologischen
Studierendenberatung ermöglicht Studierenden und StudieninteressentInnen
eine persönliche 1:1 online-Beratung in geschütztem Rahmen eines
Chatrooms. Anonymität und höchste Datenschutzstandards sind garantiert.
Insbesondere bei Studierenden – der Zielgruppe des Chatrooms – ist der
Einsatz neuer Medien selbstverständlich und deswegen ein wichtiger
Kommunikationskanal. Die Beratung erfolgt durch PsychologIen. Durch das
innovative Konzept werden auch (potenzielle) Klient/innen erreicht, die keine
persönliche Beratung in Anspruch nehmen könnten, sei es aufgrund von
großen räumlichen Distanzen, eingeschränkter Mobilität, sozialer
Benachteiligung, familiärem Hintergrund etc. Um Sprachbarrieren zu
überwinden, ist auch eine Beratung auf Englisch möglich.
Dieses Projekt verfolgt einen innovativen Weg der Kundenorientierung und
hat auch auf internationaler Ebene Beachtung gefunden.
Ein Aspekt des Themas Kundenorientierung, der derzeit auch
international starke Beachtung findet, ist die Verringerung des Vereinfachung von
Amtswegen
bürokratischen Aufwands für BürgerInnen und Unternehmen, also die
Vereinfachung bzw. Abschaffung von Amtswegen bzw. aufwändigen
bürokratischen Regelungen. Diese Diskussion ist auch unter den
Begriffen Deregulierung (Vereinfachung staatlicher Vorschriften)
oder Better Regulation (bessere Gesetzgebung) bekannt.
Beispiel 3: Vereinfachungsmaßnahmen auf nationaler Ebene in Europa
Diese Vereinfachungsmaßnahmen sind vor allem für ältere Menschen,
chronisch Kranke und Behinderte wichtig, für die Amtswege mit viel Mühe
verbunden sein können, wie es eine niederländische Broschüre aufzeigt.
Amtsweg: Beantragung einer Unterstützung für Behinderte
Verwaltungsakademie des Bundes - GA 21b 7MODELLE DER VERWALTUNGSFÜHRUNG
Quelle: Broschüre „Nine routes along Dutch Bureaucracy“
Beispiel 4: Übermittlung von Rezepten direkt an die Apotheke
Mittlerweile wurden in Österreich für zahlreiche Services E-Government-
Lösungen geschaffen. Ein neuer Ansatz sind proaktive Services, zum
Beispiel die amtswegige Ausstellung einer Behinderten-Parkberechtigung,
die antragslose Familienbeihilfe oder die automatische Weiterführung des
Antrags auf Studienbeihilfe (Systemantrag).Während der durch die Krankheit
COVID-19 ausgelösten Krise im Frühjahr 2020 wurden ebenfalls zahlreiche
neue Vereinfachungen für „Amtswege“ umgesetzt, beispielsweise die
Weiterleitung von ärztlichen Rezepten direkt an die Apotheken, teilweise
inklusive Lieferung der Medikamente an die PatientInnen.
Wirkun gsorienti erun g
Eine wirkungsorientierte Steuerung der Verwaltung wurde in Österreich auf
Bundesebene durch die Haushaltsrechtsreform beispielgebend umgesetzt
(vertiefte Behandlung im Seminar GA21a).
Qualitätsori entierung
Unter „Qualität“ in der öffentlichen Verwaltung wurde Recht- und
traditionellerweise die Recht- und Ordnungsmäßigkeit der Ordnungsmäßigkeit ist
nicht alles
Entscheidungen der Verwaltung, der Bescheide, verstanden. Der
korrekte Vollzug rechtlicher Normen stand im Mittelpunkt. Ein
Bescheid ist entsprechend den rechtlichen Regelungen und von den
zuständigen Verwaltungsbehörden zu erlassen. In einer
umfassenderen Betrachtung stellen sich aber weitere Fragen: wusste Zeitfaktor,
der/die Betroffene überhaupt von seinem/ihrem Anspruch? Hat er/sie Verständlichkeit
die zuständige Behörde ausfindig gemacht? Ist der Bescheid
verständlich formuliert? Wird der Bescheid so rasch erlassen, dass er
seinen Zweck erfüllen kann? Beispielsweise im Sozial- und im
Asylbereich wird die Wirkung der Verfahren gefährdet, wenn sie
nicht rasch genug durchgeführt werden.
Das heißt, dass zusätzlich zu den Kriterien der Recht- und
Ordnungsmäßigkeit weitere Qualitätsmerkmale zu berücksichtigen
sind, wie der Zeitfaktor, die kundengerechte Informationsaufbereitung
Verwaltungsakademie des Bundes - GA 21b 8MODELLE DER VERWALTUNGSFÜHRUNG
und der Ablauf des Kommunikationsprozesses. Auch die Definition
von Qualität in der ISO-Norm bezieht sich auf die Kundensicht:
„Qualität bedeutet das Erfüllen von Erwartungen und Erfordernissen.“ Definition von Qualität:
Einbeziehung der
Damit ist aber z.B. im Fall einer Steuervorschreibung nicht gemeint, Kundensicht
dass diese möglichst gering ist, sondern, dass behördliche
Entscheidungen vorhersehbar und nachvollziehbar sind.
Exkurs: Einsatz von Qualitätsmanagement in der österreichischen
Verwaltung
Mit dem Einzug des New Public Management ab den 1990er-Jahren rückte
auch Qualitätsmanagement in den Fokus der Öffentlichen Verwaltung mit
dem Ziel, die Verwaltungsabläufe effizienter und effektiver zu gestalten. Um
den Einsatz dieser betriebswirtschaftlich orientierten Instrumente aus der
Privatwirtschaft erfolgreich zu gestalten, ist es jedoch ratsam, diese an die
Spezifika des Öffentlichen Dienstes anzupassen. Unter diesem Blickwinkel
wurde auf europäischer Ebene in einem kooperativen Prozess ein
gemeinsames Qualitätsmanagementinstrument, maßgeschneidert für die
öffentlichen Verwaltungen Europas erarbeitet – der Common Assessment
Framework (CAF).
