Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt - Gestaltungsmöglichkeiten zwischen individueller Leistung und Unternehmenserfolg - Institut für ...
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Sven Hille | Andreas Feggeler | Ioannis Kiourtides | Amelia Koczy | Michael Schlack Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt Gestaltungsmöglichkeiten zwischen individueller Leistung und Unternehmenserfolg
Themenfelder des ifaa Inhalt
arbeitsbezogene psychische Belastung
Arbeitsgestaltung/Ergonomie Vorwort5
1 Einleitung 6
Arbeits- und Gesundheitsschutz 2 Vorzüge und Risiken der Nutzung von Kennzahlen für die Entgeltgestaltung 8
3 Kennzahlen und Arbeitsorganisation 10
3.1 Kennzahlen in der modernen Arbeitswelt10
Arbeitswelt der Zukunft (Arbeit 4.0) 3.2 Kennzahlen und Führung12
3.3 Rahmenbedingungen für den Einsatz von Kennzahlen zur Entgeltgestaltung13
4 Entwicklung eines durchgängigen Kennzahlensystems 16
Arbeitszeitgestaltung 4.1 Anforderungen an Kennzahlen für die Entgeltgestaltung17
4.2 Unternehmensbezogene Kennzahlen18
4.2.1 Erfolgskennzahlen18
betriebliches Gesundheitsmanagement 4.2.2 Praxisbeispiel »Rohergebnis«20
4.3 Bereichs- und personenbezogene Kennzahlen22
4.3.1 Aufbau durchgängiger Ziele23
4.3.2 Strukturierung von Kennzahlen24
Digitalisierung/Industrie 4.0 4.3.3 Praxisbeispiel »Produktivität«26
4.4 Kombinierte Kennzahlen26
4.4.1 Kombinationsarten der Kennzahlen26
Entgelt und Vergütung
4.4.2 Wechselwirkungen bei Kennzahlenkombinationen29
4.4.3 Praxisbeispiel »Overall Equipment Effectiveness«30
4.5 Praxisbeispiel »Vorgehensweise bei der Kombination von ertragsbezogenen
und individuellen Kennzahlen«32
Industrial Engineering
5 Leistungsvergütung als Komponente eines Entgeltsystems 36
5.1 Methodische Grundlagen36
5.2 Datenermittlung37
künstliche Intelligenz 5.3 Verteilung von Gruppenentgelten38
5.4 Leistung-Entgelt-Relation40
5.5 Abrechnungszeiträume42
Planspiele 6 Fazit 44
Literatur45
Produktions- und Unternehmenssystemgestaltung Anlagen46
Anlage 1: Beispiele Kriterien für die Leistungsentgeltgestaltung46
Anlage 2: Prüfliste zur Einführung eines kennzahlenbasierten Leistungsentgelts54
Weiterführende Informationen finden Sie unter: www.arbeitswissenschaft.net
Impressum58
ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt 3
Vorwort
Wir gestalten die Arbeitswelt der Zukunft –
kompetent und praxisnah.
Ein hoher Wettbewerbsdruck, gekennzeichnet durch Auf der einen Seite werden in vielen Veröffent
kürzere Lieferzeiten, individuelle Produkte, kleinere lichungen bereits Lösungsansätze zur leistungsbe
Losgrößen, internationale Konkurrenz und die zogenen Gestaltung von Prämien, Leistungszulagen
voranschreitende Digitalisierung und Vernetzung auf und Boni vorgestellt, auf der anderen Seite existieren
der einen Seite, sowie die sich verändernden Erwar- auch bereits Publikationen zur Gestaltung soge-
tungen der Beschäftigten an ihre Arbeit auf der nannter Erfolgsbeteiligungen, bei denen die Mitar-
anderen Seite zwingen Unternehmen dazu, sich beiter in Abhängigkeit von der Gesamtleistung, dem
permanent mit der Weiterentwicklung ihrer Prozesse Ertrag oder dem Gewinn des Unternehmens Vergü-
zu beschäftigen. Die Umsetzung des Lean-Gedankens tungsbestandteile erhalten. Zwischen der Möglich-
hat in den vergangenen Jahren in vielen Unterneh- keit, das Entgelt an die individuelle oder Gruppen-
men dazu geführt, dass Entscheidungen und Verant- leistung einerseits und an den Unternehmenserfolg
wortlichkeiten bis auf die Mitarbeiterebene herun- andererseits zu binden, existiert jedoch noch ein
tergebrochen wurden. breites Gestaltungsfeld. Die vorliegende Broschüre
Das erfordert von den Beschäftigten, verstärkt soll Geschäftsführern, Personalleitern, Betriebsräten
selbst unternehmerisch zu denken und zu handeln. und allen am Thema Interessierten helfen, diese
Dabei ist zu berücksichtigen, dass das Entgelt als Spielräume zwischen den beiden Polen der Individu-
strukturales Führungsinstrument unternehmerisches alleistung und der unternehmensbezogenen Leistung
Denken und Handeln der Mitarbeiter sowohl fördern als Grundlagen für das Entgelt zu erkennen und zu
als auch behindern kann. Daher stellt sich — ausge- nutzen. Anhand praktischer Lösungen werden von
hend von der notwendigen Abstimmung von Ar- Verbandsingenieuren und Mitarbeitern des ifaa —
beitsorganisation, Arbeitszeitsystem, Anforderungen Institut für angewandte Arbeitswissenschaft Mög-
der Arbeitsaufgabe und Leistungsziel — die Frage, lichkeiten der Gestaltung leistungs-, ergebnis- und
wie Entgelt unter diesen sich verändernden Rahmen- erfolgsabhängiger Entgeltbestandteile und deren
bedingungen gestaltet werden kann. Ziel sollte es sinnvolle Kombination dargestellt.
dabei immer sein, den Mitarbeitern einen Anreiz zu
geben, einen zum einen spezifischen, individuellen Prof. Dr.-Ing. Sascha Stowasser
Leistungsbeitrag zu erbringen und zum anderen ein Direktor des ifaa — Institut für angewandte Arbeitswissenschaft
hohes Gruppen- bzw. Teamergebnis zu erreichen, um
dadurch einen dauerhaften Erfolg des Unternehmens
zu gewährleisten.
4 ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt 51 Einleitung Jahr
Arbeitnehmerstruktur nach Entgeltmethoden (Anteile in %)
Zeitentgelt/ Kennzahlenvergleich/ Zielvereinbarung/
Beurteilen Akkord-/ Prämienentgelt -entgelt
2008 72,1 27,0 0,9
2009 72,8 26,7 0,5
2010 72,7 26,9 0,5
2011 73,1 26,3 0,5
Die Gestaltung der Grund- und leistungsbezogenen bis heute nicht an Attraktivität eingebüßt. Mehr 2012 74,4 24,1 1,5
Vergütung ist eine wesentliche Aufgabe der Perso- noch, in Zeiten zunehmender Digitalisierung und 2013 78,6 20,9 0,5
nalarbeit. Sie beeinflusst in hohem Maß das Ar- Automatisierung, stellt sich häufiger die Frage nach
2014 79,7 19,7 0,6
beits- und Leistungsverhalten der Mitarbeiter. Ein Maßstäben, anhand derer die Arbeit des Beschäf-
auf die Unternehmensstrategie und -ziele ausge- tigten bewertet werden kann. 2015 80,2 18,7 1,1
richtetes Vergütungssystem unterstützt nicht nur Vor dem Hintergrund einer zunehmenden sowohl 2016 80,6 18,3 1,1
den Führungsprozess, indem es einen definierten organisatorischen als auch technischen Vernetzung
2017 79,9 17,7 2,4
Orientierungsmaßstab bietet, sondern hilft auch, von Arbeitsbereichen treten Aspekte wie Kommuni-
die Blickrichtung aller Beschäftigten auf eben diese kation, die Weitergabe von Wissen und bereichs- 2018 79,7 17,4 2,9
Ziele zu lenken. übergreifende Zusammenarbeit in den Vordergrund. Tabelle 1: Arbeitnehmerstruktur nach Entgeltmethoden in der M+E-Industrie (Gesamtmetall 2019)
Die variable Vergütung auf Basis von Kennzah- Arbeitsplätze, an denen Leistungsergebnisse auto-
len hat in der Metall- und Elektroindustrie eine nom und unabhängig von anderen Bereichen erzielt
lange Tradition. Gemäß der wissenschaftlichen werden, finden sich immer seltener. Selbst in der unternehmensbezogene Ziele und Kennzahlen, zu In den nachfolgenden Betrachtungen wird das
Betriebsführung nach Taylor (1911) wurden manu- direkten Fertigung, die jahrzehntelang als typischer richten und diese in die Gestaltung des Leistungs- Leistungsentgelt als eine leistungsabhängige variable
elle Tätigkeiten in der Fertigung, Montage und Anwendungsbereich des individuellen Leistungsent- entgelts miteinzubinden. Komponente der Gesamtvergütung betrachtet, die
Logistik schon früh auf Basis von mengenbezoge- gelts galt, ist der Output mehr und mehr von sich auf Basis von mess- und zählbaren Bestim-
nen Kennzahlen wie der Ausbringungsmenge benachbarten Bereichen, wie der Instandhaltung, mungsgrößen ergibt.
