Langfristiger Geschäftsplan 2018 bis 2022 - Finanzplan 2019 2022
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Langfristiger Geschäftsplan GCKB 2018 - 2022 Grand Casino Kursaal Bern AG
Langfristiger Geschäftsplan
2018 bis 2022
Finanzplan 2019 - 2022
Oktober 2016, aktualisiert Oktober 2017
PO: GF Erstellt 13.10.2017/FüKa Geändert: © GCKB-FFS A1
Kongress & Kursaal Bern AG Seite 1 von 34 Casinos Austria (Swiss) AG
Langfristiger Geschäftsplan GCKB 2018 - 2022 Grand Casino Kursaal Bern AG
INHALTSVERZEICHNIS
1. Unternehmenskonzept ................................................................................................................. 4
1.1. Visionen/langfristige Ziele................................................................................................... 4
1.2. Leitsatz .................................................................................................................................. 4
1.3. Internes Leitbild – Mission .................................................................................................. 4
2. Zusammenfassung von Marketing-Audit und Performance .................................................... 6
2.1. Einleitung .............................................................................................................................. 6
2.2. Derzeitige Position des GCB............................................................................................... 7
2.2.1. Produkt............................................................................................................................... 7
2.2.2. Preis ................................................................................................................................... 9
2.2.3. Standort und Erreichbarkeit ............................................................................................. 10
2.2.4. Kommunikation ................................................................................................................ 10
2.2.5. Mitarbeiter ........................................................................................................................ 12
2.2.6. Erscheinungsbild ............................................................................................................. 13
2.2.7. Prozesse .......................................................................................................................... 13
2.3. Äussere Umstände ............................................................................................................. 14
2.4. Ziele im Detail ..................................................................................................................... 14
2.4.1. Steigerung des Customer Value zur nachhaltigen Wertentwicklung ............................... 14
2.4.2. Mitarbeiterziele im Grand Casino Bern ............................................................................ 15
2.4.3. Finanzielle Ziele ............................................................................................................... 15
2.4.4. Spieltechnische Ziele ....................................................................................................... 15
2.4.5. Administrative Ziele ......................................................................................................... 15
2.4.6. Marketingziele .................................................................................................................. 16
2.5. Unternehmensstrategien ................................................................................................... 16
2.6. Produktlebenszyklen, Kernproduktportfolio ................................................................... 17
2.7. HSP/Kernkompetenzen ...................................................................................................... 17
2.8. Geschäftserfolg/Wertschöpfung ...................................................................................... 17
2.9. Grundannahmen ................................................................................................................ 17
3. SWOT-Analyse (gewichtet) ........................................................................................................ 18
4. Marketing-Mix (Unternehmensmix) ........................................................................................... 22
4.1. Produkt ................................................................................................................................ 22
4.1.1. Einleitung ......................................................................................................................... 22
4.1.2. Strategien......................................................................................................................... 22
4.2. Preis..................................................................................................................................... 24
4.2.1. Einleitung ......................................................................................................................... 24
4.2.2. Strategien......................................................................................................................... 24
4.3. Standort und Erreichbarkeit (Place) ................................................................................. 24
4.4. Promotion (Werbung, Marketing) ..................................................................................... 25
4.4.1. Klassische Werbung ........................................................................................................ 25
4.4.2. Verkaufsförderung ........................................................................................................... 26
4.4.3. Event/Direct Marketing .................................................................................................... 26
4.4.4. Public Relations (PR) ....................................................................................................... 26
4.4.5. Personal Selling (Direktverkauf, Kunden- oder Mikro-Marketing) ................................... 27
4.4.6. Sponsorenverträge .......................................................................................................... 27
4.5. Personal (Mitarbeiter) ........................................................................................................ 27
4.5.1. Einleitung ......................................................................................................................... 27
4.5.2. Strategien......................................................................................................................... 28
4.6. Erscheinungsbild ............................................................................................................... 29
4.7. Prozesse.............................................................................................................................. 29
4.8. Zusammenfassung ............................................................................................................ 29
5. Finanzbudget............................................................................................................................... 30
Anhang 1: Abkürzungen ................................................................................................................. 31
Anhang 2: Analyse der Wertschöpfungs-/Dienstleistungskette ................................................ 32