Der CAF ist ein leicht anwendbares, kostengünstiges
Qualitätsmanagementinstrument auf Fragebogenbasis zur umfassenden
Selbstbewertung von Organisationen. Er liefert rasch ein Bild über die
Stärken und Schwächen einer Organisation sowie ihre
Entwicklungspotentiale. Die Bewertung beruht auf einem systematischen
Kommunikationsprozess eines „bunt“ zusammengesetzten, interessierten
Teams, stellvertretend für die gesamte Organisation.
Im ersten Schritt erfolgen Einzelbewertungen aller Teammitglieder zu 9
Themenfeldern anhand des Fragebogens. Konkrete Beispiele zu den
Themenfeldern erleichtern dabei das Verständnis. Im nächsten Schritt
werden gemeinsam erkannte Stärken und Entwicklungspotentiale
festgehalten. Dabei liefert die Diskussion unterschiedlicher Sichtweisen
zumeist wertvolle Impulse.
Abbildung: Die neun Themenfelder des CAF
Das Ergebnis des Prozesses ist ein „Aktionsplan“ mit
Verbesserungsmaßnahmen und Zeitplan für die Umsetzung und
verantwortlichen Personen. Oftmals lassen sich einige Verbesserungsideen
als sogenannte „Quick-wins“ unmittelbar und unkompliziert umsetzen; ein
Verwaltungsakademie des Bundes - GA 21b 9MODELLE DER VERWALTUNGSFÜHRUNG erster, konkret sichtbarer Schritt in Richtung Weiterentwicklung der Organisation. Im Rahmen jeder weiteren CAF-Durchführung wird dann geprüft, welche Veränderungen und Entwicklungen stattgefunden haben und inwieweit die Maßnahmen des Aktionsplans umgesetzt wurden. Dadurch wird bei regelmäßiger CAF-Durchführung ein kontinuierlichen Verbesserungsprozess der Organisation in Gang gesetzt, der auf dem PDCA-Zyklus (Plan=Planen, Do=Umsetzen, Check=Überprüfen, Act=Weiterentwicklen und Anpassen) beruht. Abbildung: PDCA-Qualitätskreislauf Wichtig ist eine professionelle Implementierung des CAFs mit entsprechender Schulung und Hilfestellung bei der Nutzung. Version CAF-2020: Im November 2019 wurde auf europäischer Ebene der CAF 2020 vorgestellt. Diese CAF-Version stellt eine Weiterentwicklung des CAF mit dem Fokus auf aktuellen Herausforderungen der öffentlichen Verwaltung dar. Die Themen „digitale Transformation“, die Nachhaltigkeit, Innovation, Diversität und Agilität werden auf die Teilsysteme der Organisation wie Führung, Personalmanagement, Prozesse heruntergebrochen und durch entsprechende Fragen und Beispiele konkretisiert. Durch diese Anpassung des Instruments erfolgt auch eine Sensibilisierung der CAF-AnwenderInnen für diese relevanten Bereiche. Abbildung: Modell des CAF 2020 (Quelle: KDZ) Die CAF-2020 Broschüre liegt derzeit in englischer Sprache vor, eine deutsche Übersetzung folgt im Frühjahr 2020. Das CAF-Gütesiegel CAF-Anwender-Organisationen können ein CAF-Gütesiegel „Effektive CAF- User“ beantragen. Der CAF-Gütesiegel-Prozess ist ein Verwaltungsakademie des Bundes - GA 21b 10
MODELLE DER VERWALTUNGSFÜHRUNG zertifizierungsähnliches System, das den Organisationen, die den CAF anwenden, den korrekten Einsatz des Instruments bestätigt sowie die Effektivität des eingeschlagenen Weges zur Weiterentwicklung im Sinne des Qualitätsmanagements. Die Beurteilung der Organisationen erfolgt dabei von unabhängigen, externen Qualitätsmanagement-ExpertInnen und bietet damit eine wertvolle Außensicht, ergänzend zur Selbstbewertung. Abbildung: CAF-Anwenderorganisationen in Österreich (Quelle KDZ) Besonders intensive und teilweise auch flächendeckende Anwendung fand der CAF in der Finanzverwaltung, der Stadt Wien, dem Land Steiermark inklusive aller Bezirkshauptmannschaften sowie in Tirol. In Österreich gibt es rund 300 CAF-AnwenderInnen, europaweit etwa 4000. Weiterführende Informationen finden Sie unter: www.caf-zentrum.at Neben dem CAF kommen im öffentlichen Dienst Österreichs auch andere Qualitätsmanagement-Systeme zum Einsatz wie zB. ISO- Norm, EFQM-Modell sowie QIB im Schulbereich. Wettbewerbsorientierung Bei der Wettbewerbsorientierung geht es um die Frage, inwieweit Personen und Organisationseinheiten einer Konkurrenz ausgesetzt sind. Befristete Bestellungen, etwa von Führungskräften, sind ein Beispiel für Wettbewerbsorientierung. Bei Organisationseinheiten wie etwa dem Fuhrpark oder Reinigungsdiensten kann der Wettbewerb durch den Vergleich mit privaten Firmen erfolgen, wobei sich die Kriterien auf Preis, Qualität und Service beziehen können. Eine Auslagerung/Fremdvergabe kann die Konsequenz daraus sein. Wie aus dem genannten Beispiel zu ersehen ist, steht dieses strategische Ziel der Wettbewerbsorientierung im Zusammenhang mit der Frage der Privatisierung staatlicher Leistungen, wobei das Ausmaß von Privatisierungen eine politische bzw. ideologische Frage ist. Am Beispiel der Reinigungsdienste ist gut zu sehen, dass der Preis der Leistung sehr direkt mit der Entlohnung der Beschäftigten zusammenhängt. Wettbewerbe (Verwaltungspreise) Wettbewerbe stellen eine Art von simulierter Konkurrenz für öffentliche Verwaltungen dar. Neue Ansätze und gute Umsetzungen werden von einer Jury ausgewählt und prämiert. Durch die damit Verwaltungsakademie des Bundes - GA 21b 11
