METRO GROUP OPEN MINDED . D E
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Me trO grOUP kUr ZBeriCHt 2014/15
W W W. METRO
GROUP .DE
OPEN
MINDED
i N H a l t
04 06
39 Brief an die aktionäre
42 überblick über das
Geschäftsjahr 2014/15
Die Strategie Der VOrStaND 46 Metro-aktie
48 Geschäftsmodell des konzerns
50 Metro cash & carry
52 Media-saturn
12 18
54 real
56 Mitarbeiter
58 nachhaltigkeit
VOraUS OFFeN 60 ausblick
61 Gewinn- und Verlustrechnung
DeNkeN SeiN 62 Bilanz
63 kapitalflussrechnung
64 Metro GroUP in zahlen
65 information, finanzkalender
24
NeUeS
30
i N N O Vat i O N e N Der vorliegende Bericht
erMögliCHeN treiBeN
ist die Kurzfassung des
METRO GROUP Geschäfts-
berichts 2014/15. Die
vollständige Version
finden Sie unter:
W W W.
METROGROUP. d e /
OPEN–MINDED
Liebe
Leserinnen und Leser,
ein brillanter Einfall ist noch keine Innovation. Um einer
guten Idee den richtigen Dreh zu geben, sie zu einem trag-
fähigen Konzept und einer erfolgreichen Geschäftsidee
weiterzuentwickeln, braucht es viel mehr: ein ausgeprägtes
Gespür für Trends, jede Menge Mut und eine große Portion
Hartnäckigkeit. Das ist bei uns in der METRO GROUP nicht
anders. Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, immer
einen Schritt weiter zu gehen, Innovationen zu treiben und
Lösungen zu schaffen, die unsere Kunden und unser Unter-
nehmen voranbringen.
Die Haltung, die innovatives Denken und Handeln erst
möglich macht, bringt ein englischer Begriff am besten auf
den Punkt: „open-minded“. Der Titel unseres Kurzberichts
greift diesen Gedanken auf und zeigt zugleich: Wir gehen neue
Wege – auch formal. Denn erstmals erscheint unser vollstän-
diger Geschäftsbericht ausschließlich als digitale Version.
Im vorliegenden Kurzbericht geben wir Ihnen einen
Überblick über die wichtigsten Zahlen und Entwicklungen
des Geschäftsjahres 2014/15. Und wir nehmen Sie mit an die
Orte, wo Ideen geboren werden, innovative Lösungen im All-
tag genutzt und Inhalte vernetzt werden. Wir erzählen über
Vorausdenker und Impulsgeber, erfahrene Marktkenner und
Kundenversteher, Netzwerker und Konzeptentwickler von
morgen. Sie alle sind „open minds“, die unser Unternehmen
weiterentwickeln und den tief greifenden Wandel unserer
Branche aktiv mitgestalten.
Lassen Sie sich inspirieren!
ol af koch
V o r s t a n d s v o r s i t z e n d e r d e r M ETRO A G
D i e S t r at e g i e
der METRO GROUP
Die METRO GROUP mit Hauptsitz in Düsseldorf ist eines vationen treiben. Sie bilden den strategischen Rahmen für
der international führenden Handelsunternehmen. Welt- unser Geschäft und geben unserem Unternehmen über
weit setzen sich über 220.000 Mitarbeiter dafür ein, die alle Vertriebslinien und Gesellschaften hinweg eine gemein-
Erwartungen unserer Kunden optimal zu erfüllen. Un- same Richtung.
ser operatives Geschäft konzentriert sich auf den Groß-
und Einzelhandel einschließlich des Onlinehandels. In
Transformieren
diesen Bereichen nehmen unsere drei eigenständigen
Vertriebslinien führende Positionen ein: Ausgangspunkt aller strategischen Überlegungen sind die
04
— METRO Cash & Carry ist international führend im Bedürfnisse und Erwartungen unserer Kunden. Welche
Selbstbedienungsgroßhandel. Sortimente benötigen diese vor Ort? Gibt es Dienstleistun-
— Media-Saturn ist in Europa die Nummer eins unter den gen, die wir zusätzlich anbieten können, um Verbraucher
Elektrofachmärkten. beziehungsweise Gewerbetreibende für unsere Geschäfts-
—
Real ist eines der führenden SB-Warenhaus-Unter- modelle zu begeistern? Welche Vertriebskanäle müssen wir
nehmen in Deutschland. noch erschließen, um den steigenden Anforderungen der
Mit ihren Produkten und Dienstleistungen richten sich Kunden gerecht zu werden? Ausgehend von diesen Fragen
unsere Vertriebslinien an gewerbliche beziehungsweise haben wir bereits erhebliche Fortschritte im Mehrkanal-
private Kunden in 30 Ländern Europas und Asiens. Um neue vertrieb, in der Belieferung, in Franchise-Aktivitäten und
Zielgruppen zu gewinnen und Kunden langfristig zu bin- bei unseren Eigenmarken erzielt. In diesen und anderen
den, erschließen die Vertriebslinien neue Absatzkanäle und Bereichen arbeiten wir konsequent daran, die strategische
verzahnen ihr stationäres Geschäft zunehmend mit dem Neuausrichtung unserer Vertriebslinien voranzutreiben.
Onlinehandel. Zudem ist Media-Saturn über eigene Tochter
gesellschaften im reinen Internethandel vertreten.
Wachsen
Unser zweiter Schwerpunkt ist das Wachstum in allen Ge-
Kundenmehrwert im Mittelpunkt
schäftsbereichen. In bestehenden Märkten wollen wir dies
Die Strategie der METRO GROUP zielt auf ein langfristig vor allem durch Umsatzsteigerungen auf vergleichbarer
nachhaltiges Wachstum ab. Wir wollen dabei vor allem Fläche erreichen. Absoluter Kundenfokus sowie verantwor-
den flächenbereinigten Umsatz und das Ergebnis steigern. tungsbewusstes Handeln gegenüber Gesellschaft und Um-
Unsere operative Leistungsstärke und Attraktivität erhö- welt bilden hierfür die Grundvoraussetzungen. Darüber hin-
hen wir außerdem, indem wir die Kostenpositionen und aus haben wir uns das Ziel gesetzt, die Zufriedenheit unserer
den Cashflow optimieren, unsere Margen verbessern und Kunden signifikant zu steigern. Um noch attraktiver für Ver-
unsere Nettoverschuldung senken. Voraussetzung für die- braucher und Gewerbetreibende zu werden, investieren wir
ses langfristig nachhaltige Wachstum ist die konsequente gezielt in neue Leistungen. Zusätzlich passen wir selektiv das
Ausrichtung der METRO GROUP auf den Mehr- Preisniveau der Vertriebslinien an, um die eigene Wettbe-
wert für unsere Kunden. Dabei lassen wir uns werbsposition weiter zu stärken. Nicht zuletzt richten wir die
von fünf Schwerpunkten leiten: Transformie- Anreizsysteme für unsere Mitarbeiter so aus, dass zusätz
ren, Wachsen, Optimieren, Expandieren, Inno- liche Impulse für Produktivitätssteigerungen gesetzt werden.
bauen. Derzeit fokussieren wir unsere
Expansion und ergreifen dadurch Chan-
Die strategischen Schwerpunkte der METRO GROUP. Voraussetzung für ein lang-
cen: mit neuen Standorten, die wir unter
fristig nachhaltiges Wachstum ist die konsequente Ausrichtung auf den Mehr wert
anderem in China, Russland, der Türkei
für die Kunden.
und Indien eröffnen – sowie mit verbes-
TY ∙ NACH serten Angeboten in allen Ländern.
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Innovationen treiben
∙ r m REN WA gr
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ns R CH Mehrwert für die Kunden schafft, wer
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sich frühzeitig auf veränderte Bedürfnis-
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se einstellen kann oder den Wandel sogar
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mitgestaltet. Dazu gilt es, technologische
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und gesellschaftliche Trends sowie Kon-
NACH
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sumententrends zu erkennen, eine mög-
k und e nm e h r w e r t
INNOVAT EN
liche Relevanz für das eigene Geschäft
OPTIMI
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C U STO M ER V A L U E zu identifizieren und konkrete Lösungen
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abzuleiten – zum Beispiel neue Prozesse
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oder Vertriebskonzepte. Basis hierfür ist
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eine stärkere Verankerung von unterneh-
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merischen Innovationen in der Organisa-
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tion sowie die Definition von Innovations-
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schwerpunkten, die relevant für unsere
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05
Kunden sind und Wachstumspotenziale
SU
expand
IT ST
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aufweisen. Entscheidend ist zudem die
IG AI
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NACH
strukturierte Vernetzung mit internen
∙ TY
und externen Experten, die die Basis
unseres Innovationsmanagements ist.