Anhang 3: Aufbauorganisation GCKB .......................................................................................... 33
Anhang 4: Bilanz und Mittelflussrechnung; Investitionsplan 2019 – 2022 ............................... 34
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Kongress & Kursaal Bern AG Seite 2 von 34 Casinos Austria (Swiss) AGLangfristiger Geschäftsplan GCKB 2018 - 2022 Grand Casino Kursaal Bern AG EXECUTIVE SUMMARY Die grundlegende Aufgabe dieses langfristigen Geschäftsplans ist das Management der Schnittstelle zwischen unserer Unternehmung (der internen Ressourcen und Kapazitäten) und dem externen Um- feld, das für den relativen Erfolg von ausschlaggebender Bedeutung ist. Seit Beginn der operativen Tätigkeiten der Unternehmung im Jahre 2002 hat sich das Umfeld für die Branche in einigen Bereichen stark verändert. Diese Veränderungen sind teilweise im Rahmen einer strukturierten Vorbereitung vorhersehbar und kalkulierbar; weil sie auch brancheninhärent sind und es Aufgabe einer Unternehmensstrategie ist darauf vorbereitet zu sein. Hierunten fallen technologische Entwicklungen ebenso wie ein geändertes Kundenverhalten welches auch zum Teil auf diesen tech- nologischen Entwicklungen fusst. All diese Veränderungen konnte das Grand Casino Bern bisher stets gut gerüstet meistern und zeigen, dass die geplante Strategie und deren Umsetzung dafür gut gewählt waren. Änderungen, die ausserhalb jeglicher Einflussnahme durch die Unternehmung stehen, kann das Grand Casino Bern nur in beschränktem Masse gegensteuern. Hierzu zählen in erster Linie die Ver- änderungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen. Das neue Geldspielgesetz wird hierbei für das Grand Casino Bern eine zentrale Rolle spielen. Einerseits gibt der Zeitplan erstmalig ausreichend Gelegenheit sich auf die anstehenden Änderungen vorzubereiten und auch durch das aktive Mitwirken der Branche die Chance (wenn auch nur in geringem Ausmass) ausbalancierend gegenzulenken. Andererseits sind die im aktuellen Entwurf mitgetragenen Entscheide für das Grand Casino Bern als A-Casino weitreichender als für einen Grossteil unserer Mitbewerber mit B-Lizenz. Zentraler Punkt für die verbleibende Zeit der Konzessionsdauer und nach Inkrafttreten des neuen Geldspielgesetzes wird sein in welchem Umfang das GCB die Angleichung von A- und B-Lizenzen kompensieren kann und welche Entscheide im Rahmen einer geplanten Zulassung von gebundenen Onlinekonzessionen auf Ebene des Aktionariats getroffen werden. Daraus abgeleitet fokussieren sich die Bemühungen auf unsere bestehenden sowie potentielle neue Gäste und deren Bindung an unsere Unternehmung. Wesentlicher Teil hierbei sind die Mitarbeiter mit Serviceleistungen und Dienstleis- tungsorientierung. Das wichtigstes technisches Instrument in diesem Bereich ist der Bonus Club des Grand Casino Bern. Der Marketingschwerpunkt liegt einerseits auf der internen Entwicklung der Produkt- und Dienstleis- tungskette und wird andererseits, auch beeinflusst durch das aktuelle Umfeld, auf einem verstärkten Einsatz von Mitteln zur Kundengewinnung ausgerichtet sein. Eine gesteigerte externe Marktpräsenz wird durch die enge Zusammenarbeit in diesem Bereich mit der Kursaalunternehmung sichergestellt. Wichtigster Grundstein für den Erfolg sind die Mitarbeitenden im täglichen Casinobetrieb, die sich durch Kompetenz, Freundlichkeit sowie Engagement auszeichnen. Mit Hilfe aller Komponenten wird die konsequente Verfolgung der hochgesteckten Ziele erfolgreich zu bewältigen sein. PO: GF Erstellt 13.10.2017/FüKa Geändert: © GCKB-FFS A1 Kongress & Kursaal Bern AG Seite 3 von 34 Casinos Austria (Swiss) AG
Langfristiger Geschäftsplan GCKB 2018 - 2022 Grand Casino Kursaal Bern AG
1. Unternehmenskonzept
1.1. Visionen/langfristige Ziele
Position unter den Spitzen-Casinos des Landes, das heisst Nummer 1 oder 2, was Service (hoch-
stehende Gästebetreuung), Ruf, stetiges Wachstum und Rentabilität (nachweisbar anhand von
Kennzahlen und Studien) anbelangt
Deutliche Verbesserung des öffentlichen Images eines Casinobesuches im Marktgebiet des
GCKB (Entwicklung einer Casinokultur als sozial akzeptierte Einzel- und Gruppenunterhaltung)
Einstufung unter den am professionellsten betriebenen Casinos des Landes (durch die Behörden)
Führendes Casino in Bezug auf Zusatzangebote, also bei der gebotenen Unterhaltung (Veranstal-
tungen, Paketangebote, usw.) und bei der kulinarischen Qualität
Erfolgreiche Ausrichtung der Ziele von Personal und Organisation im Hinblick auf eine zufriedene,
hoch motivierte Belegschaft und ein kooperatives Arbeitsumfeld
1.2. Leitsatz
PERFEKTE QUALITÄT UND IMMER EINEN SCHRITT VORAUS
Der Leitsatz spiegelt das grösste Risiko wider: die Nicht-Erfüllung der sehr weit reichenden gesetzli-
chen Auflagen, welche im schlimmsten Fall zum Entzug der Konzession durch die ESBK führt. „Per-
fekt“ gilt insbesondere für die Bereiche GwG, Sozialkonzept, Datenschutz, Sicherheit sowie für die
Umsetzung aller auf Gesetzen basierender Prozesse.
1.3. Internes Leitbild – Mission
Motivierte Mitarbeiter
Durch eine beständige und sich lohnende Arbeitswelt, mit allen Möglichkeiten der beruflichen Wei-
terentwicklung im Rahmen ihrer Talente sowie mit der Gelegenheit, sich am Erfolg der Gesell-
schaft, welchen sie möglich machen, zu beteiligen
Durch das Lernen von Selbstverantwortung und Selbstkontrolle sowie durch das Leben unseres
Qualitätsmanagementsystems
Durch Arbeitsplatzqualität bezüglich Ergonomie und Gesundheit sowie durch Prävention und ent-
sprechende Reaktion auf sexuelle Belästigung und Mobbing am Arbeitsplatz
Unterhaltung
Durch Casino, Service, Produkte und Entertainment auf einem dem Gesamtkonzept entsprechend
hohen Niveau (auf Spitzenleistungen bestehen)
Von Gruppen und Einzelpersonen ab deren Volljährigkeit
Unter Verwendung aller passenden, legalen und genehmigten, nationalen und internationalen,
lebendigen und virtuellen Formen des Glücksspiels
Durch hoch motivierte, professionell geschulte, leidenschaftlich kundenorientierte und voraus den-
kende Mitarbeiter
Durch Kombination mit hohem kulinarischem Niveau, Veranstaltungen, usw. unter einem
„ALL IN ONE“ -Konzept
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Kongress & Kursaal Bern AG Seite 4 von 34 Casinos Austria (Swiss) AGLangfristiger Geschäftsplan GCKB 2018 - 2022 Grand Casino Kursaal Bern AG
Langfristige Beziehungen
Mit unseren Gästen unter sorgfältiger Rücksichtnahme auf die möglichen sozialen Auswirkungen
des Glücksspiels
Durch bestmögliche Wertschöpfung und das bestmögliche Erlebnis für unsere Gäste mittels stän-
diger Verbesserung unseres Produktes, der Dienstleistung und der Qualität in allen Bereichen un-
seres Betriebes (unaufhörliche Weiterentwicklung)
Durch die Gleichbehandlung von Gästen und Kollegen unter Einhaltung unserer Datenschutzpoli-
tik
Zu professionellen Partnern, welche durch ihr Know-how und ihr Engagement zu unserem Erfolg
beitragen können
Schlüssellieferanten Marketing (z. Bsp. Mediaanbieter, Agenturen) auf Basis einer langfristigen
Zusammenarbeit behandeln. Spiel „Geben und Nehmen“ gezielt spielen
Image
Durch eine Veränderung unserer Umwelt (potenzielle Kunden, Behörden und Ämter), d.h. ein
ständiges Streben danach, das Image eines Casinobesuches in unserem Markt (Einzugsbereich),
insbesondere bei unseren Kernzielgruppen zu verbessern
Durch offene und aktive Kommunikation mit Mitarbeitern, Behörden, Ämtern und Medien
Durch das Ausstrahlen von Offenheit, Seriosität, Freude, Schwung und durch vorausschauendes
Denken und Handeln
Erfolg