vergütet. Auch wenn der Großteil der heutigen der Arbeitsvorbereitung oder der Logistik, abhängig. Aufbau der Broschüre Die Bemessung des Leistungsentgelts über
Arbeitsplätze ganz anders aussieht als zu Taylors Da erscheint es nur folgerichtig, den Blick weg Diese Broschüre möchte die Breite an Möglichkeiten Kennzahlen ist als tarifliche Entgeltmethode in der
Zeiten — die Idee, Kennzahlen zu definieren, die das von ausschließlich individuellen, arbeitsplatzbezoge- darstellen, die sich bei der Gestaltung des Leistungs- Metall- und Elektroindustrie definiert. Die Ergebnisse
Leistungsergebnis der Beschäftigten widerspiegeln nen Mengenkennzahlen auf alternative Größen, entgelts bietet. Hierzu werden zunächst die arbeitsor- der jährlichen Effektiventgelterhebung, die von
und diese Beschäftigten danach zu vergüten, hat auch übergreifende gruppen-, bereichs- oder ganisatorischen Rahmenbedingungen diskutiert sowie Gesamtmetall, dem Gesamtverband der Arbeitgeber-
die Frage nach der Bedeutung von Kennzahlen in der verbände der Metall- und Elektro-Industrie, durch-
heutigen Arbeitswelt. Darauf aufbauend werden die geführt wird, zeigen, dass im Jahr 2018 rund 17 %
Anforderungen an Kennzahlen dargestellt, die sich der Beschäftigten mit einem kennzahlenbasierten
ergeben, wenn diese als Berechnungsgrundlage für Leistungsentgelt vergütet wurden (s. Tabelle 1).
ggf. freiwilliges arbeitsmarktbezogenes z. B. Arbeitsmarktzulage, Erfolgsbonus
das Entgelt genutzt werden sollen. Hierzu gehört u. a. Der in der vorliegenden Schrift genutzte Begriff
zusätzliches Entgelt auch die Durchgängigkeit des betrachteten Systems, des kennzahlenbezogenen Leistungsentgelts umfasst
die Beeinflussbarkeit sowie die Relevanz der gewählten die Methoden des Kennzahlenvergleichs sowie des
Werte. Anhand mehrerer Beispiele wird die Ausgestal- Akkord-/Prämienentgelts. Die nachfolgenden
leistungsabhängiges Entgelt z. B. auf Basis von Qualitäts- oder tung von Kennzahlen auf Unternehmens-, Bereichs- Ausführungen basieren auf den gewonnenen
Produktivitätskennzahlen und individueller Ebene veranschaulicht. Auch die Erfahrungen der Gestaltung von kennzahlenbasier-
Möglichkeit einer Kombination unterschiedlicher ten Leistungsentgelten in der Metall- und Elektro
Kennzahlen wird dem Leser aufgezeigt. Abschließend industrie. Sie sind in dieser Branche teils im tarif
wird in Kap. 5 auf die methodischen Grundlagen der lichen, teils im außertariflichen Bereich einsetzbar
Leistungsentgeltgestaltung eingegangen. sowie auf andere Branchen übertragbar.
anforderungsabhängiges Entgelt Grundentgelt gemäß Entgeltgruppe Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt als
Komponente der Gesamtvergütung
Den mengenmäßig größten Anteil an der Vergütung
bildet üblicherweise das Grundentgelt, welches sich
aus der übertragenen Arbeitsaufgabe ergibt und in
der Regel über den zeitlichen Verlauf konstant bleibt
Abbildung 1: Grundsätzlicher Aufbau eines Entgeltsystems (s. Abbildung 1).
6 ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt 72 Vorzüge und Risiken der
Nutzung von Kennzahlen
für die Entgeltgestaltung
Kennzahlen sind charakteristische Zahlenwerte, die Leistung-Entgelt-Relation mit dem Betriebsrat zu ■■ Aufwand für dynamische Anpassung der Vorgaben
der Information, der Entscheidungsfindung, der vereinbaren (s. auch Kap. 5). aufgrund von organisatorischen und technischen
Begründung und Bewertung von Maßnahmen Wie alle Entgeltmethoden beinhaltet die Nutzung Veränderungen im Arbeitssystem
dienen. Sie können sich auf den Betrieb insgesamt, von Kennzahlen für die Entgeltgestaltung sowohl ■■ hohe Anforderungen an die Datenqualität
auf einzelne Abteilungen, Bereiche, Arbeitsplätze Vorzüge als auch Risiken. und Nachvollziehbarkeit zur Sicherung der
oder aber auch auf mehrere bzw. einzelne Beschäf- Transparenz
tigte beziehen. Kennzahlen werden eingesetzt, Zu den Vorzügen zählen:
um Daten und Informationen aufzubereiten und Die Auswahl der richtigen Kennzahlen ist nicht
zueinander in Beziehung zu setzen, um betriebliche ■■ Einsatz objektiver, mess- und/oder zählbarer immer einfach, aber wesentlich für die Angemessen-
Gegebenheiten (z. B. Arbeitsaufwand, Durchlaufzeit) Bestimmungsgrößen heit und die Nützlichkeit ihrer Aussagen.
zu beschreiben und zu bewerten. Darauf basierend ■■ Anwendung vielfältiger Bestimmungsgrößen Ein auf Kennzahlen gestütztes Leistungsentgelt
können Maßnahmen zur Optimierung der Ge- möglich ermöglicht eine relativ objektive Leistungsmessung,
schäftsprozesse abgeleitet, realisiert und deren ■■ Kombination mehrerer Bestimmungsgrößen bedingt dazu aber eine gute Datenqualität. Diese
Umsetzungsergebnisse wiederum erfasst werden möglich (dadurch Vorgabe mehrdimensionaler Datenqualität auf Dauer sicherzustellen, kann, trotz
(Südwestmetall 2016). Zielrichtungen) sich stetig entwickelnder technischer Möglichkeiten,
Der Zweck von Kennzahlen ist somit die effiziente ■■ hohe Transparenz bei klar herausgearbeitetem einen nicht unerheblichen Aufwand darstellen.
Steuerung und Überwachung eines Unternehmens Zusammenhang von Leistungsergebnis und Entgelt Aus diesem Grund wird oftmals empfohlen, bei der
und seiner Leistungserstellungsprozesse. Kennzahlen ■■ häufig zeitlich aktuelle Ermittlung der Leistungs Entgeltgestaltung auf Daten zurückzugreifen, die
sollen eine Kommunikation auf Basis von Zahlen, ergebnisse möglich im Unternehmen ohnehin bereits erhoben werden.
Daten und Fakten unterstützen: ■■ Unterstützung der strukturalen Führung bei Wahl
geeigneter Kennzahlen
■■ Gemeinsame Kommunikationsbasis: ■■ vielseitige Anwendungsbereiche, auch bei einem Hinweis:
Worüber reden wir? hohen Anteil unbeeinflussbarer Zeiten Der Normalfall im Betrieb sollte sein, dass
■■ Handlungsbedarfe erkennen: (z. B. lange Maschinenlaufzeiten) Kennzahlen für die Ermittlung von Leis
Wo müssen wir uns verbessern? ■■ Unterstützung des Erreichens der gewählten tungsergebnissen mit Ziel der Entgelt
■■ Maßnahmen ableiten: Was müssen wir tun? Kennzahl für den betrieblichen Erfolg durch findung Ableitungen der vorhandenen
■■ Erfolgskontrolle: Waren Maßnahmen erfolgreich? finanziellen Anreiz betrieblichen Kennzahlen sind!