Optimieren Rahmen für nachhaltiges Wachstum
Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens misst sich Unsere ökonomischen Ziele stehen in Einklang mit ökolo-
nicht nur an der Attraktivität der Angebote, sondern auch gischen und sozialen Anforderungen. Daher haben wir das
an der Leistungsfähigkeit der Prozesse. Das Ziel ist eine Prinzip der Nachhaltigkeit fest in unserer Unternehmens-
schlanke und effektive Organisationsstruktur. Für uns ist strategie verankert. Als konzernweit gültige Grundlage
es daher unerlässlich, alle Abläufe kontinuierlich auf den für die langfristige Weiterentwicklung der METRO GROUP
Prüfstand zu stellen, unser Länderportfolio konsequent zu dient unsere Nachhaltigkeitsvision: „METRO GROUP. Wir
überprüfen sowie unsere Kostenstruktur zu verbessern. bieten Lebensqualität. Für unsere Kunden, für unsere Mit-
Auf diese Weise steigern wir unseren Cashflow und den arbeiter, für alle Menschen, die für uns arbeiten, für die
Spielraum für zusätzliche Investitionen. Umwelt und für die Gesellschaft.“
Expandieren
Effiziente Prozesse, ein optimierter Cashflow und Um-
satzwachstum bei gleichzeitiger Ergebnisstabilität oder
-verbesserung bilden die Grundvoraussetzungen für die
künftige weitere Expansion außerhalb unseres Heimat-
markts Deutschland. Denn unser Anspruch ist es, in ein
Geschäftsmodell zu investieren, das kundenorientiert,
wettbewerbsfähig und nachhaltig ist. In vielen Ländern, Ver t i efende Infor m at i onen z ur St rat egi e der M ETRO GRO UP und
in denen wir als METRO GROUP vertreten sind, gibt es i hrer Ver t r i ebsl i ni en fi nden si c h i m Gesc häft sber i c ht 2 0 14/15
unt er www. m et rogroup. de/ open-m i nded/ st rat egi e
hervorragende Möglichkeiten, unsere Präsenz auszu-
d e r vo r s t a nd
06
Wir bei der METRO GROUP lassen uns
immer wieder inspirieren: Wir sind
neugierig auf Neues, geben kreativen
Ideen den entscheidenden Dreh und
setzen schon heute auf Technologien
von morgen, um unser Unternehmen
stetig weiterzuentwickeln.
Das gilt auch für den Vorstand der
METRO AG: Er wechselte beim dies-
jährigen Shooting für den Geschäfts-
bericht souverän in die dritte Dimen-
sion. Mit großer Begeisterung für das
zukunftsweisende 3-D-Druckverfahren
ließen Olaf Koch, Pieter C. Boone, Mark
Frese, Pieter Haas und Heiko Hutmacher
dreidimensionale Modelle von sich an-
fertigen. Dazu wurden zunächst Scans
der Vorstandsmitglieder erstellt. Aus
den digitalen Datensätzen produzierte
der 3-D-Drucker anschließend Schicht
für Schicht rund 25 Zentimeter große
Figuren aus Hartkunststoff. Entstanden
ist ein Vorstandsfoto, das verkörpert,
was uns wichtig ist: Veränderungsbereit-
schaft, Innovationsgeist und Vertrauen in
Heiko hutmacher Mark Frese
neue Technologien. Arbeitsdirektor Finanz vorstand
07 ol af koch Pieter C. Boone Pieter Ha as vorstandsvorsit zender M i t gl i e d d e s V o r s t a n d s M i t gl i e d d e s V o r s t a n d s
Perspektiven „Echte Kunden-
o r i entier ung kann
eines nur dann gelingen, …
… wenn wir eine große Nähe aufbauen
Geschäfts und permanent nach Möglichkeiten su-
chen, die besten Lösungen anzustreben.
Um dies noch besser zu schaffen, haben
jahres_
wir unser Geschäft im Berichtsjahr noch
stärker lokalisiert und fokussiert und
u n s e r E n g a g e m e n t i m B e r e i c h I n no-
vation erheblich ausgebaut. “_
ol af koch
vorstandsvorsit zender
08
Olaf Koch
Vor stands vor sit zender
Zuständigkeitsbereiche: Corporate Communications, Group
Strategy, Corporate M&A, Corporate Legal Affairs & Com-
pliance, Corporate Office, Corporate Public Policy, Digi-
tal Horeca, Business Innovation/New Ventures, ME TRO
Cash & Carr y (bis 30. September 2015), Real
Kurzprofil: Olaf Koch ist seit dem 1. Januar 2012 Vorstands-
vorsitzender der METRO AG und bis zum 13. September 2018
bestellt. Zudem war er bis zum 30. September 2015 CEO
von ME TRO Cash & Carr y, seit dem 1. Juli 2015 gemein-
sam mit Pieter C. Boone. Im September 2009 trat der
45-Jährige als Finanzvorstand in das Unternehmen ein.
Zuvor war er beim Finanzinvestor Permira tätig. Seine Karri-
ere startete der Betriebswirt 1994 bei der Daimler-Benz AG.
Zwischen 2002 und 2007 war er Mitglied der Geschäftslei-
tung der Mercedes Car Group.
„Wir von METRO Pieter C. Boone
M i t gl i e d d e s V o r s t a n d s
Cash & Carry
wollen …
… ein ,Champion for Independent Business‘
sein. Dafür muss jeder Einzelne von uns
wie ein Unternehmer denken und handeln.
Im Geschäftsjahr 2014/15 haben wir ein
neues Organisations- und Führungsmodell
eingeführt, das unseren Landesgesell-
schaften mehr Handlungsspielraum gibt.
Wertschöpfung entsteht vor Ort, und da-
rum steht eine gute Beziehung zu unseren
Kunden und Geschäftspartnern für uns im
Mittelpunkt. Das ermöglicht uns größere
Gestaltungsfreiheit, höhere Flexibilität und
eine schnellere Umsetzung vor Ort.“_
09
Pieter C. Boone
Mitglied des Vor stands
Zuständigkeitsbereich: METRO Cash & Carry (im Zeitraum
vom 1. Juli bis 30. September 2015 wurde das Ressort METRO
Cash & Carry zum Zwecke der Überleitung durch die Herren
Koch und Boone gemeinschaftlich verantwortet)
Kurzprofil: Pieter C. Boone ist seit dem 1. Juli 2015 Mitglied
des Vorstands der ME TRO AG und bis zum 30. Juni 2018
bestellt. Der 4 8-Jährige arbeitet seit 2011 für die
ME TRO GROUP. Im März 2012 übernahm er die Position
des Managing Director von ME TRO Cash & Carr y Russland.
Z uvor war er für das niederländische Handelsunternehmen
SH V Holdings in führenden Positionen in Per u, auf den
Philippinen, in Malaysia, Thailand und Indonesien tätig.
„Die Bilanz der Mark Frese
METRO GROUP weiter
Finanz vorstand
Zuständigkeitsbereiche: Group Finance (Corporate Planning &
zu stärken … Controlling, Corporate Treasury, Corporate Group Financial
Services), Corporate Accounting, Global Business Services,
C orporate Group Tax, Corporate Investor Relations, Corpo-
… und die Verschuldung zu reduzieren, rate Risk Management & Internal Control Finance, Galeria
hatten wir uns vorgenommen. Beides ha- Kaufhof (bis 30. September 2015), METRO PROPERTIES,
ben wir in diesem Geschäftsjahr erneut MIB METRO GROUP Insurance Broker, METRO LOGISTICS
erreicht. Mit dem Ergebnis, dass unser Kurzprofil: Mark Frese wurde zum 1. Januar 2012 zum Finanz-
unternehmerischer Spielraum wächst vorstand der METRO AG berufen. Der 51-Jährige ist bis zum
und wir beispielsweise attraktive Zu 31. Dezember 2017 bestellt. Von April 2012 bis Juli 2015 war er
zudem CFO von METRO Cash & Carry. Mark Frese ist bereits
käufe tätigen konnten. Fast noch wich- seit 1994 für die METRO GROUP tätig. Nach leitenden Positio-
tiger ist, dass wir unsere Ressourcen – nen, die er bei der ehemaligen Konzerntochter Galeria Kaufhof
finanzielle und personelle – wieder innehatte, wurde er 2009 Bereichsleiter Planning & Controlling
gezielt auf solche Aktivitäten konzen- bei der METRO AG. Im September 2010 übernahm er dann die
Position des CFO von METRO Cash & Carry Europe/MENA.