Um persönliche und wirtschaftliche Ziele für Mitarbeiter und das Unternehmen zu ermöglichen
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Kongress & Kursaal Bern AG Seite 5 von 34 Casinos Austria (Swiss) AGLangfristiger Geschäftsplan GCKB 2018 - 2022 Grand Casino Kursaal Bern AG 2. Zusammenfassung von Marketing-Audit und Performance 2.1. Einleitung Das Grand Casino Bern hat am 6. Juli 2002 erstmals dem Publikum seine Tore geöffnet. Es befindet sich im traditionellen Kursaal (mit dem angeschlossenen ****Hotel Allegro, das in der Schweiz zu den besten seiner Kategorie zählt) im Zentrum der Hauptstadt Bern und bietet aktuell 350 State-of-the-Art Geldspielautomaten sowie 14 Spieltische an (AR, BJ, UTH und Texas Hold’Em Poker). Das definierte, tatsächliche und erweiterte Einzugsgebiet kann der Landkarte und der PLZ-Analyse im Anhang 2 ent- nommen werden. Solide operative Strategien und Massnahmen seit Eröffnung des Grand Casino Bern ermöglichten einen sehr erfreulichen, kontinuierlich steigenden Geschäftsgang bis ins Jahr 2008. Dem seit 2009 branchenweit vorherrschende Markt mit rückläufigen Umsätzen und Erträgen konnte sich aber auch das Grand Casino Bern nicht vollumfänglich entziehen. Besonders im ersten Halbjahr 2017 waren stärkere Rückgänge als im Durchschnitt der Branche zu verzeichnen. Eingeleitete Massnahmen ha- ben daraufhin Wirkung gezeigt, doch ein anhaltender Rückgang der Ausgaben pro Gast ist nach wie vor festzustellen. Durch einen branchenweiten überproportionalen Rückgang im Bereich der Trinkgel- der und einem Rückgang der Eintrittseinnahmen aufgrund der Einführung des Bonus Clubs wurde der EBITDAM stark beeinträchtigt. Eine teilweise Kompensation der Ertragsausfälle wurde durch proakti- ves Kostenmanagement im Bereich Personal erzielt. Insgesamt wird es aber ein schwächeres Ergeb- nis als in den Vorjahren geben. Die Herausforderung und gleichzeitig der Lösungsansatz für das aktuelle Marktumfeld liegt in der Kundenorientierung. Der erhöhte Wettbewerbsdruck, verbunden mit einer bisher nicht gekannten Markttransparenz durch das Internet und neue Medien, erschwert es die Gäste von den vorhandenen USP’s zu überzeugen. Uns zu differenzieren und das Angebot und die Leistungen individuell auf un- sere Gäste auszurichten, wird zum Erfolgsfaktor. Mit der Einführung des Grand Casino Bern Bonus Clubs haben wir das Werkzeug geschaffen um genau diese, von Gästen heutzutage erwarteten, Individualisierungen im Bereich Customer Service auch operativ umsetzen zu können. Die Anlaufzeit zur Rentabilisierung dieses Produktes dauerte aber länger als angedacht und spiegelt den aktuellen Rückstand zum Budget 2017 wider. Die Umsatzkennzahlen (Umsatz/Mitarbeiter; Umsatz/Gast) zählen, im direkten Vergleich mit unseren Mitbewerbern, nach wie vor zu den besten der Schweizer Casino-Branche. Mit der Verabschiedung des neuen Geldspielgesetzes durch die Räte Ende September 2017 wurde ein grosser und wichtiger Schritt in die richtige Richtung gesetzt. Zu den wichtigsten Kernpunkten im neuen Geldspielgesetz gehören sowohl die Sperrung der illegalen Online-Casinos sowie das Modell der Konzessionserweiterung im Bereich Online-Gaming. Ein ergriffenes Referendum gegen das Ge- setz lässt aber auch in den nächsten Monaten noch keine Ruhe und Verlässlichkeit in diesem Gebiet einkehren. Die Entwicklung seit 2016 ist wie folgt: Besucher 2016 zu 2017: - 3.8 % (Stand 31. Oktober 2017) BSE 2016 zu 2017: - 5.1 % (Stand 31. Oktober 2017) Gesamterlös 2016 zu 2017: - 6.0 % (Stand 31. Oktober 2017) Spielbankenabgabe 2016 zu 2017: - 5.7 (Stand 31. Oktober 2017) EBITDAM 2016 zu 2017: - 26.7 % (Stand 31. Oktober 2017) Unternehmensgewinn 2016 zu 2017: - 38.8 % (Stand 31. Oktober 2017) Trinkgelder 2016 zu 2017: - 18.9 % (Stand 31. Oktober 2017) Umsatz Casino Bar 2016 zu 2017: - 16.6 % (Stand 31. Oktober 2017) PO: GF Erstellt 13.10.2017/FüKa Geändert: © GCKB-FFS A1 Kongress & Kursaal Bern AG Seite 6 von 34 Casinos Austria (Swiss) AG
Langfristiger Geschäftsplan GCKB 2018 - 2022 Grand Casino Kursaal Bern AG
2.2. Derzeitige Position des GCB
2.2.1. Produkt
Mit über 85 % des BSE bleibt der Bereich GSA der wichtigste Geschäftsbereich
Tischspiel
Einführung Blazing 7’s bei Black Jack als elektronisches Zusatzspiel Integration Funktionalität
BoC in Tischspielbereich
Anpassung Cash-Game Öffnungszeiten Poker während Sommerperiode
SpieladministrationNeuorganisation Bill-Collecting zur Effizienzsteigerung
Einführung Gratisspieltickets als erweiterte Funktion bei Promotionen
Umsetzung der notwendigen Massnahmen zur Einführung der neuen Banknotenserie
Geldspielautomaten
Im Jahr 2017 wurde der Swiss Jackpot viermal gewonnen, zweimal im Grand Casino Baden und
je einmal im Grand Casino Basel und St. Gallen. Durch die im Jahre 2015 umgestellte Parametri-
sierung konnte jeweils nach dem Hit den Gästen wieder 1 Million Franken als neuer Jackpotwert
angeboten werden und das Produkt bliebt damit auch nach einem Jackpothit attraktiv für die Gäs-
te. Insgesamt blieben die Umsätze am Swiss Jackpot aber unter dem Vorjahr, bedingt durch die
Rekordgewinnsumme von über 7 Millionen Franken im September 2016 im Grand Casino Zürich.
Die Umsätze der angeschlossenen Betriebe verhielten sich wie folgt:
o Grand Casino Baden 16 %
o Grand Casino Basel 23 %
o Grand Casino Bern 12 %
o Grand Casino Luzern 7 %
o Grand Casino St. Gallen 17 %
o Grand Casino Zürich 19 %
o Grand Casino Lugano 6 %
Stand 30. September 2017
Neue Spielautomaten: 4 Novomatic mit Curved Screen Technologie, 6 Novomatic Scorpion
Gaminator, 6 IGT Multigamegeräte, 6 IGT Geräte mit GTech Spielen.
Software- Sicherheitsupdates an 70 Standorten
Umnutzung des ehemaligen Livegame Fumoirs mit 23 Spielautomaten.
Standortanpassung an 80 Spielautomaten sowie Austausch Spiele zur Angebotsoptimierung
Upgrade Fahrzeug beim Autojackpot: Neu bieten wir einen BMW 218i Coupé plus CHF 3‘800 in
bar als Autojackpot-Gewinn an.
Gastronomie Casino
Schwerpunktpromotionen im Bereich Cocktail
Anbindung BoC an Kassensoftware und Bezugsmöglichkeit von Getränken mit BoC-Punkten an
der Bar
Die Strategie, unsere Gastronomie als zusätzliche spielbankenabgabenfreie und kostenneutrale
Einnahmenquelle zu erschliessen, konnte nach wie vor auf Grund der Auswirkung der Dienstleis-
tungssumme (Entschädigung für Lager- und Logistikaufwand) an die KSBE noch nicht umgesetzt
werden
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Marketing generell
Ausweitung Bonus Club (BoC)
Kompromisslose Durchsetzung des Corporate Designs des GCKB
Erhöhung Anzahl aktiver Adressen im CRM auf > 15‘000
Werbekampagnen Frühling 2017 und Herbst 2017
Intensivierung Bewirtschaftung Social Media Kanäle
Packageangebote
Weiterführung Package Lorenzini und Ausweitung auf Büner
Wochenendzuschlag bewährt und beibehalten (CHF 8/Pax an Freitagen und Samstagen im No-
vember und Dezember)
Bestseller von Fondue Chinoise in Richtung Asian Dream Buffet durch Komponentenanpassung
initiiert
Show, Animation und Unterhaltung
Chinesisches NeujahrTapas-Festival
Kreation neuer Event „One Night in Vegas“, gleichzeitige Preisanpassung der Leuchtturm-Events
von CHF 49 auf CHF 69 mittels Erhöhung des Anteils an Non-Neg-Jetons. Erstklassiges Line-Up
mit Roman Kilchsperger und Eli (ex-Bachelorette)
Swiss Chalet Night
Neue Kooperation mit dem Ü40-Partylokal GluGlu sowie der Berner Whiskymesse
„Blickpunkt“ (Postfinance Arena) als Ersatz für Kornhaus ab 2016
„Stadtgeflüster“, 3. Partizipation
Kooperation mit Bierhübeli Bern für externe Unterhaltungsanlässe
Relaunch Konzept Herrenabend. Neu „Gent’s Night“ mit häufigeren Events und regelmässigeren
Daten.