Bei der Anwendung eines kennzahlenbasierten Zu den Risiken zählen:
Leistungsentgelts wird das Leistungsergebnis Wichtig ist dabei jedoch, die Anreizwirkung dieser
anhand ausgewählter Merkmale durch einen ■■ teilweise hoher Aufwand für die Ermittlung und Kennzahlen zu beachten, das heißt, sich zunächst
Vergleich mit zuvor festgelegten Vorgaben ermittelt. Pflege von Soll-Werten sowie die Erfassung und die grundsätzliche Frage zu stellen: »Für was möchte
Diese Vorgaben (Leistungserwartungen, »Soll«) Auswertung von Ist-Werten das Unternehmen überhaupt eine Extravergütung
werden entweder methodisch ermittelt oder auf der ■■ frühe Festlegung der Soll-Vorgaben (unvorher zahlen?« An den Antworten auf diese Frage sind die
Grundlage von Daten vereinbart. Wichtig ist jedoch, gesehene Entwicklungen können zu Verwerfungen Kennzahlen für Abteilungen, Gruppen und Beschäf-
dass sie bereits vor der Ausführung des Arbeits im Entgelt führen) tigte auszurichten.
auftrags bekannt und angemessen sind. In einer ■■ Gefahr eines »sich Einschließens« der Mitarbeiter
Betriebsvereinbarung sind die Leistungsmerkmale auf die festgelegten Kennzahlen (Ziele und Auf
und deren Konkretisierung durch Kennzahlen sowie gaben, die davon nicht betroffen sind, werden
das Verfahren zur Festlegung der Vorgaben und die weniger beachtet)
8 ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt 93 Kennzahlen und Bereich
Management
Supply Chain
management
tung/Service
Entwicklung
Instandhal-
Arbeitsorganisation
Verwaltung
Steuerung
Qualitäts-
Fertigung
Adminis-
Planung/
Montage
Logistik
tration/
Summe
Betrachtungs-
Lager
umfang
9 - 9 1 5 - - 1 3 1 29
Unternehmen
(8) (-) (8) (1) (4) (-) (-) (1) (2) (-) (24)
7 2 3 2 1 1 2 1 - - 19
Bereich
(7) (2) (3) (2) (1) (1) (2) (1) (-) (-) (19)
13 4 3 1 1 2 2 - - 1 27
Abteilung
(12) (3) (3) (1) (1) (2) (2) (-) (-) (-) (24)
Verbund von 15 7 2 2 - 1 2 1 - - 30
Arbeitsplätzen (14) (6) (1) (1) (-) (-) (1) (-) (-) (-) (23)
Um die Vorzüge eines kennzahlenbasierten Leis- besser zu begegnen und ihre Organisation zu-
tungsentgelts auszunutzen und die genannten kunftsfähig aufzustellen. Der Grundidee der 21 7 2 1 - 2 1 - - - 34
Arbeitsplatz
Risiken zu minimieren, ist die Gestaltung eines Agilität liegt die Annahme zugrunde, dass die (20) (6) (2) (-) (-) (2) (1) (-) (-) (-) (31)
solchen Vergütungssystems im Kontext der betrieb Anforderungen der Kunden vielschichtig und
lichen Situation und der Arbeitsorganisation zu individuell sind und sich mit einer zunehmenden 1 - 1 - - 1 - - - - 3
Keine Angabe
betrachten. Diese Aspekte werden nachfolgend Geschwindigkeit verändern. Zur Bewältigung dieser (1) (-) (1) (-) (-) (1) (-) (-) (-) (-) (3)
dargelegt. Anforderungen wird daher kein starrer Plan ent
66 20 20 7 7 7 7 3 3 2 142
wickelt, sondern die Arbeitsaufgaben werden durch Summe
(62) (17) (18) (5) (6) (6) (6) (2) (2) (-) (124)
flexibel handelnde Teams ständig an die neuen
3.1 Kennzahlen in der modernen Bedingungen angepasst (Offensive Mittelstand
2019). In Anbetracht dieser hohen Volatilität der x = Anzahl erfasster Kennzahlen
Arbeitswelt Umwelt und der Forderung nach flexibel entschei-
(y) = Anzahl konkret beschriebener Kennzahlenausprägungen
denden Einheiten kommt die Frage auf, wie zu- sehr viele Kennzahlen viele Kennzahlen wenige Kennzahlen gar keine Kennzahlen
Die Arbeitswelt war schon immer ein Abbild gesell- künftig Kennzahlen, ihre Erhebung, Aufbereitung
schaftlicher, technologischer und kultureller Ent- und Nachverfolgung auszugestalten sind. Abbildung 2: Anzahl angegebener und konkret beschriebener Kennzahlen je Unternehmensbereich und
wicklungen, weswegen es nicht verwunderlich ist, Aktuelle Erhebungen zum Kennzahlenmanage- Stufe des Betrachtungsumfangs (Weber et al. 2017)
dass z. B. Digitalisierung, globale Abhängigkeiten ment in den Unternehmen (s. z. B. Weber et al.
und der demografische Wandel auch die Organisati- 2017) zeigen, dass die Erfassung und die Auswer-
onsformen und Strukturen der Unternehmen prägen. tung von Kennzahlen in ihrer Bedeutung nicht datenerfassung (BDE) ausgestattet, welche Daten Beschäftigten nachvollziehbar und beeinflussbar sind.
Unternehmen begegenen einem zunehmend gesunken sind. Insbesondere in der Fertigung über Sensoren aufnehmen und an einen zentralen Aus diesen beiden Polen ergeben sich bestimmte
steigenden Termin- und Kostendruck sowie der werden nach wie vor auch sehr spezifische, bis auf Server schicken, um sie für die Produktionssteuerung Anforderungen an Kennzahlen für die Entgelt
Forderung nach individualisierten, auf den einzel- die Ebene des einzelnen Arbeitsplatzes bezogene oder andere Unternehmensbereiche zugänglich zu gestaltung, die in Kap. 4.1 näher erörtert werden.
nen Kunden abgestimmten Produkten. Diese Kennzahlen erhoben, wie beispielsweise Nutzungs-/ machen. Zukünftig könnten sie als wesentliche Neben den neuen Möglichkeiten der Datener
Individualisierung, gepaart mit erhöhten Flexibili- Leistungsgrade, die Auslastung oder der Output Planungs- und Steuerungsgrundlage ein echtzeit fassung haben technologische Weiterentwicklungen
tätsansprüchen, führt zu einem starken bezogen auf einen definierten Betrachtungszeit- fähiges Abbild der Produktion liefern, anhand dessen einen großen Einfluss auf die eigentlichen Wert-
Komplexitätsanstieg in der industriellen Fertigung. raum. Auch in fertigungsnahen Bereichen wie der Prozesse überwacht und gesteuert werden können. schöpfungs- und Unternehmensprozesse und damit
Zukünftig wird sich die Produktion mit einer noch Montage, dem Qualitätsmanagement oder der Die zunehmende Automatisierung und Vernet- auch auf die Arbeitsaufgaben der Beschäftigten.
höheren Häufigkeit und Geschwindigkeit auf neue Logistik sowie in planenden, steuernden und zung der Produktion, die stärkere Verzahnung von Während ursprünglich das klassische Anwendungs-
Produkte und Prozesse umstellen müssen. Parallel administrativen Bereichen erfolgt die Messung von Unternehmens-IT und Maschinendaten über das gebiet des Leistungsentgelts die Akkordarbeit war,
werden in neuen Entwicklungen der Informations- Produktivitätskennzahlen, wobei sich die Betrach- Internet sowie die kontinuierliche Überwachung der lösten im Laufe der vergangenen Jahrzehnte »neue
und Kommunikationstechnik sowie innovativen tungsebene von dem einzelnen Arbeitsplatz oder Fertigung mittels Sensoren, produzieren eine große Formen der Arbeitsorganisation«, wie Gruppenarbeit,
Internettechnologien zunehmend Potenziale für die einem Verbund an Arbeitsplätzen hin zu ganzen Menge an Daten. Diese Daten und insbesondere die Flexibilisierung der Arbeitszeit und Lean Production,
industrielle Fertigung gesehen. Durch die weitere Abteilungen, Bereichen oder gar dem Gesamtunter- Ableitung von Informationen aus ihnen werden die klassische Akkordarbeit weitgehend ab. Stattdes-
Digitalisierung von sowohl ausführenden als auch nehmen ausweitet (s. Abbildung 2). zunehmend als erfolgskritisch für Unternehmen sen wurden Fertigungs- und Wertschöpfungsprozesse
planenden und steuernden Tätigkeiten sollen Als eines der wesentlichen Potenziale der Digita- gewertet. Eine große Menge an Produktionsdaten zunehmend detailliert aufeinander abgestimmt, um
Organisationen mit ihren Beschäftigten beweg lisierung für die Kennzahlenerfassung wird insbeson- steht heute schon theoretisch zur Verfügung. Im beispielsweise Bestände und Durchlaufzeiten zu
licher, die Komplexität beherrschbarer und Kunden dere die Möglichkeit gesehen, mehr und präzisere Kontext des Kennzahlenmanagements und insbe reduzieren. Mehr noch als der Output, den der
noch stärker in die Prozesse einbezogen werden, Daten in kürzerer Zeit mit weniger manuellem sondere der Entgeltgestaltung stellt sich die Frage, einzelne Mitarbeiter erzeugt, rückt die Erreichung
um möglichst früh auf Änderungswünsche reagie- Aufwand bzw. manuellen Eingriffen zu erfassen. welche dieser Daten zu aussagefähigen Kennzahlen von Gruppen- oder Abteilungszielen in den Vorder-
ren zu können. In diesem Kontext fällt immer Insbesondere in der Produktion werden Maschinen, verdichtet werden können, sodass sie auf der einen grund. Dies ist bei der Frage, in welche Richtung der
wieder der Begriff der Agilität, ein Ansatz den Anlagen und Werkzeuge zunehmend mit weiterent- Seite betriebliche Zielrichtungen abbilden, auf der Anreiz über das Leistungsentgelt wirken soll, zu
Unternehmen verfolgen, um Kundenanforderungen wickelten automatischen Systemen zur Betriebs anderen Seite aber auch durch den einzelnen berücksichtigen.
