KLÜH-DIGITALSTRATEGIE - IT-Mehrwert für Klüh-Kunden im Caremarkt Düsseldorf, Frühjahr 2021 - Entscheiderfabrik
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KLÜH-DIGITALSTRATEGIE IT-Mehrwert für Klüh-Kunden im Caremarkt Düsseldorf, Frühjahr 2021
AGENDA 01 INTRO DIGITALISIERUNG/ CENTER OF DIGITAL EXCELLENCE 02 KLÜH-SYSTEMLANDSCHAFT 03 KLÜH CARE - LEAN SERVICES FÜR KLÜH-KUNDEN IM CAREMARKT / DISKUSSION
2005: Tod Papst Johannes Paul II
2013: Wahl Papst Franziskus à Digitalisierung ist unvermeidlich!
Wahlkampf Hillary Clinton …
… Digitalisierung bedeutet Veränderung
!
2036
51 % aller heutigen Jobs in
Deutschland wird es nicht mehr
geben
Veränderung in der digitalen Welt ist rasant schnell
REACHING
Radio
50 MILLIONEN
~ 38 Jahre USER
SEIT ERFINDUNG
Fernsehen
~ 13 Jahre
Walkman
~ 4 Jahre
Internet
~ 3 Jahre
Facebook
~ 1 Jahr Twitter
~ 3 Monate
Angry Birds
Pokemon Go
~ 35 Tage
~ 5 Tage
Unsere zukünftigen Kunden
“Digital natives“ ….
.... unsere zukünftigen Kunden!
TECHNOLOGIE VERÄNDERT GESCHÄFTSMODELLE
GRUNDLEGEND …
Weltgrößte Taxiunternehmen besitzt keine eigenen Taxis
Größte deutsche Makler, besitzt keine eigenen Immobilien
Bekanntester Anbieter von Unterkünften besitzt keinen eigenen
Wohnraum
Bekannteste Mediennetzwerk der Welt produziert keinen Content
Das größte Filmhaus der Welt unterhält kein eigenes Kino
Weltgrößte Handelskonzern hat kein eigenes Lager mehr
Das Bildelement mit der Das Bildelement mit der
Beziehungs-ID rId4 wurde in der Beziehungs-ID rId6 wurde in der
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Das Bildelement mit der Das Bildelement mit der
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Das Bildelement mit der
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Die Herausforderungen sind groß, Das Bildelement mit der
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Das Bildelement mit der
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die Chancen noch größer!
Das Bildelement mit der Das Bildelement mit der
Beziehungs-ID rId18 wurde in der Beziehungs-ID rId20 wurde in der
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Das Bildelement mit der
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DIGITALISIERUNG
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Digitale Transformation als Chance nutzen
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2018 wurde der Grundstein für ein „Center of Digital Excellence (CoDE)“ gelegt –
Das Bildelement mit der
ein Kompetenzzentrum, das innovative Themen frühzeitig erkennt und somit zur
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Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beiträgt.
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Ziele:
• Entwicklung und Steuerung einer übergreifenden Digitalisierungs-Roadmap
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• Digitalstrategie – Bereichsübergreifende Richtlinienkompetenz mit dem Ziel
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Standardisierung und Kostenoptimierung
• Bereitstellung von strategischen Handlungsempfehlungen für die Geschäftsbereiche auf
Basis strukturierter Markt-, Technologie- und Wettbewerbsanalysen Das Bildelement mit der
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• Unterstützung des Business Development in den Fachbereichen (auf Produkt-&
Prozessebene)
• InformationsdrehscheibeINTELLIGENTE SYSTEME UND PROZESSE
Zusätzliche Bausteine in der Leistungserbringung beim Kunden
50 Großkunden mit 500 750 Kunden/ 180 Kunden mit knapp
150 Kunden/ 8000 Verwaltung von knapp
Zugängen und knapp Angebots- 550 Usern und 8000
Rezepturen 1.000 Fahrzeugakten
2.000 Vorgänge / Monat kalkulationen erstellt Raumbewertungen / Monat
ca. 1.200 Online-
bewerbungen / Monat
…
11.200 Dunkel-
verbuchungen /
Monat
ca. 6000 Online- Planung der
ca. 420 Bestellungen
schulungen / Jahr aktuellen Projekte
pro Monat
(10.000Stunden) mit ca. 3.400 PTINNOVATIONEN (AUSZUG)
„Rückblick nach Vorne“
Reinigungsroboter
Großküche Robotik Zugangskontrollen
Smart Lock
Indoor-Navigation
3D-Druck von Self-Service-Kasse
Speisen Bargeldlose Bezahlung
Digitale
Mehrweg-
systeme für Take- Digitale Gästeliste zur Online Checklisten
Away & Delivery kontaktlosen Anmeldung Virtueller (Betriebe, Betten-
Computer Vision
Essen (App) von Gästen und Teilnehmern. Empfang aufbereitung)KLÜH CARE - LEAN SERVICES FÜR KLÜH-KUNDEN Klüh MULTISERVICES
TRENDS IM KRANKENHAUSMARKT DEUTSCHLANDS
Ausgangslage und Optimierungsfelder
AUSGANGSLAGE FELDER FÜR OPTIMIERUNG/ %-NENNUNGEN
Seit Jahren verschlechternde wirtschaftliche Lage der
deutschen Krankenhäuser. Strategische Ausrichtung (Medizinportfolio, Standortwahl etc.)