Adventskalender mit täglicher Verlosung (1. bis 24. Dezember 2016)
Jeden Donnerstagabend Ladies Night
MariNatal: Externer Event mit anschliessenden Casino Nights Inhouse (Wettbewerbsteilnehmer
wurden per Post im Anschluss an MariNatal eingeladen)
Generelle Bereiche
Neugestaltung Rezeptionsbereich inkl. neuem Teppichbelag
Zusätzliche Spielfläche mit Erweiterung Teatrobühne (Kompensation neuer Rezeptionsbereich)
Umstellung Grossteil Tischspielbereich auf LED-Beleuchtung (Teatroschirm)
Ausweitung Swiss Traffic (automatisierte Messung Belegungsrate Casino) auf Tischspielbereich
Erneuerung Lüftungs- und Klimaanlage zur Erfüllung von kantonalen Vorgaben für Grossbetriebe
(Energieeffizienz) sowie zur Qualitätssteigerung der Luftqualität
Installation Klimatisierung TCM-Büros
Ausdehnung Player Reward Programm „Bonus Club“
Ablösung POINZ durch BoC
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2.2.2. Preis
Unsere Strategie „Value for Money“ ist ein wesentlicher Baustein unseres Erfolges.
Durch die Einführung des BoC ist für Gäste ein sehr transparenter Nutzen gegeben der die Strategie
„Value for Money“ stärkt. Gäste schätzen die vielfältigen Optionen ihre Punkte gegen Leistungen und
Produkte eintauschen zu können.
Die Preisvergünstigung für das Parkieren in der Einstellhalle A wird von zudem von einigen Gästen
ebenso noch rege genutzt.
Tischspiel
Anpassung Angebot Minimum CHF 2.- auf 14 Uhr bis 16 Uhr (bisher 14 Uhr bis 18 Uhr)
Bonus Club
Einführung Bonus Club
o Kostenlose Mitgliedschaft
o Punkte sammeln beim Spiel (Livegame oder GSA), Konsumationen an den Bars
oder mit dem Bezahlen des Eintrittspreises
o Punkte einlösen bei Konsumationen an den Casino-Bars, im Kursaal-Parking, für
einen Casinoeintritt, für Spielguthaben
o 4 Levels
Friends: Startlevel
Silver: Ab 15‘000 Punkte pro Jahr
Gold: Ab 250‘000 Punkte pro Jahr
Black: Ab 500‘000 Punkte pro Jahr
Jedes Level beinhaltet diverse zusätzliche Vorteile, wie z.B. dauerhaft kosten-
loses Parken im Kursaal, dauerhafter Gratiseintritt, Einladungen zu VIP-
Anlässen (z. Bsp. Leuchtturm-Events, SCB-Matches, Meridiano Kochkurse
usw.)
Sales Promotionen
Promotion zum Jahresauftakt: POWER DAYS. Kostenlose Promotions-Slotmachine für Smart-
phones. User können Gratiseintritte und Gratisspielmarken gewinnen
Promotion „Golden Days“ 20. – 22. April. Bezahle CHF 100, erhalte CHF 150 Spielguthaben.
1‘433 Gäste wurden für die Promotion akquiriert.
Promotion „FEIER-TAGE“ vom 6. – 8. Juli 2017, anlässlich des 15-jährigen Geburtstages der
GCKB. Das Promotionskonzept wurde von den Golden Days übernommen. Anzahl akqurierter
Gäste: 1‘334.
Ladies Nights jeweils Donnerstagabends: Freier Eintritt inkl. Getränk für Damen (20.00 - 23.00
Uhr)
Diverse Gratiseintrittspromotionen intern und extern (z. Bsp. Postfinance Arena oder Stade de
Suisse)
Bern Tourismus Ticket (Gratiseintritt + Welcome-Drink für Hotelgäste Bern)
Kassabon McDonald, Burger King usw. (Gratiseintritt und „2 für 1 Eintritte“), Konzept angepasst
Diverse Kundenwettbewerbe
Adventskalender-Promotion
Diverse Give-Aways (Valentinstag, Muttertag, X-Mas, 1. August usw.)
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Kongress & Kursaal Bern AG Seite 9 von 34 Casinos Austria (Swiss) AGLangfristiger Geschäftsplan GCKB 2018 - 2022 Grand Casino Kursaal Bern AG
Silvester Packagepromotion
Einstellung POINZ per Mitte 2016 aufgrund Einführung des Bonus Clubs
Generelle Bereiche
Funktionalität des Parkkassenterminals mit automatische Rabattierung abhängig von Status aus-
gestattet
Gratiseintritte für Gold und Black-Card Besitzer im BoC
Vergünstigte Jahreskarte für Silver-Member im BoC
2.2.3. Standort und Erreichbarkeit
Die Erreichbarkeit bei Grossanlässen im Kursaal (speziell während Aufbau- oder Anlieferungstä-
tigkeiten) ist nach wie vor nicht befriedigend und bedurfte eines kontinuierlichen Austauschs mit
dem Kursaal. Der Umstand führte zu Beeinträchtigungen und Kollisionen mit dem Gästefluss des
Casinos
Eine nicht ausreichende Bewirtschaftung bei Grossanlässen des Kursaal Parkings und der Park-
plätze im Bereich Schänzli (inkl. Zufahrt) führt zu Nutzungseinschränkungen für Casinogäste. In
Absprache mit dem Kursaal konnte eine gute Lösung für das Bussenmanagement in diesem Be-
reich gefunden werden. Zudem war die Garage aufgrund diverser Renovierungs- und Anpas-
sungsarbeiten während mehrerer Wochen nur eingeschränkt verfügbar.