trieren können, von denen wir uns die
größte Wertsteigerung versprechen.“_
Mark Frese
10
Finanz vorstand
„Ich me s se unseren
Fortschritt vor allem
daran, …
… dass wir wesentlich vorangekommen sind
auf dem Weg, ein Digital-Commerce-Unterneh-
m en zu werden. Dabei geht es darum, die Digi-
talisierung in ihrer vollen Breite und nicht nur
im Zusammenhang mit einem Webshop oder
Mobile-Shop aufzufassen. Konkret bedeutet
das, digitale Technologien in unseren Märk-
ten einzusetzen, wo wir immer mehr digitale
Produkte verkaufen und noch intensiver über
digitale Medien mit unseren Kunden kommu-
nizieren. Außerdem suchen wir gezielt nach
neuen digitalen Geschäftsmodellen.“_
Pieter Ha as
M i t gl i e d d e s V o r s t a n d s„Die Weiterent wicklung
der M ETRO G RO U P …
… wäre nicht denkbar ohne den umfassenden
Wandel unserer Unternehmenskultur. Von Be-
ginn an war klar: Ein solcher Prozess benötigt
Engagement von Führungskräften und Mitar-
beitern zugleich. Umso mehr freut es mich,
dass wir bereits ein erhebliches Stück auf
unserem Weg vorangekommen sind und der
Kulturwandel von der Belegschaft getragen
wird. Wir sind ein offeneres, mutigeres Unter-
nehmen geworden. Und wir sind in der Lage,
schneller auf Veränderungen zu reagieren.“_
Heiko hutmacher
Arbeitsdirektor
Heiko Hutmacher
A r beitsdirektor
11
Zuständigkeitsbereiche: Human Resources (HR Campus, Corporate House of
Learning, Corporate Performance & Rewards, Executive Resources, Group
L abour Relations & Labour Law, HR Operations, HR Processes, Analytics & Pro-
jects, Talent Management, Leadership & Change), Corporate IT Management,
Group Internal Audit, Sustainability & Regulatory Affairs, METRO SYSTEMS,
MGT M ETRO GROUP Travel Services
Kurzprofil: Heiko Hutmacher ist seit Oktober 2011 Mitglied des Vorstands der
METRO AG und dort zuständig für das Personalressort. Von April 2012 bis Juni 2015
verantwortete der 58-Jährige zusätzlich das Personalressort von METRO
Cash & Carry. Der Diplom-Kaufmann verfügt über mehr als 30 Jahre Erfahrung
im Personalmanagement, unter anderem bei IBM und Akzo Nobel. Heiko Hutmacher
ist bis zum 30. September 2017 bestellt.
Pieter Haas
Mitglied des Vor stands
Zuständigkeitsbereich: Media-Saturn
Kurzprofil: Pieter Haas ist seit dem 1. April 2013 Mitglied des Vorstands der METRO AG
und bis zum 31. März 2019 bestellt. Seit dem 6. Mai 2014 ist er stellvertretender
Vorsitzender der Geschäftsführung der Media-Saturn-Holding GmbH. Schon zuvor
war er für die Vertriebslinie tätig. Er übernahm dort 2001 die Position des Geschäfts-
führers der niederländischen Landesgesellschaft. Im Jahr 2008 wurde er als COO
Mitglied der Geschäftsführung der Media-Saturn-Holding GmbH. Vor seiner Zeit bei
Media-Saturn arbeitete der 52-jährige Betriebswirt zehn Jahre lang in Führungs
positionen mehrerer Unternehmen.D r . S t e fa n i e L e m c k e
TrendScout und Ber aterin
für Innovation und Technologie
n e w y o r k C i t y, u s a
12
vo r a usAndre as W ürfel
H e a d o f B u s i n e s s I n n o v a t i o n , M ETRO G RO U P
n e w y o r k C i t y, u s a
13
denken14
Ne w Yo r k is t ein H o ts po t de r i n t e r n at i o n al e n S t ar t - u p - S ze n e – u n d e i n
Tref f pu n k t f ü r Vo ra u s den ker w i e S t e f an i e L e mc ke u n d A n d re as W ü r fe l .vo r a us d e n k e n / 1 – 1
Frü h er La gerh a l l e – h e u t e I n - L o c at i o n : D e r G an s e v o o r t M ar ke t b e g e i s t e r t
m it l ä s s iger A t m o s ph ä re u n d ku l i n ar i s c h e n H i g h li g h t s .
Wo Ideen geboren
werden … _
Andreas Würfel ist ein pro- Seit 2014 arbeitet Andreas Würfel als Head of
fessioneller Vorausdenker. Business Innovation für die METRO GROUP.
„Ich stehe als interner Berater sozusagen mit
Seine Mission: neue Konzepte,
einem Bein draußen – dort, wo die Trends ent-
Technologien und r elevante stehen und sich entwickeln – und mit dem an-
Innovationen finden, um deren Bein im Konzern zur Unterstützung un-
Kunden optimale Angebote serer Vertriebslinien.“ Draußen, damit meint
machen zu können. Das klingt der Innovationsmanager vor allem die Hot
spots der internationalen Start-up-Szene.
nach Freiheit, Abenteuer
Orte, an denen nahezu täglich neue Ideen ent-
und Erfindergeist – hat in stehen, erprobt und wieder verworfen werden
der Praxis aber vor allem mit oder sich zu Erfolg versprechenden Konzep-
Erfahrung, einer gesunden ten entwickeln. New York ist ein solcher Ort.
Portion Realismus und einem „Wir haben ein internationales Scouting-
Expertennetzwerk aufgebaut. Zu dem gehö-
starken Team zu tun.
ren regionale Innovationsberater in den USA,
Europa, Asien und seit Oktober 2015 auch in
Afrika“, sagt Würfel. Einer von ihnen ist Dr. Ste-
fanie Lemcke. Sie ist in New York im Auftrag
der METRO GROUP tätig und hat einen Arbeits
„Gemeins am mi t platz, der andere neidisch macht: „Mein
Schreibtisch steht in meinem Büro in Man-
uns er en Tr end- hattan, aber meistens bin ich in der Stadt un-
terwegs. Ich besuche Pitch Events, treffe mich
scouts identifiziere mit Gründern, prüfe deren Konzepte und gebe
meine Empfehlungen an das Business Innova-
ich r el e v ante tion Team der METRO GROUP weiter“, erklärt
Lemcke. An neuen spannenden Ideen mangelt
Inno v ationen und es der gut vernetzten Beraterin dabei nie –
ihr e Tr eiber bis
New York ist Inspiration pur.
hin zu potenziellen
Inno v ationspro-
jek ten.“_
andre as w ürfel
H e a d o f B u s i n e s s I n n o v a t i o n , M ETRO G RO U PUnt er wegs i m M eat pac ki ng Di st r i c t : Bei m Rundgang
di skut i eren St ef ani e Lem c ke und Andreas W ür fel
i nno v at i v e Konz ept e und Ideen.
15 16vo r a us d e n k e n / 1 – 2
Impul se
für
den Think D r . S t e fa n i e L e m c k e
TrendScout und Ber aterin für Innovation
und Technologie
t ank _ „Die Schnit tstelle
z wischen digitalem
und stationärem
Handel ist hier deut-
lich weiter ent wi-
ckelt als in Europa –
Faszinierend vielfältig, unglaublich schnell die USA sind
bis zu z wei Jahre
und der Zeit voraus: New York ist weltweit ei-
ner der beliebtesten Standorte für Start-ups.
Die Vordenker und Innovatoren liefern wichtige
Impulse, Konzepte und Technologien – auch voraus.“_
für den internen Thinktank der METRO GROUP.
„Hier in New York lässt sich sehr gut be-
obachten, wie sich das Konsumentenverhalten
verändert“, erklärt Stefanie Lemcke, die mit ih-
rer Firma New York International den Fokus auf
Innovationsberatung in den Bereichen Retail,
Food, Internet of Things, Mobile, Medien und
E-Commerce legt. „Sobald sich hier Trends
abzeichnen, werden schnell Konzepte dazu
entwickelt – und die schaue ich mir zeitnah
an.“ Ganz pragmatisch lädt die Beraterin die nutzen ist dabei ein zentrales Stichwort.