Das Geschäftsjahr 2020 Tendenz-bestätigend. 82%
Verbundkliniken sind Lichtblicke, keine Richtungsänderung:
Anteil der defizitären Häuser steigt jährlich. Medizin (Steigerung stationäre Erlöse; ambulante Angebote u.a.
75%
Und nun Covid-19. Die Pandemie hat vor allem auch größere
Krankenhäuser getroffen: Freihaltepauschalen kompensieren Einkauf/Sachkosten
vielerorts nicht die Einnahmeausfälle.
40%
Denkbare Handlungsoptionen bilden:
Medizinische Dienstleistungen (Labor, Radiologie etc.)
• Optimierung der Medizinportfolios 40%
• Steigerung der stationären Erlöse
• Ausweitung der ambulanten Angebote Verwaltung
• Neue Beschaffungsstrategien 28%
Nichtmedizinische Dienstleistungen (Reinigung, Catering etc.)
21%
Quelle: Roland Berger u.a.TRENDS IM KRANKENHAUSMARKT DEUTSCHLANDS 1/2
Perspektiven und Ausblick
PERSPEKTIVEN AUSBLICK
• Gesetzgebung birgt für Krankenhäuser hohe Planungs- • Der Druck auf Krankenhäuser wird sich auf hohem Niveau
unsicherheit. Im Mittelpunkt stehen u.a. die Fragen zu halten oder sogar noch zunehmen.
- Mindestmengen • Die Anzahl der Krankenhäuser und der Planbetten wird
- Personaluntergrenzen weiter zurückgehen.
- Notfallstufenkonzept • Der Kampf um qualifizierte Arbeitsplätze wird vermehrt zur
- Ausgliederung der Pflegekosten aus den DRGs individuellen Arbeitsvertragsregelungen und höheren Löhnen
(Diagnosis Related Groups), dem Klassifikations- führen.
system für ein pauschaliertes Abrechnungsver-
• Das Zusammenwirken von Schwierigkeiten auf dem Arbeits-
fahren markt und wachsenden wirtschaftlichen Druck wird Kranken-
• Zugleich Wettbewerbsdruck in Ballungszentren, Wett- hausträger zu Einschnitten veranlassen.
bewerb um qualifizierte Arbeitskräfte in Pflege und Medizin.
• Vermehrt wird es kurz und mittelfristig zu Konsolidierungs-
• Zunehmender Bedarf an qualifiziertem Personal für kaufm. tendenzen kommen. Schließungsgefahr für kleinere
Themen und Projektmanagement. Krankenhäuser - Option der Privatisierung nur bei
nachhaltigen Zukunftschancen für ein Haus.
• Einrichtungen der Grund- und Regelversorgung kämpfen
um mehr Leistungsportfolio, da ambulanter Leistungen
steigen sollen - eine existenzielle Bedrohung.DIENSTLEISTUNGEN FÜR DEN KRANKENHAUSBETRIEB 2/2
Nichtärztliches Pflegepersonal in dt. Krankenhäusern und Vorsorge- bzw. Rehabilitationseinrichtungen
Erläuterungen • Anzahl nichtärztliches Personal in Krankenhäusern/
Rehabilitationseinrichtungen: ca. 1 Mio.
Pflegedienst (Pflegebereich)
5.714 21.217 • ca.160.000 davon in infrastrukturell unterstützenden
79.229 433.434
Medizinisch-technischer Dienst Funktionen wie
17.765
- klinisches Hauspersonal (Haus- und
50.191
Funktionsdienst Reinigungspersonal)
15.101
inkl. dort tätigem Pflegepersonal) - Wirtschafts- und Versorgungsdienst (Küche,
Klinisches Hauspersonal Wäscherei, Hausmeister, Handwerker)
- technischer Dienst (Betriebsdienste,
Wirtschafts- & Versorgungsdienst Handwerker) und
136.531
- Gemeinschaftsdienste (mehrere Kliniken
Technischer Dienst
betreiben Wäschereien, Apotheke, Küche, IT,
Verwaltungsdienst
Einkauf)
• Die Tätigkeiten können dabei medizin-, patienten- oder
Sonderdienste gebäudenah sein.