Installation und Vorarbeiten Projekt Breitenrain der Stadt Bern mit Auswirkungen auf Parkraum
(Reduktion) im Bereich des Casinos (Schänzlistrasse) sowie eingeschränkte Zufahrtsmöglichkei-
ten
2.2.4. Kommunikation
Allgemein
Frühjahreswerbekampagne: Thema „Wir wetten, dass… “. Auslauf des Kampagnenthemas
Herbstwerbekampagne zum Saisonstart: Neue Kreationslinie in Zusammenarbeit mit der neuen
Kommunikationsagentur. Peak in der Woche 43 und 44. Externe Werbung für Inhouse-Events wie
Chinesisches Neujahr, Tapas-Festival und Swiss Chalet Night
Einbezug von TV-Werbung: Splitscreen-Commercial auf TeleBärn
Einsatz Direct Mailings verstärkt (für Einladungen Chin. Neujahr, Tapas Festival, Swiss Chalet
Night). Ca. 15‘000 aktive Adressen in der CRM-Datenbank. Tendenz steigend. (Achtung Big Data,
Achtung Software-Limitierungen)
E-Marketing: Homepage (inkl. Mobile Homepage), Newsletter, Facebook, Instagram, Google Ad-
words, SEO, Wikipedia
Div. Berner Bär Peoples-Seiten (im Anschluss an Leuchtturm-Events), neu mit Kooperationsver-
einbarung via IMS-Medien.
Inhouse: Plakate, Flyer, Bison-Screens, Bildschirme Forum Ost
Doppelsprachigkeit bewährt (D und F). Auf Homepage zusätzlich Englisch. An Leuchtturm-Events
zusätzlich Chinesisch oder Spanisch
Konzept Guest Care beibehalten (Casinoführungen, Spielerklärungen, Casino auf Bestellung so-
wie externe Events)
Erstmalige externe Präsenz im GluGlu und an der Berner Whiskymesse
Osterpromotion mit Wettbewerb
Weiterführung Kooperation mit Magazin „Bärn“ für 2017
Integration Magazin „Mis Magazin“ für 2017
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Jahrespräsenz im Kursaalparking (Plakate)
Jahrespräsenz im Kursaalparking mit 3 reservierten Parkplätzen für die Gewinner des Parking-
Jackpots.
Sponsoring und Kooperationen
ACK-Fonds
EHC Biel: Neues Konzept mit „Fanbingo“
BSC Young Boys (YB): Sponsoring- und Kommunikationsaktivitäten a. Mitgliedschaft Sky Club (1
Pax KSBE, 1 Pax GCKB)
Einkaufszentrum Wankdorf: Teilnahme an diversen Wankdorf Aktivitäten (Swiss Flipper Days,
Weihnachtsverkauf, usw.)
SCB: Breit gefächertes und aktualisiertes Sponsoringaktivitätenprogramm Neue Sponsoring-
Kooperation mit SCL-Tigers
Promotische im Wankdorf Einkaufscenter, DuDu, Berner Weinmesse, OHA (Oberländer Herbst-
mässe), GluGlu, Berner Whiskymesse, Bierhübeli, Blickpunkt, Stadtgeflüster, Barstreet Bern, My-
konos-Party (KSBE) usw.
Einmalige Kooperation mit BernEXPO und der Ferienmesse
Kooperation Miss Bern
Elektronische Medien
Weiterentwicklung Homepage und Mobile Site. Mobile First
Fortlaufende Search Engine Optimization (SEO)
Fortlaufend: Google-Adwords in Kommunikationsaktivitäten (SEM)
Weiterentwicklung Facebook-Auftritt (11.8.16: 2016: 7‘240 Fans) und Instagram. Twitter wird auf
schlankem Niveau geführt. Regelmässiger Versand von E-Mail-Newslettern (Ab August im
Responsive Design)
Elektronische Kundenbefragung: Neu mit Nachfassen für Trip Advisor bei positiven GCKB-
Kundenbewertungen
Umfassendes Boost-It-Programm im September gestartet mit dem Ziel, neue Medien zu testen
und allenfalls dauerhaft zu übernehmen (Bsp. SMS-Pushnachrichten).
Evaluation eines GCKB-Blogs mit dem Ziel, von der Suchmaschine Google bei Rankings höher
gewertet zu werden (Content wird von Google belohnt)
Events
Chinesisches Neujahr
Tapas-Festival
One Night in Vegas
Swiss Chalet Night
Herrenabend neu “Gent’s Night”
Casino auf Bestellung
Führungen zur Hochsaison (Oktober, November, Dezember) mit neuem Konzept, um das Gäs-
teerlebnis zu steigern und die Reservationsannahmequote zu steigern.
Umfassendes Boost-It-Programm im September gestartet mit dem Ziel, den Unterhaltungswert für
die Gäste auf dem Floor zu steigern
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Erfolgskontrolle
Die Auswertung der Gästefragebogen der Paketkunden ergab im Jahr 2015 ein positives Gesam-
tresultat
Die Rücklaufquote der Gästeumfragebogen ist auf konstantem Niveau
Dashboard BW2: Umfassende regelmässige Analysen der Eintritte und Gäste (Alter, Geschlecht,
Spielertyp, PLZ, Wochentage, Check-In-Zeiten, usw.)
Dashboard BW2 Events: Detaillierte Gästeauswertung nach grösseren Events und Promotionen
Umfassende Gästebefragung mittels Marktforschungsinstitut. Befragung neu via Online-
Befragungstool
Diverse Reports (Google Analytics, Regiograph, E-Com, Facebook Reports, usw.)
2.2.5. Mitarbeiter
1
Ständige Entwicklung und konsequente Weiterbildung - Hauptinstrument AKE
Durch die Verstärkung der Individualisierung einzelner Kompetenzen im Qualifikationsverfahren
konnte die Beurteilung funktionsspezifischer durchgeführt werden
Optimierungsmassnahmen in den Bereichen Mitarbeiterauswahl, Ausbildungssystem, Fehlzeiten-
management und Fluktuationsbekämpfung
Jubiläumsgeschenk für alle Mitarbeiter zum 15jährigen Casinogeburtstag
Refresher Fachkaderausbildung
Konzept Mitarbeiter bringen Mitarbeiter
Pensionskassenwechsel
Wiederaufbau ERFA-Gruppe HR mit anderen Casinos
Refresher Fehlzeitmanagement und laufender Ausbau betriebliches Gesundheitsmanagement
Etablierung Inca-Mail
Verlagerung der Kommunikation mit Mitarbeitern von klassischen Kanäle hin zu digitalen
Anerkennung von Leistungen monatlich veröffentlichen – „Tu‘ Gutes und sprich darüber!“
Reaktivierung des Benefit der Gemeinschaftsaktivitäten
Die Mitarbeiterzufriedenheit ist gemäss der im September jährlich stattfindenden Umfrage aber-
mals sehr gut. Die Anerkennung durch die Mitarbeiter für die Massnahmen zur Umsetzung der
Leitsätze im Bereich HR ist durchgängig
Fluktuation (Stellenprozente):
Die Fluktuation liegt per Ende September noch tiefer als zur gleichen Zeit im 2015 (damals 14.3 %),
was unsere Massnahmen zur Mitarbeiterbindung bestätigt.
2008: 33.1 % 2013: 18.1 %
2009: 19.5 % 2014: 24.3 %
2010: 24.4 % 2015: 15.0 %
2011: 20.6 % 2016 : 16.3 %
2012: 29.8 % 2017 (bis Okt.): 13.5 %
1
Das Hauptinstrument dazu ist weiterhin unser AKE (Ausbildungs- und Kompetenzentwicklungsprogramm), das kontinuierlich
weiterentwickelt wird. Hierbei werden alle Aktionen mit der GAP-Analyse (übersetzt „Lücken-Analyse“) dokumentiert und ge-
messen und die zugehörigen Aufträge an Personalverantwortliche verteilt.