10 ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt 113.2 Kennzahlen und Führung ■■ zeitnahes Feedback geben, bei positiven wenn der regelmäßige persönliche Austausch oder 3.3 Rahmenbedingungen für
Ergebnissen in Form von Anerkennung das informelle Gespräch entfällt. In diesem Zusam- den Einsatz von Kennzahlen zur
Neben dem monetären Anreiz über das Leistungs- ■■ zeitnahes Feedback geben, bei negativen menhang gewinnen insbesondere ziel- und ergeb-
entgelt ist auch die Motivation der Mitarbeiter über Ergebnissen in Form von konstruktiver Kritik nisorientierte Führungsmodelle (»Management by
Entgeltgestaltung
die personelle Führung von wesentlicher Bedeutung. und Unterstützung, damit betriebliche Ziele Objectives«) wieder an Bedeutung. Das Ziel dieser Neben geeigneter Führung bestehen weitere organi-
Dieser Aspekt wird nachfolgend näher betrachtet. wieder erreicht werden Art von Führung ist es, die strategischen Ziele des satorische Rahmenbedingungen, die den Einsatz
In der betrieblichen Praxis wird ein Leistungsent- ■■ kontinuierliche Überprüfung und Verbesserung Gesamtunternehmens aufzubrechen und an die eines kennzahlenbasierten Leistungsentgelts unter-
gelt, das auf Kennzahlen beruht, häufig als unper- der Abläufe und entsprechende Anpassung der Mitarbeiter weiterzugeben, damit diese sie wiede stützen und die nachfolgend dargelegt werden.
sönliches System wahrgenommen, bei dem die Leistungserwartung an veränderte Rahmen rum in ihrer täglichen Arbeit umsetzen. Eine
Führungskraft weniger gefordert ist. Teilweise bedingungen wesentliche Voraussetzung hierfür ist die Entwick-
verleitet das zu der Annahme, Kennzahlen würden ■■ solide Kenntnisse der Prozesse lung eines durchgängigen Kennzahlensystems mit Planbarkeit der Arbeitsausführung
eine solche strukturale Führung entfalten, dass eine einer klar definierten Zielstruktur, wie in Kap. 4 und -ergebnisse
personale Einflussnahme durch die Führungskraft Kennzahlen ersetzen nicht die Mitarbeiterführung. dargestellt wird. Werden Kennzahlen zur Entgeltgestaltung einge-
weitgehend entfallen könne. Diese Fehleinschätzung Die Kommunikation in positiven und negativen Bei der Frage nach geeigneten Kennzahlen spielt setzt, wird im Vorfeld festgelegt, bei welcher
hat in der Vergangenheit häufig zu Misserfolg Fällen ist wesentlich und sollte möglichst zeitnah jedoch weniger die Art der Arbeitsweise (mobil oder Kennzahlenausprägung welches Entgelt gezahlt
kennzahlenbasierter Entgeltsysteme geführt. erfolgen. Kennzahlen unterstützen aber den Füh- im Unternehmen) eine Rolle als vielmehr das Ziel wird. Dies setzt eine gewisse Planbarkeit und
Richtig ist, dass die Orientierung an konkreten, rungsprozess durch die Schaffung von Fakten, mit und der Zweck der Arbeitsaufgabe. Die in Kap. 4.1 Vorherbestimmbarkeit der Arbeit und ihrer Rah-
kennzahlenbasierten Leistungszielen den Füh- denen positive und negative Ergebnisse belegt genannten Anforderungen an Kennzahlen gelten menbedingungen voraus. Wird beispielsweise die
rungsprozess unterstützt. Die Führungskraft kann werden können. gleichermaßen für alle Arbeitsaufgaben — unab Kennzahl »Auftragseingang« für den Vertrieb
auch bei solchen Systemen jedoch nicht darauf Um den Führungsprozess stärker in das Bewusst- hängig von dem Ort ihrer Ausführung. festgelegt, sollten zumindest Erfahrungswerte
verzichten, die Beschäftigten zu befähigen und sein der Führungskräfte zu rücken, kombinieren In der Praxis ist es jedoch zunehmend so, dass vorliegen, sodass eine realistische Schätzung oder
anzuhalten, ständig ihre Leistung so gut wie Betriebe kennzahlenbasierte Entgelte zunehmend Kennzahlen insbesondere dort nachgefragt werden, Annahme von Werten möglich wird. Ist das Unter-
möglich auf die Erreichung der betrieblichen Ziele mit Leistungsbeurteilungen zur Ermittlung des wo Führungskräfte oder Personalverantwortliche nehmen gerade erst in einen neuen Markt einge
auszurichten. Werden die Ziele des Betriebs, die in individuellen Leistungsbeitrags bzw. -verhaltens. das Gefühl haben, die Leistung der Mitarbeiter treten, von dem nicht bekannt ist, wie sich die
den Kennzahlen und damit im Leistungsentgelt Auch vor dem Hintergrund eines zunehmenden nicht mehr einschätzen zu können, weil zum Auftragseingänge in diesem Segment entwickeln
ihren Niederschlag finden, erreicht oder sogar Schwerpunkts auf weiche Faktoren, wie der Kommu- Beispiel die Arbeitsausführung nicht mehr direkt werden, ist es schwierig, diese als entgeltrelevante
übertroffen, hat das Auswirkungen auf die Höhe nikation und Zusammenarbeit mit Kollegen und sichtbar ist (wie bei mobiler Arbeit). Insbesondere Kennzahl festzusetzen. Dies bedeutet nicht, dass
des Leistungsentgelts. Bei Nichterreichung sinkt Kunden, werden Leistungsbeurteilungen im Rahmen in administrativen Bereichen, die sich erfahrungs- eine solche Kennzahl in diesem Fall nicht festgelegt
das Leistungsentgelt entsprechend. In beiden der Entgeltgestaltung genutzt. gemäß am ehesten für mobile Arbeit eignen, wird oder vereinbart werden kann — nur sollte den
Fällen hat die Führungskraft zeitnah zu handeln. das leistungsbezogene Entgelt jedoch in vielen Beteiligten die Unsicherheit und das damit verbun-
Im positiven Fall muss kommuniziert werden, Fällen gar nicht an Kennzahlen, sondern an dem dene Risiko klar sein und auch die Höhe des Ent-
welche Ursachen bzw. Parameter für den Erfolg Kennzahlen und Führung bei mobiler Arbeit Ergebnis einer Leistungsbeurteilung festgemacht — gelts entsprechend ausgelegt werden.
verantwortlich waren und wie dieses Ergebnis Mobile Arbeit bezeichnet eine Arbeitsform, bei der das heißt an der Beurteilung durch den direkten
gehalten oder gar verbessert werden kann. Insbe- die Beschäftigten ihre Aufgaben an unterschied Vorgesetzten.
sondere bei regelmäßigem Übertreffen der Soll- lichen Orten erledigen können, auch außerhalb des Um diese Beurteilung vornehmen zu können, Einfachheit und Transparenz
Vorgaben ist eine Überprüfung und Anpassung regulären Arbeitsplatzes im Unternehmen. Dies sind Mitarbeitergespräche gerade im mobilen Die Überschaubarkeit und Verständlichkeit der
derselben zu empfehlen. Im negativen Fall ist es kann beispielsweise beim Kunden, auf Dienstreisen Zeitalter zentrale Führungselemente. Sie dienen Vorgaben als Voraussetzung für ihre Wirksamkeit
die Aufgabe der Führungskraft zu analysieren, im Hotel oder in der Bahn sowie von Zuhause aus nicht nur der Durchsprache des Beurteilungsergeb- als Anreiz- und strukturales Führungsinstrument
welche Ursachen bzw. Parameter den Erfolg sein. Aktuelle Erhebungen zeigen, dass mobiles nisses, hier erfährt der Vorgesetzte Hintergründe bedingen einfache Gestaltungslösungen. Kompliziert
beeinträchtigt haben. Auf dieser Grundlage sind Arbeiten zunehmend an Bedeutung gewinnt. über Verhaltensweisen des Beschäftigten und kann gestaltete Lösungen mit zum Teil mehreren Anreiz-
Maßnahmen zu entwickeln und einzuleiten, um die Gründe dafür sind zum einen die technischen wünschenswerte Verhaltensänderungen einleiten. richtungen zersplittern letztlich den Leistungsprozess
Erreichung der betrieblichen Ziele zu verbessern, Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten, Der Beschäftigte lernt auf der anderen Seite die und führen zu kontraproduktiven Ergebnissen.