193.477
Sonstiges Personal
Quelle: Lünendonk, 2018, Krankenhausstatistik – Grunddaten der Krankenhäuser und
Prinzipiell können alle infrastrukturell unterstützenden
Vorsorge- oder Rehabilitationseinrichtungen, Statistisches Bundesamt Funktionen von externen Dienstleistern erbracht werdenDIENSTLEISTUNGEN FÜR DEN KRANKENHAUSBETRIEB
Spektrum von gebäudegebundenen Dienstleistungen
Medizintechnik/
Kranlenhausbetriebs- Erläuterungen • Dienstleistungen i.T. können von trainierten, ungelernten
technik/
Reinigungs- • Krankenhaustechnik
bzw. angelernten Arbeitnehmer eingesetzt werden
und Hygienedienste • Medizinische Geräte
• Bilgebende Diagnostik • Überwiegend sind aber anspruchsvolle Berufsbilder für
• Reinigungsdienst • Tissue Engineering
• Hygieneüberwachung • Medizinische Informatik Hausmeister- u. jene gebäudegebundenen Dienstleistungen erforderlich
• Außenanlagenreinigung Pfortendienste
• Abfallentsorgung • Pfortendienst - Hygiene: Fachwirte für Reinigungs- und Hygiene-
• Winterdienst Krankenhaus- • Hausmeisterdienste
• Fassadenreinigung verwaltung & Logistik • Telefonzentrale management, - beauftragte, Gebäudereinigungs-
• interne Postdienste
•
•
Klinikverwaltung
Einkauf
• Sicherheit/Bewachung/ meister, Desinfektoren u.a.
Klinische Zugangskontrolle
• Materialwirtschaft
Versorgungsdienste • Logistik • Schlüsseldienst
• Hol- und Bringdienst
- Küchen-/ Cafeteriabereich: Köche, Küchenmeister,
• Rechnungswesen
• Zentralsterilisation • Controlling • Katastrophendienst Diätassistenten, Betriebswirte für Ernährungs-/
• Bettenzentrale • Vertragsmanagement
• Wäscherei • Flächenmanagement Versorgungsmanagement, u.a.
• (Apotheke) • Umzugsorganisation Gebäudetechnik und
• (Zentrallabor)
Instandhaltung
• Heizungs-, Sanitär- und
- „Hotelbetrieb Krankenhaus“: Hotelbetriebswirte u.a.
• Zentralarchiv
Klimatechnik
Verpflegungs- &
Veranstaltungsdienste • Elektrotechnik - Technik/ Qualitätssicherung: Technische Fachwirte,
• Speisenversorgung
• Fördertechnik
• Kommunikationstechnik
Qualitäts- und Strahlenschutzbeauftragte, Fach-
• Betriebskantine
• Caféteria
• Sicherheitstechnik kräfte für Arbeitssicherheit Objektleitungen, u.a.
• Brandschutz
• Automatenservice
• Veranstaltungen
Quelle: Apollon Hochschule der Gesundheitswirtschaft, Human Resources und infrastrukturelles Facility Management
Gebäudedienstleistungen im Caremarkt sind ein
komplexes Konglomerat von Dienstleistungen und
DienstleistendenUNTERSTÜTZUNG IM WANDEL DURCH KLÜH CARE 1/2
Ansatzpunkte für eine Zusammenarbeit
SMARTER SPIELEN SICH VERSTÄRKEN WEITER DENKEN
Kombinieren Sie Ihre und die Die richtigen Partner, wie Klüh Zu verstehen, welche Wertbeiträge
funktionalen, technologischen und CARE, ermöglichen es Kranken- Klüh CARE leisten kann, kann
branchenbezogenen Stärken und häusern, auch außerhalb ihrer jedem Krankenhaus und seiner
Fähigkeiten von Klüh CARE, um die Kernkompetenzen erfolgreich zu Service-Gesellschaft bei seiner
Wertschöpfung Ihrer Einrichtungen agieren Zukunftsausrichtung helfen
zu steigernUNTERSTÜTZUNG IM WANDEL DURCH KLÜH CARE 2/2
Sich verstärken heisst, die richtigen Partner wählen
Patienten & Auftraggeber
9 Partner “Klinische Versorgung”
8 Partner “Reinigung & Hygiene”
7 Partner “Hausmeister & Pforte” Denkbare Leistungen
6 Partner “Verpflegung & Veranstaltung” von Klüh Care für das
“Ökosystem“
5 Partner “Klinikverwaltung & Logistik”
4 Partner “Gebäudetechnik & Instandhaltung”
3 Partner “Anwendungen”
2 Partner “Infrastruktur”
1 Steuerer “Ökosystem” Eigenbetrieb/ Service GmbH
Geschäftsmodell “Krankenhaus”IHR PERSÖNLICHER ANSPRECHPARTNER
Udo Weißmantel
Geschäftsführer Klüh Care Management GmbH
( 0178 90 96 141
* u.weissmantel@lklueh.de
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