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2.2.6. Erscheinungsbild
Das Casino als Gesamtes erhält sehr gute Bewertungen durch unsere Gäste
Periodische Evaluation des Erscheinungsbildes
Neugestaltung Zugangsbereich und Rezeption Casino
Erweiterung Fläche Teatrobühne inkl. Installation von Ambiance-Beleuchtung
2.2.7. Prozesse
Stetige Aktualisierung, Weiterentwicklung und Optimierungen des QMS und CCS wo immer mög-
lich und risikotechnisch vertretbar
Optimierungspotential herausgefiltert mit dem Ziel Kosteneinsparungen umzusetzen und durch
Leistungsverbesserungen Mehrwert für den Gast schaffen
SQS-Rezertifizierungsaudit nach neuen Normen ISO 9001:2015 und Good Priv@cy
Sämtliche von externen Stellen durchgeführten Audits ergaben neben konstruktiven Verbesse-
rungsvorschlägen durchwegs positive Bewertungen
CCS-Kontenplan beinhaltet seit mehreren Jahren stabil um die 350 Konten. 2017 wurden 21 Kon-
ten angepasst, 3 neue Konten, 7 Konten gelöscht oder inaktiv gesetzt. Konten um Prozesszutei-
lung erweitert
2017 sind bezüglich Personendaten bis Oktober drei Auskunftsbegehren eingegangen davon
eines im Sinne von DSG. Art. 8, zwei Auskunftbegehrend von Sozialamt
Von Mitarbeitern 25 Verbesserungsvorschläge eingegangen, umgesetzt 12, abgelehnt 13
Datenschutzvorfälle sind zwei bekannt (intern, nicht gegenüber Gast)
Update Buchhaltungs-Software ABACUS
Swisslos-Administration und Controlling optimiert
Neue Vorgaben bezüglich Dokumentation + Abrechnungsverfahren der ESBK-Abrechnung umge-
setzt
Aufbau Controlling Bonus Club Card
Einführung Gratis NN-Tickets mit nachträglicher Genehmigung durch ESBK nach Präsentation
Abrechnungsverfahren vor Ort
Neuorganisation Sicherheit Gesamthaus inkl. Vertrags- und Verantwortungsanpassung. Die abtei-
lungsinterne Wissenskontrolle „Theorie und Praxis“ in der Spieladministration und im Tischspiel-
bereich wird zweimal im Jahr ausgeführt. Themenbereiche sind SK, GwG, Datenschutz & Sicher-
heit und Allgemein. Damit ist ein hoher Wissensstand gewährleistet und die Feedback Gespräche
fliessen in den Halbjahres- und Jahresgespräche ein (GAP)
Hinsichtlich der internen Aus- und Weiterbildung wurden auch in diesem Jahr das Führungs- und
Fachkader sowie die Mitarbeiter durch den Leiter Sicherheit im Bereich Notfallorganisation, Eva-
kuation, Brandbekämpfung und Erster Hilfe geschult
Die Erledigung der Garderobenleistung zu Spitzenzeiten mit befristet angestellten Mitarbeitenden
hat sich bewährt und wird beibehalten
Inkrafttreten der internen Richtlinien GwG auf Basis einer geänderten GwV
Fortsetzung Kooperation mit KSBE im Bereich Marketing auf Basis Doppelmandat durch Leiter
Marketing GCKB (30 Stellenprozent)
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2.3. Äussere Umstände
Obwohl sich die allgemeine wirtschaftliche Lage stark gebessert hat und auch die Auswirkungen
der Aufhebung des Mindesteurokurses stark gemindert haben, sind die Ausgaben pro Gast rück-
läufig. Mehrheitlich ist dies auf Konkurrenz im direkten illegalen Branchenumfeld sowie im indirek-
ten Branchenumfeld (Freizeitsektor) zurückzuführen. Das frei verfügbare Einkommen ist weniger
stark gestiegen als das Angebot an Produkten in diesem Bereich.
Inkrafttreten GwV in der neu auch Steuerdelikte als Vortat zu Geldwäscherei gelten sowie Erwei-
terung der PEP auf inländische Gäste und Senkung des Schwellenwertes auf CHF 4.000.-
Entscheid neues Geldspielgesetz inkl. Referendumsfrist. Inkrafttreten frühestens 1. Januar 2019
Anhaltende Präsenz eines breiten illegalen Angebotes im terrestrischen und im online Bereich
(inklusive Werbedruck ausländischer Onlinegaming-Portale)
Mehraufwand finanzieller und personeller Natur durch Engagement GCKB im Rahmen der neuen
Geldspielgesetzgebung
2.4. Ziele im Detail
2.4.1. Steigerung des Customer Value zur nachhaltigen Wertentwicklung
Die nachfolgende Darstellung soll die Grundlage, das Instrument für die Analyse und die daraus abzu-
leitenden Ziele und Strategien liefern:
Customer Loyalty Produkt
„Irreführende“ Loyalität
Wiederbesuchs- Erweitertes
Gäste Formales
Loyali- „Definitive“ Loyalität Kern-
tät (Vertrauen) produkt
„behalten“ Produkt
verhalten Produkt
„Bedingte“ Loyalität
Wie weithin bekannt, gibt es zwischen dem Produkt und der Loyalität von Kunden einen engen Zu-
sammenhang (von der immer kürzer werdenden Produktlebensdauer einmal abgesehen). Aus Sicht
der GCKB lässt sich folgendes daraus ableiten:
Das Kernprodukt, unser Spielangebot, verschafft uns weitestgehend loyale Stammgäste und zum Teil
auch Unterhaltungsgäste. Verglichen mit der Entwicklung in der modernen Freizeitindustrie, bietet
unser „formales Produkt“ heute bereits gute Ansätze von Attraktivität (Paketangebote, hohe Qualität,
Sauberkeit, Seriosität, Zusatzspiele, Bar, Turniere usw.).
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Um unsere hochgesteckten, langfristigen Ziele zu erreichen, ist es vor allem wichtig, das „formale
Produkt“ zu erweitern und die Kernkompetenz kontinuierlich hinsichtlich der erbrachten Leistung zu
überprüfen. Ein Hauptinstrument für die Erreichung dieser Ziele sind auf mittlere Sicht das Paketan-
gebot sowie die Einführung und Bewirtschaftung eines Kundenbindungsprogrammes (Bonus Club)
und alle damit verbundenen Zusatzleistungen.