Apps von Gründern auf ihr Smartphone oder Das ist auch ein wichtiger Grund, warum für
Tablet, testet die Anwendungen in Geschäften, uns letztlich häufig nur drei oder vier von
dokumentiert alles per Video und tauscht sich 100 Start-ups in die engere Auswahl kom-
regelmäßig mit Andreas Würfel über die neu- men“, so Würfel. Manche von ihnen passen so
esten Ideen aus der Start-up-Szene aus. gut, dass die Entscheidung schnell fällt. Zum
Nach einem ersten Check wählen Innova Beispiel bei Culinary Agents. Die Partner-
tion Area Manager der METRO GROUP die I deen schaft der M ETRO GROUP mit dem US-ameri-
aus, die zu Pilotprojekten weiterentwickelt kanischen Jobnetzwerk ist ein Beispiel für die
E s s en a u s dem N e t z: Z ah l re i c h e S t ar t - u p s i n N e w Yo r k
entwickeln On-Demand-Plattformen und -Ser vices für
werden. „Sie prüfen, inwieweit die Konzepte in erfolgreiche Kooperation zwischen Stefanie
die G a s tro n o m ie. den Vertriebslinien realisierbar sind. Kunden Lemcke und Andreas Würfel.Al i c e C h e n g
G r ü n d e r i n u n d CEO Cul i n a r y Ag e n t s
n e w y o r k C i t y, u s a
17 18
off e nPat r i c e M a r n at
inhaber Les diamantaires
pa ris, fr a nkreich
19
sein20
Professi onel l e Unt erst üt z ung bei d er Suche
nac h Fac hkräft en: Im Okt ober 2 0 15 startete
das Onl i ne-Jobnet z wer k Cul i nar y A g ents in
Frankrei c h.off e n s e i n / 2 – 1
Gesucht,
gefunden _
J eder Handgr i ff si t z t : Auf sei n Team kann si c h Pat r i c e Die perfekte Lage im Herzen der Seine-Me-
Mar nat hunder t proz ent i g v er l assen. tropole, die bis in das Jahr 1929 zurückreichende
„ I c h h ab e S t e l l e n - Geschichte, die kreative, französisch-nahöst
-
lich inspirierte Küche – all dies trägt zum Er-
an g e b o t e b e i folg des Les Diamantaires bei. Der wichtigste
Grund, warum die Gäste so gerne in das Lokal
C ul in ar y A g e n t s an der Rue Lafayette kommen, ist jedoch das
g e p o s t e t un d Team. Es ist die Seele des Betriebs. 14 Mit-
arbeiter beschäftigt Patrice Marnat in seinem
au s g e s p r o c h e n gu t e Restaurant, das „ohne sie und ihr Engagement
gar nicht existieren könnte“, wie der Inhaber
Rück mel dungen und gelernte Koch betont. „Der Wettbewerb in
der Gastronomie ist in Paris unglaublich hart“,
e r h a lt e n . B e s o n d e r s so Marnat. „Nur Betriebe, die professionell
positiv ist mir strukturiert und personell perfekt aufgestellt
sind, können sich behaupten.“ Die Suche nach
au f g e f a l l e n , d a s s Fachpersonal wird da schnell zu einer existen-
ziellen Herausforderung.
a l l e In t e r e s s e n t e n Vor diesem Hintergrund bietet das On-
line-Jobnetzwerk Culinary Agents pragmati-
s e hr k o mp e t e n t sche und zuverlässige Hilfe. Seit dem Frühjahr
w ar e n .“_ 2015 ist die METRO GROUP als Gesellschafter
an dem US-amerikanischen Start-up beteiligt,
das sich auf die Vermittlung und Vernetzung
Pat r i c e M a r n at
von Fachkräften für die Gastronomie spezia-
Inhaber Les Diamantaires
lisiert hat. Im Herbst 2015 startete Culinary
Agents in Frankreich und Italien. Patrice Mar-
nat ist von dem neuen Serviceangebot begeis-
Paris an einem ganz normalen Donnerstag um tert: „Ich habe bereits Stellenangebote auf der
12.30 Uhr: Bei Patrice Marnat im Les Diaman- Plattform gepostet – und ausgesprochen gute
taires herrscht Hochbetrieb. Zur Mittagszeit Rückmeldungen erhalten. Besonders positiv
ist sein gemütliches Lokal im 9. Arrondisse- ist mir aufgefallen, dass alle Interessenten
ment besonders gefragt. Nicht nur Touristen sehr kompetent waren und perfekt zu meiner
auf Erkundungstour, sondern auch zahlreiche Ausschreibung passten.“ Zwei Stellen konnte
Büroangestellte aus dem Quartier kommen der Gastronom dank Culinary Agents innerhalb
Jedes D et a il s t im m t: Pa tr ic e Ma r n at s S o h n gerne hierher, um sich bei Feuilletés au Fro- kurzer Zeit mit qualifizierten Mitarbeitern be-
Anthony kreiert als Koch nicht nur die mage, Ravioli nach armenischer Art und Tarte setzen. Und das freut nicht nur den Chef, son-
G eri chte, s o n dern s o rgt a u c h f ü r d e re n p e r-
fekte Prä s en t a tio n . Tatin zu stärken. dern auch die Gäste des „Les Diamantaires“.Al i ce Cheng im Gespräch mit Suzanne Cupps, Chef d e
Cuisine des „Untitled“ im New Yorker Whitney Museum:
D i e Te a m s d e s Re s t a u r a n t s u n d d e s S t u d i o C a f e
w u r den üb er Culinar y A g ents eng ag iert.
21 22off e n s e i n / 2 – 2
Agentin
unterstützen kann, wie wir unsere
Expertisen zusammenbringen und auf
neuen Märkten zusammen
arbeiten
mit
können. Also beste Voraussetzungen
für eine erfolgreiche Partnerschaft!
Sp e z ial
Was macht den französischen und italieni-
schen Markt für Culinary Agents so attraktiv?
Frankreich und Italien haben
auf trag _
seit jeher einen enormen Einfluss
auf die gastronomische Kultur und
auf kulinarische Trends weltweit. Sie
sind ideale Länder, um in Europa
durchzustarten. Zugleich bereichern
die Nutzer aus Frankreich und Italien
unser Netzwerk enorm: Denn viele
Heute New York, morgen unserer amerikanischen Kunden su-
L. A., übermorgen Paris: Alice chen internationale Jobs und haben
großes Interesse daran, sich in Europa
Cheng ist ständig unterwegs.
weiterzuentwickeln. Unser Portal bie-
Kontakte knüpfen, netzwerken tet dafür die passenden Karriereange-
und vor Ort mit bestehen- bote und Mentoring-Programme.
den und potenziellen Kunden
ins Gespräch kommen ist
Ein Start-up aus den USA und ein Großkonzern
für die Gründerin des Start-ups
aus Deutschland – wie passt das in der Praxis
Culinary Agents Chefsache. zusammen?
Hervorragend! Denn beide Unter-
nehmen sind voll und ganz darauf
fokussiert, echten Mehrwert für ihre
Kunden zu schaffen. Wir ergänzen
uns dabei perfekt: Als Start-up wün-
schen wir uns solide Investoren, die
D a s C u l in a r y A gen ts Te am ar b e i t e t s t e t s an me h re re n Frau Cheng, in den USA nutzen aktuell rund es uns ermöglichen, unsere Konzepte
Pro jek ten gl eic h z eitig – A l i c e C h e n g b e h äl t am W h i t e - 4.500 Unternehmen Ihr Jobnetzwerk. Seit auszubauen und zu etablieren. Dabei
bo a rd den Ü berbl ic k .
Oktober 2015 ist Culinary Agents mit der profitieren wir von den exzellenten
METRO GROUP auch in Frankreich und Italien Marktkenntnissen und engen Kun-
aktiv. Ein beachtlicher Sprung für ein Start-up … denbeziehungen der METRO GROUP.