MODELLE DER VERWALTUNGSFÜHRUNG verbundene Publizität werden diese Modelle unterstützt und verbreitet, eine Vernetzung findet statt und Lernprozesse werden in Gang gesetzt. Von der Sektion „Öffentlicher Dienst und Verwaltungsinnovation“(nun BMKÖS, vormals Bundeskanzleramt) werden Verwaltungspreise auf verschiedener Ebene organisiert bzw. unterstützt: der Österreichische Verwaltungspreis, der European Public Sector Award (EPSA) und der United Nations Public Service Award (UNPSA). Der Österreichische Verwaltungspreis Grafik für die Marginalspalte: Der Österreichische Verwaltungspreis ist ein renommierter Wettbewerb für innovative Projekte des öffentlichen Dienstes in Österreich, der rund alle 2 Jahre von der Sektion III „Öffentlicher Dienst und Verwaltungsinnovation“ (BMKÖS) ausgeschrieben wird. Ziel ist es, zukunftsweisende Projekte auszuzeichnen, diese öffentlich zu präsentieren und im Sinne der Nachhaltigkeit und Transparenz, wertvolle Lernerfahrungen und das generierte Wissen für andere Verwaltungsorganisationen nutzbar zu machen. Alle teilnehmenden Projekte werden in die öffentliche Datenbank www.verwaltungspreis.gv.at aufgenommen. Diese umfasst mittlerweile rund 500 Innovationsprojekte von Bund, Land sowie Städte- und Gemeindeverwaltungen und ausgegliederten Organisationen. Neben vielfältigen Filter- und Sortierfunktionen enthält die Datenbank jeweils Kurzbeschreibungen der Projekte und Kontaktdaten der Projektverantwortlichen und ermöglicht damit einen unkomplizierten Austausch und eine Vernetzung der Verwaltungen untereinander. Die Datenbank bietet einen guten Überblick über die Innovationsvielfalt des öffentlichen Dienstes in Österreich. Abbildung: Einreichungen des Österreichischen Verwaltungspreises Verwaltungsakademie des Bundes - GA 21b 12
MODELLE DER VERWALTUNGSFÜHRUNG
Nach jedem Verwaltungspreisdurchgang finden weiters mehrere
Transferveranstaltungen zu aktuellen Themen statt. Diese
Workshopreihe mit dem Titel „Im Fokus“ stellt jeweils
Vorzeigeprojekte zu dieser Thematik näher vor (zB. „Daten als
Grundlage der Verwaltung“, „Soziales und Gesundheit“,...) und bietet
die Gelegenheit zum direkten Austausch und Diskussion mit
FachexpertInnen und PraktikerInnen.
Der Österreichische Verwaltungspreis dient auch der Impulssetzung
im Bereich Innovation. Die Auswahl der Einreichkategorien variiert
über die Jahre und spiegelt jeweils aktuelle Themen und
Herausforderungen des öffentlichen Dienstes wider. Während der
Schwerpunkt in den Jahren 2005-2008 vor allem auf
Einsparungspotentialen, die Zusammenarbeit zwischen Verwaltung
und Wirtschaft sowie Bürgerorientierung (im passiven Sinn) lag,
rückten ab 2010 die „aktive BürgerInnenmitwirkung“ und Gender-,
Diversitäts und Integrationsaspekte in den Vordergrund. In den letzten
Jahren geht es vermehrt um erfolgreiche Strategien im Umgang mit
dem demographischen Wandel (auch im Hinblick auf die in den
nächsten Jahren massive Pensionierungswelle im öffentlichen Dienst),
verwaltungsübergreifende Zusammenarbeit und Co-Creation sowie
digitale Services und innovatives Servicedesign.
Der Österreichische Verwaltungspreis 2019 stand unter dem Motto
„Gemeinsam innovativ“. Insgesamt haben 93 Projekte in folgenden 5
Kategorien teilgenommen:
1. Führung und Steuerung für mehr Effizienz
2. Innovatives Service Design und digitale Services
3. Co-Creation und Kooperationen
4. Der Arbeitgeber „Öffentlicher Dienst“ bleibt fit für die
Zukunft - Nachhaltige Gestaltung des Arbeitsumfeldes unter
Berücksichtigung des demographischen Wandels
5. Sonderpreis des Bundesministeriums für Verkehr, Innovation
und Technologie und des Bundesministeriums für
Digitalisierung und Wirtschaftsstandort zur
Innovationsfördernden Öffentlichen Beschaffung (IÖB).
Beschaffung von Innovation
Siegerprojekte 2019 in den Kategorien 1-5:
1. Grünraummanagement der Wiener Stadtgärten (Magistrat der
Stadt Wien, Wiener Stadtgärten)
2. Wien gibt Raum (Magistrat der Stadt Wien, Rechtliche
Verkehrsangelegenheiten)
3. Einsatz Demenz - Kompetenz im Umgang mit Demenz für die
Polizei (Bundesministerium für Inneres, Sicherheitsakademie)
4. Demographie-Paket des Landes NÖ (Amt der
Niederösterreichischen Landesregierung)
Verwaltungsakademie des Bundes - GA 21b 13MODELLE DER VERWALTUNGSFÜHRUNG
5. Biologische Permanentreinigung von Küchenabluftsystemen
(Amt der Oberösterreichischen Landesregierung)
European Public Sector Award (EPSA)
Grafik für die Marginalspalte:
Europaweit wird seit dem Jahr 2007 der europäische Verwaltungspreis
„European Public Sector Award“ (EPSA) ausgeschrieben, ebenfalls in
2-jährlichem Abstand. Veranstalter des EPSA ist das European
Institute of Public Administration (EIPA) in Maastricht in den
Niederlanden. Die aktive Mitwirkung Österreichs, sowohl im Steering
Committee (der Planungs- und Steuerungsgruppe) als auch bezüglich
der großen Anzahl teilnehmender Projekte hat bereits langjährige
Tradition.
Auch beim EPSA geht es nicht nur um die Prämierung von
Vorzeigeprojekten öffentlicher Verwaltungen, sondern der Fokus liegt
vielmehr auf europaweiter Vernetzung und Zusammenarbeit. Der
EPSA sieht sich als „Lernplattform“ für innovative Projekte und
Spitzenlösungen im öffentlichen Dienst. Die Datenbank www.epsa-
projects.eu stellt eine Sammlung relevanter EPSA-Projekte ab 2007
dar.