2.4.2. Mitarbeiterziele im Grand Casino Bern
Verankerung „Winning Team Konzept“ (siehe Strategien, Bereich Personal, Punkt 3.5)
Im Industrievergleich überdurchschnittliche Entlöhnung im engeren und weiteren Sinn, um die
Mitarbeiter im Hinblick auf die Erreichung der gesetzten Ziele für die Zusammenarbeit mit dem
Management zu motivieren
Zur Verfügung Stellung eines gesunden und ergonomischen Arbeitsumfeldes um einen physi-
schen als auch psychischen Einfluss auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu haben
Berufliche Weiterentwicklung, basierend auf den Zielen und Strategien der GCKB und der Ta-
lente eines jeden einzelnen Mitarbeiters (Strategisches Human Resource Management)
Weniger als fünf Absenztage pro Mitarbeiter und Jahr
Fluktuation niedriger als 20 % zu halten
2.4.3. Finanzielle Ziele
(siehe Punkt 5)
Sowie:
Unter den drei rentabelsten Casinos der Schweiz zu sein; gemessen anhand folgender Kenn-
zahl (nach IFRS und auf Basis des Jahresberichtes der ESBK):
o Eigenkapitalrendite
o EBIT/BSE
o Non Gaming Revenues/Gesamterlös (Eintritts-, Garderobe-, Park-, Dienstleistungserlöse,
Trinkgeldeinnahmen, usw.)
Sozial und politisch korrekte sowie dem Markt angepasste Steigerungen des Gästefranken
(zusätzliche BSE durch zusätzliche Gäste; Inflationsausgleich)
2.4.4. Spieltechnische Ziele
Schlüsselzahlen gemäss Branchenstandard (unter Berücksichtigung der „value-for-money“
Strategie); das sind vor allem
o Hold
o Anzahl Spiele
o Trinkgeld in % LG Drop (von 4.0 % auf 5 %)
2.4.5. Administrative Ziele
Erfüllung der Ziele aller Stakeholder (ESBK, Behörden, Mitarbeiter, Kunden, Aktionäre, Bevöl-
kerung)
Erfolgreicher Betrieb des GCB mit casino-spezifischem Know-how der Casinos Austria Inter-
national (Messung mittels Ratios und Kennzahlen)
Erfolgreiche Zusammenarbeit mit der ESBK und anderen Behörden (Sozialkonzept, GwG,
usw.)
Erfolgreiches Leben des Qualitätsmanagementsystems (Messung mittels Ratios, Kennzahlen
und Value-Chain Analysen), Aufrechterhaltung ISO Zertifikat, Datenschutzgütesiegel
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Erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem Kursaal und ****Hotel Allegro betreffend non-core Ser-
vices und Produkte (Messung mittels verkaufter Casino-Pakete, usw.)
2.4.6. Marketingziele
Erreichung der finanziellen, personellen und administrativen Ziele
Aus Sicht des Gastes optimales Preis/Leistungsverhältnis („Value for Money“)
Ständig verbesserte Wertschöpfung im Casinobereich („Value Added“)
Zunehmende Verbesserung des Images von Casinospielen und Casinobesuchen
Anerkennung der sozialen Verantwortung und der Auswirkungen des Casinospiels auf die Öf-
fentlichkeit sowie angemessene Reaktion in einer gegebenen Situation (Sozialkonzept)
Steigender Verkauf von Paketangeboten (und Erreichung damit verbundener Ziele). Ziele sind
das Positionieren als salonfähiges Unterhaltungsangebot und das Ansprechen von Erstkun-
den.
Gleich bleibend hoher Damenanteil (ca. 36 %)
2.5. Unternehmensstrategien
Von den vier wichtigsten Marketingstrategien gelten drei für die GCB:
Produkt Gegenwärtig Neu
Märkte
Gegenwärtig Marktdurchdringung Produktentwicklung
Neu Marktentwicklung (Diversifikation)
Marktdurchdringung: Steigerung der Umsätze aus den gegenwärtigen Kunden und Akquisition
neuer Kunden auf demselben Markt (durch die Empfehlung von Peer Groups
und ein spezielles VIP-Programm – Bonus Club)
Produktentwicklung: Änderungen bezüglich Qualität, Stil, Performance usw.: Entwicklung des Pro-
dukts im Hinblick auf eine verbesserte Wettbewerbsposition (Paketangebote,
preisgünstige Leistungen, Wertschöpfung)
Marktentwicklung: Entwicklung neuer Marktbereiche wie in den Regionen Solothurn und Olten
sowie Thun und Biel (Information des jeweiligen Segments über die Existenz
der GCB und Einladung zu einem ersten Besuch)
Diversifikation: Auf Grund der gesetzlichen Rahmenbedingungen (mögliches Produkt im De-
tail spezifiziert) sowie die geringe, direkte Konkurrenzsituation (jedes Casino
hat seinen eigenen Markt mit wenig Überschneidungen, d.h. wir sind provider
located) kommt Diversifikation (bzw. ein sich strategisches Abheben gegen-
über direkten Mitbewerbern kaum bis nicht in Frage); die Auswirkungen unse-
rer Arbeit beschränken sich im Wesentlichen auf unser definiertes Einzugs-
gebiet. Potential bietet dieser Bereich bei geänderten gesetzlichen Rahmen-
bedingungen (z. Bsp. Konzessionserweiterungsmodell im Bereich Online; an-
gebot von Geschicklicheitsspielen und Sportwetten).
Optimale Konfiguration des Marketingmixes (Punkt 3)
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„Value for Money“: Gemäss dem Leitbild der GCKB (Aufbau langfristiger Beziehungen mit
Kunden) ist es wichtig, das Produkt so zu gestalten, dass der Kunde den grösstmöglichen
Wert für sein Geld erhält; dies bedeutet einfach ausgedrückt, dass das Geld eines Spielers so
lange wie möglich ausreichen und ihm eine möglichst gute Nutzung der Zusatzprodukte und -
Dienstleistungen bieten soll. Dies kann aber nur unter Berücksichtigung der vorhandenen Ka-
pazitätsgrenzen geschehen und darf sich bei Erreichen der Kapazitätsgrenzen unter Berück-
sichtigung der sozial- und marktpolitischen Auswirkungen nicht negativ auf den Unterneh-
menserfolg auswirken.
Value Added (zusätzlichen Wertschöpfung für das Casino ohne zusätzliche Kosten)
Investition/Umsetzung nur bei Wertschöpfung (Value Driver)
Strategische Stabilität
2.6. Produktlebenszyklen, Kernproduktportfolio
Das Spielbankengesetz schreibt im Detail vor, welche Kernprodukte in einem Grand Casino angebo-
ten werden dürfen. Es wird, basierend auf Marktanalysen, d.h. auf den Markt abgestimmt, das Poten-
tial bestmöglich ausgeschöpft.
Mittels Supportprodukten, wie F & B Angeboten, wird das Kernprodukt unterstützt.
Wir legen Wert auf den Hinweis, dass es sich trotz der gesetzlichen Einschränkungen um ein dynami-
sches Portfolio handelt, d.h. fehlende Aktionen wirken sich negativ auf die Performance bzw. auf die
Produktlebenszyklen aus.
2.7. HSP/Kernkompetenzen
Die Kernkompetenzen des GCB liegen im Bereich der Veredelung internationaler Glücksspiele durch
höchste Dienstleistungsqualität. Jegliche Veränderung dieser Voraussetzungen fordert auf, kreative
Lösungsansätze zu entwickeln und sich dem Markt anzupassen (wie dies z. Bsp. nach der Vergabe
von zusätzlichen Casinokonzessionen im Einzugsgebiet im Jahre 2012 erfolgte).