Wir wiederum bringen in die Partner-
… Ja, definitiv! Als wir unser schaft neue Ideen und ausgereifte
Konzept vor Olaf Koch und seinem digitale Konzepte ein – und davon
Team präsentierten, waren wir alle haben wir noch einige zu bieten!
begeistert: Weil beide Seiten sehr
schnell eine präzise Vorstellung da-
von hatten, wie unser Service die
Kunden von METRO Cash & CarryMarcos Quiroga FernÁndez
P r o j e k t l e i t e r U NITED , C o r p o r a t e C o mmu n i c a t i o n s , M ETRO G r o up
d ü s s e l d o r f, d e u t s c h l a n d
23 24
NeuesN a d i n e W ie g r at z
E x p e r t Empl o y e r B r a n d i n g , C o r p o r a t e T a l e n t
M a n a g e m e n t, L e a d e r s h i p & C h a n g e , M ETRO G r o up
d ü s s e l d o r f, d e u t s c h l a n d
25
e r m ö g l i ch e n26
Em pl o y er-Brandi ng-Exper t i n Nadi ne W i egrat z b rennt f ür
Soc i al M edi a. Ihre Ar bei t ohne UNITED? Unv orstellb ar!n e u e s e r m ö g l i ch e n / 3 – 1
Ver n et z u n g ü ber w i n d e t G re n ze n : A ls U NITED - P ro j e k t le i t e r
is t Ma rc o s Fern án d e z fü r d i e S c h u lu n g e n u n d Trai n i n g s
s ein er Ko l l egen i n t e r n at i o n al u n t e r w e g s .
Vernet z t „U NITED e r g än z t
in die un s e r digi t a l e s
A n g e b o t un d e r m ö g -
Zukunf t _ l ic h t e s un s , auf
eine neue Weise
zu belegen, dass
w ir e in e K ult ur
Raum und Zeit sind für Marcos
Quiroga Fernández relativ. Nicht
d e r O f f e nh e i t un d
etwa, weil der Corporate Communi- Tr an s p ar e n z l e b e n .
cations Manager der METRO GROUP U n s e r W e g , die s e s
über außergewöhnliche Kräfte
verfügt, sondern weil er dank U n t e r n e hm e n
UNITED perfekt im Unternehmen v o r an z ub r in g e n .“_
vernetzt ist – über Hierarchien,
Au s d e m U NITED M a n i f e s t o
Ländergrenz en und Zeitzonen
hinweg. Mit dem Start ihres
internen sozialen Netzwerks im
April 2015 hat die METRO GROUP
Nutzer: Eine kontinuierliche Weiterentwicklung
neue Vorauss etzung en geschaffen,
ist geplant, denn das Netzwerk soll mit dem
um den Aust ausch unter den Bedarf wachsen.
Mita rbeitern zu fördern und die Schon jetzt können die Mitarbeiter der
Chancen von digitalen Netzwerken METRO AG, aller METRO Cash & Carry Länder
gezielt zu nutzen. sowie zahlreicher Servicegesellschaften auf
UNITED zugreifen. Künftig soll die Plattform
die gesamte Unternehmensgruppe vernetzen.
Marcos Fernández weiß, dass dies Zeit braucht:
„UNITED ist eine Plattform, über die Kollegen „Es gilt nicht nur, den rechtlichen Rahmen
weltweit miteinander in Kontakt treten, Wissen sorgfältig abzustecken, sondern auch, den tief
teilen, Ideen austauschen und gemeinsam an greifenden Veränderungsprozess in unserem
Aufgaben und Projekten arbeiten können – und Unternehmen zu unterstützen und zu begleiten.
zwar schnell und unkompliziert”, erklärt Pro- Der Schritt von E-Mails und statischem Intra-
jektleiter Fernández. „Dafür bietet das Netz- net hin zum dynamischen sozialen Netzwerk ist
werk beispielsweise virtuelle Arbeitsräume, sehr groß, aber er lohnt sich – davon bin ich fest
eine Pinnwand für eigene Beiträge sowie eine überzeugt“, sagt Marcos Fernández. „UNITED
umfassende Suchfunktion für Personen und ist nicht nur das beste Beispiel dafür, dass wir
Themen.” Die Technologie ist „state of the art“, uns öffnen. Es ist zugleich unser Weg, Neues in
wie Fernández betont, und ebenso agil wie ihre unserem Unternehmen zu ermöglichen.“27 28
Begei st er t e Bot sc haft er für UNITED: Nadi ne W i egrat z und
M arc os Fer nández si nd über z eugt e Ver net z er.n e u e s e r m ö g l i ch e n / 3 – 2
Ver k nüp f ungen
her s tellen, Menschen
zusammenbringen_
der innovativen Plattform besonders schätzt,
„W ie p o s i t i v U NITED ist die Möglichkeit, schnell und einfach Themen
und Informationen zu teilen sowie Dokumente
un s e r Z u s amm e n hochzuladen und für alle zugänglich zu ma-
ar b e i t e n v e r än d e r t ,
chen, die daran interessiert sind oder gezielt
danach suchen. Auch die Zusammenarbeit
m e r k e ic h Ta g f ür mit ihrer „Community“ – den Employer-Bran-
ding-Kollegen in 26 METRO Cash & Carry Län-
Ta g . D e s h a l b e n g a - dern – profitiert von UNITED. So stellt Nadine
Wiegratz beispielsweise die Aufzeichnungen
gie r e ic h mic h d a f ür, der regelmäßigen Besprechungen nur noch
d a s s s ic h imm e r
bei UNITED ein, anstatt sie per E-Mail zu
verschicken. Das Gleiche gilt für Fachartikel,
mehr Kollegen betei- Veranstaltungshinweise, etwa auf die Campus
Week, oder Links zu informativen Beiträgen,
ligen und vernetzen.“_ beispielsweise auf der globalen LinkedIn-Seite.
„Dank UNITED sind wir jetzt einfach besser
N a d i n e W ie g r at z vernetzt”, betont Wiegratz.
E x p e r t Empl o y e r B r a n d i n g , C o r p o r at e Ta l e n t Solche und ähnliche Beispiele für die neuen
M a n a g e m e n t, L e a d e r s h i p & C h a n g e Kommunikations- und Vernetzungsmöglich-
keiten in der METRO GROUP gibt es inzwi-
schen viele: Das soziale Netzwerk wird für die
Kommunikation rund um die globale Mitarbei-
terumfrage METRO Voice ebenso genutzt wie
Nadine Wiegratz arbeitet nicht nur vernetzt – sie für die wöchentliche Präsentation und Erläu-
ist aktiver Teil von UNITED. Wenn die Expertin terung des Aktienkurses durch den Bereich
für Employer Branding morgens ihren Rechner Investor Relations. Der Bereich Qualitätssi-
hochfährt, öffnet sich das soziale Netzwerk di- cherung lädt über UNITED zu Produkt-Tastings
rekt als Startseite – und wird anschließend den ein und Mitarbeiter aus dem IT-Support setzen
ganzen Tag genutzt. die Plattform gezielt für die länderübergreifen-
„Für mich ist UNITED mittlerweile genauso de Suche nach Lösungen für IT-Probleme ein.
unverzichtbar wie E-Mails und Telefon”, sagt Und stellen erfreut fest: Das Rad muss nicht
Wiegratz. „Ich kann mir die Arbeit fast nicht immer neu erfunden werden – es reicht oft aus
mehr ohne das Netzwerk vorstellen.” Was sie an zu wissen, wo die Baupläne zu finden sind.Die FinalistenTe ams
d e s T e c h s t a r s M ETRO A c c e l e r a t o r
berlin, deutschl and
29 30
Innov a t i on e nAl e x a n d e r Zum d i e c k
M a n a g i n g D i r e c t o r T e c h s t a r s M ETRO A c c e l e r a t o r
berlin, deutschl and
31
treiben32
C h efs a c h e S t a rt -u p: O laf Ko c h , Vo rs t an d s v o rs i t ze n d e r
d e r M ETRO A G , b e g r ü ß t d i e F i n a l i s t e n d e s Te c h s t a r s
METRO A c c el era to r in B e r li n .i nnov a t i on e n t r e i b e n / 4 – 1
B e s c h l e uni g t e
E n t w i c k l un g _
Softwarelösungen, Apps und Mobile-Mar-
keting-Instrumente: Das Angebot an digita
len Lösungen für Hotellerie, Gastronomie
und
Catering (Horeca) ist in vielen Ländern „ METRO i s t e in e
noch überschaubar, so die Einschätzung der
METRO GROUP. Um die Digitalisierung in die-
starke Marke in
ser Branche voranzutreiben, startete der Han-
delskonzern im April 2015 daher den Techstars
der international en
METRO Accelerator. Das Ziel des gemeinsam Handel sbr anche –
das hat v iel e
mit dem US-amerikanischen Unternehmen
Techstars und der digitalen Werbeagentur R/GA
spann ende S t ar t-
up s au f das
Ol a f K o c h Programm aufmerk-
VorstandsVorsit zender
d e r M ETRO A G s am gemacht .“_
„Der Accelerator D av i d B r o w n
M a n aging Pa rtner und
hat uns dabei Mitbegründer von Techstars
Im ehemaligen Staatsratsgebäude der DDR arbeiten die Start-ups geholf en, elf groß-
ar tige Konzepte
an neuen Ideen für Gastronomie, Hotellerie und Catering.