Der EPSA 2019 widmete sich dem Thema „New Solutions to
Complex Challenges“ und vergab folgende Preise:
1. European and National category: Portugal "Simplex+
Program”, Programm zur Verwaltungsmodernisierung unter
starker Einbeziehung der BürgerInnen
2. Regional category: Belgien "Groeipakket”, Familien- und
Kinderwohlfahrtsprogramm
3. Supra-local and Local category (für Österreich: Bezirks- und
Gemeindebene): Spanien, Barcelona "Rooftop Gardens:
Growing greens for social inclusion", Integrationsprojekt für
Personen mit Behinderung
Insgesamt wurden 158 Innovationsprojekte aus 28 Ländern
eingereicht. Erwähnenswert ist, dass Österreich traditionell sehr gut
beim EPSA abschneidet und auch 2019 zwei österreichische Projekte
für einen Preis nominiert waren.
United Nations Public Service Award (UNPSA)
Grafik für die Marginalspalte:
Verwaltungsakademie des Bundes - GA 21b 14MODELLE DER VERWALTUNGSFÜHRUNG
Der United Nations Public Service Award (UNPSA) ist ein weltweiter
Qualitätswettbewerb, der von den Vereinten Nationen jährlich
veranstaltet wird. Prämiert werden Projekte öffentlicher
Verwaltungen, die sich durch besondere Innovationen auszeichnen.
Die Preise werden in den folgenden Kategorien vergeben:
Category 1: Delivering inclusive and equitable services for all
(inclusive: allen Bevölkerungsgruppen offenstehend, also
barrierefrei, diversitätsgerecht. Equitable: gerecht)
Category 2: Promoting integrated mechanisms for sustainable
development
Category 3: Developing transparent and accountable public
institutions (Transparenz, klare Verantwortung)
Category 4: Promoting digital transformation in the public
sector
Category 5: Promoting gender responsive public services to
achieve the SDGs (Sustainable Development Goals,
Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen)
Im Jahr 2019 gewann das österreichische Projekt „Kompetenzcheck
berufliche Integration - ABZ*Kompetenzcheck“ (eingereicht von
ABZ* Austria) einen Preis in der Kategorie Promoting gender
responsive public services to achieve the SDGs / Gender Equality. Das
Projekt bietet MigrantInnen Unterstützung bei der beruflichen
Integration in Österreich.
Auch in den Jahren davor war Österreich erfolgreich. So siegte 2018
das Projekt „Initiative: Talents for Austria“ (Trofaiach, Kärnten), ein
Integrationsprojekt für jugendliche MigrantInnen und im Jahr 2014
gewann das Projekt „Open-Data-Portal, data.gv.at“, ein
Kooperationsprojekt des Bundeskanzleramts mit Ländern und
Gemeinden, einen Hauptpreis.
Um fassender Einsatz der Inst rum ente des NPM –
Fallbei spi el Studienbeihilf enbehörde
Die Studienbeihilfenbehörde (Stbh) ist als nachgeordnete Dienststelle des
BMBWF für die Zuerkennung und Auszahlung von Stipendien für
Studierende zuständig. In dieser Behörde wurden über viele Jahre hinweg
eine Reihe von Managementinstrumenten eingeführt und zu einem
umfassenden System weiter entwickelt.
Personalmanagement: Eignungstests, Jahresarbeitszeitmodell,
Mentoring
Informationstechnologie (IT): Fachapplikation STUBIS, SAP,
automatischer Datenaustausch mit zahlreichen Institutionen,
automatisierte Verlängerung der Anträge
Öffentlichkeitsarbeit, Kundenmanagement: umfangreiche
Information, jährliche Kundenbefragungen
Qualitätsmanagement: ISO-Zertifizierung, Einsatz des Common
Assessment Frameworks
Verwaltungsakademie des Bundes - GA 21b 15MODELLE DER VERWALTUNGSFÜHRUNG
Kosten-Leistungsrechnung, Controlling, Benchmarking mittels
Kennzahlen
Durch den konsequenten und integrierten Einsatz dieser Instrumente hat die
Studienbeihilfenbehörde hervorragende Ergebnisse erzielt und auch
zahlreiche nationale und internationale Auszeichnungen gewonnen.
Kritik an NP M
Im politischen Diskurs wird NPM dahingehend kritisiert, dass es den
Rückbau des Staates fordere und einseitig Privatisierungen
begünstige. Die wissenschaftliche Kritik besagt, dass NPM von einer
zu großen Ähnlichkeit zwischen Staat und privatem Sektor ausgeht,
obwohl sich der Staat am Gemeinwohl zu orientieren hat, während der
Privatsektor durch Gewinnmaximierung gekennzeichnet ist.
Es soll auch nicht verschwiegen werden, dass Ausdrücke aus dem
Bereich des New Public Management manchmal auch rein rhetorisch
verwendet werden, als Schlagwörter, die Modernität vermitteln sollen.
Teilweise geht es auch darum, in schönerer Formulierung
Einsparungen zu umschreiben, die etwa als „Reallokation von
Ressourcen“, oder „Steigerung der Effizienz“ bezeichnet werden.
Good Governance (Gutes Regieren)
Das NPM betrachtete die einzelne Organisation und ihre Führung
nach (betriebs)wirtschaftlichen Prinzipien. Dabei fanden zwei Aspekte
nur geringe Berücksichtigung: die Qualität der politischen
Entscheidungsfindung und die Zusammenarbeit der Behörden
untereinander. Unter anderem aus diesen Beschränkungen heraus
wurde das Good-Governance-Modell entwickelt, das ab dem Jahr
2000 immer stärker in den Vordergrund getreten ist. Ein wichtiges
Dokument, in dem die Grundsätze dieses Modells dargestellt werden,
ist das Weißbuch der Europäischen Kommission mit dem Titel
„Europäisches Regieren“ (auf Englisch: ”European Governance“), das
im Jahr 2001 veröffentlicht wurde. In dem Dokument werden fünf
Grundsätze des „guten Regierens“ erläutert.
Offenheit – Partizipation – Verantwortlichkeit – Effektivität – Die 5 Grundsätze des
Kohärenz guten Regierens
Zu der Erläuterung der fünf Grundsätze vergleiche EU-Kommission
(2001).