2.8. Geschäftserfolg/Wertschöpfung
Die Wertschöpfung für die GCKB liegt grundsätzlich im Gebietsschutz der Konzession, ein solides
Potential innerhalb des Einzugsgebietes sowie das umfangreiche Know-how für den Betrieb eines
Spielcasinos.
2.9. Grundannahmen
Der operative Geschäftsplan basiert auf den folgenden Annahmen:
Das Grand Casino Bern hat eine zentrale Bedeutung im Kursaal Bern
Der erhebliche Parkplatzmangel und Standort in der Stadt (Verkehrseinschränkungen) kann durch
eine Reihe zusätzlicher Massnahmen ausgeglichen werden
Das Umfeld des Kursaals / des ****Hotels Allegro bietet einen erstklassigen 4-Stern F & B-
Standard, der den Pauschalkunden des GCB jederzeit und uneingeschränkt zur Verfügung steht
Die Grundannahmen in Bezug auf BSE, Gesamtergebnis und Cashflows sind im Wesentlichen
erreichbar (stabile direkte und indirekte Mitbewerbersituation)
Der Verwaltungsrat und die gesamte Geschäftsleitung unterstützt dieses Konzept und hält an den
strategischen Zielen langfristig fest (keine ad-hoc Änderung der strategischen Ausrichtung – das
Ziel muss lange genug stehen bleiben um von den Mitarbeitern und Gästen „getroffen“ zu werden;
stabile Wirtschaftslage; stabile gesetzliche Grundlage)
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3. SWOT-Analyse (gewichtet)
Stärken Schwächen Chancen
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Standort in der Stadt und nicht an der
Autobahn, ausserhalb des Zentrums Image - Casinobesuch wird, auch durch unsere
Paketangebote (Parkplätze, Erreichbarkeit) Kommunikationsarbeit, immer mehr akzeptiert
Kampagnen als Kundengewinnungschance
Atmosphäre; Erscheinungsbild Luf tqualität Fumoirs (Erlebniswelten)
Schwierigkeiten qualif iziertes, casino- Gesamthausgastronomie als
Operating Partner CAI (solides Know-How, spezif isches Personal rechtzeitig zu Kundengewinnungschance
umf angreiche Leistungen, usw.) gewinnen (Erlebniswert Kursaalgastronomie)
Als Mieter Eingeschränkte
Entscheidungsf reiheit im Gesamthaus
Freundlichkeit/gästeorientierte Mitarbeiter (Gästef luss, PP, usw.) Kursaalparking (Preispolitik)
Beziehung Mitarbeiter / Stammkunden Kapazitätsgrenze (back of house) Online Gambling
Gute, loyale Stammkundenbasis Keine anerkannten Beruf e (Floor) Verstärkte externe Kommunikation/Präsenz
Synergieef f ekte im Bereich Gäste und
ISO Zertif iziertes QMS (inkl. CCS) Platzangebot (Events) Operation durch Casino Neuchâtel SA
Steigerung Gästef requenz durch
Standort und Bequemlichkeit Longbar; Kommunikation des Angebotes im
Datenschutzgütesiegel (GoodPriv@cy®) Erlebniswert Gastro Gesamthaus (Kongresse, Hotel, Restaurants)
Synergien im Gesamthaus (Hotel, Mehrheitliche Abhängigkeit von BSE (kaum
Restauration im Kursaal, Kursaal-Events) spielsteuerf reie Erträge) Bonusclub und CRM
Erreichbarkeit Eingangsbereich (teilweise
AKE durch An-/Ablief erung blockiert) Konzept "Liebe zum Gast und zum Produkt"
Automatisierungsoptionen durch technische
Benchmarking System mit Mitbewerber Alter Innenausbau- und Inf rakstruktur Entwicklung
Innovatorrolle; Zielorientiertes Management
Umf angreiches Produkt und Angebot
Hohe Risikoabdeckung (USV, IT , Video)
Galeriebereich
Hohe Kontinuität Managementpositionen
Stammkundenmanagement durch BoC
Raucherbereiche (Fumoirs)
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Risiken
1. Unterhaltungsangebot im Markt, verändertes Freizeitverhalten / Trendwechsel
2. Lotterien, Internet Gaming (Casino, Sportwetten, Börsen), Indirekte Mitbewerber, VLTs, illega-
les Spiel
3. Geldwäscherei - verschärfte Auflagen: Steuerbetrug/Steuerhinterzug neu als Vordelikt zu GWG
angesehen
4. Nicht-Erfüllung der sehr weitreichenden, gesetzlichen Auflagen
5. Altersstruktur und Geschlecht der Mitarbeiter (Fluktuation!)
6. Verschärfte Vorschriften im Bereich SK
7. Imagerisiko (abweichendes Gästeverhalten inkl. Drogenkonsum, Amoklauf, Selbstmorddrohun-
gen, Waffengewalt, Schadenersatzklagen im Rahmen des SK sowie technischen Fehlern,
mangelnde Nachhaltigkeit, Negativwerbung durch imageschädigende Medienberichte (inkl.
Social Media), Ausweismissbrauch, Anforderungen GVB nicht erfüllt, usw.)
8. Veränderung der gesetzlichen Auflagen / Rahmenbedingungen (Online-Lizenzen, Annäherung
A- und B-Casinos, neues Geldspielgesetz)
9. Publikumswirksame Grossevents (Fussball EM und WM, Olympiaden) in den betroffenen Jah-
ren
10. Manipulation, Betrug, Diebstahl, Raub, Cyberkriminalität (Schädigung Unternehmen)
11. Höhere Gewalt, Erdbeben, Krieg, Terror, Pandemie, Verseuchung durch Radioaktivität, Klima-
wandel
12. Fähigkeit mit den technischen Entwicklungen auf unternehmerischer Ebene mithalten zu kön-
nen (z.B. Anpassung der Abschreibungsdauer, Sonderabschreibungen oder Ausbuchungen)
13. Überdurchschnittlicher Know-How Abfluss, Ausfall Schlüsselpersonen
14a. Einschränkung/Verhinderung Erreichbarkeit GCKB extern
14b. Einschränkungen/Verhinderung Erreichbarkeit GCKB intern
15. Verschlechterung des wirtschaftlichen Umfeldes (Wirtschaftslage)
16. Ausfall/Wegfall Schlüssellieferanten (inkl. Banken)
17. Ausfall Schlüsselsysteme (gesetzlich vorgeschriebene Systeme)
18a. Ausfall/Mangel Ressourcen (z.B Mitarbeiterstreik, Krankheit)
18b. Ausfall/Mangel Ressourcen aufgrund Mitarbeiter-Rekrutierung
19a. Falsche strategische Wahl oder Abweichung zwischen geplanter Strategie und umgesetzten
Massnahmen
19b. Kostendruck und Sparmassnahmen zu Lasten Qualität
20. Fehlerfreie Funktion und technische Verlässlichkeit der (lizenzierten und geprüften) eingesetz-
ten Betriebsmittel
21. Eine veränderte Gästestruktur, die sich auf die strategische bzw. mathematische Risikoausle-
gung im Bereiche der Produkte des Spiels auswirkt
22. Unverhältnismässige Reaktion der Aufsichtsbehörde (Auslegungsspielraum der gesetzlichen
Vorlagen zum Nachteil der Betreibergesellschaften)
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