Immer im Blick: der Countdown bis zum Demo Day, dem Tag, an entwickelten Förderprogramms: die kreativsten
zu finden, die wir
dem die Konzepte der Jury und potenziellen Investoren präsentiert und besten Technologie-Start-ups zu finden
werden.
und zu unterstützen, die einen Mehrwert für die
jet z t auf ihrem Horeca-Branche schaffen.
Während der dreimonatigen Bewerbungs-
Weg zu mehr Leis- phase reichten mehrere Hundert Gründer-
teams ihre Konzepte ein – elf von ihnen gelang
tungsfähigkeit der Sprung in die letzte Runde. Jetzt haben die
Finalisten bis Ende Januar 2016 Zeit, ihre
und Er folg inten- Konzepte gemeinsam mit den Mentoren des
siv unterstüt zen
Techstars M
ETRO Accelerator weiterzuentwi-
ckeln – und die Jury am sogenannten Demo Day
wollen.“_
von ihrer Idee zu überzeugen. Auf das Finale
sind nicht nur die Teilnehmer selbst gespannt!Te a m a r b e i t d r i n n e n : k o n z e n t r i e r t e s A r b e i t e n
und gute Stimmung bei den Workshops der
a n gehenden Jungunt er nehm er.
33 34i nnov a t i on e n t r e i b e n / 4 – 2
„ Auf das
Herr Zumdieck, mehrere Hundert Start-up-
Unternehmen aus 20 Ländern haben sich für
die Teilnahme am Techstars METRO Accelerator
G e s a m t-
beworben. Nach welchen Kriterien wurden die
elf Finalisten ausgewählt?
Uns kam es nicht auf ein einzelnes
paket
Kriterium an. Wichtig war vielmehr
das berühmte Gesamtpaket: eine gute
Idee, die inhaltliche Ergänzung zu un-
serer METRO-Philosophie, die Skalier-
kommt
barkeit des Geschäftsmodells und vor
allem ein überzeugendes Team.
es an.“_
Inwiefern können Kunden von METRO
Cash & Carry konkret von den Ideen und
Konzepten der Gründer profitieren?
Ein gutes Beispiel ist Zenchef, ein
Anbieter von Gastronomie-Software.
Al e x a n d e r Zum d i e c k
Managing Director Mit diesem Start-up kooperiert
T e c h s t a r s M ETRO A c c e l e r a t o r METRO Cash & Carry bereits in
Frankreich. Im Rahmen des Techstars
METRO Accelerator unterstützen wir
nun die Weiterentwicklung des Pro-
dukts und die Internationalisie-
rung des Unternehmens. Bei den an-
deren Start-ups sieht es ähnlich aus.
So testen beispielsweise mehrere
Pilotkunden von METRO Cash & Carry
Produkte und Services unserer Pro-
grammteilnehmer. Diese Verzahnung
Berlin-Mitte, ehemaliges DDR-
von Innovation und Praxis ist ja gerade
Staatsr atsgebäude, vierte Etage: die große Chance, die der Accelerator
Wo kreative Köpfe an Ges chäfts- allen Beteiligten bietet.
i deen von m orgen tüft eln,
ist Alexander Zumdieck nicht
Und wie könnte künftig eine Kooperation zwi-
weit. Der Managing Director
schen METRO und den Start-up-Unternehmen
des Techstars METRO Acce aussehen?
lerator b ildet die Schnitts te l l e
zwis chen d e n Te il n e h mern des Ich denke, hier werden wir eine
Programms und dem Handels- große Bandbreite sehen. Von enger
Zusammenarbeit in mehreren Märk-
konzern. Ein Gespräch über
ten über weitere Investments bis hin
neue Chancen, überzeugende zur offenen Partnerschaft wird alles
Tea m a r beit dra uß e n : B e i d e r g e me i n s ame n B e r li n e r Teams und die Freiheit, Dinge dabei sein. Wir sind da offen!
S el f ie-S c h n it z el j ag d mac h e n s i c h d i e Te i ln e h me r i h r
eigen es B il d v o n d e r H au p t s t ad t . einfach und schnell umzusetzen.C o ffe e Cl oud Poshpac ker Zenchef
G as t ro zent ral e. de Rub ly s
L unc hi o
35 W yn d Roomatic
Jour ny
Groupraise.com Flo wtif yk reati v e
köpfe – G r o U P r a i s e .c o M zenchef
inno v ati v e g r ü n d e r : Devin Baptiste, Kevin Valdez,
Paul Kwiatkowski, Sean Park
g r ü n d e r : Xavier Zeitoun, Thomas Zeitoun,
Julien Balmont
ideen _
g e g r ü n d e t : 2011 in Houston, USA g e g r ü n d e t : 2010 in Paris, Frankreich
Mit essen Geld spenden: Diese Idee Heute schon eine Website kreiert?
steckt hinter der Website aus den USA. Grup- Mithilfe der Software aus Frankreich können
pen reservieren online im Restaurant – und Gastronomen ihren digitalen Auftritt entwer-
die elf finalistenteams des ein Teil der Rechnung geht als Spende an ein fen, Buchungen managen, Bewertungen prüfen
techstars Metro a ccelerator Wunsch-Hilfsprojekt. und per E-Mail mit ihren Gästen kommunizieren.
und ihre konzepte www.groupraise.com www.zenchef.com
coffee cLoUd P o s h Pa c k e r rU B LY s
g r ü n d e r : Anna Kojzar, Tania Cruz g r ü n d e r : Manuel Zwittag
g r ü n d e r : Miroslav Kovač, Andreja Kovač
g e g r ü n d e t : 2013 in Washington DC, USA g e g r ü n d e t : 2013 in Wien, Österreich
g e g r ü n d e t : 2015 in Tartu, Estland
Übernachten in Iglu oder Höhle? Auf Mobile-Marketing aus Wien: Nutzer
Espressomaschinen mit Funkverbin-
dieser amerikanischen Buchungsseite finden der App können gratis Rubbellose von Unter-
dung – die Anwendung des Gründerduos aus
sich neben Hotels, Hostels und Apartments nehmen auswählen – so lassen sich spiele-
Estland sichert zuverlässige Abrechnungen,
auch zahlreiche außergewöhnliche Schlaf- risch Neukunden gewinnen.
denn sie speichert die Daten der zubereiteten
Tassen in Echtzeit. Zudem meldet sie, wann plätze. www.rublys.com
Reparatur oder Reinigung notwendig sind. www.poshpacker.co
www.coffeecloud.co
r o o M at i c
LUnchio g r ü n d e r : Andreas van de Castel,
G a s t r o z e n t r a L e .d e g r ü n d e r : Deniz Caglayan, Dennis Ortmann,
Arnis Vuškāns
g e g r ü n d e t : 2015 in Tallinn, Estland
g r ü n d e r : Moritz Grumbach Jan Christian Saupe,
Sebastian Blautzik Mobiler Concierge und Gästezufrieden-
g e g r ü n d e t : 2014 in München, Deutschland
g e g r ü n d e t : 2015 in Witten, Deutschland heits-Plattform: diese App dient Gästen und
Kühlschränke, Heizstrahler oder Hoteliers gleichermaßen. Hotelservices können
Servietten online ordern? Möglich macht’s Mittagspause ohne Wartezeit: Das
ohne Anruf bei der Rezeption genutzt werden
der Münchener B2B-Onlineshop für Gastro- verspricht Lunchio. Dank der App lässt sich
und das Hotel ist in der Lage anhand der Feed-
nomiebedarf und Küchentechnik – ganz das Wunschgericht vorab bestellen und be-
backs die Servicequalität nachhaltig zu steigern.
gleich, ob für Großküche oder kleinen Im- zahlen – und die Pause im Lokal stressfrei
genießen. www.roomatic.net
biss.
www.gastrozentrale.de www.lunchio.de
f L o W t if Y
W Y nd JoUrnY g r ü n d e r : Daniel Vollmer, Gabriel Schlatter,
Parshin Mortazi
g r ü n d e r : Ismaél Ould, Arthur Perticoz g r ü n d e r : Susan Ho, Amy Guo, Leiti Hsu g e g r ü n d e t : 2015 in Köln, Deutschland
g e g r ü n d e t : 2013 in Paris, Frankreich g e g r ü n d e t : 2014 in New York City, USA
Eine App für mehr Verbraucherschutz
IT-Lösungen nach Maß: Um Restau- Aus New York kommt ein Konzept für präsentiert das Team aus Köln. Qualitäts- und
rants oder Cafés bei der Digitalisierung zu individuelle Städtereisen: Website-Besucher Hygienemaßnahmen nach HACCP (Hazard
unterstützen, bieten die Gründer aus Paris geben an, was sie sehen und unternehmen Analysis and Critical Control Points) lassen
ein individuell zusammenstellbares Soft- möchten. Der Service kontaktiert Experten sich mit Flowtify papierlos durchführen, doku-
warepaket an. vor Ort und erstellt den Reiseplan. mentieren und archivieren.