Offenheit: die staatlichen Organe sollen offen (transparent)
arbeiten und den BürgerInnen erklären, wie und warum
Entscheidungen zustande kommen, beispielsweise auf einer
Webseite. Sie sollen eine Sprache verwenden, die alle verstehen
können. Offenheit ist wichtig, weil sie helfen kann, das Vertrauen
in den Staat (Politik und Verwaltung) zu stärken.
Partizipation (Beteiligung, Mitwirkung): Partizipation bedeutet
die Einbeziehung von BürgerInnen und Interessensgruppen in die
politische Entscheidungsfindung. Viele Beispiele dafür sind im
Umweltbereich zu finden. Die Darstellung eines österr.
Fallbeispiels, der Gesundheitsziele Österreich, finden Sie auf Seite
16.
Verwaltungsakademie des Bundes - GA 21b 16MODELLE DER VERWALTUNGSFÜHRUNG
Verantwortlichkeit: Jede staatliche Institution sollte den
BürgerInnen erklären können, was sie tut, und dafür die
Verantwortung übernehmen. Das Gegenteil davon wäre, die
Verantwortung zwischen den Behörden hin- und herzuschieben
bzw. den Bürger/die Bürgerin im Kreis zu schicken.
Effektivität (Wirksamkeit): Staatliche Politik bzw. die
Maßnahmen der Verwaltung, die sie umsetzen, müssen wirksam
sein, zur richtigen Zeit kommen, und auf der Grundlage von klaren
Zielen erfolgen. Bei vielen BürgerInnen ist das Vertrauen in die
Wirksamkeit staatlicher Politik verloren gegangen, z.B. was die
Sicherung der Arbeitsplätze, der Pensionen oder den Kampf gegen
die steigenden Lebenshaltungskosten betrifft.
Kohärenz (Gleichklang, Abstimmung): Die politische
Ausrichtung und das konkrete Handeln (der Verwaltung) müssen
kohärent sein. Diese Kohärenz gilt von der europäischen bis zur
lokalen Ebene. Herausforderungen wie der Klimawandel ließen
sich überhaupt nur durch global gleichgerichtete Maßnahmen
beeinflussen.
Das Governance-Modell stellt eine Weiterentwicklung der Theorien
zur Verwaltungsführung dar und bedeutet nicht, dass alle wesentlichen
Prinzipien der klassischen öffentlichen Verwaltung und des NPM
damit über den Haufen geworfen werden. Eine prägnante
Kurzbeschreibung von Governance stammt von Prof. Hermann Hill
von der deutschen Verwaltungsuniversität Speyer. Er bezeichnet
Governance als „Qualität der Zusammenarbeit und
Entscheidungsfindung zwischen staatlichen und gesellschaftlichen
Gruppen in Angelegenheiten von öffentlichem Interesse.“
Fallbeispiel: Partizipative Erarbeitung der Österr. Gesundheitsziele
Im Jahr 2011 wurde im Ministerrat beschlossen, Gesundheitsziele für
Österreich zu erarbeiten, mit dem Hauptziel, ein längeres Leben in
Gesundheit zu ermöglichen. Rund 40 Institutionen aus Politik und
Gesellschaft wurden zu diesem Prozess eingeladen und erarbeiteten
innerhalb eines halben Jahres einen Vorschlag zu den Gesundheitszielen.
Für ein weiteres halbes Jahr war die Bevölkerung eingeladen, ihre
Anregungen auf einer Online-Plattform einzubringen. Im Sommer 2012
beschlossen die Bundesgesundheitskommission und der Ministerrat
schließlich 10 Gesundheitsziele für Österreich,als Rahmen für die Steuerung
des Gesundheitswesens mit einem Zeithorizont von 20 Jahren. Die
Gesundheitsziele dienen allen wichtigen Organisationen auf Bundes- und
Länderebene als gemeinsamer Leitfaden für ihr Handeln („Health in all
Policies“ Ansatz). Die weitere Umsetzung erfolgte in Arbeitsgruppen, in
denen ebenfalls zahlreiche Institutionen vertreten waren.
Im Zuge der Corona-Krise 2020 wurde der Begriff Good Governance
verwendet, um jene Staaten zu kennzeichnen, die die Krise besser
bewältigten als andere, z.B. Sueddeutsche Zeitung vom 12.4.2020,
https://www.sueddeutsche.de/politik/corona-staaten-regierungen-
1.4873742 : „Wer über eine funktionierende Bürokratie verfügt, wo
das Gesundheitssystem gut finanziert ist, wer auf den Rat von
Fachleuten hört, wo der Staat Vertrauen genießt als Dienstleister
seiner Bürger - dort kommt man mit der Krise klar“.
Verwaltungsakademie des Bundes - GA 21b 17MODELLE DER VERWALTUNGSFÜHRUNG Governance-Modell der OECD Im Jahr 2018 veröffentlichte die OECD ein „Framework on Sound Public Governance“, also einen Rahmen für gute (eigentlich „vernünftige“, „solide“) Regierungsführung, dessen Entwurfsversion im Public Governance Committee der OECD verabschiedet worden war. Das Framework beschreibt Werte und „Enablers“ (Voraussetzungen, „Ermöglicher“ für eine fortschrittliche Politik und Verwaltung. Folgende Werte werden von der OECD genannt: Integrität Offenheit und Transparenz Inklusion, Beteiligung, Gleichberechtigung der Geschlechter, Diversität Verantwortlichkeit, Rechtsstaatlichkeit Weiters formuliert die OECD folgende Voraussetzungen für ein gutes Regieren: Engagement, visionäre Führung (Commitment, vision and leadership Gerechte und faktenorientierte Politik Ministerienübergreifende Koordinierung (Whole-of-government co-ordination Innovation und Change Management Innovation Die bisher genannten Modelle streben eine zielgerichtete Weiterentwicklung der Verwaltung an, beispielsweise in Richtung einer besseren Kundenorientierung, Erhöhung der Transparenz etc.. Unter Innovation hingegen versteht man grundsätzlich jede Form der Neuerung, insbesondere sprunghafte, umfassende Neuerungen (Disruptionen). Es gibt zahlreiche Definitionen für Innovation, hier soll eine Definition aus dem wirtschaftlichen Bereich sowie eine Defintion der OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development), einer internationalen Organisation, die sich stark mit dem Thema Innovation beschäftigt, angeführt werden. Definition nach Aichner et al. (2000): „Innovationen sind im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte, Verfahren und Vorgehensweisen, die eine Organisation erstmals in den Markt oder intern einführt. Um von einer Innovation sprechen zu können, muss mit diesen neuartigen Produkten oder Vorgehensweisen auch wirtschaftlicher und/oder sozialer Nutzen verbunden sein.“ Definition nach OECD (2017): Public sector innovation: is a new or significantly altered process or approach that is novel, that has been implemented in some form, and that is intended to deliver better public outcomes by achieving increased efficiency, effectiveness, and citizen, user or employee satisfaction. (Übersetzung: Verwaltungsinnovation ist ein neuer oder stark veränderter Prozess oder Vorgangsweise, der/die neuartig ist und in der Realität umgesetzt Verwaltungsakademie des Bundes - GA 21b 18
MODELLE DER VERWALTUNGSFÜHRUNG
wurde mit dem Ziel, bessere Wirkungen bei der Bevölkerung zu
erzielen und die Effizienz, Effektivität sowie die Bürger-, Kunden-
oder Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen.)