diese mit den Beschäftigten zu kommunizieren die es ermöglichen, unabhängig vom Arbeitsort Anforderungen und die damit verbundenen Erwar- Das Leistungsentgeltsystem und insbesondere die
und die weitere Entwicklung zu überwachen. beispielsweise E-Mails zu empfangen, Dokumente tungen an ihn kennen — und kann sich darauf Relation von Leistung und Entgelt sowie die Mög-
Insgesamt ergeben sich als Voraussetzung für zu bearbeiten oder an virtuellen Meetings teilzu- einstellen. Er weiß, wo er steht und wie ihn sein lichkeiten zur Beeinflussung müssen vor allem für
eine erfolgreiche Anwendung eines kennzahlen nehmen. Auf der anderen Seite steht auch der Vorgesetzter einschätzt. Diese Orientierung führt die betroffenen Mitarbeiter verständlich und nach-
basierten Leistungsentgelts folgende Aufgaben für Wunsch vieler Beschäftigter nach mehr Flexibilität zu einer höheren Zufriedenheit und Verbesserung vollziehbar sein.
die Führungskraft: bei der Gestaltung ihrer Arbeit. des Betriebsklimas. Gleichzeitig sollte das Mitarbei-
Die Einführung mobiler Arbeit stellt Führungs- tergespräch genutzt werden, gemeinsam in die
■■ Sicherstellen der Aktualität der zugrunde kräfte häufig vor die Fragestellung, wie sie die Zukunft zu schauen — und hierfür entsprechende Arbeitsform und Arbeitszeit
gelegten Kennzahlen Leistung von örtlich und zeitlich flexibel arbeiten- Ziele festzulegen. Insbesondere dort, wo Beschäf- Die Wirksamkeit einer eingesetzten Kennzahl hängt
■■ Gewährleisten eines gleichen Verständnisses den Beschäftigten messen können. Ist diese Frage tigte ihre Arbeitszeit und ihren Arbeitsort eigenver- stark von der vorliegenden Arbeitsform und dem
bezüglich der Kennzahlen und ihrer Wirkung auch bei vor Ort arbeitenden Beschäftigten nicht antwortlich planen, bieten diese Ziele eine wert Arbeitszeitsystem ab. So kann eine auf Gruppen-
auf allen Ebenen einfach zu beantworten, wird sie noch schwieriger, volle Orientierung. oder Bereichsleistungen ausgerichtete Kennzahl
12 ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt 13sinnvoll sein, wenn die Beschäftigten eng zusam- Akzeptanz
menarbeiten und gegenseitige Unterstützung und Die Wirksamkeit eines Leistungsentgeltsystems ist
Kommunikation im Vordergrund stehen. Auf der Entgeltgestaltung letztlich nicht nur von seiner »inneren« Konstruktion
anderen Seite kann dieselbe Kennzahl zu Unzufrie- abhängig, sondern wird maßgeblich beeinflusst von
denheiten führen, wenn die Mehrheit der betroffe- Kennzahlenermittlung der Akzeptanz aller daran Beteiligten. Für den
nen Beschäftigten ihre Tätigkeiten in Einzelarbeit Arbeitgeber ergibt sich seine Akzeptanz vordergrün-
verrichtet. Mitarbeiterqualifizierung dig aus der Erfüllung der Anforderungen hinsicht-
Hinsichtlich der Arbeitszeitgestaltung ist die lich seiner Erwartungen an die Leistungs- und
Frage zu stellen, inwiefern die Beschäftigten selber Ergebnisorientierung, an die Variabilität und Flexibi-
Arbeitsbewertung
die Möglichkeit haben, sich ihre Arbeitszeit einzu- lität sowie an die Unterstützung von Standards und
teilen und ggf. am betrieblichen Bedarf auszurich- kontinuierlichen Verbesserungen. In diesem Kontext
ten. So ist z. B. ein auf die Verbesserung von Pro- Arbeitsumgebungsgestaltung erhöht sich die Akzeptanz beim Betriebsrat, wenn es
duktivität ausgerichtetes Entgelt nicht zielführend, sich um einfach gestaltete, für die Beschäftigten
wenn die angewandten Arbeitszeitregelungen Arbeitsplatzgestaltung verständliche Entgeltsysteme handelt, die bei
starren Charakter besitzen. Produktivitätskennzah- entsprechender Leistung den Beschäftigten ange-
len stellen den geleisteten Output dem Input, häufig Arbeitsorganisationsgestaltung messene Verdienstmöglichkeiten eröffnen. Für die
in Anwesenheitszeit der Beschäftigten ausgedrückt, Beschäftigten ist maßgeblich, im Rahmen eines
gegenüber. Dies erfordert allerdings, dass die überschaubaren und verständlichen Entgeltsystems
Führungskräfte und die Beschäftigten auch über Abbildung 3: Arbeitswirtschaftliche Vorgehensweise die Leistungsziele zu erkennen und davon ausge-
Möglichkeiten verfügen, die Arbeitszeiten an die (Grob und Haffner 1982) hend durch entsprechende Leistungen höhere
unterschiedlich hohen Kapazitätsanforderungen Verdienste zu erzielen.
und den Arbeitsanfall anzupassen. Eine hohe
Anwesenheitszeit bei gleicher Ausbringung würde Teamarbeit als festes Organisationselement ist dafür
in diesem Beispiel die Produktivität und somit auch keine zwingende Voraussetzung. Entscheidend sind Berücksichtigung von Standards und
das Leistungsentgelt der beteiligten Mitarbeiter der Leistungsanreiz und das angestrebte wirtschaft- kontinuierlichen Verbesserungen
reduzieren. Auf diese Weise würde für die Beschäf- liche Ergebnis, das mit dem variablen Entgelt Das dem Entgelt zugrunde gelegte Leistungsniveau
tigten ein Anreiz geschaffen werden, ihr Arbeits- erreicht werden soll. Auch bei Gruppenorientierung repräsentiert einen bestimmten Leistungsstandard.
zeitverhalten am aktuellen Arbeitspensum zu sollte jedoch die Wirksamkeit individueller Leis- Sein Wirkungsmechanismus sollte so ausgerichtet
orientieren und das »Ansammeln von Stunden«, tungskomponenten nicht unterschätzt werden. Der sein, dass dieser Leistungsstandard möglichst dauer-
wie es in der Praxis immer wieder anzutreffen ist, Erfolg von Gruppenprämien scheitert nicht selten an haft erreicht und überschritten wird. Der Weg dahin
zu vermeiden. der Anonymität einhergehend mit einer Nichtbe- besteht in der Regel aus vielen kleinen, gegebenen-
rücksichtigung der Einzelleistungen. falls auch versteckten kontinuierlichen Verbesse
rungen durch die Mitarbeiter. Insbesondere diese
Leistungs- und Ergebnisorientierung kleinen Verbesserungen (z. B. leistungsfähigere
Bei der Gestaltung und Anwendung von variablem Passgenauigkeit und Flexibilität Schneidstoffe, kürzere Transportwege, weniger
Entgelt sollte den Beteiligten von vornherein klar Ein Entgeltsystem im Unternehmen anzuwenden, Stillstände …) summieren sich über den Zeitverlauf
sein, welche betrieblichen Zielstellungen mit dieser bedeutet nicht, in allen Betriebsbereichen die häufig auf und können dazu führen, dass sich das
Form des Leistungsentgelts verfolgt werden. Wichtig gleiche Ermittlungsmethode (Messen, Vereinbaren, Niveau des Leistungsentgelts erhöht und dann
ist, Leistungsentgelt nicht zum Selbstzweck (Siche- Beurteilen) nutzen zu müssen. In vielen Fällen verstetigt, ohne dass eine Mehrleistung der Beschäf-
rung eines höheren Entgeltniveaus) anzuwenden, kann es sinnvoll sein, betrieblich dezentrale tigten dahintersteht. Jede betriebliche Veränderung
sondern mit eindeutigen betrieblichen Zielstellungen Entgeltstrukturen mit unterschiedlichen Kennzah- sollte daher als Anlass genutzt werden, die betrieb
zu versehen. Soll ein kennzahlenbasiertes Entgelt len aufzubauen. Abhängig von der angestrebten lichen Vorgaben zu überprüfen.
eingeführt und angewendet werden, ist von vorn Leistungswirkung sollten bereichs-, segment- oder Davon abgesehen ist darauf hinzuweisen, dass ein
herein darauf zu achten, dass es im Anwendungs gruppenadäquate Entgeltsysteme gegenüber neues Entgeltsystem nicht dazu geeignet ist, Schwä-
bereich durchgängig und konsequent an Unterneh- bereichsübergreifenden Lösungen bevorzugt chen in der Führung, der Prozesse und der Organisa-
menszielen ausgerichtet wird. werden, da letztere für die Betroffenen oft nicht tion zu kompensieren. Viele häufig mit einem neuen
überschaubar und nachvollziehbar sind. Mit Entgeltsystem verfolgten Ziele, z. B. Senkung der
individuell angepassten Gestaltungslösungen ist Fertigungskosten, Senkung der Durchlaufzeiten oder
Individueller Anreiz und Gruppen zugleich eine wichtige Grundlage geschaffen, eine Erhöhung der Mengenleistung, können und
orientierung schneller auf Veränderungen in der Technik, der sollten zunächst durch Maßnahmen der Prozess
Die Orientierung an Prozessen im Leistungsentgelt Technologie, der Organisation und damit auf gestaltung angestrebt werden. Grundsätzlich gilt
macht es in vielen Fällen sinnvoll, größere organi geänderte Leistungsbedingungen zu reagieren. immer die Maßgabe: erst die Prozesse optimieren,
satorisch oder technologisch zusammengehörige Sie erleichtern notwendige Anpassungen oder dann das passende Entgeltsystem einführen
Beschäftigtengruppen einzubinden. Gruppen- oder die Neueinführung eines Entgeltsystems. (s. Abbildung 3).