www.wynd.eu www.gojourny.com www.flowtify.dei N H a l t
Der vorliegende Bericht
42 Ü Be r Bl i C k Ü Be r 56 Mi ta r Be i t e r
ist die Kurzfassung des
METRO GROUP Geschäfts-
berichts 2014/15. Die
D a S g e S C H ä F t S-
vollständige Version
finden Sie unter: J a Hr 2014 /15 58 N a C HH a lt i gk e i t
46 Me t rO -a k t ie 60 a U S Bl i C k
W W W. 48 geSCHäF tSMODell 61 g e W iNN- U ND
METROGROUP. d e / DeS kONZerNS VerlUStreCHNUNg
OPEN–MINDED
62 Bil a N Z
63 k a P i ta l F l U S S-
r e C HN U N g
64 Me t r O g r O U P
iN Z a Hl e N
50 MetrO CaSH & CarrY
52 Me D i a-S at U r N
54 re al
65 iNF O r M at i O N,
F iN a N Z k a l e ND e rMETRO group Kurzbericht 2014/15
brief an die aktionäre S. 39
brief an die
a k t i on ä r e
das Geschäftsjahr 2014/15 war ein sehr wichtiges für die operative V
erantwortung übertragen wird, gleichzeitig aber kun-
METRO GROUP. In einem Umfeld, das in einigen Ländern wei- dengruppenspezifische Maßnahmen länderübergreifend koordi-
terhin herausfordernd war, haben wir die Neuausrichtung nicht niert werden. Damit einher geht eine neue, flexiblere Form der
nur fortgeführt, sondern sogar beschleunigt. Sowohl bei METRO strategischen Unternehmensplanung. Jedes Land arbeitet einen
Cash & Carry als auch bei Media-Saturn ist uns eine nachhal- individuellen Wertschöpfungsplan aus, mit dem es seine Strate-
tig positive flächenbereinigte Umsatzentwicklung gelungen, die gie- und Finanzplanung für die folgenden drei bis fünf Jahre fest-
sich auch in der Ertragslage in lokaler Währung widerspiegelt. legt. Ein Team aus zehn Operating Partners unterstützt dabei das
Bei Real haben wir wichtige Fortschritte bei der Gestaltung des lokale Management.
zukünftigen Konzepts gemacht. Ein weiterer Meilenstein bei METRO Cash & Carry war die
Ein bedeutsames Ereignis war die Veräußerung von Galeria Übernahme der Classic Fine Foods Group (CFF), einem der
Kaufhof an das kanadische Unternehmen Hudson’s Bay Company führenden asiatischen Anbieter im wachstumsstarken Lebens-
(HBC). Ein möglicher Verkauf stand in den vergangenen Jahren mittelzustellgroßhandel. Die Classic Fine Foods Group mit Sitz
immer wieder zur Diskussion. Aber wir haben hier gezielt und in Singapur beliefert Unternehmen aus den Bereichen Hotel,
ohne Eile die für alle Beteiligten beste Lösung gesucht. Diese Restaurant und Catering (Horeca) direkt mit Lebensmitteln. Zu
haben wir nun gefunden und mit 2.825 Mio. € zudem einen at- den Kunden zählen Premiumhotels und -restaurants in asiati-
traktiven Transaktionswert erzielt. schen Metropolen und im Mittleren Osten.
METRO Cash & Carry ist nicht nur der Namensgeber für Auch im Bereich Digitalisierung konnten wir wichtige Fort-
die METRO GROUP, sondern auch unser größtes und interna- schritte machen. Hier verfolgen wir insbesondere das Ziel, unsere
tionalstes Geschäft. Im Berichtsjahr haben wir uns noch stär- Kunden mit neuen digitalen Lösungen noch attraktiver, effizienter
ker auf die Bedürfnisse unserer professionellen Kunden einge- und erfolgreicher zu machen. Damit wollen wir unseren Wert-
stellt und unter anderem das Belieferungsgeschäft erfolgreich beitrag und die Relevanz für unsere Kunden weiter steigern und
weiter ausgebaut. Mit dem New Operating Model legt METRO unsere Lösungskompetenz ausbauen. Die Investition in Culinary
Cash & Carry den Fokus künftig auf die Wertschöpfung in den Agents sowie der Start des Techstars METRO Accelerator waren
Landesgesellschaften. Das neue Führungsmodell soll den Un- relevante Meilensteine bei der Umsetzung dieser Strategie.
ternehmergeist in der Organisation fördern, indem den Landes- Operativ lassen sich die Erfolge unserer Neuausrichtung in-
gesellschaften sowohl mehr Gestaltungsfreiheit als auch mehr zwischen klar ablesen: Neun Quartale in Folge legte der flächen-METRO group Kurzbericht 2014/15
brief an die aktionäre S. 40
gestalten und fit für die Zukunft zu machen. Ein wesentlicher
Treiber sind die nach dem erfolgreichen Essener Marktmodell
umgebauten Standorte, die eine wesentlich höhere Modernität
sowie stärkere Serviceorientierung und Produktdifferenzierung
ausstrahlen. Alles in allem führt das zu einem deutlich emo-
tionaleren und angenehmeren Einkaufserlebnis und somit zu
einer höheren Kundenfrequenz und besserer Umsatzentwick-
lung gegenüber den anderen SB-Warenhäusern. Daher haben
wir im Geschäftsjahr 2014/15 weitere 57 Real-Märkte auf das
erfolgreiche Konzept umgestellt. Inzwischen betreiben wir 107
dieser modernen und zukunftsfähigen Standorte. Weitere Um-
bauten sind in der Planung.
Damit ist eine wichtige Grundlage für zukünftiges Wachs-
tum gelegt. Notwendig hierfür sind aber auch wettbewerbs
fähige Kosten. Hierbei haben wir im abgelaufenen Geschäftsjahr
in vielen Bereichen Fortschritte erzielt, wie etwa in der Logistik
oder bei der Warenverrechnung, die jetzt über die schweizerische
Markant AG erfolgt. Unsere Bemühungen um faire Bedingungen
bei den Personalkosten haben uns keine andere Wahl gelassen,
als im Juni 2015 die Tarifbindung zu beenden, da wir faktisch
bereinigte Umsatz von METRO Cash & Carry zu. Das zeigt, dass erheblichen Kostennachteilen gegenüber dem Wettbewerb aus-
wir auf dem richtigen Weg sind. Aber wir haben noch eine Menge gesetzt sind. Der Gewerkschaft haben wir Verhandlungen über
vor mit METRO Cash & Carry. Immer mit dem Ziel vor Augen, für einen Haustarifvertrag angeboten, der die Zukunft der Arbeits-
unsere Kunden – die unabhängigen Unternehmer – Mehrwert zu plätze und dieses Unternehmensteils sichern soll.
schaffen und für sie der beste Partner zu sein. Galeria Kaufhof weisen wir in diesem Geschäftsbericht als
Media-Saturn ist die Transformation vom rein stationären nicht fortgeführte Aktivität aus. Somit ist der Ende September
Anbieter von Unterhaltungselektronik zum erfolgreichen Mehr- 2015 abgeschlossene Verkauf im Zahlenwerk dieses Geschäfts-
kanalhändler gelungen und ist auf dem Weg, ein Digital-Com- berichts schon entsprechend abgebildet. Der im Berichtsjahr er-
merce-Unternehmen zu werden. Im Geschäftsjahr 2014/15 ha- wirtschaftete Gewinn wird aber noch vollumfänglich im Konzern
ben wir mit einem Anteil des internetgenerierten Umsatzes von ergebnis berücksichtigt.
mehr als 8 Prozent einen neuen Höchstwert realisiert und ste- Für uns war es entscheidend, dass wir mit der Hudson’s Bay
hen kurz davor, unser erstes Etappenziel zu erreichen. Mittel- Company einen Käufer gefunden haben, der einen sehr guten
fristig soll dieser Anteil auf 20 Prozent wachsen. Fünf Quartale Preis bezahlt, eine klare Finanzierung vorgelegt sowie weitrei-
in Folge mit steigendem flächenbereinigtem Umsatz zeigen chende und verbindliche Zusagen für die Übernahme der rund
den Erfolg unserer Mehrkanalstrategie und bestätigen uns in 21.000 Beschäftigten in Deutschland und Belgien gemacht hat.
unserem Kurs. Mit inzwischen mehr als 1.000 Standorten von Somit sind die Voraussetzungen für die Fortschreibung der
Media Markt und Saturn sind wir stationär sehr gut aufgestellt Erfolgsgeschichte des Unternehmens gegeben. Den Mitarbeite-
und haben mit neuen kleineren Formaten auf Trends im tradi- rinnen und Mitarbeitern von Galeria Kaufhof wünschen wir für die
tionellen Handel reagiert. Zukunft alles erdenklich Gute.