Die OECD sieht fünf Rahmenbedingungen für Innovation:
1. Personalmanagement: Förderung von Innovationskompetenz,
Innovationskultur, Anreize, New ways of Working.
2. Wissensmanagement: Freier Fluss von Daten, Informationen
und Wissen.
3. Organisationsstrukturen: neue Organisationsstrukturen (österr.
Beispiel: GovLabAustria), Partnerschaften mit Stakeholdern in
Zivilgesellschaft und Wirtschaft
4. Unterstützende (nicht hemmende) Regeln und Prozesse
5. Messung von Innovation
Für verschiedene Arten von Innovation hat die OECD folgendes
Modell entwickelt:
Fallbeispiel Innovation während der COVID-19-Pandemie
Im Zug der Corona-Krise kam es im Frühjahr 2020 zu einschneidenden
Einschränkungen für die Bevölkerung (Ausgangsbeschränkungen,
Quarantäne). In dieser Zeit wurden seitens der österr. Politik und Verwaltung
zahlreiche neue (innovative) Maßnahmen ergriffen, von denen einige im
Folgenden angeführt sind:
Breite Anwendung von Telearbeit und Videokonferenzen im
öffentlichen Dienst
Nutzung von anonymisierten Bewegungsdaten der
Mobilfunkanbieter (in anderen Ländern auch Nutzung zur
Überwachung von Quarantäne)
Überwachung der Gesundheit der in Quarantäne Befindlichen per
App (Stadt Wien, wien.gv.at/homecare)
Einführung der Stopp Corona-App zur Kontaktverfolgung
Dashboard des Gesundheitsministeriums zu COVID-19
Verwaltungsakademie des Bundes - GA 21b 19MODELLE DER VERWALTUNGSFÜHRUNG
Gesamte Abwicklung von Corona-Fällen über die Telefonnummer
1450
Dringende Vernehmungen per Videokonferenz
Einführung von Distance Learning in Schulen, Universitäten,
Fachhochschulen und an der Verwaltungsakademie
Zahlreiche Verwaltungsvereinfachungen
Digitaler Krisenstab zur Bekämpfung von Fake News (BKA)
Weitere interessante Projekte in dieser Zeit:
Wiener Linien drucken Schutzschilde mit dem 3D-Drucker
KI-basiertes Screenen von zwei Milliarden Wirkstoffen
(Kooperationsprojekt der Universität Graz)
Veranstaltung eines großen Hackathons (Deutschland)
…
In den nächsten Monaten werden diese Maßnahmen zu evaluieren sein, um
feststellen, was davon unter welchen Voraussetzungen in den Regelbetrieb
übernommen werden kann. Bei der Telearbeit im März und April 2020
wurden bspw. zu einem gewissen Teil private PCs und Telefone genutzt,
was aus mehreren Gründen zu überdenken ist (Datensicherheit,
Dienstrecht). Für Videokonferenzen und andere Formen der Kollaboration
wurden zahlreiche unterschiedliche Tools genutzt, die hohen
Sicherheitsanforderungen tlw. nicht gerecht werden.
Verwaltungsakademie des Bundes - GA 21b 20MODELLE DER VERWALTUNGSFÜHRUNG
Verwaltungsreform in Österreich - Geschichte und
Gegenwart
Geschichtlicher Rückblick
Warum werden lang zurückliegende Ereignisse hier erwähnt?
Manchmal stellen Reformkonzepte den Anspruch, jetzt komme DIE
Verwaltungsreform, und nachher werde alles anders und besser.
Reformen sind aber als Anpassung an veränderte Umstände zu
verstehen und realistisch betrachtet wird Sie dieses Thema wohl auf
Ihrem weiteren Berufsweg in der Verwaltung ständig begleiten.
Von „Reformen“ der Verwaltung war bereits zu Zeiten Maria Maria Theresia
Theresias (1717-1780, Regierungszeit: 1740-1780) die Rede. Maria
Theresia setzte umfangreiche Reformen unter anderem im Bildungs-
und Gesundheitsbereich um. Durch eine Reform der
Finanzverwaltung sollte das Steueraufkommen erhöht werden und so
die Finanzierung eines großen Heeres zu ermöglichen. Nach dem 1.
Weltkrieg kam es in den 20er-Jahren zu einer Neuorganisation und
Verkleinerung der österreichischen Verwaltung – aus dem großen
Vielvölkerstaat war ein Kleinstaat geworden. Österreich hatte hohe
Schulden aus Völkerbund-Anleihen und musste 80.000 Beamte
entlassen (von der Größenordnung her ist das vergleichbar mit den
Maßnahmen in Griechenland im Gefolge der Finanzkrise 2008). Auch
nach dem 2. Weltkrieg hat das Thema Verwaltungsreform Eingang in
fast alle Regierungsprogramme gefunden.