14 ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt 154 Entwicklung eines durchgängigen schaftliches Optimum zu erreichen. Analog zu den
drei aus dem Lean Management bekannten Zielgrö-
ßen — Kosten, Qualität, Zeit — geht auch in Unter-
konnte. Heute verbreitete Formen der Arbeitsorgani-
sation liefern jedoch häufig andere Rahmenbedin-
gungen. Nichtsdestotrotz, sind viele Faktoren und
Kennzahlensystems nehmensprozessen häufig das Verfolgen eines Ziels
zulasten eines anderen. So kann beispielsweise in
Kennzahlen (auch erfolgsorientierte) durchaus von
dem Beschäftigten mit beeinflussbar.
der Produktion eine Zerspanungsmaschine auf die
höchste Vorschubgeschwindigkeit eingestellt werden
(Verfolgen des Ziels »Zeit«), was allerdings mit hoher Relevanz
Wahrscheinlichkeit zu einer niedrigeren Oberflächen- Im Zuge der zunehmenden Digitalisierung von
qualität des Werkstücks führen würde (Vernach Maschinen und Arbeitsprozessen wird eine wachsende
lässigung des Ziels »Qualität«). Um dies zu vermei- Anzahl von Daten im Prozess generiert und vorgehal-
Der Einsatz eines kennzahlenbasierten Leistungsent- auf Bereichs-/Team- oder individueller Ebene den, werden häufig Ziele oder Kennzahlen vorge ten. Nicht alle diese Daten sind jedoch zur Bildung
gelts unterstützt die Führungsaufgabe, indem den abgeleitet werden können. Auf diese Weise ent- geben, die in mehrere Zielrichtungen weisen und einer zielgerichteten Kennzahl geeignet. Es bedarf,
Mitarbeitern in Form eines Kennzahlensystems steht eine sogenannte Zielpyramide, in der die im Einzelfall ein Abwägen erfordern. unter Berücksichtigung der vorliegenden Zielstruktur,
konkrete Ziele als Orientierungsmaßstab angeboten Leistungsbeiträge der Organisationseinheiten zur einer Analyse, welche Kennzahlen die Zielerreichung
werden. Die Entwicklung eines solchen Systems zur Erreichung der Unternehmensziele abgebildet am besten unterstützen. In Abhängigkeit von der
Steuerung von Beschäftigten, Teams oder Organisa- werden (s. Abbildung 4). 4.1 Anforderungen an Kennzahlen konkreten Organisationsstruktur sind die Kennzahlen
tionseinheiten erfordert jedoch zunächst eine klare Watzka (2017) nennt dabei zwei Voraussetzungen dann so auszuwählen, dass sie die Leistung der
Strukturierung der Ziele für alle Unternehmensebe- für eine funktionierende Zielkaskadierung: für die Entgeltgestaltung Mitarbeiter innerhalb eines bestimmten Arbeitssys-
nen, d. h. die Ableitung unterer Ziele aus den oberen tems bzw. Prozessabschnittes erkennbar widerspiegeln
Zielen unter Berücksichtigung der zwischen ihnen ■■ Zweck-Mittel-Beziehung in der vertikalen Betrach- Die Anknüpfung der Entgeltwirkung ist prinzipiell an und ihre Steigerung gewollt ist. Wenn beispielsweise
bestehenden Wechselwirkungen. tung: Ziele untergeordneter Abteilungen dienen jeder Stelle der Zielstruktur denkbar, sowohl auf aufgrund betrieblicher Gegebenheiten eine Arbeits-
Die Erarbeitung einer Zielstruktur (auch: der Zielerreichung der nächsthöheren Abteilung. individueller, auf gruppen-/bereichsbezogener als aufgabe in einem vorgegebenen Taktrhythmus zu
Zielkaskade) beginnt mit der Definition der Unter- ■■ Widerspruchsfreiheit in der horizontalen Betrach- auch auf Unternehmensebene. erledigen ist, eignen sich mengenbezogene Kennzah-
nehmensziele. Diese sollten klar formuliert werden, tung: Ziele innerhalb einer Abteilung widerspre- In der Praxis haben sich jedoch einige Rahmen len eher weniger, da in diesem Fall eine Steigerung
um Ansätze zur Ableitung von Kennzahlen in den chen sich nicht gegenseitig. bedingungen als Voraussetzung für entgeltrelevante der Mengenleistung des Einzelnen nicht gewollt oder
Unternehmensbereichen zu bieten. Die Unterneh- Kennzahlen bewährt, die nachfolgend in Anlehnung nicht möglich ist. In solchen Fällen kann z. B. der
mensziele werden schrittweise entlang der Hierar- In der betrieblichen Praxis gibt es durchaus Fälle, in an ifaa (2000) dargestellt werden. Einsatz qualitätsbezogener Kennzahlen sinnvoller sein.
chieebenen (vertikal) und Organisationseinheiten denen konkurrierende, also scheinbar widersprüch
(horizontal) aufgegliedert, sodass konkrete Ziele liche Ziele verwendet werden, um ein betriebswirt-
Beeinflussbarkeit Aufwand
Die gewählte Kennzahl sollte durch den Mitarbeiter Der Aufwand für die Generierung, Erfassung, Aufbe-
im Rahmen der Ausführung seiner Arbeitsaufgabe reitung, Meldung und Darstellung der Kennzahlen ist
Führungsebenen Zielebenen zumindest teilweise beeinflussbar sein. Hierbei geht abhängig von den an ihre Wirksamkeit gestellten
es insbesondere um eine positive Beeinflussbarkeit, Ansprüchen und von den technischen und organisa-
d. h., er sollte in der Lage sein, durch persönliche Leis- torischen Voraussetzungen ihres Einsatzes zu bewer-
tungssteigerung gegenüber einer zu vereinbarenden ten. Zwecks eines langfristigen und aufwandsarmen
Bezugsleistung1 die Kennzahl zu verbessern. Betriebs des Leistungsentgeltsystems ist zunächst zu
Unternehmen Unternehmensziele
Grundsätzlich sind relevante Kennzahlen häufig prüfen, welche Kennzahlen im Rahmen des Control-
Zweck-Mittel- von vielen Faktoren abhängig, von denen die korrek- lings, der Prozessverbesserung oder anderer betrieb-
Beziehung te und effiziente Aufgabenerfüllung durch den licher Funktionen und Maßnahmen ohnehin erhoben
Bereich Bereichsziele betrachteten Mitarbeiter nur eine Komponente ist. und auf welcher Detaillierungsstufe sie ausgewertet
Äußere Einflüsse wie das Kundenverhalten oder das werden. Bestenfalls lassen sich hier Synergien nutzen
Verhalten der Kollegen können ebenfalls dazu
beitragen, dass eine Kennzahl sehr hoch oder niedrig
ausfällt. Die Idealvorstellung einer Kennzahl, die
vollständig und ausschließlich durch die Arbeit eines
Team/Mitarbeiter Team-/Mitarbeiterziele
1
Die Bezugsleistung stellt in diesem Zusammenhang die
betrachteten Beschäftigten beeinflusst wird, findet Ausgangsleistung dar, also das »normale« Leistungsniveau, das
sich in der Praxis heute kaum noch wieder. Die Idee mindestens erreicht werden sollte. Sie ist in Tarifverträgen der
rührt ursprünglich aus der Akkordarbeit, in der die Metall- und Elektroindustrie definiert als diejenige Leistung, die
Kennzahl »mengenmäßiger Output« bei rein manu »bei menschengerechter Gestaltung von Arbeitsplatz, Arbeits
ablauf und Arbeitsumgebung von durchschnittlich geeigneten
Widerspruchsfreiheit ellen Tätigkeiten und unter Voraussetzung eines Beschäftigten ohne gesteigerte Anstrengung auf Dauer zu
entsprechenden Materialnachflusses tatsächlich erreichen ist.« (Tarifliche Bezugsbasis der Entgeltregelung,
Abbildung 4: Organisations- und Zielstruktur (in Anlehnung an ifaa 2000, S. 39) vollständig durch den Arbeiter beeinflusst werden § 3 Entgeltrahmenabkommen Baden-Württemberg)
16 ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt 174.2 Unternehmensbezogene entsprechend geringes (oder kein) Leistungsentgelt ■■ Erfolgsbeteiligungen werden fast ausschließlich an
Kennzahlen ausgeschüttet. die Stammbelegschaft mit einer zuvor definierten
■■ Selektionsfunktion: Erfolgsorientierte Leistungs- Mindestdauer der Betriebszugehörigkeit gezahlt.