Weiter ausbauen werden wir den Service bei Media-Saturn. Insgesamt ist die Konsolidierung der METRO GROUP auch
Dazu haben wir im August 2015 einen Vertrag zur Übernahme im Geschäftsjahr 2014/15 weiter vorangeschritten. Das Osteuropa-
der Mehrheit am Kundenservice- und Reparaturdienstleister RTS geschäft von Real haben wir nunmehr vollständig abgegeben. In
unterzeichnet. Sein Leistungsspektrum umfasst die Planung, Griechenland haben wir das Großhandelsgeschäft verkauft und
Installation, Inspektion, Wartung und Reparatur verschiedenster in Vietnam wurden alle Dokumente für die Freigabe des Verkaufs
elektronischer Produkte bis hin zur Einrichtung komplett ver- eingereicht. Den Vollzug des Verkaufs erwarten wir im Geschäfts-
netzter Haushalte. jahr 2015/16.
Media-Saturn konnte auch die Marge gegenüber dem Vor- Damit haben wir die großen Maßnahmen im Rahmen unserer
jahreswert steigern, was durch einen besseren Umsatzmix und Portfoliooptimierung beendet – auch wenn wir das Standort- und
stärkere Dienstleistungsanteile, aber auch durch ein weiterhin Länderportfolio weiterhin permanent überprüfen. Mit den Akqui-
effizientes Kostenmanagement erzielt wurde. sitionen von CFF und RTS haben wir den Schalter nun wieder auf
Real betreibt in Deutschland fast 300 SB-Warenhäuser. Wachstum gestellt und halten nach attraktiven Expansionsmög-
Wir konzentrieren uns darauf, diese wettbewerbsfähiger zu lichkeiten Ausschau.METRO group Kurzbericht 2014/15
brief an die aktionäre S. 41
„Danken möchte Wie geht es nun im aktuellen Geschäftsjahr weiter? Wir
werden auch im Geschäftsjahr 2015/16 unsere Neuausrichtung
ich unseren fortsetzen, um auch für Sie, liebe Aktionärinnen und Aktionäre,
Mehrwert zu schaffen. Viele Projekte, die wir teilweise schon
Mita rbeiterinnen
umgesetzt oder bei denen wir die Grundsteine gelegt haben,
können sich positiv auf den Umsatz und das Ergebnis auswir-
und Mit arbeitern
ken. Vor uns liegt noch viel Arbeit. Aber es gehört zum Selbst-
verständnis eines Handelsunternehmens, sich fortlaufend an die
Marktgegebenheiten anzupassen und sich mit Leidenschaft den
w elt w eit …“_ Anforderungen seiner Kunden zu stellen. Abseits der politischen
Risiken und Turbulenzen haben wir mit vielen Ideen, Innovatio-
nen und großer Begeisterung für unsere Kunden die Grundlagen
dafür geschaffen, dass die M
ETRO GROUP den eingeschlagenen
Wachstumskurs fortsetzen wird. Die Phase der Konsolidierung
ist weitgehend abgeschlossen. Nun wird es darum gehen, uns
Während sich die Wirtschaft in Südeuropa verbessert hat, noch stärker auf die Bedürfnisse unserer Kunden zu fokussieren.
ist die Lage in Griechenland, Russland und der Ukraine nach Dazu werden wir aussichtsreiche Akquisitionen nutzen und in
wie vor angespannt. Die mit dem Russland/Ukraine-Konflikt neue Länder expandieren. Mit dem Techstars METRO Accelerator
einhergehenden Sanktionen und Wechselkursentwicklungen in Berlin fördern und entwickeln wir zusätzlich neue Ideen. Mit
beeinflussen auch unser Geschäft. Allerdings haben wir Programmen wie diesem suchen wir gezielt nach Innovationen,
frühzeitig die notwendigen Maßnahmen ergriffen, um auch die an unsere Stärken anknüpfen und die wir daher besser als
in diesem schwierigen Umfeld weiter erfolgreich agieren zu andere weiterentwickeln können. Somit sind wir für die Zukunft
können, und sind hier für die zukünftige Entwicklung verhal- sehr gut gerüstet.
ten optimistisch. Was bedeutet das konkret für das Geschäftsjahr 2015/16?
Wie sehen nun die Zahlen im abgelaufenen Geschäftsjahr Wir erwarten beim flächenbereinigten Umsatz und beim EBIT
2014/15 aus? Die Entwicklung war insgesamt positiv und wir ha- vor Sonderfaktoren wechselkursbereinigt eine leichte Steige-
ben unsere Prognosen für die METRO GROUP erfüllt. Der Um- rung gegenüber dem Vorjahr. Auch durch die niedrigere Netto-
satz erreichte 59,2 Mrd. € und ging damit um 1,2 Prozent zurück. verschuldung legen wir so eine solide Basis für die zukünftige
Flächenbereinigt stieg der Umsatz jedoch um 1,5 Prozent. Das Entwicklung und haben mehr Raum für Investitionen, die in den
EBIT vor Sonderfaktoren betrug 1.511 Mio. € und stieg bereinigt kommenden Jahren den Umsatz und das Ergebnis positiv beein-
um negative Wechselkurseffekte an. Die Nettoverschuldung ha- flussen werden.
ben wir gegenüber dem Vorjahresstichtag deutlich um 2,2 Mrd. € Danken möchte ich unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbei-
auf 2,5 Mrd. € reduziert. tern weltweit, die sich mit viel Tatkraft und großer Leidenschaft
Die insgesamt gute Entwicklung der METRO GROUP spiegelte tagtäglich für unsere Kunden einsetzen. Es ist letztendlich auch
sich im Geschäftsjahr 2014/15 zunächst auch positiv im Aktienkurs ihr Verdienst, dass die METRO GROUP eine so positive Entwick-
wider. Allerdings gingen die Turbulenzen an den Aktienmärkten – lung nehmen konnte. Das Engagement der Mitarbeiter, ihre Ideen
nicht zuletzt geprägt durch die Situation in China und Griechen- und ihre vielfältigen Persönlichkeiten geben uns im Wettbewerb
land – auch an Ihrem Unternehmen nicht spurlos vorüber. Der den entscheidenden Vorteil. Sie tragen damit wesentlich zum
Kurs der METRO-Stammaktie schloss Ende September bei 24,69 € Gesamterfolg der M
ETRO GROUP bei. Gemeinsam gehen wir in
und sank damit im Geschäftsjahr 2014/15 um 5,3 Prozent. eine erfolgreiche Zukunft.
Auf Basis des Ergebnisses je Aktie vor Sonderfaktoren in Höhe
von 1,91 € schlagen Vorstand und Aufsichtsrat Ihnen, liebe Aktio- Zum Schluss danke ich Ihnen für das in uns gesetzte Vertrauen
närinnen und Aktionäre, eine Dividendenausschüttung in Höhe von und verbleibe mit herzlichen Grüßen
1,00 € je Stammaktie vor. Dieser Vorschlag beruht auf der verbes-
serten wirtschaftlichen Gesamtsituation der M
ETRO GROUP und Ihr
entspricht unserer neuen Dividendenpolitik, rund 45 bis 55 Pro-
zent des Ergebnisses je Aktie vor Sonderfaktoren auszuschütten
(bisher: rund 40 bis 50 Prozent). Basierend auf unserem Vorschlag
würde sich eine Ausschüttungsquote von 52,4 Prozent ergeben.
Hierüber können Sie auf unserer kommenden Hauptversammlung ol af koch
in Düsseldorf abstimmen, zu der ich Sie schon jetzt sehr herzlich V o r s t a n d s v o r s i t z e n d e r d e r M ETRO A G
einlade. Ich hoffe auf Ihr zahlreiches Erscheinen.Sie können auch lesen