Verwaltungsreformen ab 1990
Das Proj ekt Verwaltungsm anagem ent (1988 -1994)
Dieses Reformprogramm wurde 1994 unter dem Bundesminister für
Föderalismus und Verwaltungsreform Jürgen Weiss abgeschlossen.
Hier war durch die Vorbereitung auf den EU-Beitritt Österreichs
(1995) eine neue Dynamik entstanden. Die zentralen Leitlinien aus
dem Regierungsprogramm 1990, die im Großen und Ganzen bereits
dem Modell des New Public Management entsprechen, waren
folgende:
1. Besoldungs- und Dienstrechtsreform - .
2. Verwaltung effizienter, rascher und bürgernäher organisieren. Effizient, rasch und
bürgernah
Vereinfachung von Formularen und Amtswegen.
3. Aufbau von Kostenrechnung und Controlling Kostenrechnung und
Controlling
4. Abbau von Mehrfachkompetenzen im föderalen Staat
Einige dieser Forderungen sind auch heute noch nicht befriedigend
umgesetzt.
Verwaltungsakademie des Bundes - GA 21b 21MODELLE DER VERWALTUNGSFÜHRUNG
Die Verwaltungsinnovation sprogram m e (1997-2006)
Ende 1997 wurde das erste „Verwaltungsinnovationsprogramm der
Bundesregierung“ beschlossen, später kurz VIP-1 genannt, das Verwaltungs-
innovationsprogramm
ebenfalls stark von den Grundsätzen des NPM inspiriert war Das VIP-1
Verwaltungsinnovationsprogramm fasste eine Vielzahl von
Reformmaßnahmen unter einem Dach gemeinsamer Zeile zusammen.
Im Rahmen der damaligen Koalitionsregierung wurde es von Mag.
Wilhelm Molterer (damals Bundesminister für Land- und
Forstwirtschaft) und Dr. Wolfgang Ruttenstorfer (damals
Staatssekretär im Finanzministerium) getragen. Die wesentlichen
Ziele des VIP-1 lauteten:
Umbau vom Hoheits- zum Dienstleistungsstaat
Jährliche Steigerung der Produktivität der Verwaltung um 2-3%
Schrittweise Einführung einer wirkungsorientierten
Verwaltungsführung
Einführung eines effizienten Personalmanagements
Mit „Produktivitätssteigerung“ war gemeint, dass bei einer als
gleichbleibend angenommen Menge von Arbeit die Zahl der
Bediensteten um 2-3% jährlich gesenkt werden kann. Die wichtigsten
Projekte des VIP-1waren:
Der elektronische Amtshelfer www.help.gv.at
Die Erstellung eines Leitbildes der Bundesverwaltung
Die Definition von Leistungskennzahlen
Die Einführung der Flexibilisierungsklausel
Ein neues Vertragsbedienstetenrecht
In den Jahren 2000 und 2003 (jeweils nach Bildung einer neuen
Regierung) wurde das VIP neu aufgesetzt. Die inhaltlichen
Schwerpunkte der Reformen in diesen Jahren waren die E-
Government-Offensive, Restrukturierungen in den Bereichen Finanz,
Justiz und Inneres, die Einführung von betriebswirtschaftlichen und
Personalentwicklungs-Instrumenten sowie die Reorganisation der
Supportleistungen und verschiedene Ausgliederungen. Diese
Reformthemen sind auch wichtige Merkmale von NPM, das heißt,
man kann sagen, dass durch diese Projekte NPM in der
österreichischen Bundesverwaltung breit umgesetzt wurde.
E-Government
Die markantesten Änderungen gab es sicherlich im technischen
Bereich. Für die BürgerInnen wurden zahlreiche Online-
Anwendungen entwickelt, die zum Großteil über das 1997 online
gegangene help.gv.at zugänglich waren (Help.gv.at wurde 2019 durch
die neue E-Government-Plattform oesterreich.gv.at abgelöst). Diese
Bemühungen erzielten internationale Beachtung und führten dazu,
dass Österreich im E-Government-Ranking der EU-Kommission
Österreich ab 2006 für etliche Jahre auf Platz 1 lag. Weitere
wegweisende Produkte der E-Government-Offensive waren die
Verwaltungsakademie des Bundes - GA 21b 22MODELLE DER VERWALTUNGSFÜHRUNG
ministerienübergreifende Einführung des ELAK (Elektronischer Akt),
der Einsatz von betriebswirtschaftlicher Standardsoftware (SAP) und
die beginnende Umstellung auf Voice-over-IP-Telefonie.
Strukturreformen
In zahlreichen Restrukturierungen wurde angestrebt, optimale Größen
von Organisationseinheiten zu schaffen und Parallelstrukturen zu
vermeiden. So wurden im Projekt „team 04“ Polizei und Gendarmerie
zusammengelegt. Ziel dieser größten Umgestaltung in der Geschichte
der österreichischen Exekutive war ein Abbau der internen Bürokratie,
die Verringerung der Hierarchiestufen und die Straffung der
Arbeitsabläufe. Ein weiteres Beispiel ist die Zusammenfassung der
Buchhaltungen der Ministerien zu einer zentralen
Buchhaltungsagentur.
Einführung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten
Mit der Kosten-Leistungsrechnung, Qualitätsmanagement und
Evaluierungen wurden zahlreiche betriebswirtschaftliche Maßnahmen
durchgeführt. Bei den Supportleistungen (Druckereien, Fuhrpark,
handwerkliche Dienste, Transport, Reinigung) kam es zu
Zusammenlegungen und Ausgliederungen.
Personalmaßnahmen
In mehreren Ressorts liefen Aus- und Weiterbildungsinitiativen, die
auch moderne Methoden wie E-Learning einschlossen. Mentoring-
und Coaching-Konzepte ergänzten diesen Schwerpunkt.
Durch die Zusammenfassung der Projekte in einem
Verwaltungsinnovationsprogramm wurde sichergestellt, dass die
wesentlichen Gruppen, die in einem Steuerungsgremium vertreten
waren, u.a. die Personalvertretung, die Reformen mittrugen und dass
die eingesetzten Instrumente aufeinander abgestimmt waren.
Die Verwaltungsqu alität soffensi ve 2007 - 2008
Die österreichische Bundesregierung unter Bundeskanzler Dr.