Auf oberster Unternehmensebene finden sich häufig entgelte sprechen insbesondere diejenigen Be- ■■ Die Basis bildet in der Regel ein zwischen den
erfolgs- oder ertragsorientierte Ziele, die in Kenn- schäftigten an, die an die Zukunft des Unterneh- Betriebs- oder Tarifparteien ausgehandelter
zahlen bzw. Kenngrößen wie dem Jahresüberschuss, mens glauben und bereit sind, mit einem gewissen Kollektivvertrag (z. B. Betriebsvereinbarung oder
EBIT oder dem EBITDA den Erfolg des gesamten unternehmerischen Risiko umzugehen — häufig ist Tarifvertrag).
Unternehmens bzw. der betrachteten Unterneh- das genau die Zielgruppe, die Unternehmen ■■ Bemessungsgrundlage für die Höhe des Erfolgs
mensgruppe widerspiegeln. Variable Sonderleistun- gewinnen möchten. entgelts sind in erster Linie finanzwirtschaftliche
gen, die abhängig von der Erreichung solcher Kennzahlen (einzeln oder kombiniert), z. B. EBIT,
Kennzahlen an die Mitarbeiter ausgeschüttet Konzeptionell war das Erfolgsentgelt ursprünglich EVA oder Umsatzrendite. Häufig werden »Mindest-
werden, sind in der Praxis weit verbreitet. Insbeson- insbesondere für das obere Management angedacht, schwellen« festgelegt, die für eine Auszahlung
dere Großunternehmen der chemischen Industrie, da hier ein direkter Einfluss auf Unternehmens- erreicht werden müssen.
des Bankgewerbes sowie die deutschen Automobil- oder Bereichsergebnisse möglich ist. Zunehmend
hersteller nutzen diese Art der Vergütung. In der wird es jedoch auch im tariflichen Bereich genutzt. Abbildung 6 zeigt die am weitesten verbreiteten
Metall- und Elektroindustrie schütten knapp die So sind Erfolgsentgelte beispielsweise in der chemi- Kennzahlen, die der erfolgsorientierten Vergütung
Hälfte aller Unternehmen erfolgsbezogene Zahlun- schen Industrie und dem Bankgewerbe als tarifliche zugrunde gelegt werden. Am häufigsten findet sich
gen aus, wobei der Anteil mit steigender Führungs- Entgeltkomponenten festgelegt. In der Metall- und hier die Kennzahl EBIT (Earnings before Interest and
Abbildung 5: Visualisierung von Kennzahlen in der Fertigung ebene wächst (ifaa 2017). Elektroindustrie gelten Erfolgsbeteiligungen bis auf Taxes, deutsch: Gewinn vor Zinsen und Steuern),
wenige Ausnahmen als übertarifliche Leistung. deren Berechnung sich nach Wöhe et al. (2016)
Insbesondere in diesem Bereich (der tariflich Be- wie folgt ergibt:
bzw. können Kennzahlen für die Entgeltgestaltung 4.2.1 Erfolgskennzahlen schäftigten) ist die Beeinflussbarkeit der erfolgsori-
genutzt werden, die bereits im Unternehmen vor- Eine kürzlich im Auftrag des Bundesministeriums für entierten Kennzahlen als gering einzustufen. In der EBIT
handen sind. Arbeit und Soziales (BMAS) durchgeführte Studie Praxis werden diese daher häufig mit weiteren, = Umsatzerlöse
zeigt, dass vom Unternehmens- oder Teamerfolg bereichsbezogenen oder individuellen Kennzahlen ± Bestandsveränderungen
abhängige Zahlungen an Bedeutung gewinnen. So kombiniert. + aktivierte Eigenleistungen
Qualität der Basisdaten steige die Arbeitszufriedenheit und das Commitment Haipeter und Slomka (2014) haben weitere empiri- – Materialaufwand
Die Wirksamkeit von Kennzahlen zur Steuerung des gegenüber dem Unternehmen, wenn die variable sche Befunde zur Nutzung erfolgsbezogener Kennzah- – Personalaufwand
Leistungsverhaltens ist stark von der Qualität der Vergütung stärker am Erfolg des Gesamtunterneh- len für die Entgeltgestaltung zusammengetragen: – Abschreibungen auf das Anlagevermögen
Eingangsdaten (insbesondere bezüglich Aktualität mens bemessen wird (BMAS 2018). – sonstige betriebliche Aufwendungen
und Nachvollziehbarkeit) abhängig. Weitere Vorteile des Einsatzes erfolgsorientierter ■■ Die Auszahlung erfolgt meist als jährliche Sonder- + sonstige betriebliche Erträge
Leistungsentgelte sind (in Anlehnung an Trost 2018): zahlung, entweder in Form eines einheitlichen + Zuschreibungen zum Anlagevermögen
Betrags oder nach Entgeltgruppen gestaffelt. + Erträge aus Finanzanlagen
Visualisierung ■■ Stärkung der Zusammenarbeit: Durch die Heraus-
Die genutzten Kennzahlen sollten so aufbereitet stellung des gemeinschaftlichen Erfolgs, an dem
werden, dass sie die Adressaten mit der größtmögli- alle Beschäftigten partizipieren, entsteht ein 9
chen Wirkung erreichen. Häufig werden hierzu höherer Anreiz zur Kooperation und Unterstützung
Anzeigen in der Fertigung verwendet, die Mitarbeiter auch über Abteilungsgrenzen hinweg. 8
über die aktuelle Ergebniserreichung und Trends (ggf. ■■ Stärkung der Identifikation: Ziel von Erfolgsentgel-
7
sogar in Echtzeit) informieren (s. Abbildung 5). Darü- ten ist es auch, dass Beschäftigte sich intensiver
6
ber hinaus wird empfohlen, nicht nur Zahlen, sondern mit dem Unternehmen, seiner Entwicklung und
Anzahl Nennungen
einfache visuelle Zeichen zu verwenden, um über den seinem Erfolg auseinandersetzen und identifizie- 5
gegenwärtigen Zustand des Prozesses zu informieren. ren. Hängt ein Teil der eigenen Vergütung bei-
4
So kann beispielsweise ein lächelnder Smiley angezeigt spielsweise an Aktienverläufen oder Gewinnen,
werden, wenn sich die Produktion im Plan befindet. werden Beschäftigte diese häufiger prüfen, als 3
wenn das nicht der Fall wäre. Damit rückt die
2
Entwicklung des Unternehmens immer wieder
Variabilität in das Bewusstsein. 1
Nicht zuletzt ist, aufgrund der wachsenden Dynamik ■■ »Atmendes« Unternehmen: Das unternehmerische
0
der Märkte, eine Variabilität der Kennzahlen vorzu Risiko wird zu einem Teil auf mehrere Schultern EBIT/ EVA/ Umsatz- ROCE EBT Jahres- Divi- EBITDA Free keine
sehen. Diese müssen sich analog zu Unterneh- verteilt. Geht es dem Unternehmen gut, erhalten Operation Wert- rendite/ überschuss dende Cash genannt/
Profit beitrag ROS Flow zu
menszielen anpassen können. Bei der Vereinbarung die Beschäftigten ein hohes Leistungsentgelt. bestimmen
der betrieblichen Kennzahlen ist daher von vornher- Musste das Unternehmen dagegen Verluste
ein auch der entsprechende Zeithorizont festzulegen. einfahren, wird auch an die Beschäftigten ein Abbildung 6: Bemessungsgrundlage für erfolgsorientierte Vergütung (Haipeter und Slomka 2014)
18 ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt 19facher mit dem Betriebsrat zu vereinbaren. Dies ist enz um 4,4 % gegenüber dem Vorjahr. Bei einer
Beispiel: Bau eines Kraftwerkes insbesondere dann der Fall, wenn Tarifverträge eine Steigerung des Personalaufwands um 11 % stieg die
Das vorliegende Beispiel betrachtet den Bau eines Kraftwerks mit einer Bauzeit von 5 Jahren und einem erfolgsbezogene Hauptkennzahl für die Entgeltge- Kennzahl »Rohergebnis zu Personalaufwand« um
Wert von 5.000 Tsd. Euro. Die Schlussrechnung wird im letzten Jahr gestellt, die Gesamtkosten belaufen staltung ausschließen. 4,4 %, was auf eine überproportionale Steigerung
sich auf 4.500 Tsd. Euro. Der Bau des Kraftwerks und die Kosten verlaufen in diesem vereinfachten Die Kennzahl »Rohergebnis« wird insbesondere des Rohergebnisses zurückzuführen ist. Diese
Beispiel linear. Das Unternehmen beschäftigt 50 Mitarbeiter. dann interessant, wenn ihre Veränderung zum Vorjahr Steigerungen können auf eine gestiegene Effizienz
betrachtet und der Grad der Veränderung als Maßstab im Unternehmen hindeuten.