Gusenbauer startete im Jahr 2007 die Verwaltungsqualitätsoffensive
(VQO). Ausgangspunkt war der politische Wille im
Regierungsprogramm, wo unter dem Punkt „Verstärkte
Bürgerorientierung“ ein hohes Tempo der Verwaltungsabläufe unter
Wahrung der Rechtssicherheit, sowie Effizienz und
Kundenorientierung als wichtigste Ziele einer modernen Verwaltung
genannt wurden. Weiters waren darin Standards für Erledigungen
angesprochen, sowie die Anwendung von Qualitätsnormen.
Neben dem Abschluss laufender Projekte aus dem
Vorgängerprogramm VIP wurden rund 40 neue Projekte initiiert.
Dabei standen sowohl die Verbesserung der Leistungsqualität, als
auch Einsparungseffekte im Mittelpunkt. Nachfolgend finden Sie
einige Stichwörter zu Projekten der Verwaltungsqualitätsoffensive.
E-Government: Elektronische Zustellung, E-Rechnung,
Zeitstempeldienst
Verwaltungsakademie des Bundes - GA 21b 23MODELLE DER VERWALTUNGSFÜHRUNG
Personalmanagement: Skills-Management-Datenbank,
Vorgesetztenbeurteilung
Integrität: Verhaltenskodex für öffentlich Bedienstete
Steuerung: Ausweitung der Flexibilisierungsklausel,
Vorbereitung Haushaltsrechtsreform
Arbeitsgruppe „Verwaltung neu“
Im Regierungsprogramm vom Dezember 2008 (Regierung Faymann I)
wurde unter dem Titel „Verwaltung neu“ eine Reihe von
Reformvorschlägen genannt und im Februar 2009 eine Arbeitsgruppe
zur Erarbeitung von Konsolidierungsmaßnahmen eingesetzt, welche
sich aus politischen EntscheidungsträgerInnen (Bundeskanzler,
Bundesminister für Finanzen, zwei Landeshauptleuten) und aus
ExpertInnen (IHS, WIFO, Staatsschuldenausschuss, KDZ-Zentrum für
Verwaltungsforschung) zusammensetzte. Die Arbeitsgruppe
bearbeitete insgesamt elf Arbeitspakete in den unterschiedlichsten
Handlungsfeldern:
Paket 1: Pensionen
Paket 2: Bildung
Paket 4: Wissenschaft und Forschung
Paket 5: Effizientes Förderwesen
Paket 6: Bürgerorientierung und Deregulierung
Paket 7: Effizienz der Verwaltung
Paket 8: Aufgabenreform und Strukturbereinigung
Paket 9: Finanzausgleich und Haushaltsrecht
Paket 10: Gesundheit und Pflege
Paket 11: Umwelt, Infrastruktur, öff. Unternehmen und Fonds.
Die Arbeitsgruppe ging dabei wie folgt vor: In einem ersten Schritt
führten die ExpertInnen eine Problemanalyse in dem jeweils
vorgegebenen Handlungsfeld durch. In einem nächsten Schritt wurden
in einem Vorbereitungsgremium aus VertreterInnen der Verwaltung
und aus den ExpertInnen Lösungsansätze zu den aufgezeigten
Problemen erarbeitet.
Im Rückblick lassen sich für die Regierung Faymann 1 beispielhaft
folgende Umsetzungen darstellen:
Schaffung von mehr Transparenz im Bereich Parteispenden,
Inserate, Nebentätigkeiten von Abgeordneten
Reform der Verwaltungsgerichtsbarkeit: 120 Sonderbehörden
wurden auf 9 Landesverwaltungsgerichtshöfe und zwei
Bundesverwaltungsgerichte reduziert
Schaffung des Bundesamts für Fremdenwesen und Asyl
Personaleinsparungen
Verwaltungsakademie des Bundes - GA 21b 24MODELLE DER VERWALTUNGSFÜHRUNG
Verwaltungsreformen ab 2010
Regierungsprogramm von 2013 (Faymann II)
Auch das Regierungsprogramm von 2013 (Faymann II)enthielt eine
Reihe von Planungen zu Verwaltungsreformprojekten:
Weiterentwicklung der Wirkungsorientierung: Vereinfachte
Wirkungsfolgenabschätzung, Koordination der Gender-Ziele
(umgesetzt)
Amt der Bundesregierung (nicht umgesetzt)
Etliche Themen aus dem Regierungsprogramm 2013 lassen sich
Governance-Schwerpunkten zuordnen:
Partizipation, Transparenz, Zusammenarbeit mit der
Zivilgesellschaft/Wirtschaft
o Mitbestimmung/Partizipation von Jugendlichen (S. 26):
SchülerInnenparlament, Jugendgemeinderäte, E-
Partizipation
o Freiwilliges Engagement der BürgerInnen soll
attraktiver werden (S. 56)
o Umsetzung Nationaler Aktionsplan „Bewegung“ durch
gemeinsame Strukturen der betroffenen Institutionen
(S. 67)
o BMI: umfassende Zusammenarbeit von staatlichen und
privaten Sicherheitsakteuren, verstärkte Kooperation
mit der Wirtschaft, Wissenschaft und privaten
Sicherheitsdienstleistern, Evaluierung des bestehenden
Netzes an Gewaltschutzeinrichtungen
o Informationsfreiheit statt Amtsgeheimnis (S. 98)
o Zivilgesellschaftliche Institutionen stärken (S. 99)
o Open Government Data (S. 99)
Kohärenz
o Gemeinsame Weiterentwicklung des gesamten
öffentlichen Dienstes in Österreich (S. 94)
o Zentrale Koordinierung der Gleichstellung (S. 95)
o Harmonisierung der Rechnungslegungsvorschriften für
alle öffentlichen Haushalte (S. 103)
Die Regierungsprogramme von 2017 und 2020, Antrittsrede von
Bundeskanzlerin Bierlein
Regierungsprogramm 2017 (Regierung Kurz I)
Aus Seite 13 des Regierungsprogramms, also an prominenter Stelle
(das gesamte Regierungsprogramm umfasst 182 Seiten), werden im
Verwaltungsakademie des Bundes - GA 21b 25Sie können auch lesen