2019 2020 2021 2022 2023 für die Entgeltgestaltung herangezogen wird. Das Unternehmen B hat im Vergleich zum Vorjahr
Umsatzerlöse (in Tsd. Euro) 0 0 0 0 5 000 Die Veränderungsrate ist branchen- und betriebs- seinen Umsatz um 2,7 % und seine Gesamtleistung
Erhöhung oder Verminderung des Bestands an fertigen und größenübergreifend vergleichbar, auch dann wenn um 2,2 % gesteigert. Für das Rohergebnis ergab sich
+/– 900 900 900 900 -3 600
unfertigen Erzeugnissen (in Tsd. Euro) das eigentliche Rohergebnis aufgrund unterschiedli- eine Steigerung von 4,6 %. Der Personalaufwand
+ andere aktivierte Eigenleistungen (in Tsd. Euro) 0 0 0 0 0 cher Rahmenbedingungen (z. B. der Personal- oder erhöhte sich um 5,4 % und die Anzahl der Mitarbei-
Materialintensität) nicht vergleichbar ist. Dies soll an ter um 4,5 %. Auch hier werden die Entwicklungen
+ sonstige betriebliche Erträge (in Tsd. Euro) 0 0 0 0 0
nachfolgendem Beispiel deutlich gemacht werden. für die Kennzahlen »Rohergebnis je Mitarbeiter« und
= Gesamtleistung (in Tsd. Euro) 900 900 900 900 1 400 »Rohergebnis zu Personalaufwand« betrachtet. Je
– Gesamtaufwand (in Tsd. Euro) 900 900 900 900 900 Mitarbeiter wurde ein Rohergebnis von 74,5 Euro im
= Gewinn oder Verlust (in Tsd. Euro) 0 0 0 0 500 Rechenbeispiel zum Rohergebnis Vergleich zu 74,4 Euro im Vorjahr erwirtschaftet.
Tabelle 3 zeigt zwei Unternehmen, die unterschied Setzt man das Rohergebnis jedoch in Verhältnis zum
Tabelle 2: Fallbeispiel Kraftwerksbau
liche Entwicklungen der Kennzahlen »Rohergebnis zu genannten Personalaufwand, wird eine Reduzierung
Personalaufwand« bzw. »Rohergebnis je Mitarbeiter« der Personaleffizienz um 0,7 % gegenüber dem
Es wird deutlich, dass in 4 von 5 Jahren weder Umsatzerlöse noch ein Gewinn anfallen. Würde also in aufweisen. Vorjahr sichtbar. Obwohl das Rohergebnis je Mitar-
diesem vereinfachten Fall die Kennzahl »Umsatz pro Mitarbeiter« berechnet werden, so wäre das Ergebnis Das Unternehmen A hat im Vergleich zum beiter sich absolut gesehen um 0,1 Euro erhöht hat,
4 Jahre lang 0 Euro/Mitarbeiter und im letzten Jahr 100 Tsd. Euro/Mitarbeiter, was die Realität nicht Vorjahr seinen Umsatz um 10,3 % und seine Ge- hat sich der Aufwand für diese Mitarbeiter überpro-
wirklich abbilden würde. samtleistung um 12,1 % steigern können. Für das portional erhöht, sodass das Rohergebnis im Bezug
Rohergebnis ergab sich eine Steigerung von 16,0 %. zum Personalaufwand gesunken ist. Das kann auf
Der Personalaufwand erhöhte sich um 11 % und die Ineffizienzen innerhalb der Prozesse hindeuten.
Anzahl der Mitarbeiter um 5,7 %. Interessant sind Aus den Beispielen wird deutlich, dass sowohl
4.2.2 Praxisbeispiel »Rohergebnis« + sonstige betriebliche Erträge diese Entwicklungen für die Kennzahlen »Rohergeb- eine Steigerung des Umsatzes als auch des Roher-
Die Bildung erfolgsbezogener Kennzahlen auf Basis – Materialaufwand nis je Mitarbeiter« und »Rohergebnis zu Personal- gebnisses nicht zwingend etwas über die Effizienz im
von Umsatzerlösen bzw. Gewinnen, wie sie im aufwand«. Je Mitarbeiter wurde ein Rohergebnis Unternehmen aussagt. Erst wenn dieses Rohergebnis
vorherigen Kapitel dargestellt wird, ist in vielen Das Rohergebnis ist somit die Größe, die für die von 163,5 Euro im Vergleich zu 149 Euro im Vorjahr in Relation zu den Input-Faktoren (Anzahl Mitarbei-
Unternehmen verbreitet. Insbesondere bei Unter Deckung aller betrieblichen Aufwendungen zur erwirtschaftet. Dies entspricht einer Steigerung ter, Personalaufwand) gesetzt wird, lassen sich
nehmen, die ein Produkt über einen längeren Verfügung steht, unabhängig von Schwankungen von 9,7 %. Das Rohergebnis im Verhältnis zu den Aussagen über die Entwicklung der Effizienz treffen.
Zeitraum fertigten, kann dies jedoch zu Fehlinter der Materialpreise und der zugekauften Leistungen. Personalkosten zeigt, dass für jeden Euro Personal- Bei einer solchen Betrachtungsweise kann man
pretationen führen, wie in oben dargestelltem Wird das Rohergebnis in Bezug zu den Anwesen- aufwand fast 2 Euro Rohergebnis erwirtschaftet zudem unterstellen, dass alle etwaigen Ereignisse, die
Beispiel verdeutlicht wird. heitsstunden aller Beschäftigten einschließlich wurden. Dies ist eine Steigerung der Personaleffizi- häufig als Probleme aufgeführt werden (z. B. fehlen-
Zeitarbeitnehmer gesetzt, gibt diese Kennzahl den
In Fällen wie dem oben beschriebenen werden erwirtschafteten Stundensatz an, der von allen
alternative Kennzahlen, wie die Gesamtleistung oder Mitarbeitern in ihrer Anwesenheitszeit erwirtschaf- Unternehmen A Unternehmen B
das Rohergebnis empfohlen. Die Gesamtleistung ist tet wurde — sie ist eine Effizienzkennzahl. Bezugsjahr Vorjahr Veränderung Bezugsjahr Vorjahr Veränderung
im Gegensatz zum Umsatz eine periodenbezogene Der wesentliche Vorteil dieser Kennzahl ist, dass Kenngrößen
(Bj) (Vj) Bj zu Vj (Bj) (Vj) Bj zu Vj
Größe und somit besser für periodenbezogene die im Betrachtungszeitraum erbrachte Leistung im
Umsatz [Tsd. Euro] 817,0 741,0 + 10,3 % 462,0 450,0 + 2,7 %
Vergleiche geeignet. Auch das Rohergebnis wird Vordergrund steht und sie nicht durch nachgelager-
periodenbezogen ermittelt und ist zudem bereinigt te Berechnungen (z. B. Investitionen, Abschreibun- Gesamtleistung [Tsd. Euro] 899,0 802,0 + 12,1 % 465,1 454,9 + 2,2 %
um die Positionen des Materialaufwands. gen, Zinsen) beeinflusst wird. Dadurch ist sie für Materialaufwand [Tsd. Euro] 405,0 376,0 + 7,7 % 73,0 80,0 - 8,8 %
Die Berechnung des Rohergebnisses erfolgt nach Beschäftigte leichter nachvollziehbar als beispiels- Rohergebnis [Tsd. Euro] 494,0 426,0 + 16,0 % 392,1 374,9 + 4,6 %
§ 276 HGB für kleine und mittelgroße Kapital weise die Kennzahlen Jahresüberschuss oder Bilanz-
Personalaufwand [Tsd. Euro] 252,0 227,0 + 11,0 % 314,0 298,0 + 5,4 %
gesellschaften nach der folgenden Formel: gewinn. Zudem ist das Rohergebnis ohnehin im
Rahmen der Gewinn- und Verlustrechnung zu Anzahl der Mitarbeiter 3 022 2 860 + 5,7 % 5 261 5 036 + 4,5 %
Rohergebnis ermitteln, was den Anforderungen hinsichtlich einer Kennzahlen
= Umsatzerlöse aufwandsarmen Ermittlung gerecht wird. Die Rohergebnis je Mitarbeiter [Euro] 163,5 149,0 + 9,7 % 74,5 74,4 + 0,1 %
± Erhöhung oder Verminderung des Bestands Veröffentlichung und Art der Errechnung sind im
Rohergebnis zu Personalaufwand [%] 196,0 187,7 + 4,4 124,9 125,8 - 0,7
an fertigen und unfertigen Erzeugnissen Handelsgesetzbuch einheitlich definiert. Aufgrund
+ andere aktivierte Eigenleistungen dessen ist die Kennzahl in vielen Fällen auch ein Tabelle 3: Rechenbeispiel Rohergebnis
20 ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt 21Sie können auch lesen
